sou · GMB398d4 · 1999-01-01 00:00:00 — Scala vänder sig enbart till fackhandeln och gör affärer med knappt 200 av dom 650 färgfackhandlare som finns i . Marknadsandelen är liten men tillväxten har varit procentuellt sett bra. har tillväxten i förhållande till 1996 varit . Scala tillverkar ett privat varumärke för fackhandelskedjan . Säljsuccén har enligt SFR:s ordförande uteblivit. Däremot har en Alifatnafta som tagits in som private brand blivit dominerande i Spektrumhandeln istället för den produkt som var den dominerande från grossisten . Bland tillverkarna är man i stort sett ense om att en utveckling mot fler private brands inte är önskvärd. Tillverkarna menar att privata varumärken ofta är lågprisprodukter och av lägre kvalitet än det ordinarie sortimentet. Sådana produkter kan skada detaljisten och tillverkaren om produkten inte visar sig hålla måttet. Scala, som tillverkar för Spektrum, anser att Alcro-Beckers på alla sätt försökt stoppa upptagandet av Facil. VD för säger att aktionerna inte står i proportion till hur litet märket och tillverkaren är. Scalas ambition är att svara för av dessa färghandlares omsättning. Scalas VD anser att lägre pris inte nödvändigtvis behöver betyda sämre kvalitet. Scala har mer pressade marginaler och en mycket modern fabrik, vilket möjliggör tillverkning av lågprisprodukter utan att kvaliteten är dålig, enligt VD. Andra tillverkare i är, 1997, Landora, , , , Rötmotaverken, , Livell med flera. Du och är utländska aktörer som exporterar till marknaden. Ett exempel på en nyetablering är Norrön, en norskt färgtillverkare som startat produktion i . 4.3.2Distributionssystemets utveckling efter fusionen Antalet fackkedjor (eller motsvarande) har ökat efter fusionen men de tre stora kedjornas andel av marknaden är fortfarande mycket stor. Ordföranden i () tror att de tre traditionella kedjorna, Färgtema, Färgsam och Spektrum svarar för 70- av försäljningen via fackhandeln. Färgtemas VD menar att om man till de tre stora kedjorna adderar så motsvarar detta totalt av fackhandelsförsäljningen. Antalet butiker som ingått i de olika kedjorna 1986, 1991 och 1997 framgår av nedan- stående tabell. Tabell 4.5: Antal butiker i kedjorna. 287 (1996) Källa: Supermarkets årliga sammanställningar. Det är enbart som har ökat antal butiker och de har numera fler butiker än den minsta av de tre tidigare stora kedjorna. Både Färgsam och Färgtema anser att minskningen i antalet butiker inte motsvaras av en minskning i försäljning. Andelen av fackhandelns försäljning är fortfarande för Färgsams del och för Färgtemas del. Det är främst de mindre butikerna som har försvunnit. marknadschef tror att en del av minskningen kan förklaras av att kedjan ställt större krav, att inte längre bara är en intresse gemenskap. Krav ställs på medverkan i aktiviteter, på engagemang och kanske även i viss mån på profilering och enhetlighet. Antalet Spektrumbutiker har också minskat vilket delvis kan förklaras av förändringar i samband med att sålde sin ägarandel i kedjan. De flesta som ej ansökte om nytt medlemskap vid ombildningen planerade att lägga ned verksamheten. Några medlemmar godtogs ej då de inte uppfyllde föreningens stadgar. , och ställning som huvudleverantör stärktes länge av att kedjorna förbundit sig att motverka förekomsten av konkurrerande tillverkares färg i kedjebutikerna. Dessa klausuler har dock tagits bort . , EU-anslutningen och den nya konkurrenslagstiftningen har gjort att man inom branschen gått ifrån den typen av klausuler. Däremot är avtalen utformade så att det finns en stor trygghet och en ekonomisk fördel för de enskilda medlemmarna om de utnyttjar kedjans avtal. I praktiken kan man således, enligt sagesmän i branschen, hävda att det existerar en viss påtryckning från respektive kedjas ledning för att de enskilda medlemmarna skall hålla sig till kedjans avtal. De köptrohetsinriktade leverantörsavtal medför att köptroheten är hög. Köptroheten till inom Färgtema är , vilket enligt VD är