sou · GMB398d4 · 1999-01-01 00:00:00 — Företaget hade 24 egna lagerbutiker samt ca 120 återförsäljare; främst byggvaruhus och måleriföretag med butik. Filosofin var och är att hålla en prisnivå under konkurrenterna och att ge återförsäljarna bättre rabatter. Man ansåg att fusionen mellan skulle gynna HP Färg. Man strävade efter att öka marknadsandelen med prispolitiken och servicegraden som grund. Företaget var OTC-noterat under 1980- talet. Majoritetsägare var Sjuhäradinvest. omsatte 1985 cirka 70 miljoner men hade förvärvat Internationals husfärgsdivision som omsatte cirka 25 miljoner. var den viktigaste marknaden men företaget hade även viss export till och . Försäljningen var ungefär lika fördelad mellan konsumentfärg, industrifärg samt färg till lantbrukare. Konsumenterna nåddes via Nyansa kedjan (ca 70 butiker), men man hade förhoppningen att försäljning via Lantmannaföreningar skulle vara möjlig genom nyförvärvet. Dickursby Färg omsatte 1985 ca 75 miljoner i . Huvuddelen var till yrkesmålerier () men även en betydande del industrifärg. Man hade problem att komma in i detaljistledet för konsumentfärg. Dessutom hade företaget ett ogynnsamt kostnadsläge. Dickursbys finska moderbolag, , är ett dotterbolag till den statliga kemikoncernen . Tikkurila hade av konsument- och yrkesmålerifärgmarknaden i . Dickursby Färg svarade för försäljning av produkter från Tikkurila på den svenska marknaden. Det omsatte 1985 150 miljoner i . En mindre del var konsument- och yrkesmålerifärg. I denna kategori dominerade konsumentfärgen. Man var ett komplementmärke på framförallt exklusiva utomhusfärger. Jotun sålde till ca 300 butiker i varav 75 förde företagets hela sortiment. I hade man av marknaden för konsumentfärg och av yrkesmålerifärgen. Några av de övriga konkurrenter var i , i och Landora Färg i . Det nämndes även i att det fanns ett femtontal mycket små tillverkare lokalt och några danska företag med liten försäljning i . De stora varuhuskedjornas tillväxt bidrog till att även fackhandeln gick samman i frivilliga fackkedjor. Man ville skapa ett gemensamt organ för samordnade inköp och på så sätt få bättre inköpspriser och därigenom kunna konkurrera med varuhusen på mer fördelaktiga villkor. 1986 fanns cirka 1.100 färgfackhandels- butiker. Dessa dominerades av de tre stora fackhandelskedjorna som svarade för mellan av försäljningen i fackhandeln (sifferuppgifterna varierar något). I figuren nedan illustreras den rådande strukturen och de bindningar som fanns mellan kedjorna och respektive huvudleverantör vid förvärvet Figur 4.4: Distributionsstrukturen i färgbranschen för fusionen. Källa: MD 1986:27 Färgsam bildades och har haft som huvudleverantör av färg. Antalet butiker var 1986 ca 140 st. bildades även den frivilliga fackkedjan ekonomisk förening (sedermera ) av ett antal färghandlare vilka hade det gemensamt att de utnyttjade färgblandningssystemet Tintorama från . Färgtemas medlemmar svarade 1983 för av försäljning. Spektrumbutikerna bildades året därefter, 1969, på initiativ av . Avsikten var att kedjan skulle vara neutral i förhållande till färgleverantörerna. Detta fungerade ej och därefter har varit huvudleverantör. Spektrums bindningar till , som ägde och även var representerat i styrelsen, var till en början starka. var bland annat den viktigaste finansiären. Redan vid starten var avsikten att skulle avveckla sitt ägarintresse i kedjan eftersom det ansågs att handeln fungerade bäst utan några bindningar. Fackkedjorna sades ha i huvudsak två funktioner för färgtill- verkarna; som marknadsföringskanal och som en relativt säker kund- grupp. Ställningen som huvudleverantör förstärktes av att kedjorna för- bundit sig att motverka förekomsten av konkurrerande tillverkares färg i kedjebutikerna. lägger kedjorna huvuddelen av arbetet på marknadsföringsfunktionen, i form av annonsering, broschyren o.s.v., men man arbetar även med planering och företräder medlemmarna vid externa kontakter och analyserar och sammanställer bokslut. Fackhandelns ställning i är delvis