sou · GMB3163 · 1999-01-01 00:00:00 — Direktören lägger fram en detaljerad ar- betsplan för året. Densamma har reviderats – men de aktiviteter som förtecknats i arbetsplan 1 har i princip kunnat genomföras inom föreskriven tid. Några exempel på akti- viteter i planen lämnas nedan: Beslut om budget, vissa förpliktel- ser, start av ett antal projekt (beskrivs ytterligare under punkt 5.5), utarbetande av verksamhetsidé, personalpolicy och ledningspolicy, grunddrag i centralkontorsorganisation plus planeringsramar, be- sök vid samtliga lokalkontor inom län, utlysning av vissa 26 Kommitténs fortsatta arbete centrala tjänster, ledningskonferenser, tillsättningsförfarande, verksamhetsplanering etc. Beslut om budget för verksamheten vid läns allmänna försäkringskassa fattas vid årets första kommittésamman- träde och vilar på följande förutsättningar och överenskommelser kassorna emellan: allmänna försäkringskassa tillskjuter 1,4 miljo- ner kronor och läns allmänna försäkringskassa till en gemensam kassa. Kostnader för personal, resor och logi vid konferenser, ar- betsgruppsmedverkan etc svarar respektive och läns allmänna försäkringskassa för. för resor utom länet svarar läns allmänna försäkringskassa för. Kommittén beslutar att läns allmänna försäkringskassa övertar alla de förpliktelser gentemot personal och externa samar- betspartners som var och en av de båda kassorna har vid samgåen- det . Som nämns ovan har ett antal projekt startats vid kassan. Varje projekt har klart formulerade direktiv med angivande av mål, syfte, etc. I de flesta projekten ingår anställda från central- respek- tive lokalkontorsnivå och en jämn fördelning från de två kassorna har eftersträvats. Härigenom uppnås per automatik en förankring inom hela organisationen. All personal informeras kontinuerligt via Intranet, kassornas interna informationssystem. Kommitténs fortsatta arbete 27 Nedan ges några exempel på igångsatta projekt, som kommer att få avgörande betydelse för verksamheten vid den nya kassan: 1.Lednings- och styrsystem i Skånekassan – Balanserat styr- kort (utreda och lämna förslag till modell för verksamhetsplane- ring och verksamhetsuppföljning baserat på modellen Balanced scorecard, lämna förslag till medelsfördelningsmodell, kontroll av budgetutfall med mera) 2.IT-strategi FK (följer bl.a utveckling och visioner inom 2005-projektet, effektiviserar och optimerar användandet av information och gjorda investeringar) 3.Skånekassans starka och svaga sidor (tas fram som underlag inför verksamhetsplane- ringen), 4. Kompetensförsörjning FK (beskriver verksam- hetens kompetenskrav och yrkesroller), 5. Kvalitetsutveckling FK (förslag till kvalitetssystem för den nya Skånekassan och innefattar åtgärder/system som säkrar och utvecklar hela hand- läggningsprocessen) 6. Policy - försäkrad (med avstamp från det utforma förslag till policy samt imp- lementering av densamma), ska kritiskt granska och pröva arbetssätt samt ge förslag till nya och effektivare metoder och angreppssätt). Det reformerade ålderspensionssystemet – genomförande (svarar för genomföran- deplan och genomförande). Projekt 1, 5, 6 och 7 finns redovisade i bilagedelen. Under rubriken projekt kan även det samverkansavtal, som in- gående diskuterats i kommittén, ingå. meddelar direk- tör att ett utkast till avtal föreligger, att en ansökan om medel tillställts samt att löntagarkonsult vidtalats. Avsikten är – om medel beviljas – att några pi- lotkontor skall utses, samt att en referensgrupp med företrädare från andra kassor kan följa arbetet med implementering och upp- följning av samarbetsavtalet, som blir det första inom kassavärl- den. behandlar ansökan vid sammanträde . Dessvärre beviljas ej några medel. Trots detta fattas beslut om ett genomförande, men förutsättningar för bildande av den referens- grupp som nämns ovan, kvarstår därmed ej. 6 Erfarenheter av kommittéarbetet Det har varit en stor fördel för kommittén att utsedda ledamöter haft sin hemvist i respektive kassa. De