sou · GMB398d4 · 1999-01-01 00:00:00 — Dessutom blir den inre marknaden mer känslig för förändringar i världsmarknadspriserna då gränsskydden omvandlas till tullar. Då världsmarknadspriserna ofta fastställs i dollar kommer en svag dollar att innebära låga världsmarknadspriser i andra valutor. En förstärkning av den egna valutan kommer att medföra att egna produkter blir dyra och ersättningen för dessa vid export blir låg. En eventuell gemensam valuta minimerar valutariskerna vid handel och leder till förutsättningar för ökad handel. En slutsats som förs fram i Det Globala Mjölkspelet är att mejeriföretagen inom EU kommer att 15 Rapport 1995:7, s.1-2 försöka hitta nya marknader inom EU, med ökad inhemsk konkurrens och prispress som följd. Stöd till mjölkproduktionen i norra har betalats ut dels som pristillägg och dels som djurbidrag, så kallat kobidrag. Pristilläget är en kompensation för högre produktions- kostnader. Det finns fem olika stödområden, med olika stödnivåer, ersättningen varierar med per kilo levererad mjölk. Dessutom har mejeriföreningarna i norra kompenserats för högre intran- sportkostnader via ett bidrag på ca per kg invägd mjölk. Denna stöd form är riktad till mejeriföreningarna. Handeln inom EU, och därmed den internationella expansionen, har först kunnat ta riktig fart, menar en representant för branschen. EU:s införselskydd förhindrade tidigare en seriös expansion. NNP konstaterar i sin årsredovisning att EU:s regeländringar samt överskottet på mjölk inom EU medfört ett ökat flöde över gränserna. Dessutom innebar kronkursens utveckling att importen blev billigare. En effekt var att ostexporten gick upp med . Prishöjningar genomfördes för att kunna höja avräk- ningspriserna. , under marknadsregleringarna, togs en försäljningsavgift ut på färsk mjölk (det vill säga på produkter som ansågs lönsamma). Pengarna fördelades sedan tillbaka till företagen i förhållande till invägd mjölk. I praktiken överfördes alltså resurser från en typ av förädlad produkt (mjölk) till andra produktgrupper (som inte var föremål för försäljningsavgifter). Under regleringssystemet hade därför relativt sett låga priser på smör och ost. Syftet var då att säkerställa en jämn lönsamhet oavsett företagets produktionsinriktning. Detta gynnade företag som till exempel hade en stor ostförsäljning. Norrmejerier, som har en stor försäljning av färskmjölk, har enligt marknadschefen fått förutsättningar för bättre lönsamhet efter att avgiften tagits bort. Den traditionella områdesindelningen medförde att föreningarna inte direkt konkurrerade sinsemellan vad gällde produkter och geografiska områden. Samarbeten fanns genom till exempel Riksost. Den nya konkurrenslagstiftningen medförde att detta samarbete frivilligt löstes upp, varefter man bildade ArlaOst, NorrOst och SkåneOst. Dessa tre fick bygga upp egna säljkårer och egen distribution, vilket tidigare skötts genom Riksost. De tre mejeri- föreningar som ingår i NorrOst ansökte om icke-ingripandebesked enligt 20 § KL, och i andra hand om undantag för samverkan enligt 8 § samma lag. Det senare beviljades bland annat med motiveringen att företagen vardera hade relativt små marknadsandelar och den störste konkurrenten hade en marknadsandel överstigande på marknaden för hårdost 16. Vissa varumärken ägs gemensamt av mejeriföreningarna. Några av dessa har sålts, men , och Bärry finns fortfarande kvar. köpte Arla ut Lätt & Lagom, som man hade patent på, vilket gjorde att de andra inte kunde tillverka det. Dessutom samarbetar fortfarande Arla och inom JO-bolagen. utredde om dessa samäganden skulle tillåtas och fattade ett beslut om att samarbetet kring produkterna , Bärry och skall upphöra före utgången av . Samarbetet kring får fortgå . De svenska mejeriföreningarna distribuerar dock fortfarande varandras speciella produkter, till exempel vissa fil- och yoghurtmärken. Dock har man fått ändra på dessa avtal, för att få godkännande av . 