unik. I har fackhandeln av försäljningen (något beroende på vilka typer av företag man räknar in). I är andelen 35 – och i och går av färgförsäljningen via fackhandeln. Alcro-Beckers VD tycker att man i dessa länder har trivialiserat färgen och säljer den snarare som vore det tvättmedel vilket han anser vara felaktigt. Färg bör ses som en kapitalvara eftersom till exempel ommålning av ett hus sker så sällan. Dessutom så är konsekvenserna stora om färgen är felaktig. I har järnhandeln den största delen av färgförsäljningen. Det finns en färgfackhandelskedja av samma typ som i men även järnhandeln är en typ av fackhandel. I är kedjorna ganska nya och det fanns ett 20-tal olika kedjor som minskar i antal. I är kopplingen starkare mellan fabrikant och återförsäljare än i . Dyrup och och Byggefinish är de större kedjorna. I har byggvaruhusen och de vanliga varuhusen dock en större del av försäljningen än i . Att har vad som kan kallas huvudsortimentskonceptet tror Alcro-Beckers beror på att det av tradition inte funnits några grossister. I och har handlarna traditionellt flera sortiment och köper via grossist. Färgbranschen beskrivs av de inblandade aktörerna som en mycket råvaruintensiv bransch. Nästan samtliga råvaror importeras. Målnings- färg har tre huvudsakliga beståndsdelar; bindemedel, vilket är den viktigaste beståndsdelen och behövs för att färgen skall hålla ihop och fästa vid underlaget, lösningsmedel, vilket tillsätts för att göra färgen tunnare och avdunstar sedan när färgen torkar och pigment vilket skall täcka underlaget, ge kulör, och förstärka färgen. Därutöver tillkommer tillsatsämnen som påverkar färgens egenskaper, men dessa utgör endast några procent av färgen. Råvarumarknaderna är mycket koncentrerade och endast ett fåtal leverantörer finns i för de olika insats- varorna som används i färg. SOAB (McWorther Europe) var exempel på en svensk bindemedelstillverkare. finns bland annat och DSM i . och Hoecht är exempel på stora färgkoncerner som även innefattar råvarutillverkning. De flesta bindemedel utgörs av antingen latexemulsioner (ingår i vattenbaserade färger) eller alkyder. Det finns fler alkyd tillverkare än latextillverkare bland bindemedelstillverkarna. För lösningsmedel är koncentrationen något starkare, liksom för pigment. Ett av de viktigaste pigmenten är titandioxid, som används för att göra vita färger riktigt vita, men även för att åstadkomma täckning i kulörta färger. Titandioxid är mycket viktigt som råvara och har en central betydelse för prisutvecklingen på färg, enligt färgtillverkarna. tillverkningen mycket kostsam, varför etableringshindren är stora. är en av världens största på titandioxid. (Sveff) bildades och är färgfabrikanternas branschorganisation. Ä ven färgimportörer och agenter har möjlighet att bli fullvärdiga medlemmar. Tillverkare av råvaror och insatsvaror kan bli associerade medlemmar. Bransch- organisationen tillhandahåller statistik, samarbetar med den europeiska sammanslutningen , handhar hälsofrågor, patentfrågor, mm. Ett nordiskt samarbete mellan branschorganisationer finns även i form av . En aktuell fråga är förpacknings- återvinning, vilket Sveffs miljögrupp arbetat med. () bildades och är en organisation för alla färghandlare i , oavsett eventuell kedjetillhörighet. Många medlemmar är fristående färgfackhandlare. Förbundet fungerar som en branschorganisation för färghandeln. Man ger ut tidningen och företräder medlemmarna i frågor av gemensamt intresse. Den fusion som kommer att beskrivas i detta kapitel innebar att och samordnade inköp, produktion, forskning och utveckling samt transporter för färg till konsument och yrkesmåleri. Däremot behölls respektive säljorganisation och distributionskanaler. Ö verenskommelsen innebar vidare att överlät sin grosshandelsdivision till grosshandelsdivision som inte får driva konkurrerande verksamhet med Alcro-Beckers. Alcro-Beckers förband sig att köpa sitt behov av emulsioner, bindemedel och alkyder från (motsvarande verksamhet lades ned). I MD 1986:27 yrkade NO på