den starkaste köptroheten i branschen. Färgtemas VD beskriver det bonussystem som de använder som dels består av en prestationsbonus som är relaterad till hur mycket man köper på varje avtal och dels en köptrohetsbonus, som är relaterad till köptroheten till Färgtemas avtal. Som Färgtemas fullservicekedja har man också ett utvecklat datorsystem, en företagsskola, man ritar och inreder butikerna, man har konsultrådgivning och så vidare. Färgtema tar betalt för butiksplaneringstjänster men övrig service till medlems- företagen är avgiftsfri. Ä ven det bonussystem som tillämpas från färgleverantören inom Spektrumkedjan har en trohetsfrämjande utformning. Vissa butiker har även fått finansiell hjälp. Ytterligare en faktor som skapar bindningar i branschen är fabrikanternas olika brytsystem för att blanda olika färgkulörer. Bryt- baserna är avstämda mot brytkulörerna och de pigment som man använder och den receptur som byggts upp. Det går därmed generellt inte att ta ett system från en fabrikant och bryta i ett annat. Möjligheten finns dock att tillverka brytbaser som passar i en annan fabrikants brytsystem. Enligt uppgift förekommer detta i viss utsträckning, bland annat Scala gör det. Enligt Jotun har det blivit lättare att sälja till Spektrum- kedjan efter bildandet av Alcro-Beckers, då sålde sin ägardel i Spektrum. (SPK 1991:5) Spektrumkedjan kräver en viss profilering, servicegrad samt acceptabel ekonomi. Man måste även ha ett lokalt anpassat Alcrosortiment men ingen procentuell andel anges beträffande köptrohet. Man uppmanas dock att främst hålla sig till kedjans avtalsleverantörer. Medlemsavgiften har ökat för att uppnå målet att bli ekonomiskt obunden till leverantörer. Kedjan erhåller organisations- bidrag från flera leverantörer, dock främst från och . Två andra kedjebildningar är Teknos butiker (ca 40) och butiker. Teknos anser att det är svårt att få färg- handlarna att byta märke. Att ta in ett andra märke är dock mindre problematiskt. Tempera butikerna är cirka 25 till antalet, men ambitionen är att det skall vara runt 50 stycken. Ett exempel på en mindre sammanslutning av kedjekaraktär är Paint Part. Paint Part är en sammanslutning av nio större färghandlare i som varit medlemmar i . Butikerna gick ur på grund av missnöje dels med den stora skillnaden på medlemmarnas storlek och inriktning. Dels på grund av missnöjet med den slentrian och det kompisförhållande man ansåg tidigare fanns mellan kedjeledning och . Byggvaruhus som och Beijer är viktiga konkurrenter till färgfackhandeln. Det finns även detaljhandelsföretag, vid sidan om fackhandeln, som säljer färg och störst bland dessa är B & W och Obs!. dominerar försäljningen via B & W och Obs! och SFR:s ordförande anser att de varuhus som lyckas är de som för en märkesvara (till exempel ). Det är dock besvärande för de fackhandlare som säljer , att produkten även finns i lågpriskanaler, menar SFR:s ordförande. Han säger att detta innebär att fackhandlare får stå för konsumentrådgivning och sedan handlar konsumenten ändå på stormarknader. Alcro-Beckers anser att fackhandeln inte skall konkurrera på pris utan med service. Färgsams VD anser att det är svårt att konkurrera med de medel som man själv önskar när färgen säljs genom så många kanaler. Handlarna hamnar lätt i en lågprisdiskussion. Han menar dessutom att när det är säsong så ökar konkurrensen om kunderna. Som färghandlare kan det då vara svårt att härda ut och hålla den prisnivå som man önskar. Möjligen räknar handlarna även med att sälja tillbehör och liknande om man använder färgen som lockvara. Den profil vill hålla är ingen lågprisprofil utan kedjan står i stället för en fackhandelsprofil med service, kunskap och allt vad det innebär. VD anser att stora varuhuskedjor som säljer färg kan innebära en nackdel för konsumenterna eftersom dessa kan byta färgleverantör. Detta kan i sin tur minska möjligheterna för konsumenten att reklamera om han upptäcker att färgen inte var bra. AKZO /vill arbeta med de handlare som har deras brytsystem och kan ta fram de kulörer kunderna vill ha. Personalen och den service som fackhandeln ger är mycket viktig i detta avseende. I såväl som i olika utredningar har frågan om utländska byggvaruhus diskuterats. Etablering av utländska bygg- varuhus har länge setts som en faktor som kommer att öka konkurren- sen på den svenska marknaden. Etableringen har emellertid dröjt och den startade inte när Korauta:s, en finsk byggvarukedja, etablerade sig i . Egentligen kan även Beijers räknas som utländskt eftersom företaget ägs av . 