sou · GMB3163 · 1999-01-01 00:00:00 — Vi ska ha en hög tillgänglighet och ge möjligheter att nå oss på olika sätt; telefon, brev, internet, besök etc Framgångsfaktorer: Generös öppettid för att kunna nå kundtjänst . Svarstider telefon i kundtjänst Värderingsplattformen betonar att tillgängligheten är viktig och att vi kan möta våra försäkrade på olika sätt. Kravet är att tillgänglig- heten ska ligga i nivå med eller över de försäkrades förväntningar. Styrtalen visar dels över tiden hur de försäkrade bedömer vår till- gänglighet – årsvisa mätningar – och kontinuerligt hur pass lätt man når oss via telefon. När tekniken förändras kan vi också se hur kontakterna sker via t ex internet. Vi ska uppfylla den försäkrades förväntningar på be- Framgångsfaktorer: God kunskap om den försäkrades förväntningar och upplevelser (ta med den försäkrade i kartläggningen) Tydliga uppdrag – möjliga att kommunicera internt och Informera om när ersättning och beslut förväntas vara den försäkrade tillhanda (kvalitetsdeklaration) (Projekt försäkrad hanterar frågan ) I värderingsplattformen uttrycks på flera sätt vår ambition att ge de försäkrade ett korrekt bemötande och att den försäkrades intresse har högsta prioritet. En avgörande framgångsfaktor är att vi vet vad den försäkrade förväntar sig på olika sätt. Projektet försäkrad har för avsikt att formulera ett resultat- mål baserat på kundenkäten vad gäller bemötandet. Resultatet kan avläsas i styrtalen från kundenkäten – årsvis – och mera löpande i ett mått som behandlar de klagomål och även posi- tiva omdömen som fångas . Vi ska göra rätt från början – nollfelsprincipen – och de försäkrade ska kunna lita på att vi handlägger försäk- Framgångsfaktorer: Ständig uppföljning och utvärdering Fortsatta projekt för effektivare och säkrare handlägg- – felaktigt och bristfälligt underlag Målet står i överensstämmelse med regleringsbrevets mål och satsningarna på rätt ersättning och kommer även till uttryck i vär- deringsplattformen. Framgångsfaktorerna är bl a kompetensutveckling (fokus utveck- ling och lärande) men framförallt en utveckling av arbetssätt och metoder kombinerat med ständig uppföljning. Styrtalen visar aggregerat resultaten av kvalitetskontrollerna och går att följa löpande . Strategiska mål: Vår handläggning är effektiv och vi arbetar offensivt med det som är värdeskapande. Framgångsfaktorer: Fortsatta projekt för effektivare, mer enhetlig och säk- rare handläggning Ökat samarbete mellan lokalkontor Enhetlig tidsmätning Styrtal: Genomströmningstider för –SFN-ärende (förtidspension/sjukbidrag, vårdbidrag, arbetsskadelivränta) –bostadsstöden (/BTP) I värderingsplattformen uttrycks på olika sätt att vi vill ge den för- säkrade en bra service och att vi ska arbeta med sådant som skapar mervärde för den försäkrade. Att leverera tjänster i rätt tid är ett viktigt område. Framgångsfaktorer är projekt för utveckling av ar- betssätt, ökad spridning av erfarenheter men också en bättre tids- mätning så att slutsatser kan dras om var handläggningen sker mest effektivt. Ett mått är genomströmningstiderna. Även stycktiderna kunde an- vänts men har hänförts till fokus Ekonomi och resurser. Strategiska mål: Våra metoder och angreppsätt i ohälsoarbetet är effek- tiva. Framgångsfaktorer: Fortsatta projekt för effektivare och säkrare handlägg- ning Ständig uppföljning och utvärdering Styrtal: Resultat av SAR-tjänst i förhållande till nybeviljade förtidspensioner/sjukbidrag Resultat av Qben-granskningar – ohälsa Antal fall (sjukfall>60 dagar+sjukbidrag+förtidspensioner)/1000 invånare Vi har valt att särskilt lyfta fram processen rehabilitering. Regle- ringsbrevets mål ligger som en bas där kassans strategiska mål är att lyfta fram effektiva metoder och angreppssätt. Även här hand- lar det om att skapa mervärde för de försäkrade. Projektet ohälsoförsäkringarna behandlar bl a framgångsfaktorerna vilket kan innebära justeringar av förslaget ovan. Styrtalet resultat av SAR-tjänst relaterat till