sou · GMB398d4 · 1999-01-01 00:00:00 — Materialet är relativt lätt att framställa varför en rad lokala konkurrenter etablerades i olika länder. första del utvecklade Trellex ett PU- modulsystem. Genom modulsystem ökade flexibiliteten, det vill säga det blev lättare att anpassa siktdukarna till olika typer av siktar. Skega utvecklade inte motsvarande modulsystem och några på Trellex tolkade detta som att Skega efter de misslyckade försöken att etablera sig inom siktområdet valt att prioritera utvecklingen av andra produkter. Därför sågs inte Skega som en allvarlig konkurrent inom detta område. hade Skega utvecklat starka marknads- positioner i Syd- och , och i medan Trellex utvecklat starka positioner på den europeiska marknaden. sista år förstärkte Skega sin marknadsorganisation i . startade Skega ett eget säljbolag i , dels därför att deras agent börjat sälja konkurrenten Gomys produkter, dels för att bibehålla den ställning som man hade på kvarninfodringar i . 1989 köpte även Skega sin franske agent och bildade ett dotterbolag. Många menade att Skega därigenom skulle stärka sina positioner inom EG området. Skega analyserade sin position på den europeiska marknaden relativt Trellex. Det kunde då konstateras att Skega försummat den europeiska marknaden och att Trellex hade en dominerande ställning vad gäller siktar och att de även lyckats utveckla en bra position på marknaden för kvarninfodringar. Skega var dock fortfarande marknadsledande. Det beslöts då att medvetet intensifiera bearbetningen av den europeiska marknaden samt att expandera inom siktområdet. inledde Skega en enligt företaget lyckad satsning på keramikindustrin som också använder kvarnar. Främsta anledningarna var den starka tillväxten på området i framförallt och fjärran Ö stern, en minskad gruvindustri i sammantaget med den delvisa förlusten av , samt att man ville minska gruv- beroendet. Nya produkter utvecklades speciellt för keramikindustrin och man sade upp sin agent i och startade egen filial. Försälj- ningen mångdubblades . Den största kunden blev italienska OEM, som är världsledande på processutrustningoch nyckelfärdiga fabriker. 5.2Företagsförvärv som lämnades utan åtgärd inkom en anmälan om Industriers förvärv av till . En handläggare tillsattes för att undersöka förvärvet och denne begärde in kompletterande uppgifter om förvärvet. gick handläggaren på semester och en ny handläggare tog över ärendet. Den fullständiga anmälan, med kompletteringar kom till . Konkurrens- verket beslöt att genomföra en särskild undersökning enligt 38 § konkurrenslagen. fattade sitt beslut med följande argument finner samman- fattningsvis att förvärvet inte skapar eller förstärker den dominerande ställning som väsentligt hämmar eller är ägnad att hämma förekomsten eller utvecklingen av en effektiv konkurrens på den svenska marknaden. Förvärvet skall därför lämnas utan åtgärd. Två intressanta frågor kan diskuteras kopplat till bedömning av uppköpet, för det första bedömningsgrunderna för beslutet, för det andra den praktiska handläggningssituationen. 5.2.1Den relevanta marknaden – en kritisk bedömningspunkt Den kanske viktigaste frågan i bedömningen av ärendet var hur den relevanta marknaden skulle avgränsas. Enligt anmälan om förvärv var de av förvärvet berörda produktmarknaderna följande. ·Marknaden för O-ringar och tätningar för verkstadsindustrin ·Marknader för drivband till snögående fordon inom fordons- industrin ·Marknaden för slitinfodringar till gruv-, , och cementindustrin Eftersom köparen endast var verksam inom den tredje av de ovan nämnda marknaderna angavs denna som den relevanta marknaden för förvärvet. Det angavs vidare att den relevanta marknaden omfattades av slitinfodringar i stål, gummi och polyurethen. Det uppskattades vidare att av den total marknaden på hade Skega och (Trellex) och att ingen annan konkurrent utom möjligen kunde ha mer än 10 procents marknadsandel. Företagen som inbegreps i det aktuella upp- köpet ansågs därför inte ha en dominerande