1997 etablerade tyska sig i utanför . kommer troligen att etablera sig i de större städerna, cirka 3-4 orter av tillräcklig storlek. Brahaus har valt som sin leverantör av färg. Alcro- menar att det är ett erkännande att , som är en av de största i på sitt område, valt . är leverantör åt även i och . är en annan kedja, från , som kommer att etablera sig på två svenska orter. Sammanlagt kan 10-12 etableringar bli aktuella, tror Alcro-Beckers. kommer att ha som huvudleverantör. Allmänt så har sammanslagningar i branschen inneburit att antalet återförsäljare minskat samt att det mer och mer blivit en återförsäljare per ort och märke. Större lokala återförsäljare uppges också sträva efter att bli ensamma på ett visst märke. För att komplettera de åsikter som framförs av kedjornas och tillverkarnas representanter har även några kortare frågor ställts till 20 färghandlare runt om i . Av de 20 intervjuade handlarna är 10 fristående handlare, 5 Spektrum medlemmar, 3 medlemmar i och 2 i Färgsam. Av de fristående planerade en att gå med i Färgsam och två hade tidigare varit medlemmar i varav en nu ingick i en mindre kedjekonstellation. En av Färgtemahandlarna hade bytt från för att få ökad inriktning mot konsumentmarknaden. Anled- ningen till att man lämnat de olika kedjorna var att man tyckte det kostade för mycket respektive att det var för olika medlemsbutiker. De fristående hade antingen , eller Jotun som huvud- leverantör, och en uppgav att de hade både och Jotun som huvud- leverantör. En klar majoritet köpte och ingen köpte från den tillverkare man angav som huvud- leverantör. Några hade absolut eller i praktiken 100-procentig köp- trohet. Andra lagerförde endast huvudleverantörens färg, men beställde annat om kunder önskade. 5 stycken uppgav att man endast säljer annan färg än huvudleverantörens på områden där denne inte har egna produkter. De allra flesta upplevde att huvudleverantören hade en stark ställning gentemot dem. Detta var mycket beroende på att man hade svårt att hitta alternativ. Ett bra märke, proffsmärke, var omdömen om den tillverkare man hade som huvudleverantör vilket också var en orsak till köptroheten. Andra orsaker var pris och bonussystem, affärsrelationer, praktiskt och bra med service samt att yrkesmåleriet ville ha just den färgen. Man väljer det sortiment och den tillverkare man vill ha och då blir köptroheten hög. Man hänvisar vidare till avtal, till långvariga relationer med fabrikanten, kedjetillhörighet, inarbetat märke, bra företag, bra varor, känt märke. Jotun var ett vanligt komplementmärke. Det visade sig att två handlare kompletterade med och en även med /Casco. Ö vriga kompletteringsmärken som nämndes var , Scala, och Landora. Lokala orsaker, att kunna erbjuda ett bra sortiment och prisskäl var orsaker till att man tog in andra märken. På frågan om det finns märken som man inte får ta in på grund av huvudleverantören svarar en majoritet nej och menade att det bestämmer man själv, även om några av dessa sade att visst knorrar de men vi gör som vi vill. En ville inte svara på frågan och för ett par stycken har det inte varit aktuellt. Någon vill inte blanda olika prisklasser vilket utesluter vissa märken. En annan anser att det påverkar relationer och förhandlingsposition negativt att ta in vissa märken. Det kanske mest sammanfattande svaret är Nej, men dom reagerar. Inga eller handlare sade sig ha fått ta del av några