nybeviljade förtids- pensioner/sjukbidrag kan följas löpande. Talet täcker in både de som når ett lyckat resultat efter rehabilitering och de som inte kan återgå i arbete. Måttet måste testas eftersom vi inte använt det tidigare. Qben-granskningar är ett kvalitetsmått när det gäller bl a rehabili- teringsfallen. För jämförbarhet krävs att att enheterna granskar efter samma kriterier inom något område. Ett årligt mått. Strategiska mål: Vi arbetar i en lärande organisation och utvecklar vår verksamhet genom att allas kompetens tas till vara. Framgångsfaktorer: Bra ledarskap som kan driva förändringsarbetet – från ord till handling Delegerat egenansvar och befogenheter för arbetsupp- gifter och kompetensutveckling Större rörlighet bland personalen Styrtal: Mått på ledarskapet (PSO) Strategiska mål: Skånekassan är en attraktiv arbetsplats Flexibla arbetsformer och arbetstider Ökad jämställdhet Bra arbetsmiljö – fysisk och psykosocial Stolt över att arbeta på fk Styrtal: Medarbetarnas uppfattning om den psykosociala ar- betsmiljön (PSO/Tempen) Både målen och framgångsfaktorerna enligt ovan har sin grund i Skånekassans värderingsplattform. Styrtalen vad gäller ledarskap och medarbetarnas uppfattning om sin arbetsmiljö kan följas genom årliga mätningar av den psyko- sociala arbetsmiljön. Kvalitetsrevisionen ger både en uppfattning om kvalitetsarbetet i stort på enheterna men också en värdering av hur ledningen arbetar med kvalitetsfrågorna. Båda talen är årliga mått. Sjukfrånvaron och köns-/åldersfördelningen kan följas löpande . Strategiska mål: Vi ska ha en hög kompetens i försäkringen och vara professionella i vår yrkesroll och vårt bemötande. Framgångsfaktorer: Kompetensutveckling – försäkringsmässig och personlig God omvärldskunskap – socialförsäkringens roll i skyddsnätet Styrtal: Andel av tiden för utveckling och lärande (enligt tids- redovisningen) Strategiska mål: Vår kompetens inom IT ska utvecklas för optimal an- vändning av våra IT-system Framgångsfaktorer: Kontinuerlig kompetensutveckling IT Styrtal: Antal som klarat IT-körkort Strategiska mål: Kompetensförsörjning i takt med behoven Framgångsfaktorer: Fortlöpande kartläggning av kompetensbehov och kom- petensprofiler Styrtal: Gapet mellan kompetensbehov och kompetensprofiler Strategiska mål: Vår avsatta tid för utveckling och lärande ska öka till av vår totala arbetstid. Framgångsfaktorer: Kompetensutveckling (IT, försäkringsmässig och per- sonlig) Utökad projektverksamhet och nätverksarbete Styrtal: Andel av tiden för utveckling och lärande (enligt tids- redovisningen) En ökad satsning på humankapitalet och utveckling och lärande är avgörande för att förbättra oss inom övriga fokusområden. Vi måste satsa på högre kvalitet i handläggningen och en hög kom- petens inom IT. Vi måste också se till att våra framtida kompe- tensbehov täcks in och att gapet mellan behoven och aktuella kompetensprofiler är så litet som möjligt. I Skånekassans arbets- sätt ligger att arbeta i olika projekt och nätverk. Som en inriktning föreslås att andelen tid för utveckling och lärande ska öka till av arbetstiden. Styrtalen ska visa dessa satsningar på olika sätt. Andelen tid för lärande kan följas löpande genom tidsmätningarna. Antal som kla- rat registreras också löpande. Gapet mellan kompetensbehov och kompetensprofil redovisas en- dast . Styrkortets huvuduppgift är att styra mot de mål som finns för verksamheten och ge en sammanfattande bild av verksamheten. Därför blir också styrkortet den grund som verksamhetsplane- ringen vilar på. Ett väl utformat styrkortet kan ligga till grund för både verksam- hetsplanering och rapporteringen av verksamheten genom styrkortets utformning utkristalliseras det som ledningen bedömer vara de viktigaste strategiska målen för verksamheten på lite , d v s eller längre. I styrkortet kan också ingå viktiga mål på kortare sikt och då kopplat till särskilda sats- ningar. Justeringar m h t ändrade förutsättningar görs . Fokusområdena blir därmed utgångspunkten