ställning på marknaden. Underlaget för beslutet utgjordes dels av telefonsamtal med aktörer i branschen dels av en enkät till åtta kunder i branschen. I enkäten ställdes frågan om gummi och stål infodringar var utbytbara eller ej. Resultatet av enkätundersökningen var enligt beslutet följande. Tre av företagen svarade ja. De anser att infordringar av t.ex. stål och gummi är utbytbara. Ett företag gjorde undantag för infodringar till pumpar och ett annat företag för kvarninfodringar. Tre företag svarade nej. Två företag kunde inte ge något generellt svar; infodringar av olika material är enligt deras åsikt i vissa fall utbytbara, i vissa fall inte. Beslut av Dnr 769/95 Den relevanta marknaden avgränsades som en produktmarknad och en geografisk marknad. Produktmarknaden av gränsades med ledning av undersökningarna med hänsyn tagen till produkternas utbytbarhet. ansåg att det både fanns skäl att avgränsa produktmarknaden på det sätt som parterna gjort (gruv- sementindustrin) och att avgränsa produktmarknaden till slitinfodringar i gummi. Den relevanta marknaden avgränsades till . Om den första produktavgränsningen används har de båda parterna tillsammans av marknaden om den andra avgränsningen används har parrterna av marknaden. I beslutet menar man dock att det inte är möjligt att bortse ifrån att infodringar i gummi i många tillämpningar är utbytbara, att parterna möter konkurrens från svenska såväl som utländska konkurrenter samt att flera av köparna har betydande teknisk kompetens och finansiell styrka. Därför anses köpet inte hämma eller vara ämnad att hämma förekomsten eller utvecklingen av en effektiv konkurrens. Något som inte behandlats i ärendet är de utbytbara respektive inte utbytbara produkternas relativ storlek, eller olika kundkategoriers relativa storlek. Det andra som inte behandlas är ägarförhållanden och integrationen mellan tillverkare och kunder. Om det material som samlats in av för att ta ställning till köpet snittas lite annorlunda kan följande beskrivning av konkurrenssituationen ges. Gummiinfodringar till gruvindustrin: Tre svenska gruvor har kontaktats varav två är dominerande på den svenska marknaden. Alla tre företag anger att de köper eller mer av sina gummiinfodringar från Skega och Trellex. Skegas huvudsakliga verksamhet () och hälften av Trellex verksamhet () utgörs av gummiinfodringar till gruvindustrin. De båda gruvföretagen köper även stålinfodringar men denna andel är alltså mycket liten. Stål men även Trellex och Skegas ståltoppsinfodringar (där stål kombineras med gummi) används för de strora autogena kvarnarna. Det är främst inom detta område som stål konkurrerar med gummi. Utvecklingen går alltmer mot stora kvarnar varför denna konkurrens kan öka. Utvecklingsprojekt bedrivs emellertid för att hitta nya lösningar varför framtiden kan vara svår att förutse. Ett av företagen anger i undersökning att det är viktigt att de båda företagen även har två utvecklings- avdelningar som kan tävla med varandra i utveklingen av nya produkter och effektivare lösningar. Om inte måste företagen söka nya samarbets- partners utomlands och det anses svårt och kostsamt att hitta utländska aktörer på samma nivå som de svenska. Det mindre av de tre tillfrågade företagen ägs av som varit delägare i , ett av de tillfrågade stora gruvföretagen ingick dessutom i och ägde både denna gruva och Trellex. Gummiinfodringar till cementindustrin: Infodringar för grus- och sten industrin samt för cementindustrin utgör av Trellex verksamhet och av Skegas verksamhet. Alla tre företag som tillfrågats anser att gummi och stål är utbytbara men med undantag i ett fall för pumpar (av Skegas verksamhet) och i ett annat fall för kvarninfodringar. Ett av företagen anger att de köper större delar av sitt behov från Skega och Trellex men att det finns många utländska alternativ och ett antal mindre alternativ. En av anledningarna till att företaget köper infodringar av Trellex är att dessa infodringar redan sitter i maskinerna när de