2.3.2Arla och Gefleortens agerande efter fusionen De mål som Arla hade för sin verksamhet tiden efter att fusionen upphävdes var att behålla sin marknadsledande ställning på den svenska marknaden, att vara god tvåa i övriga nordiska länder samt fungera som nischaktör i länder som , och . Målet var även att exportera till övriga EU-länder samt till lönsamma marknader utanför EU. första år hade ett medvetet utvecklingsarbete resulterat i att Arla förändrat sin produktmix i riktning mot mer förädlade produkter både för den inhemska marknaden och för export. Under /94 noterade rekordhöga marknadsandelar för några av de mest konkurrens- utsatta produktgrupperna. De ökade marknadsandelarna sågs som tydliga tecken på att Arla var konkurrenskraftigt.17 VD menar att Geflemålet var en klar signal till Arla att man inte kunde räkna med ytterligare tillväxt inom . Han anser vidare att Arla därigenom har tappat i styrka, relativt sett, i förhållande till de största konkurrenterna i de nordiska grannländerna. Enligt honom har i tillsammans med Klöver Maelk av marknaden som ett resultat av en rad fusioner . I saknar man fusionskontroll. Likaså har i någonstans mellan av den finländska marknaden. Arla expanderade på den internationella marknaden, trots att fusionen inte blev av, men företagets VD anser att det dock var först i och med EU-inträdet som Arla på allvar kunde börja expandera internationellt. var det endast mycket högförädlade produkter 16 beslut Dnr. 17Arlas Å rsredovisningen /94, ordförandens kommentarer som exporterades till övriga , på grund av EU:s preventiva införselskydd. etablerade dock Arla försäljning av hårdost i tolv länder utanför och räknade sig därmed som en av de tio största osttillverkande företagen i . Arla övertog även delar av Riksost, i samband med att det företaget upplöstes, och bildade bolaget samt . Arlas största exportmarknader för ost är , och . var även och stora exportmarknader. En ökad efterfrågan på ekologisk mjölkråvara iakttogs i , och vilket Arla såg som en framtida möjlighet för det egna företagets produkter. 1996 hade Arla uppnått sin målsättning att etablera dotterbolag i de övriga nordiska länder. I påbörjades ett samarbete mellan Arla och den dominerande aktören i i ett gemensamt bolag, , som skulle tillverka och sälja kaffe- och chokladpulverprodukter. Arla äger en tredjedel av det företaget, som producerar sina produkter i utanför . Arla och äger även Scandiary K/S i som skall verka inom produktutveckling, försäljning och marknadsföring av functional foods i . För det traditionella mejerisortimentet har Arla ett eget försäljningsbolag i och arbetar med eget säljbolag i och är en av de största ostexportörerna till den svenska marknaden. Arla hade etablerat dotterbolag i , , och . Det beslöts sedermera att den ryska verksamheten skulle säljas och att marknaden skulle bearbetas på annat sätt. Ä ven bearbetas via ett bolag. Den finska etableringen har uppvisat positiva resultat. Arla hade sedan etableringen 1994 erhållit 15 procents andel av den totala försäljningen av yoghurt, av ostförsäljningen samt av barnmatsförsäljningen i 18. Arla förklarar framgångarna med att företaget genom marknadsföring lyckats övervinna den finska misstänksamheten mot svenska produkter. VD anser att Arla ökar sina marknadsandelar i för andra färskvaruprodukter och målet är att erhålla en position som andra eller tredje största företag på den finska marknaden. Man har även en likartad målsättning vad gäller . Arla driver inte i någon större utsträckning mejeriverksamhet utanför . Man har dock gått in i antal joint-ventures med andra företag, framför allt i . Ett argument för detta är att produktionssamarbete och gemensam marknadsföring kan skapa en möjlighet för mindre företag att fungera som en motvikt mot de stora internationella företagen. Man beskriver också den framtida kon- kurrensen på den europeiska mejerimarknaden som en konkurrens mellan stora varumärkesföretag och företag som satsar på lågpris- produktion i