för den årliga plane- ringen och ger den övergripande strukturen för verksamhetspla- nen. Samtliga målsättningar och handlingsplaner för såväl den re- gionala nivån som på enhetsnivå kan därmed rymmas inom fokus- områdena. styrkortet ger också strukturen för uppföljningen där som minimi- nivå gäller att följa och kommentera utvecklingen av styrtalen på regional och enhetsnivå. Utvecklingen av kortets styrtal ska ge indikationer på om uppfölj- ningen och analysen behöver fördjupas inom något eller några om- råden, antingen för hela kassan eller för enskilda enheter. Behovet av en gemensam struktur I den nya Skånekassan finns 38 lokalkontor (36 resultatenheter) med långtgående decentraliserat ansvar för verksamheten. En långtgående decentralisering kräver en kvalificerad och regelbunden uppföljning för att ledningen och styrelsen ska kunna ta sitt övergripande ansvar för verksamheten. En sådan uppföljning underlättas väsentligt genom en gemensam struktur för hur rapporteringen ska gå till men också av att verk- samhetsplanen utformas efter en gemensam grundstruktur. Avsik- ten är inte att detaljstyra utan att ge vissa ramar inom vilka re- spektive enhet sedan fritt kan utforma sin verksamhetsplan och uppföljning. Verksamhetsplaneringen ska inte endast ta sikte på nästkommande budgetår utan måste ha en längre tidshorisont. Därför utgör SFA- visionen 2005, Skånekassans gemensamma plattform och policys basen. ger förutsättningarna för . Verksamhetsmålen är dock oftast de samma och är väl kopplade till vision, plattform och policys. Resultat och resultatutvecklingen i kombi- nation med aviserade insatser eller förändringar ger underlag för verksamhetsanalysen inom samtliga fokusområden. Med detta som grund anges de särskilda mål och satsningar som ska gälla generellt för kassan under verksamhetsåret. Detta kan påverka styrtalens utformning och målnivåer. Det synsätt som kommer till uttryck genom det balanserade styr- kortet är att de fokusområden som identifierats alla är viktiga för verksamheten och ska ses i en helhet. Det är därför också viktigt att enheterna i planeringsarbetet gör sin egen, lokala analys av lä- get inom respektive fokusområde. De styrtal som ingår det över- gripande kortet är gemensamma men ger också en stor möjlighet för enheterna att komplettera med egna styrtal i uppföljningen. Den lokala analysen får visa vilka ytterligare styrtal som bör föl- jas. Det lokala styrkortet blir då ramen för enhetens planering. Det är fullt möjligt att även för arbetsgrupper inom enheten konstruera ett styrkort men det bör då rimligen endast ta sikte på den arbetsgrup- pens specifika verksamhet. Det väsentliga är dock att arbetsgrup- pens styrkort drar åt samma håll som enhetens gemensamma styr- kort. Mål och riktlinjer för särskilda Både centralt och lokalt byggs verksamhetsplanen strukturen i bilden nedan Styrkortets fokus och styrtal Verksamhetsuppföljningen ska utgå från styrkortet och dess fokusområden. Men den kan inte enbart och alltid endast begrän- sas till de styrtal som finns i styrkortet utan måste också komplet- teras med annan information. Behovet av djup i uppföljningen är olika och arbetsgruppen för Övergripande frågor har i sin rapport angett följande: Kraven på utvärdering och resultatanalys ökar. Lokalkontoren har ett eget resultatansvar och måste kunna bedöma måluppfyllelsen utifrån de krav som ställs på kassan totalt. Dessa krav är i punktform Vilka insatser har kontoren/kassan gjort Kommentera och bedöm måluppfyllelsen. Den ska även kom- menteras och bedömas i förhållande till andra faktorer i sam- hället. Kommentera och bedöm översiktligt vilka genomförda insatser som haft betydelse för måluppfyllelsen. Kommentera eventuella åtgärder med anledning av resultaten. Det är viktigt att kontoren löpande följer verksamheten ur egen styrnings- synpunkt men också så att de i relevanta delar kvartalsvis kan samman- fatta till Ck enligt punktsatserna ovan. Kontorens kommentarer och analy- ser är en