rationaliseringar efter sammanslagningen. Organisationerna var som förut. Några hade märkt effekter av förvärvet men inte något som påverkat dem direkt negativt. Dessa tyckte att företaget fått bättre sortiment och/eller starkare position. Den lokala konkurrensen beskriv med några undantag som mycket stark. Några undantagen beror troligen på det geografisk läget. Man konkurrerar främst med service, och de viktigaste konkurrenterna är andra fackhandlare. Beckershandlarna tycker dock att stormarknader och varuhus är starka konkurrenter eftersom de har färg. Prisutvecklingen beskrivs generellt som 7 – av höjningar, ganska höga, följt av två, tre lugna år. Endast två tycker att prisnivån varit och/eller är för hög. Hälften tycker att man inte bearbetas av andra försäljare än den egna huvudleverantörens. Det förefaller som om de mest aktiva är de mindre märkena. Det är ingen skillnad i detta fall på om man tillhör en kedja eller är fristående. Sammanfattningsvis verkar det som om färghandlarna känner en stark lojalitet till sin huvudleverantör, samt att beroendet är mycket starkt. Trots att några bytt märke, verkar det inte som om bearbetningen är så stark från huvudkonkurrenterna. Det största andrahandsmärket, Jotun, är ett av marknadens dyraste, vilket inte pressar priserna. 4.4Effekter av fusionen och branschutvecklingen Målet för reglerna om förvärvskontroll är att verka för att en effektiv eller intensiv konkurrens inte hämmas av en fusion. Effektiv konkurrens antas stimulera en för konsumenterna positiv pris- utveckling, effektiviseringen inom företag och branscher, utvecklingen inom en bransch och företagens internationella konkurrenskraft. I det följande skall intensiteten i konkurrensen och effekterna av den konkurrens som bedrivits i färgbranschen efter fusionen diskuteras. 4.4.1Intensiteten i konkurrensen efter fusionen Intensiteten i konkurrensen efter fusionen kan kopplas till den starka koncentrationen horisontellt, dvs till att två företag och () dominerar den svenska marknaden, till den vertikala integrationen i den kedjestruktur som finns inom färg- branschen samt till konkurrens från utländska aktörer nationellt och internationellt. Företagen tillstår att branschen är koncentrerad men anser inte att koncentrationen inneburit att konkurrensintensiteten minskat. säger att konkurrenssituationen utmärks av två större företag och en halvstor samt ett antal mindre fabrikanter. Företagen har delvis olika inriktning, en del fokuserar på yrkesmåleri, andra på konsumenter. VD tycker inte att marknaden är oligopolistisk, trots att de tre stora har av marknaden. Anledning till detta är att etableringströsklarna är låga och nyetableringar därigenom är möjliga vilket till exempel Norrön, en norsk nyetablerad fabrik i och är exempel på. Konkurrenssituationen sägs vara väldigt tuff, speciellt på yrkesmåleri där det ofta finns fler märken, beroende på pris och kvalitet. Den försämrade byggmarknaden har ökat konkurrensen och har dessutom utländska kedjor etablerat sig (och ). Konsumenterna däremot kanske endast hittar två märken i en fackhandel men det finns i princip alltid märkeskonkurrens på en en- skild ort. Det finns alltså en intensiv lokal konkurrensen i butiksledet. Ä ven Alcro-Beckers anser att konkurrensintensiteten skärpts. Man bearbetar varandras kunder mer nu än för tio, . Det innebär att Alcro-Beckers bearbetar kunder eller kunder och vice versa. Alcro-Beckers menar att koncentrationen på färgmarknaden inte är större än i andra branscher, snarare tvärtom, tex jämför med bryggerier, tvättmedel och schampo. Vidare anser man att färre företag inte behöver vara en nackdel. bli bättre om företagen är mer jämbördiga eftersom alltför små företag inte orkar konkurrera riktigt. På målerisidan tycker Alcro-Beckers att det är en stark konkurrens mellan Alcro-Beckers, och . Detta tillsammans med den ökade konkurrensen i butiksledet gör att konkurrenssituationen är en annan än 1986. Att konkurrensen mellan och upphört