känner verksamheten väl och har stor kunskap inom området. Men denna fördel kan också vändas till en nackdel. Som en eventuell konsekvens kan befaras att ledamöterna därigenom kan uppfattas ha bindningar/låsningar till den egna kassans personal, organisationssätt, arbetsrutiner och så vidare. Det fanns bland personalen vissa betänkligheter, dels mot be- hov av kommitté och dels mot dess sammansättning. Detta p g a förhållanden som antyds ovan, men framför allt p g a upplevelse av bristande information/ kommunikation och osäkerhet om ansvar och ansvarsförhållanden. Det ifrågasattes även om en utlysning av direktörstjänsten behövde ske. Enligt mångas uppfattning borde samma modell som tillämpats vid sammanslagningen av allmänna försäkringskassor ha använts. Det fanns också förväntningar att ingen av de två direktörerna skulle komma i fråga utan att tjänsten skulle besättas av en extern kraft, men också förhoppningar att en av de två kassadirektörerna skulle ut- nämnas. Kommittén fick ta emot skrivelser och samtal i vilka stöd för respektive mot dem som senare blev kommitténs huvudkandi- dater till direktörstjänsten kom till uttryck. En annan fråga som troligen väckt en del förundran var att kas- sornas remissvar över Utredningen angående en gemensam all- män försäkringskassa i ej var samstämmigt, när det gällde tidpunkten för sammanläggningen. 30 Erfarenheter av kommittéarbetet SOU 1998:163 tidpunkt gav upphov till en del spekulationer och torde vara en förklaring till att det kassagemensamma förberedelsearbetet kom att nedprioriteras eller i vissa fall rent av stanna av. Som en eventuell svårighet kan språkförbistring nämnas. Enligt direktiven tillsätts kommittén för att förbereda och genomföra bil- dandet av läns allmänna försäkringskassa. Orden samman- slagning och sammanläggning har också använts. Dessa ord kan ge upphov till skilda tolkningar beroende på var och ens utgångs- punkt/ uppfattning i frågan. Några anser att ordet bildande står för ett nyskapande och förordar långtgående och mycket radikala för- ändringar. Detta synsätt präglar det fackliga handlingsprogrammet, som nämns under punkten 4.3 ovan. Andra gör en annan tolkning och lägger tonvikten mer mot sammansmältning/-växning av kas- sorna. Vissa farhågor att den större kassan kommer att dominera den mindre förs också fram. Härutöver finns naturligtvis en natur- lig och berättigad oro och ängslan över vad som kommer att hända den personal som inte kommer att beredas plats vid det nya cent- ralkontoret. Det kan tilläggas att Kommittén redan tidigt markerar att det är en ny kassa som ska bildas. I andra uttalanden klargörs att en stor länskassa kan kräva förändringar på ledarskap, organisation etc och att det gäller att tillvarata det som fungerar väl eller att b ygga något helt nytt och att siktet ska vara inställt . 6.2Gynnsamma omständigheter och fördelar Som nämns ovan har det varit till stor fördel för kommittén att ut- sedda ledamöter också är styrelseledamöter och har sin hemvist i de aktuella kassorna. De känner verksamheten väl och har stor kunskap inom området. torde det ha varit till stor fördel att också ordföranden är väl förtrogen med socialförsäkringen och dess administration. Det synes välmotiverat att varken kommitté- ordföranden eller sakkunniga och experter ej haft sin Erfarenheter av kommittéarbetet 31 tjänst/förankring i . Därigenom torde en del farhågor om partiskhet ha kunnat undanröjas. Det har också varit positivt att kommittén haft ett öppet klimat. Det var en välvald strategi att diskutera igenom och lägga fram en ledningsfilosofi innan utlysning av direktörstjänst skedde. Likaså att konsulthjälp påkallades för rangordning av de kandidater kommittén, efter genomgång av samtligas meriter, valt att inter- vjua. När väl direktören tillsätts, så intensifieras det operativa arbetet att forma en ny kassa radikalt. Flera olika projekt (se ovan) sätts igång och en gemensam värderingsplattform processas fram inom organisationen etc. Enligt