köps från . Maskintillverkare: Två maskintillverkare har även tillfrågats den ena vars moderbolag ägs av och den andra som konkurrerar med . Den senare köper alla sina infodringar från Skega och menar att det enda alternativet är Trellex, men ser det som en nackdel att samma aktör både fungerar som leverantör och konkurrent. Den andre tillverkaren anser att infodringarna i många fall är utbytbara men att en prishöjning inte skulle leda till ett byte. Den beskrivning som getts ovan tyder på att utbytbarheten är större vad gäller de slitelement, siktar, kvarnar, etc. som används inom cementindustrin än inom gruvindustrin. Gummiinfodringar till gruvindustrin utgör den största marknaden för de båda parterna sammantaget. På denna marknad har de båda företagen en dominerande ställning och utbytbarheten inom de produktområden där gummi används upplevs inte som stor. En alternativ slutsats skulle kunna bli att företagen har en dominerande ställning på den relevanta marknaden för gummiinfodringar till gruvindustrin och att en ökad koncentration skulle hämma en effektiv konkurrens. Kärnfrågan blir alltså vilka kriterier som bör användas när den relevanta marknaden bestäms. detta kommer den starka integrationen mellan maskintillverkare och tillverkare av gummiinfodringar samt eventuella band mellan till- verkare och kund vilket ytterligare komplicerar situationen. Med hän- syn tagen till den historiska beskrivning som illustrerar hur köp av påverkade konkurrensen i branschen och med hänsyn till starka ställning som maskinleverantör är även dessa aspekter av betydelse för bedömningen av fallet. hade att ta ställning till ett köp som i sig inkluderade ett flertal olika verksamhetsområden och där det ena företaget bedriver verksamhet på en rad till varandra relaterade verksamhetsområden. Ansökan inkom innan semestern vilket försvårade undersökningen, men trots detta ställdes stora krav på att verket snabbt skulle komma fram till ett beslut. I sin undersökning var verket hänvisat till de två parter som var inblandad i köpet och till deras uppgifter om vilka kunder och konkurrenter som är av intresse i det aktuella fallet. En fråga man kan ställa sig är om det under dessa betingelser är möjligt att sätta sig in i hur en bransch fungerar och vilken konkurrens som finns, om den är effektiv och vad som ur detta hänseende kan anses vara en fungerande konkurrens. För att förstå det aktuella ärendet måste utredarna skapa sig en bild av hur verksamheten inom ett antal olika branscher fungerar hur de aktuella produkterna fungerar och vad som gör dem utbytbara eller ej. Av enkäterna framgår att detta är mycket svårt att göra en sådan bedömning och i ett flertal av kommentarerna till enkäten påtalas att det beror på och att det inte är möjligt att svara generellt på sådana frågor. Utbytbarhet kan vidare ha olika innebörder. Om något är möjligt att ersätta över huvud taget eller om det utgör ett faktiskt alternativ skiljer sig till exempel åt. Frågan om utbytbarheten samt frågan om företaget skulle byta till ett alternativt material om priset steg , måste ställas i relation till varandra. Om kunden anser att det finns alternativ men anger att de inte skulle byta även om produkten steg , kan man fråga sig om de i praktiken är att betrakta som utbytbara. Det förda resonemanget visar på svårigheten att göra bedömningar och allra helst att på någon vecka bilda sig en uttömmande bild av de aktuella företagen, deras kunder och konkurrensen i en bransch. När bedömningen gjordes togs endast en kontakt med Skega medan personer vid yttrade sig i frågan vid ett flertal tillfällen. I det följande skall därför ett antal personer på Skega samt de största kunderna inom gruvindustrin och deras uppfattningar om köpet efter att det genomförts presenteras. 