grundförutsättning för att kunna ge styrelsen en kvalitativt bra kassagemensam analys och för att kunna uppfylla årsredovisningskraven. Särskilt viktiga i detta sammanhang är halvårsuppföljningen som dels bör ge klara indikationer på hur årets verksamhet går men också ge tid för ev behov av korrige- ringsåtgärder för 3-kvartalsuppföljningen som såväl måste ge basunderlag för nästa års verksamhetsplanering som för Ck:s arbete med resul- Uppföljningarna kommer också att utgöra en viktig del i det underlag som sakområdesansvariga har till de resultatdialoger och andra diskussioner man har med sina kontor. En regelbunden uppföljning är därför ett viktigt styrinstrument för både kontors- och kassaledning. Revisonsenheten har sin rapport rekommenderat en kvartalsvis skriftlig rapportering som framförallt fokuserar på åt- gärder och omdisponeringar som måste göras för att nå målupp- fyllelse. Med ovanstående som utgångspunkt bör därför en gemensam struktur baserad på styrkortet användas för uppföljningen från en- heterna. Huvudprincipen kan då vara för uppföljningen : Àförsta och – i allmänhet uppföljning och kom- mentarer till de styrtal som finns i styrkortet. Kommentarerna krävs då måluppfyllelse inte föreligger och ska då framförallt vara framåtsyftande vad gäller förväntad utveckling och vad man tänker vidtaga för att nå måluppfyllelse. Àtredje kvartalet – en utvidgad uppföljning med redovisning av vidtagna åtgärder och kommentarer och analys av resultatet. Även i denna uppföljning ska det finnas bedömning av prognos vad gäller resultatutvecklingen. Uppföljningen kommer då att inne- hålla mer än enbart styrtalen, framförallt de mål som finns i regle- ringsbrevet men som inte finns med í styrkortet. Àfjärde kvartalet – inskränker sig till styrkortet. gör en- heterna en ny verksamhetsplanering som då kommer att innehålla fördjupade analyser om kontorets läge inom de olika fokusområ- dena. Kvalitetssystem för den nya skånekassan Vårt övergripande mål är att tillfredsställa våra försäkrades och uppdragsgivares krav, behov och förväntningar. Våra försäkrade och uppdragsgivare kräver att vår verksamhet håller hög kvalité inom alla områden. Det är dessutom viktigt för den enskilde med- arbetarens yrkesstolthet att verksamheten är känd för hög kvalitet. Vad är kvalitet? Vi utgår från den gängse definitionen i den internationella stan- dard som ges ut av International organization for standardization, ISO; Alla sammantagna egenskaper hos en produkt eller tjänst som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller under- förstådda behov. Definitionen säger oss direkt att kvalitet skall ses ur ett helhets- perspektiv och är något som kunden i första hand har att bedöma. Den lämnar också öppet för oss som leverantör av tjänsterna att på förhand tolka underförstådda behov. En tjänsts kvalité är beroende av vad som görs ( rätt tjänst ) och hur den görs ( rätt sätt ). För att en tjänst skall få hög kvalité krävs dessutom en väl genomtänkt organisation som ger utrymme för flexibilitet och hänsyn till olika kunders önskemål och behov ( i rätt tid ). För att nå vårt mål att leverera tjänster med hög kvalité är det vik- tigt att vi systematiskt och kontinuerligt arbetar med de faktorer som påverkar kvaliteten på våra tjänster. Bristfällig och felaktig handläggning leder till betydande olägenheter och kostnader. Ett processinriktat kvalitetsarbete bör leda till att kvaliteten i hand- läggningen förbättras som medarbetarnas kvalitetsmed- vetande stärks och med det handläggningsprocesserna kan effekti- och kostnaderna reduceras. Kvalitetsarbete kräver ett träget, långsiktigt och systematiskt förhållningssätt där alla i organisationen är engagerade i förbätt- ringsprocessen. I alla verksamheter finns det alltid något som kan bli bättre och ofta leder arbetet med kvalitetsförbättringar i sig till att man upptäcker nya förbättringsbehov. De senaste årens arbete med kvalitetsförbättrande åtgärder har grundlagt ett gynnsamt kvalitetsklimat