vad kommittén erfar, så är alla de far- hågor och tveksamheter, som nämnts tidigare, helt undanröjda. Tillit, tilltro och en viss framtidsoptimism har återskapats. inleddes ett samarbete mellan vetenskap vid och representanter från de två skånekassorna. Detta resulterade i att Högskolan genom olika forskningsinsatser åtog sig följa hela sammanslagningsprocessen av de två organisationerna inför, under och efter . En första delrapport har delgivits kommittén . Av delrapporten framgår att det är en longitudinell studie som genomförs, vilket innebär att samma individer följs under hela processens gång. I undersökningen ingår ett proportionerligt urval anställda från elva lokalkontor och de två centralkontoren (184 personer från län respektive 209 från ). Inledningsvis studeras den enskilda individens förutsättningar att hantera en förändring, men även mötet av två organisations- kulturer och hur detta kan påverka bildandet av en ny organisation. anser det mycket vällovligt att de båda kassorna gemensamt tagit detta initiativ. Genom en forskningsin- sats av denna karaktär kan skeendet speglas på ett objektivt sätt och de erfarenheter som vinnes kan tas tillvara inför och vid fram- 32 Erfarenheter av kommittéarbetet tida organisationsförändringar, såväl inom som utanför kassa- världen 7Regeringens särskilda direktiv till kommittéer och särskilda utredare Enligt direktiven ska kommittén beakta regeringens generella direktiv till kommittéer och särskilda utredare om redovisning av regionalpolitiska konsekvenser (dir 1992:50), om att pröva offent- liga åtaganden (dir. 1994:23), om jämställdhetspolitiska konsek- venser (dir. 1994:124) samt om konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet (dir. 1996:49). 7.1Regionalpolitiska konsekvenser med mera Några regionalpolitiska konsekvenser utöver dem som redovisats i tidigare utredningar och i proposition 1995/96:38 förutsätts icke ske. De administrativa besparingar, som förväntas uppnås på grund av sammanslagningen, kommer i inledningsskedet ej be- gränsa antalet arbetstillfällen nämnvärt. Den personal som ej er- håller tjänst vid det nya centralkontoret bereds, med tillämpning av lag om anställningsskydd (1982:80) fortsatt anställning hos kassan. Allmänheten kommer att beredas samma möjlighet till person- lig service fortsättningsvis. Antal lokalkontor och/eller andra ser- vicepunkter kommer ej att minska på grund av sammanläggningen. 34 Regeringens särskilda direktiv... Med hänvisning till att beslut om administrationen av socialför- säkringen med mera varit föremål för politiskt ställnings- tagande, har kommittén ej funnit skäl pröva frågan. (Hänvisas till prop. 1997/1998:41, socialförsäkringsutskottets betänkande 1997/98:SfU8, regeringsskrivelse 1997798:153 samt SFS 1998:87) Som nämnts under punkten 5.3 har ambitionen vid tillsättning av ck-tjänsterna varit att utan avkall på uppställda krav tillgodose be- hovet av viss balans mellan och samt mellan kvinnor och män. Direktör har i anledning av den sistnämnda målsättningen fört ingående samtal med ett antal per- soner och i några fall bedrivet en form av head-hunting. Att få in kvinnor i direktionen är ur flera aspekter väsentligt, dels på grund av att kvinnligt ledarskap innebär att också andra erfarenheter och värden tillförs, dels för att internt och externt markera att kvinnor behövs i den verkställande ledningen, dvs på högsta beslutande nivå. Ett projekt som ej nämns under punkten 5.5 rör jämställdhe- ten. I projektet belyses verksamhet, lönestruktur etc i ett gender- perspektiv och detta ska mynna ut i att konkreta åtgärder föreslås och genomförs för att främja jämställdheten. 