vad gäller produktutveckling tror man inte från Alcro-Beckers sida har påverkat marknaden negativt eftersom är en så stark konkurrent med en stark ägare och mycket resurser. Den starka marknadsandel som Alcro-Beckers har är svår att försvara, säger man på företaget. Får man en andel är det nästan omöjligt. Därför sätter man inte upp som mål att växa ytterligare i utan företaget strävar efter en ökad expansion utomlands istället. Företaget mår bättre av konkurrens på flera marknader. Det är även lättare att rekrytera folk om man är en internationell koncern. Internationell verksamhet visar även kunderna att företaget är konkurrenskraftigt med sina produkter. Att vara marknadsledare ställer krav på produktutveckling, annonsering, service etc, vilket gör att marknadsledaren aldrig kan vara ett lågprisföretag. En kvalitetsnivå måste upprätthållas. Alcro-Beckers säger även att man måste acceptera att det finns kunder som vill ha andra produkter, av annan kvalitet och prisklass, även om man själv inte vill tillhandahålla dessa produkter. Man anser att har en lågprisprofil medan Jotun snarare har en högprisprofil. Scala anser till skillnad från de stora aktörerna att marknaden är en oligopolmarknad. Det finns dock en viss automatik i detta för om marknaden blir alltför statisk och den naturliga konkurrensen sätts ur spel så öppnar det för fler företag, till exempel Scala. Det finns möjligheter för flera mindre företagen att växa om de är ekonomiskt uthålliga. Flera mindre företagen har också haft god tillväxt. Scala säger att de etablerade företagen inte ser med positiva ögon på Scala och man tror från företaget att de försöker påverka färghandlarna att inte ta in Scalas produkter. Inte heller på Teknos anser man att det är bra om några företag blir alltför dominerande. anses det dock vara konkurrens mellan märkena och det finns dessutom ett antal mindre tillverkare, vilka motverkar de negativa konsekven- serna av koncentrationen. Det är en hård bevakning mellan företagen som man har ett gott samarbete när det gäller gemensamma frågor. Ä ven har under senare är haft en tillväxt men menar att tillväxt i alla lägen inte är det bästa eftersom det kan vara relativt kostsamt. Möjligen kan produktion utomlands vara ett alternativ. De stora företagen reagerar inte särskilt mycket på tillväxt. tror att de är ganska nöjda med deras marknadsandel framför allt när det gäller myndigheternas syn på konkurrenssituationen. Förutom graden av koncentration är även den vertikala integratio- nen i branschen av betydelse för konkurrensintensiteten. Fusionen innebar att två företag som sålde sina produkter via två konkurrerande fackhandelskedjor slogs samman. Alcro-Beckers menade i Marknads- domstolen att sammanslagningen kunde leda till ökad konkurrens om återförsäljarna. De konkurrerande kedjorna kunde välja nya leveran- törer istället för att köpa sina varor från samma leverantör. Alcro- VD anser att konkurrensen om återförsäljare ökat efter fusionen men kopplar detta till det generationsskifte och den för- yngring som skett i branschen snarare än till fusionen. Lojaliteten hos den yngre generationen är inte lika stor. Han menar dock att det är nödvändigt att behålla två separata marknadsorganisationer för att upprätthålla trovärdigheten gentemot fackhandelskedjorna. marknadschef tror inte det är vanligt att Beckershandlare har som komplementmärke. På vissa ställen, till exempel i , är Jotun starkt som andra märke efter . Därutöver kompletteras främst med vissa udda produkter. Vidare tror inte marknadschef att en sammanslagning mellan är aktuell så länge som man har två separata varumärken. Skulle detta förändras så skulle ett samgående möjligen komma att aktualiseras. Han tror att konsumenterna inte upplever och som en och samma tillverkare. beklagade att inte Spektrum och Färgsam slagits ihop. Detta hade, menade man, kunnat förstärka färghandelsprofilen, och inte minst förhandlingsstyrkan gentemot Alcro-Beckers. Färgsams mark- nadschef