5.3Uppfattningar om köpet senare Vad har då hänt efter förvärvet? såldes Skegas O-ringsverksamhet till . Antalet anställda på Skega har minskat från totalt 757, varav 468 i , vid utgången av 1994 till 261 anställda 1997. Den verksamheten som fortfarande bedrivs inom ramen för utgörs alltså av infodringar och fordonsband. Ett omfattande arbete har genomförts i syfte att integrera Trellex och Skegas verksamhet vilket har inneburit stora organisatoriska föränd- ringar. Trellex hade tidigare all sin tillverkning i fabriker men köpet investerade Trellex i en egen ny produktionsenhet. Anläggningarna som man tidigare använde var i vissa delar omoderna och med tiden blev det allt mer ohållbart att finnas i . Dessutom fanns det önskemål från staden sida att tillverkningen skulle flyttas utanför staden. Detta ledde sammantaget till att Trellex flyttade till en helt ny fabrik vilket innebar att de fick en större produktionskapacitet. Efter köpet av Skega skulle tillverkningen delas upp mellan de två enheterna. Skega fick ansvar för tillverkningen av de tunga kvarninfodringarna eftersom deras fabrik bättre klarade denna tillverkning, medan lättare infodringar tillverkas i fabrik, inklusive tillverkningen av infodringar till kvarnar för keramik- industrin. Bandfordonstillverkningen finns fortfarande på Skega och ett av argumenten till detta var att Skega hade de bästa kontakterna med kunderna på detta område. Alla siktar tillverkas hos Trellex med undantag för ett mindre antal grovsiktar vilka tillverkas hos Skega därför att de har större pressar. All tillverkning av gummiblandningar har flyttats till Skega. Den nya organisationen är en matrisorganisation och Skega är produktionsenhet inom globala center för kvarnfoder till gruv- och keramikindustri, . Centret består av ett antal enheter. Totalt har centret för kvarnfoder en världsmarknads- andel på marknaden för kvarnar med gummifoder på omkring 70 pro- cent. Centret har tillverkande enheter i totalt 8 länder och Skega är alltså en av dessa enheter. Divisionen har tillgång till marknadsbolag i 40 länder. Vissa av marknadsbolagen är Skegas gamla dotterbolag men kontakten med kunderna sköts nu av ett företag i , . All produktutveckling av kvarnfoder i sköts centralt. Marknadsföringen sker via de handelshus som har runt om i världen de sk Svedala-husen. Dessa handelshus säljer samtliga produkter. På Skega finns emellertid fortfarande ett antal personer som arbetar med marknadsföringsprojekt och marknads- Som ett exempel kan nämnas ett utvecklingsprojekt där expansionsmöjligheterna inom tidigare öststatsländer undersöks. Tre av de personer som arbetade med produktutveckling finns även kvar på Skega. De ingår dock inte i produktionsenhetens organisation utan i en central utvecklingsenhet inom . 5.3.1Uppfattningar inom Skega om köpet Två delvis olika uppfattningar förs fram på Skega om köpet, vissa ser köpet som negativt medan andra ser positiva följder av att Trellex och Skega gått samman. Alla är överens om att köpet gett upphov till många omvälvande händelser och att det varit mycket känslomässigt laddat, vilket delvis har en historisk förklaring. hade ledningen för uttryckt sitt intresse för att köpa Skega. , dåvarande VD och ägare hade vid ett antal tillfällen diskuterat denna möjlighet med , men vid samtliga tillfällen tackat nej till förslaget. Vid ett av dessa möten kom det fram att avsåg att själva bygga en tillverkande enhet i om de inte kunde köpa Skega. Trellex startade också tillverkning i Aitik, helt i överensstämmelse med vad som sagts vid förhandlingarna om ett eventuellt köp. Att Trellex ingick i Trelleborgkoncernen och därför i vissa avseenden var starkare än Skega sågs av några på Skega som ett hot. upprepade försök att köpa Skega samt andra åtgärder som antogs syfta till att konkurrera ut Skega förklarar denna känsla. När sålde delar av Skega till Incentive, ställde kravet att Incentive inte skulle sälja Skega till . På Skega menar vissa att hade uppfattningen att han hade fått ett personligt löfte om att Skega inte skulle säljas till . I och med att det kom in andra aktörer i Incentive, förändrades emellertid Incentivs verksamhet och /93 var det uppenbart att Skega inte var önskvärda i