7.4Konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet Några konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetets bedöms inte uppkommit till följd av sammanslagningen. Den nya organisationen vid läns allmänna försäkringskassa och dess projektinriktade arbetssätt utgör, enligt kommitténs upp- fattning, ett föredöme och motsvarar väl de krav som kan ställas på en modern och framsynt organisation. Vid kommitténs slutsammanträde diskuteras bland annat erfa- renheter av kommittéarbetet. Kommittén konstaterar gemensamt att 17 protokollerade sammanträden ägt rum. Flera kommittéleda- möter poängterar det värdefulla i att kommittén från början tog förhållandevis god tid på sig för att diskutera målsättning, ambi- tioner, krav på ledarskap med mera. Därigenom skapades också ett förtroendefullt samarbete och en öppen atmosfär, som utgjort en god förutsättning för att lyckas fullt ut med uppdraget. Några le- damöter framhåller att kommitténs sammansättning och status haft stor betydelse. De olika insatser som sakkunniga respektive ex- perter utfört under processens gång har av flera skäl – varav per- sonalsammanhållning är ett – varit till stor nytta. Kommittén gör vidare bedömningen att den medverkat till att två frågor särskilt lyfts fram, nämligen ett tidsbegränsat ledarskap och det samverkansavtal, som träffats mellan parterna i län. Det sistnämnda kommer säkerligen att få flera efterföljare inom kassavärlden. Erfarenheter av detta avtal, liksom av det forsk- ningsprojekt som omnämns under 6.3 kommer med säkerhet många andra till del. Bildandet av läns allmänna försäkringskassa En organisationskommitté tillsätts för att förbereda och genomföra bildandet av läns allmänna försäkringskassa . utarbeta en organisationsplan för i län, utarbeta underlag till anslagsframställ- ning, vidta nödvändiga förberedelser för anställning av personal vid den nya kassan samt samordna de två nuvarande försäkrings- kassornas yttrande till beträffande för- ordnande av direktör för den nya i län. Regeringen bemyndigade dåvarande stats- rådet att tillkalla en särskild utredare för att i samråd med och de allmänna försäkringskassorna i län och utreda förutsättningarna för att bilda en gemensam allmän försäkringskassa för . Utreda- ren skulle vidare lämna förslag om den nya organisation och lokalisering. Utredaren har i skrivelse till statsrådet föreslagit att en gemensam försäkringskassa för bildas . Utredaren har vidare föreslagit att cent- ralkontoret för den nya kassan lokaliseras till . Skrivelsen har remissbehandlats. Samtliga remissinstanser till- styrker att en ny försäkringskassa bildas i det nya län. Sty- relsen för i har dock förordat att sammanläggningen senareläggs till . Styrelsen motiverar senareläggningen med behovet av en ordentlig förbere- delsetid samt med att de tre nuvarande sjukvårdshuvudmännen i skall gå samman . En organisationskommitté skall samordna arbetet med bildandet av en ny försäkringskassa i län vad avser bl.a. organisation, bemanning, kompetens och arbetsformer. Arbetet bör utgå från att centralkontoret för den nya skall lokaliseras till . En sammanslagning av bör kunna leda till administrativa besparingar. De resurser som härvid frigörs bör kunna användas för att möta de besparingskrav som åligger den sammanslagna kassan. Kommittén skall ta fram och till över- lämna det underlag som behövs för att bedöma erforderliga resur- ser för den nya . Kommittén skall vidta nödvändiga förberedelser för anställning av personal vid den nya med beaktande av 6 b § lagen (1982:80) om anställningskydd. Kommittén skall vidare samordna de nuvarande försäkringskassornas yttrande till när det gäller förordnandet som direktör i den nya kassan. Kommittén skall därvid beakta att ett sådant för- ordnande bör ske före inrättandet av den nya försäk- ringskassan. Ansvaret för att förbereda avvecklingen av de berörda försäk- ringskassorna vilar fram till på respektive försäkringskassa. Frågor om investeringar och nyrekryteringar fram till denna tidpunkt skall beredas särskilt med organisations- kommittén. Arbetet skall bedrivas så att den nya skall kunna inleda sin verksamhet . skall beakta regeringens direktiv till samtliga kommittéer och särskilda utredare om regionalpolitiska konsekvenser (dir. 1992:50), om att pröva offentliga åtaganden (dir. 1994:23), om