storskaliga anläggningar. Om inte företag som Arla och andra nationella mejeriföretag klarar av att delta i en sådan konkurrens riskerar de att bli råvaruleverantörer till de multinationella jättarna, enligt en årsredovisning från Arla. Arla har även ansett det viktigt att höja produkternas förädlingsgrad. Detta har medfört att den externa upplåningen ökat. Arla har dock fortfarande en god soliditet, men kapitalfrågan är den kanske viktigast framtidsfrågan för Arla och kan betyda en förändrad inriktning för koncernen. Arla hade 1997 en export på ungefär 1,6 miljarder, av en total omsättning på 13,3 miljarder. Exporten uppgick alltså till av omsättningen. Gefleortens agerande efter det att fusionen upphävts kan beskrivas som en omstart vilket inneburit att såväl verksamhetsinriktning som produktion förändrats. marknadschef säger 1997 att upphävandet av fusionen inneburit att Gefleorten har hamnat på efterkälken i vissa frågor, till exempel vad gäller datorisering, elektronisk handel och inte minst produktutveckling. Resurserna har istället använts för att genomföra rationaliseringar och koncentrera verksamheten till färska mjölkprodukter. Gefleorten har valt att i större utsträckning än tidigare poängtera att Gefleortens mejeri tillverkar produkter som är färska och att de erbjuder den lokala marknaden produkter med hög kvalitet. Det som kommer från mejeriet skall stå för färskhet. Vid sidan om detta har ett omfattande arbete även lagts ned på att rationalisera produktionsanläggningar och distributionssystem, trots att inte fusionen blivit av. Leverans av dagstappade produkter anses vara det starkaste villkoret för överlevnad. Mjölkbehandling har även införts och ansetts vara nödvändigt för att överleva på den lokala marknaden. Ostmejeriet i har lagts ned, liksom matfettsproduktionen. Verksamheten har koncentrerats till ett mejeri. Marknadschefen tror inte att branschen som helhet hade påverkats om förvärvet hade blivit av. Gefleorten skulle ha utgjort en mycket liten del av Arlas total verksamhet. Han anser vidare att en fusion med hade haft större betydelse för men menar att är ett starkt företag trots att inte Gefleorten och gick samman. Försäljningen av egenproducerade produkter minskade medan försäljningen av inköpta produkter ökade 1994. 1996 förändrades den tidigare trenden och de egna produkternas procentuella andel ökade, om än mycket svagt. Den svenska anslutningen till EU skapade en hel del oro i föreningen. Det ansågs innebära större marknader för ost och matfett men även större konkurrens på hemmamarknaden. Den öppna marknaden ansågs ställa nya krav på resurser och finansiell styrka vad gäller forskning, produktutveckling och marknadsföring samt ännu högre krav på kostnadseffektivitet och rationalitet. Företaget bedömde även framtiden som oviss och fruktade att kommande avregleringar skulle komma att innebära minskad lönsamhet. Mot bakgrund av detta försökte man fusionera med Arla vilket Konkurrens- verket 1995, efter ansökan, nekade till. Efter det andra avslaget på ansökan om fusion med har man ännu tydligare försökt befästa Gefleortens – Ditt lokala mejeri både hos kunder och konsumenter. Nyckelord är till exempel färskhet, kvalitet, närhet, naturlighet och miljö19. Dåvarande VD för , som var produktutveck- lare på Arla, ansåg att medlemskapet i EU inte bara förde med sig negativa effekter för företaget utan att det kunde vara till fördel för Gefleorten och leda till förbättrad lönsamhet på det egentillverkade sortimentet under förutsättning att marknadspriserna skulle kunna bibehållas. Ä ven produktutvecklingsmässigt har Gefleorten vidtagit vissa åtgärder efter Arlas förvärvsförsök. blev Gefleorten tvungen att möta konkurrensen från nya märken som Ä nglamark och BRA-mjölk och BRA-fil. Detta ledde till att de startade den första ekologiska mjölkproduktionen enligt regler. började Gefleorten även att legotillverka långfil för Arlas räkning. Utökning av legotillverkning ses som en