i organisationen. Detta måste vi tillvarata och utveckla i den nya Skånekassan. Vi pre- senterar i det följande ett för Skånekassan gemensamt kvalitets- system bestående av mätinstrument och uppföljnings-/utvärderingsåtgärder Vi skall i allt vårt arbete fokusera på den försäkrade. Ansvaret lig- ger hos ledningen som måste vara engagerad och kunnig om kva- litet och som tillsammans med samtliga medarbetare skapar en or- ganisation där kvalitetstänkande genomsyrar allt arbete. De mål- sättningar vi sätter upp, både centralt och lokalt, de åtgärder vi vidtar och de uppföljningar vi gör måste avspegla och konkretisera och kunna återföras till den övergripande visionen och de riktlinjer vi antagit. Helhetsperspektivet på kvalitet för att alla delar i orga- nisationen målsätts planeras, följs upp och utvärderas. Centralt i kassan har vi ett övergripande ansvar för att alla po- licys, verksamhetsplan och handlingsplaner i övrigt har sin ut- gångspunkt i vår kvalitetspolicy och att alla medarbetare lätt kan se att så är fallet. Dessa styrdokument skall vara formulerade så att åtgärderna går att målsätta och följa upp utifrån kvalitetsaspekter. De mätinstrument vi bestämmer oss för att använda på olika områden skall också de ha sin utgångspunkt i vårt kvalitetsarbete. Det vi mäter skall också analyseras och värderas för att kunna återföras i organisationen som ett led i den ständiga förbättrings- processen. Kvalitetsmålen skall konkretiseras i vår verksamhetsplan. De övergripande målen skall ha genomslag i samtliga enheters verk- samhetsplaner och både planering och uppföljning skall följa en gemensam struktur. Ett utmärkt redskap för detta är det s.k. balan- serade styrkortet som fokuserar på strategiska mål och framgångs- faktorer i organisationen. Våra fokus och strategiska mål skall spegla kvalitetspolicyn och mätinstrumenten skall utformas så att de kan användas i kvalitetsförbättringsarbetet. Detta gäller både centralt och lokalt. De mätinstrument som vi beslutar oss för att använda skall kunna användas både för kassan som helhet och för de enskilda enheterna och resultaten skall också kunna avläsas på dessa båda nivåer. Resultaten skall sedan användas i kontinuerliga resultat- dialoger med samtliga enheter samt av enheterna själva i sitt upp- följningsarbete. Det skall också kunna ligga till grund för särskilda åtgärdsplaner både på central och lokal nivå. Mätinstrument – behov och metoder Det finns stora behov i organisationen av gemensamma och välut- vecklade mätinstrument både av kvantitativ och kvalitativ art. Vissa av de instrument som finns inom olika områden be- höver vidareutvecklas och andra behöver uppfinnas. Nedan anges de som kan användas gemensamt för att följa kvalitetsut- vecklingen i organisationen och inom vilka områden de kan an- vändas. Förslag till vidareutveckling och förbättring anges också. , genomförs och kan brytas ner på varje lokalkontorsområde. Skall användas som mät- och analysinstru- ment samt bör kunna ligga som utgångspunkt för både central och lokala åtgärdsplaner inom områden som bemötande och tillgäng- lighet. Svarstider telefon, mål skall sättas upp och mätas , statistik kvartalsvis, mäter tillgänglighet. Klagomålshantering, JO/JK anmälningar, antal ompröv- ningar/överklaganden , skall utformas instrument för att mäta klagomål. Bör finnas med i kvartalsuppföljning och som underlag för åtgärdsplaner. Mäter t.ex. bemötande, kompetens, effektivitet. Handläggningstider/genomströmningstider , mål skall sättas upp och mätas kvartalsvis. Bildar underlag för analys och åtgärder. Mäter rätt tid, effektivitet. Gängse kvalitetskontroller enligt RFV:s föreskrifter , mäter kvaliteten i ärendehandläggningen, rätt tjänst. Systemet är kritiserat på många punkter som krångligt, mäter fel saker m.m. Viktigt att vi vidtar åtgärder för att påverka till en förändring av instrumentet och till att det blir enklare att använda. Enligt uppgift kommer förenkling med nytt urvalssystem. Systemet skall dock