jämställdhetspolitiska konsekvenser (dir. 1994:124) samt om konsekvenser för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet (dir. 1996:49). Kommittén skall hålla berörda centrala arbetstagarorganisatio- ner informerade om sitt arbete och ge dem tillfälle att framföra synpunkter samt genomföra förhandlingar i enlighet med lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet. Balanserat styrkort i Skånekassan I PM Lednings- och ck-organisation för Skånekassan () formuleras kraven på den nya kassan enligt nedan: Vi måste för att bli framgångsrika: Kunna åstadkomma och redovisa RESULTAT Ha hög KVALITÉ i vår verksamhet, både gentemot kunder och upp- dragsgivare Detta kräver i sin tur: Ständigt ifrågasättande och ständiga förändringar En lärande organisation med förmåga att utveckla det intellektuella kapitalet Att de anställda trivs med sitt arbete Kraven enligt ovan visar att verksamheten måste styras och följas ur flera olika perspektiv. Vi måste också få med både det kortsik- tiga perspektivet (budgetåret) och det långsiktiga som sträcker sig . En modell för verksamhetsstyrning som kan passa för Skåne- kassans behov är Balanced Scorecard (BSC) – Balanserat Styr- kort. Projektet har arbetat med att finna en modell av styrkortet som anpassats till vår verksamhet. 3 Balanserat Styrkort – en kort beskrivning Balanserat Styrkort (Balanced Scorecard – BSC) lanserades i bör- jan av 90-talet som ett alternativ till traditionell ekonomisk styr- ning. Genom att se verksamheten ur fyra viktiga perspektiv (fokus) försöker BSC koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. Genom att fokusera på ett fåtal kritiska nyckeltal (styrtal) inom väsentliga målområden, styr man och följer upp den dagliga verksamheten som påverkar mor- gondagens utveckling och resultat. De fyra ursprungliga perspektiven är det finansiella perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och förnyelse- och utveck- lingsperspektivet. Styrkortet kan också sägas bygga på tre tidsdimensioner – , , . är då ett resultat av vad som sker eller . Modellen enligt ursprunget såg ut enligt figur nedan. Genom att i en kompakt form presentera de allra viktigaste styr- talen får ledningen en möjlighet att göra avvägningar mellan olika angelägna intressen. Man kan se det som en balansgång mellan olika insatser där det gäller att få balans i hur målen nås inom det olika perspektiven. Det gäller också att se sambandet mellan de olika perspektiven, t ex hur kan en viss utvecklingsinsats antas på- verka hur kunderna ser på oss, hur påverkar det kvaliteten i pro- cessen, hur påverkar det användningen av resurserna? Vanligt är att komplettera ursprungsmodellen med ett femte per- spektiv (fokus) som gäller medarbetarna. I processen att ta fram ett balanserat styrkort utgår man från verk- samhetens vision och strategiska mål. Det är därför viktigt att led- ningen engageras i arbetet med styrkortet. Utifrån de strategiska målen identifieras kritiska framgångsfaktorer och lämpliga styrtal. Målnivå för respektive styrtal bestäms och konkreta handlingspla- ner kopplade till framgångsfaktorerna fastställes. Arbetsmodellen på en övergripande nivå framgår av skissen nedan. För att på ett framgångsrikt knyta samman visionen med det dag- liga arbetet är det viktigt att utvecklingen av BSC sker från två håll. Vision och strategiska mål måste vara tydliga och förmedlas av ledningen ut i organisationen. När det gäller att ta fram kritiska framgångsfaktorer, relevanta styrtal och handlingsplaner måste hela organisationen engageras. Ett styrkort måste vara levande och till sitt innehåll ständigt vara föremål för granskning och prövning. I arbetet med att identifiera fokusområden, strategiska mål och kritiska framgångsfaktorer har vi utgått från följande dokument. ÀAktuella projektbeskrivningar inom Fk Utöver de ursprungliga fokusområdena har vi kommit fram till att ett särskilt medarbetarfokus bör finnas med eftersom plattformen poängterar flera viktiga ställningstagande