möjlighet . lanserade man 1,5 liters förpackning med mellanmjölk som blev en försäljningssuccé. Vid sidan om försäljningen direkt till återförsäljare säljer även Gefleorten till storhushålls-grossister. Gefleorten samarbetar med grossister inom det egna området samt med en grossist som bearbetar norra . kunde det konstateras att konkurrensen i form av distribution via storhushållsgrossist medfört att mejeri- produkter, om än i begränsad utsträckning, säljs över de tidigare mejeriområdesgränserna. hårdnade konkurrensen och nya aktörer etablerade sig på storhushållsmarknaden. Ett exempel på den ökade konkurrensen på detta område är att Kommun via grossisten beslutade att köpa mjölk från Gefleortens istället för från Norrmejerier. Affären iscensattes dock aldrig. Ä ven i den direkta försäljningen sker ett visst gränsöverskridande. Gefleorten säljer Kalimera utanför sitt eget område via . Själv tar man in produkter från Norrmejerier, NNP, , Arla och . Gefleorten legotillverkar A-yoghurt och långfil för Arlas räkning. Marknadsandelen var vid fusionsförsöket av invägd mjölk, är den något mindre (1,1995). På färskmjölksmarknaden är marknadsandelen . 19 Blomé, 1996 2.3.3De övriga mejeriföretagens agerande och fusionerade till dagens . har under 1990- talet ingått i olika typer av samarbeten med utländska aktörer på mejerimarknaden. Man har ett gemensamt bolag med det danska mejeriet Klöver Maelk, för tillverkning och försäljning av ost i . ökade mjölkinvägningen i detta bolag . Dessutom har ost export till bland annat , , och . ProViva säljs i och . bildade man ett gemensamt bolag med ett tyskt mejeriföretag. Bolaget heter HASKA och skall sälja ProViva. Man har även tecknat ett samarbetsavtal med finska . De båda företagen har därmed exklusiv rätt till att sälja varandras produkter på respektive marknad. uppger att man har ett samarbete med som gör att deras produkter kan distribueras över delar av 20 (samarbetar som sagts även med Arla). För framtiden finns ett behov av att utveckla starka varumärken som tål konkurrens. I spåren av galna kosjukan har konsumenternas medvetenhet om ursprungsland ökat vilket gagnar svensk mat. Ett antal företag har bland annat av den anledningen gått samman och bildat . Arla och har vardera 20 procents ägarandel i det bildade bolaget. I övrigt är det kompetensen kring unika nischprodukter som söker utveckla för att öka försäljningen i . Ö vertagandet av Gäsenes andelar i AB Västgöta Mjölkförädling kan ses som ett led i denna strävan. Vad gäller ost försöker man öka andelen profilostar; till exempel ändrades till Salut. har även haft framgång med sina tema ostar; Påskpräst med flera. Man exporterar av den totala ostproduktionen, i första hand till . Ett antal innovativa förändringar har även genomförts under 1990- talet. 1995 genomfördes en lyckad lansering av 1,5 liters mellanmjölk- förpackningar. följdes denna upp med standard- mjölk. , ett litet mejeri inom Skåne- mejeriers område, har bemött lanseringen genom att sälja mjölk i två liters plastdunkar (äger dock av ). På anser man dock att den största konkurrensen kommer ifrån substitutdrycker. har även en storhushållsorganisation som har strax under 4.000 kunder inom bland annat sjukvård och skola. Man verkar även för att mjölk skall serveras på förskolor och skolor. 20 Enligt MD Foods företagspresentation. Att Arla har en dominerande ställning på den svenska marknaden, trots att förvärvet med Gefleorten inte kom till stånd har bland andra känt av. Arla priskonkurrerade med i vilket menar är svårt att möta för ett mindre företag. Inte heller är det särskilt enkelt för ett mindre företag att använda prisvapnet på Arlas hemmamarknad för att därigenom bemöta Arlas offensiv. En okontrollerad priskonkurrens på delar eller hela marknaden är inte möjlig på . Om man inte kan finna någon lösning på detta problem uttalade ordförande i i årsredovis- ningen 1996 att man måste arbeta mot att skapa ett enda företag i . Mejerierna i