familjen, som man uttrycker det på Skega, varför Skega såldes till . Detta väckte starka känslor hos många, vilket lett till att många slutat på företaget. Den upprördhet som finns kan illustreras med följande citat att dels bli, som han uppfattade det, bedragen och lurad, det var det ena att bli såld och att dessutom bli såld till den värste fienden på denna planet. Att det inte är utan som köpt Skega utgör enligt vissa ingen egentlig skillnad. Detta trots att formellt inte längre äger någonting i . Efter att köpt kom de att dels äga gruvor, dels att tillverka den utrustning som gruvbolagen använder, vilket marknadsföringsmässigt innebar ett problem. valde därför att särskilja de båda verksamheterna. anser vissa dock att verksamheterna är integrerade man högg av alla förbindelser ovan jord, men alla rottrådar under marken, dom fanns ju kvar varenda en, gemensam styrelse ordförande, samma tankesätt, samma sätt att agera, så det där var ju mera, nåt tingeltangel uppe i luften som man tog och monterade ner, så att det inte skulle synas så tydligt. Ä ven om inte formellt blev Skegas ägare är uppfattningen att de mentalt faktiskt är det. Negativa följder av köpet Den omorganisering som genomförts efter köpet beskrivs av några på Skega som en plundring av företaget. Vissa delar har sålts ut medan andra delar har flyttats till Trellex. Att se produkter som man själva utvecklat och lanserat lämna företaget för att bli den produkt som ens tidigare värsta konkurrent skall tillverka och utveckla upplevs ibland som svårt. En uppfattning som förs fram är att uppdelningen mellan Trellex och Skega i många avseenden är motsägelsefull. Tidigar var Trellex det företag som var ledande för sten och grusindustrin medan Skega var ledande på kvarninfodringar, varför det ansågs vara naturligt att dela upp verksamheten i siktar och kvarninfodringar. Detta har inte skett. Alla lätta kvarninfodringa i gummi har flyttats till Trellex och endast de stora tunga infodringarna finns kvar på Skega. Både Poly- den ståltoppsinfodring som Skega tillverkade, och Steel-Cap den infodring som Trellex tillverkade före köpet, tillverkas nu på Skega. Infodringarna skiljer sig i vissa avseenden från varandra och bland annat infästningssystemen för de två produkterna är olika. En samord- ningsvinst skulle vara att endast tillverka den ena eftersom båda fyller samma funktion och används i samma typ av kvarnar. Detta har dock inte varit möjligt eftersom kunderna redan investerat i ett system och att det därigenom är svårt att byta system. En annan kanske negativ effekt av den gjorda uppdelningen är att husen måste ha kontakt med två olika enheter i sina inköp av infodringar. Den enskilda gruvan köper vanligen både infodringar i gummi och ståltoppsinfodringar, varför de förutsätts ha kontakter både med Trellex i och Skega i vad gäller utveckling och inköp av infodringar. Förutom att företaget förlorat en del av de produkter som de tidigare tillverkade har de även formellt förlorat alla sina kontakter med dotterbolagen. Innan uppköpet hade ansträngningar genomförts i syfte att skapa en mer integrerad produktutveckling inom koncernen vilken innebar att även dotterbolagen skulle delta och ge feedback till gagn för företagets utveckling av nya produkter. Tanken om att närhet till användaren av produkten och förståelse för dennes problem var avgörande för produktutvecklingen låg till grund för dessa satsningar. I och med uppköpet har detta arbete minskat. skötte Skega allt; inköp, utveckling, tillverkning och försäljning, men i och med att de båda företagen integrerats skall alla marknadskontakter ske via husen. Å sikter förs fram om att vissa handelshus fungerar bra medan andra fungerar mindre bra beroende på vilka personal som finns vid det enskilda . Risken finns att liningprodukterna inte får tillräckliga resurser och kunskap eftersom handelshusen säljer många och mycket olika produkter. Ofta åker emellertid personal från Skega ut till de enskilda kunderna tillsammans med