vad gäller synen på led- ning och medarbetare. I Fk bör vi arbeta utifrån fem fokusområden. Styrkortet ska innehålla mål, framgångsfaktorer och styrtal som är påverkbart för kassan och enheterna. Det innebär att mer övergripande SFA- frågor, t ex teknikutvecklingen, inte tas med. Ambitionen är också att styrtalen ska kunna fastställas på enhetsnivå. Några undantag kan dock förekomma. I arbetet med att fastställa framgångsfaktorer och styrtal upptäcker man att en del av dem kan hänföras till flera fokus. För att få en någorlunda tydlig indelning har vi därför försökt dra vissa gränser mellan fokusområdena. 48 Bilaga 3 SOU 1998:163 À Ekonomi och resurser Utöver det som gäller tydliga ekonomiska förhållanden såsom budget och medelsanvändning har vi hänfört även det som gäller effektiv resursanvändning till detta fokus. Det gäller då i första hand effektivitet och produktivitet i processerna som avspeglas i t ex styckkostnader. Fokusområdet har därmed ett uppdragsgivare- perspektiv. Till detta fokus har vi hänfört det som gäller handläggningen av olika förmåner, arbetet med rehabilitering och vår informa- tionsverksamhet gentemot försäkrade och omvärld. Målen inom området bygger till stor del på regleringsbrevets mål, d v s hur vi sköter handläggningen ur ett kvalitetsperspektiv, hur våra rutiner fungerar , när våra tjänster levereras etc. Området omfattar därmed vår kärnverksamhet och hur vi bedriver denna. Till detta fokus hänförs det som gäller vårt förhållande gentemot de försäkrade och hur vi levererar våra tjänster, d v s frågor om hur de försäkrade uppfattar oss, frågor om bemötande, tillgänglig- het och liknande. Området fokuserar på den kvalitet som finns i leveransen av tjänsterna och vilket förtroende de försäkrade har för vårt arbete. Under detta fokusområde hänförs lednings- och medarbetarfrågor. Målen inom området ska ta sikte på exempelvis hur ledningen fungerar, hur medarbetarna upplever sin arbetssituation och lik- nande som visar hur arbetsförhållandena ter sig. À Utveckling och lärande Detta fokusområde rör framtidsfrågorna och vår förmåga att för- bättra verksamheten och förnya oss. Hit ska hänföras det som gäller kompetensutveckling, metodutveckling etc. D v s sådant som tar sikte på att förbättra och förändra verksamheten i positiv riktning inom övriga fokusområden. 3Styrkortets strategiska mål, framgångsfaktorer och styrtal Strategiska mål: Vår ekonomi ska vara i balans över tiden Vi handlägger försäkringen effektivt och rättssäkert till lägsta möjliga kostnad (den gemensamma plattformen – Effektivt resursutnytt- jande) Tydliggjorda krav på respektive budgetansvarig En allmänt accepterad medelsfördelning till resulta- Ett effektivt redovisnings- och uppföljningssystem för att snabbt upptäcka avvikelser – anslag (läns-mått) – avgiftsintäkter (läns-mått) Stycktid för vissa tunga ärendeslag (sjukpenning,underhållsstöd, bostadsbidrag, föräldra- penning, förtidspension) Förhållandet mellan tid för administration och försäk- (enligt tidsredovisning) Målet att vi över tiden ska hålla vår budget är självskriven. Mellan åren kan vissa över/underskridande accepteras men måste en balans finnas. RFV har i bl a underlagen för resultatdialogen angivit att visst anslagssparande kan vara bra, dock inte . I Skånekassans gemensamma plattform anges som en viktig grundprincip gentemot våra uppdragsgivare att handläggningen sker effektivt, rättsäkert och billigt. För att nå målen måste medel för olika verksamheter och till re- sultatenheterna fördelas så att de stämmer med resursbehoven, d v s träffsäkert. En god hushållning med medel kräver att det finns tydliga spelregler för hur medlen ska användas och tydliga krav på den ansvarige. Styrtalen speglar budgetsituationen över tiden samt effektiviteten i handläggningen. Talet som visar förhållandet administra- tion/försäkringsverksamhet kan utgöra ett mått på hur vi prioriterar kärnverksamheten försäkringen. Samtliga föreslagna styrtal går att följa minst kvartalsvis.