menar dock att så länge det finns två separata märken kommer knappast något sådant att vara aktuellt. Av akt framgår det att HP Färg och Kemi trodde att förvärvat skulle gynna det egna företaget med tanke på den kedjestruktur som fanns i branschen. , med facit i handen anser man på att det är tveksamt om sammanslagningen gett dem sådana fördelar, vilket kan förklaras av att kostnaderna för och svårigheterna med att byta huvudleverantör är så stora att en butik inte gärna gör det även om de inte gillar en fusion eller liknande. Däremot anser man att kan ha blivit ett bra alternativ för nyetablerade återförsäljare. Teknos tror inte att fusionen har gynnat det egna företaget eftersom den dominans som de tre kända varumärkena har i konsumenternas medvetande snarare har ökat. Man anser inte att fusionen har påverkat så mycket, beroende på att och fortfarande konkurrerar i detaljistledet. En tredje faktor som vid sidan av koncentration och grad av vertikal integration har betydelse för konkurrensintensiteten är förekomsten av utländsk konkurrens. I färgbranschen möter dels företagen utländsk konkurrens i dels konkurrerar de utomlands, då speciellt i med utländska konkurrenter. anser att marknaden har vitaliserats tack vare att det har kommit in några utländska företag, men menar dock att det inte är möjligt att blunda för att det trots allt är två företag som behärskar av marknaden. Förekomsten av lokala preferenser kring färgen styr möjligheterna till konkurrens från utländska märken. säger att målare ofta anser att dansk färg är för tunn medan en dansk upplever den svenska färgen som för tjock. SFR:s ordförande säger att har ett högre krav på receptur än andra länder. Han tror att det främst är på nischprodukter som det är möjligt för utländska konkurrenter att etablera sig, men det är ofta bara små bitar av marknaden som man därigenom når. Kommer till exempel tyskar med en tysk produkt har det visat sig oerhört svårt att få ut den på marknaden. Skall man lyckas är det bättre att bygga upp färgfabriker, eller ta över fabriker. Det finns ett antal även ett antal sådana små färgfabrikanter i , utländska och svenska, som tillverkar färg efter svenska idéer och den receptur man har här i . SFR:s ordförande tror att mindre företag har möjligheter till tillväxt till exempel genom direkt bearbeta yrkesmålare. Det är dock en svårt att växa över en viss storlek, därför att det krävs oerhört stora resurser för att nå till nästa steg då distributionen är ett problem för de som vill få ett starkt fotfäste på marknaden. är ett exempel på ett företag som gått vidare och satsat hårt på att etablera nya butiker i alla större städer. Jotun har valt ett annat sätt att ta sig in på marknaden. De jobbar seriöst och långsiktigt, säger ordföranden, för att komma in på den svenska marknaden genom yrkesmålerier och handeln. Jotun har en policy mot handlarna som gör att när de väl kommit in, så blir de kvar. Etableringen tar dock än vad man skulle ha önskat. Teknos anser att det är relativt få utländska aktörer på den svenska marknaden. Det finns dock ett antal aktörer som har till- verkning i olika länder och i kraft av sin storlek arbetar över gränserna. På de nordiska marknaderna möts ungefär samma företag som i . Jotun har av den norska marknaden sedan man 1991 köpte Nodest som var det näst största företaget av marknaden. Alcro-Beckers hade varit intresserade av att förvärva företaget, liksom och . Jotun har även etablerat sig i och . Tikkurila har via Dickursby gått in i och finska Teknos äger . har försäljning i övriga och i och ägs av danska . Enligt Alcro- är AKZO nummer två i , före Alcro-Beckers och . I leder Tikkurila och därefter Teknos, AKZO och sedan det bolag som Alcro-Beckers är delägare i. Dyrup är ledande i , men är inte etablerad i övriga , men väl i och . Att det skulle finnas en tyst överenskommelse, vilket hävdades i , om att nordiska företag respekterar varandras hemmamarknader tror inte Alcro-Beckers stämmer.