mellan- och norra samarbetar i viss utsträck- ning med varandra. När Riksost delvis upphörde med sin verksamhet 1992 och övertogs av Arla bildades NorrOst i ett samarbete mellan , NNP och Norrmejerier. Till en början skötte bolaget endast marknadsföring och försäljning nationellt men även exportförsälj- ningen av ost har kommit att ingå som en del i NorrOsts verksamhet. etablerade ett eget exportbolag i , samt skaffade agenter i , och , som en förberedelse inför EU. Dessa kanaler kan man nu utnyttja i Norrost. Samarbeten organiseras genom dessa bolag på flera olika sätt, beroende på marknad och intresse. I några länder samarbetar man med vad gäller ostexporten. har även ett inköpssamarbete med NNP och Norrmejerier avseende diskmedel och diverse driftsrelaterade produkter. påbörjade även ett samarbete med NNP inom ramen för NorrSmör, numera Ingredients, i början på 1997. På detta sätt var det möjligt att säkerställa en bra intäkt för den mjölk som mejeriföretagen inte har avsättning för på hemmamarknaden. diskuterar även med andra mejeriföretag om samarbeten vad gäller produkter till annan livsmedelsindustri och för nya specialprodukter. anser även att man måste produktutveckla för att få in produkter med hög kvalitet och stort marknadsvärde i andra kanaler . köper vidare överskottsgrädde av Gefleorten för att tillverka smör och man tillverkar också Gefleortens KRAV-produkter. Man har även legotillverkning av creme fraiche. Ä ven NNP har arbetat med att utveckla en kvalitetsprofil och lanserat begreppet rent norrländskt. NNP strävar liksom de övriga mindre mejeriföretagen efter att bevara den närhet mellan producent och konsument som både garanterar färska livsmedel och skapar ett ömsesidigt förtroende som de vill utveckla andelarna på ett riksdistribuerat sortiment. Företaget har satsat på det ekologiska sortimentet som innehåller mjölk, fil och yoghurt, trots att ekologisk mjölk haft en negativ utveckling. NNP anser att efterfrågan på ekologiska produkter är större i storstäderna och att den kommer att öka . Liksom övriga mejeriföretag har även NNP lanserat nya förpackningar och lanseringen av 1,5 liters Gable Top förpack- ningen med mellanmjölk har varit en framgång. NNP har även viss export, de har bland annat börjat exportera bredbar ost till främst med goda resultat. NNP räknar med ett ökat konkurrenstryck inom alla marknads- segment, även på konsumtionsmjölksmarknaden där man noterat en ökad aktivitet bland övriga svenska mejeriföretag. NNP:s VD har sagt att en sammanslagning av mejeriföretag är ofrånkomlig till följd av det rådande konkurrensläget. De ser därför att ett fördjupat sam- arbete med är tänkbart. har gjort liknande uttalanden.21 Gemensamt för samtliga mindre mejerier är problemen med att uppnå en tillräckligt hög lönsamhet i verksamheten samt känsligheten för förändringar i den omgivande miljön. Avregleringarna och EU- medlemskapet har påverkat deras lönsamhet och lönsamhets- relationerna mellan olika produktgrupper har förändrats. Mot bakgrund av detta har till exempel ändrat produktions- inriktning. Med en ökad satsning på färskvaror och specialprodukter vill de både förbättra lönsamheten och garantera en jämn inkomstnivå. har man av invägningen som färskvaror, målet är . Milkos VD anser att det är viktigt att fortsätta arbetet med ostexporten därför att denna över längre tidsperioder är mer lönsam än export av skummjölkspulver och smör. 2.4Effekter av branschutvecklingen efter förvärvets upphävande Konkurrenslagen syftar i grunden till att upprätthålla en fungerande konkurrens eftersom detta anses vara positivt för konsumenterna och för branschen. Bland de tänkta positiva effekterna kan effektiv resursallokering, en ur konsumentens synvinkel gynnsam pris- utveckling samt en större utvecklingskraft i branschen som helhet nämnas. Det är dessutom viktigt att de svenska företagen är kon- kurrenskraftiga även internationellt. Ett av NO:s argument för att upphäva fusionen mellan var att fusionen riskerade leda till att dylika positiva effekter inte skulle uppnås. I det följande skall därför intensiteten i konkurrensen, effektiviteten, prisbildningen och utveckling i branschen efter att fusionen upphävts beskrivas och diskuteras. 