användas framtagen policy kommer att ses över. Kompassen, är ett instrument att mäta arbetsprocesser både ur effektivitets- och kvalitetssynpunkt, gör vi rätt saker, vid rätt tid- punkt, på rätt sätt. Kompassen skall användas som ett förbätt- ringsinstrument i hela kassan. Arbetsprocesser skall kartläggas och åtgärder skall vidtas med målet att de mest effektiva processerna skall få genomslag på samtliga kontor. Kommer att följas upp i re- sultatdialoger, andra uppföljningsinstrument samt via revisorernas arbete. Stycketider och styckkostnader, kommer att följas i kompas- senarbetet samt i kvartalsuppföljningar och resultatdialoger. Bör kunna ligga till grund för intern benchmarking. Kvalitetsrevision, är ett kvalitativt uppföljningsinstrument som mäter inställningen till och engagemanget för kvalitetsarbete på samtliga enheter i kassan. Instrumentet skall ses över och ev. kompletteras med frågeställningar som har bäring i den nya kvali- tetspolicyn. Skall genomföras en gång på samtliga enheter i kassan. Resultatet ligger sen till grund för dialog och åtgärds- planer. Kan ses som bl.a. en mätning av kvalitetsaktiviteten i or- ganisationen. Uppföljningar enligt Q-benmodellen , systematiska uppfölj- ningsinstrument av kvaliteten i olika ärendeslag. Införs på fler och fler områden. Skall användas som modell för uppföljningsarbetet. Psykosocial arbetsmiljömätning , skall genomföras för att ligga till grund för åtgärder i verksam- hetsplan. Skall även ligga till grund för vissa centrala åtgärder då behov föreligger samt för uppföljning av enheternas arbetsmiljö- arbete. Kompetensanalys, mätning och uppföljning bör i princip ske . Mäter utvecklingsbehov samt resultat av insatta åtgärder i förhållande till kompetensbehovet i organisation och på individ. Avsatta resurser för kompetensutveckling , mätinstrument behöver utvecklas. Mätning av ledarskap , instrument skall utvecklas. Vi har alltid den försäkrade i fokus för vårt arbete vi hjälper den försäkrade med att få den ersättning som han eller hon har rätt till vi möter våra försäkrade efter deras olika behov och förutsättningar vi erbjuder våra försäkrade en god tillgänglighet. Innehåller grundprinciper grupperat i fyra områden : försäkrade, medarbetare, ledarskap samt uppdragsgivare / försäkringen - vår produkt. I plattformen framkommer också att följande skall känneteckna oss...: kundorientering, kompetens, kvalitet, kostnads- medvetande, effektivitet, ifrågasättande, helhetssyn etc. Ett av RFV:s projekt inför kassan 2005. Beskriver olika scenarier hur mötet med den försäkrade kan tänkas se ut . Mötet skall bygga på kva litet, korrekt och tillförlitlig service. En effektiv och flexibel organisation och vi skall kunna vara tillgängliga på det sätt den försäkrade önskar. F n finns det åtta ärendeslag beskrivna vad avser framtida mötet. Policy - försäkrad för Skånekassan Är en fortsättning/fördjupning på RFV:s projekt ovan. Skåne- kassan kommer att arbeta fram en policy för vårt möte med den försäkrade. Är ett mätinstrument som fokuserar på olika områden i verksam- heten. Anger strategiska målsättningar, vilka framgångsfaktorer som vi tror på hur vi skall mäta att vi förbättrar oss. Vi utför rätt tjänst i rätt tid med rätt bemötande vi ser till att rätt ersättning betalas ut inom fastställda tider vi är bra på att förklara regler och informera om bestämmelser vi bemöter alltid våra försäkrade vänligt och korrekt Policy - försäkrad för Skånekassan Innebär att vi följer de anvisningar som finns i RFFS 1998:22 vad avser god kvalitet i ärendehanteringen. Utöver detta finns ett hand- lingsprogram som utöver kvalitetsgranskningen också innefattar t ex åtgärder mot fusk och missbruk Kontroller enligt RFFS 1998:22 Klagomålshantering inkl JO/JK anmälningar Antal omprövningar och överklagande Vårt kvalitetsarbete är inbyggt i samtliga våra tjänster och genomsyrar det dagliga arbetet vi utgår ifrån att vårt arbete är till nytta för de försäkrade vi arbetar ständigt med förbättringar