säljare vid Svedala-husen för att diskutera lösningar på kundens problem. Den formella uppdelningen mellan ansvarsområden överenstämmer alltså inte helt med det sätt på vilket verksamheten i praktiken sköts. Produktutveckling är ett annat område där köpet anses ha gett upphov till för verksamheten och kunderna negativa effekter. Skega har historiskt varit ett utvecklingsintensivt företag som ansett att företaget måste ta risker för att nya och framgångsrika produkter skall vara möjliga att utveckla. Denna anda anses inte på samma sätt prägla . Den utveckling som fortfarande bedrivs på Skega består främst av färdigställande av redan påbörjade utvecklingsprojekt. efter uppköpet är det endast tre personer som centralt arbetar med produktutveckling på Skega. hade Skega som mest ett tjugotal personer anställda på utvecklingsavdelningarna medan antalet uppgick till 10-12 personer 1994, efter avskedanden. Centralt i är det endast ytterligare två personer som arbetar med utveckling av infodringar medan antalet personer som deltar i utvecklingen av till exempel fendrar, en helt annan produkt, är betydligt fler. På Skega finns uppfattningen att den nya ledningen anser att lining för gruvor är en mogen produkt och att det därför inte krävs ett omfattande utvecklingsarbete inom detta område. Det är frågan om mindre modifieringar och förbättringar än om produktutveckling. Skega har ett laboratorium där nya material och produkter tidigare utvecklades och testades i syfte att finna nya sätt att lösa kundens problem. Detta laboratorium används inte längre i någon nämnvärd omfattning för sådan utveckling utan används i huvudsak för att genomföra tester av olika slag på de gummiblandningar som redan utvecklats. Positiva effekter av köpet Det är inte enbart negativa effekter av köpet som förs fram på Skega och i vissa fall går åsikterna om köpets konsekvenser isär. När det till exempel gäller företagets produktutveckling förs även argumentet fram om att en centralisering av produktutvecklingen inom företaget är positivt. En centralisering anses innebära att utvecklingsresurserna fokuseras till specifika avgänsade områden. Genom att utvecklingsarbetet finns inom den central organisation är det möjligt att överblicka hela verksamheten och att välja att utveckla inom de mest lukrativa områdena. Att det finns ett antal personer på varje enhet som arbetar med just denna enhets produkter innebär en specialisering i kunskap inom detta område. Köpet beskrivs även som positivt med hänsyn taget till den utveckling som företagen genomgått . De två företagen hade tidigare varit jämnstarka även om Skega var starkare inom vissa produkt och marknadsområden och Trellex inom andra. Därför var det möjligt att stimulera och pressa varandra att utvecklas och bli bättre. I och med alla förändringar som branschen genomgått och hade förutsätt- ningarna för Trellex verksamhet förändras. hade under perio- den köpt ett stort antal företag både maskintillverkande och andra, vilket framgår av tabellen nedan. Tabell 5.2: köp av företag Rolls /Eng. Källa: Internt material Uppköpen innebar för det första att det var möjligt att integrera flera olika delar maskiner, infodringar etc i det totala system som kunden köper. Trellex utvecklades därigenom mot att sälja systemlösningar snarare än liningprodukter. hade även inneburit att byggt upp en världsomspännande försäljningsorganisation vilket gjorde det möjligt för Trellex att nå ut till en större marknad. Skega hade förlorat delar av sitt ledarskap i vissa europeiska länder och en uppfattning som förs fram är att Trellex blivit starkare och bättre klarade av att uppfylla kundernas krav även i . En av personerna på Skega menar därför att det var ovisst hur framtiden skulle ha sett ut för Skega med Incentive som ägare. De fördelar som enligt denne följde med köpet var att Skega fick tillgång till alla de företag som ingår i och att de därigenom fick möjligheten att i större utsträckning utvecklas mot att bli en leverantör av system.