21 Mejeriernas klipparkiv, uppgifter från 970514 samt , 970507. En intensiv konkurrens innebär att konkurrenterna bevakar varandra och vidtar åtgärder i syfte att bemöta konkurrenternas nuvarande och förväntade framtida agerande. Konkurrensen mellan de svenska före- tagen i mejeribranschen är i den bemärkelsen intensiv eftersom konkurrenterna bevakar varandra och följer utvecklingen inom olika produkt- och marknadsområden som man, enligt vissa sages- män, söker dölja vissa av de egna förehavandena. Den gemensamma uppfattningen i branschen är också att utvecklingen har gått mot en ökad konkurrens främst på marknader för förädlade produkter som ost och yoghurt men även på marknaden för färska mjölkprodukter. Branschföreträdare menar att det finns konkurrens på mejeriprodukter i stort även om mjölkmarknaden är mindre utsatt för direkt konkurrens. För att göra en riktig bedömning av konkurrensen bör man därför ta hänsyn till de fyra marknaderna för mejeriprodukter; matfett, färskmjölk, mjölkpulver och ost. Förutom rena mejeri- produkter kan man även betrakta konkurrensen på dryckesmarknaden i stort (till exempel och liknande produkter). VD menar att konkurrensen mellan de svenska mejeri- företagen har ökat och att den relevanta marknaden har vidgats i och med att det kommit in nya aktörer på marknaden. Han hävdar vidare att det finns färska mjölkprodukter från , och Skåne- mejerier på Arlas traditionella marknader, både via grossist och i direktdistribution. Milkos Bollnäsfil finns i ett stort antal butiker i . Lokala varumärken är ofta bra varumärken, menar VD och nämner, förutom Bollnäsfil, och . Dessa varumärken säljs såväl lokalt som i andra regioner. De lokala varumärkenas betydelse anses vara större i och på mindre orter än i stora städer och, om det är riktigt, så försvåras etablering utanför storstäderna. Konkurrensen mellan och framför allt om butikerna i har lett till en prisutjämning mellan de två företagen, vilket minskat incitamentet för butikerna att byta leverantör även om Arla fortfarande har något lägre priser än Gefleorten. På färskmjölksområdet är Gefleorten ännu så länge ensam leverantör till den viktigaste kundgruppen inom sitt område, detaljhandeln. Gefleorten har, som tidigare nämnts, valt att profilera sig som det lokala alternativet för att framstå som det självklara valet när de lokala kunderna skall välja mellan olika leverantörer. För ett litet företag med en begränsad mark- nad är det svårt att arbeta med alltför många specialprodukter. Istället kan den lokala närvaron och möjligheten till en hög servicegrad och liknande bli särskilt viktiga konkurrensmedel. För Gefleortens del är det främst vid gränsen mot Milkos traditionella områden som konkurrensen upplevs vara stark. marknadschef anser att konkurrensen på mejeri- produkter har hårdnat i och med att som svar på en offensiv från Arla i (ett traditionellt Milko-område) arbetar hårdare inom (de delar av denna marknad på vilka skulle ha kunnat konkurrera med konsumtionsmjölk ansågs för övrigt utgöra den relevanta marknaden i fusionsfallet.) Detta överensstämmer med Milkos VD:s uppfattning om att den främsta kon- kurrensen på deras område vad gäller mejerivaror kommer från Arla. Konkurrensen var mycket intensiv. Ett nytt mejeri, Gillbergadalens mejeri, startade , men gick i konkurs . tog Arla över fem butiker i men lyckades dock återta två. Det finns dock andra butiker som tror att Arla kan tänka sig att distribuera till. Inför framhölls att ett samgående med vore ett alternativ för Gefleorten. Ä ven anser att en fusion med hade varit positiv och Milkos VD tror att företagen skulle kunnat tillföra varandra en del. En fusion skulle fortfarande vara ett intressant alternativ för .