förbud mot att bolagens tillverkning och försäljning av färg för konsumenter och yrkesmålerier fördes samman, då risk för negativa effekter på prisbildning och effektiviteten i branschen förelåg. Några av de mer centrala argumenten i fallet var: ·NO menade att det ur konsumentsynpunkt var viktigt att priset på färg hölls nere. Dittills hade prisutvecklingen i branschen legat över KPI. Koncentrationen var hög, med tre företag som svarade för av marknaden, och inget annat hade . Det kunde därmed sägas råda ett producentoligopol på den svenska färgmarknaden. NO ansåg att risken var stor att företagen skulle avstå från priskonkurrens och i stället inrikta sig på produktutveckling. Dessutom ansågs en risk för ett gemensamt prissättningsbeteende föreligga. ·Utländsk konkurrens fanns främst inom segmenten för yrkesmåleri- och industrifärg. Detaljistledet, som stod för den största delen av försäljningen till konsument, dominerades av de tre detaljhandel kedjorna; Spektrum, Färgsam och Färgtema; samtliga med anknytning till någon av de stora färgtillverkarna. Den inhemska konkurrensen riskerade enligt NO att avsevärt hämmas på grund av koncentrationen. Detta kunde, förutom negativa affekter på prisbildningen, även innebära att näringslivets effektivitet hämmades. Dessa risker förstärktes av en stagnerande marknad med stel struktur. De mindre företagen är hänvisade till att vara komplement till de tre stora tillverkarna. Ett starkt konkurrenstryck på exportmarknader hade kunnat uppväga bristen på inhemsk konkurrens. ·Företagen hävdade att sammanslagningen var en anpassning till konkurrenssituationen för att skapa dynamik. Det ansågs även ge företagen en möjlighet att skapa resurser för internationell konkurrenskraft vilket ansågs viktigt bl.a. med tanke på den stagnerande hemmamarknaden. Basen för utveckling av marknader och produkter skulle förstärkas vilket var viktigt för att möta framtida importkonkurrens samt för att etablera sig på exportmarknader. Företagen menade att möjligheten att utvecklas på en större marknad var viktig för att bevara en stark svensk färgindustri. NO såg inte hur sammanslagningen skulle kunna stärka exportmöjligheterna. ·Företagen beräknade att besparingar genom sammanslagning i lager, produktion, distribution, produktutveckling och administration skulle motsvarande 1988. Dessutom skulle en potential skapas för effektivitetsvinster genom rationaliseringar på . Dessa besparingar skulle även skapa ett underlag för den internationella expansionen, enligt företagen. ·Vidare hävdade företagen att det fanns konkurrens, såväl på tillverkningssidan som i detaljistledet. Bristen på import berodde på hård konkurrens på den svenska marknaden. Att man valde att behålla de båda varumärken kan ses som ett uttryck för detaljisternas makt; det är inte möjligt att påtvinga sina kunder andra märken än de som efterfrågas. Alcro-Beckers menade att det inte finns någon orsak till varför konkurrenter skulle avstå från att öka marknadsandelar för att låta Alcro-Beckers agera prisledare med ständiga prishöjningar. Företagsstorleken och koncentrationsgraden ansågs inte heller vara ovanligt stor varken med svenska eller internationella mått. I sitt avgörande ansåg att eftersom den största konkurrenten hade en marknadsandel motsvarande halva Alcro- och då det inte fanns någon ytterligare konkurrent med en marknadsandel så måste det fusionerade företaget anses få en mycket stark ställning på marknaden. Marknadsandelen på den relevanta marknaden, konsumentfärg, uppgick till . Den starka marknadsställningen förstärktes av bindningarna till detaljhandelsledet. Alcro-Beckers skulle få ett väsentligt inflytande på marknaden och i viss utsträckning kunna agera utan att ta hänsyn till reaktioner från konkurrenter och potentiella konkurrenter. Därför fick företaget en dominerande ställning i 5§ konkurrenslagens mening. Betydelsefull försäljning skedde dock enligt även via andra kanaler i detaljistledet. Det gick inte heller att påvisa att förvärvet skulle medföra skadlig verkan. De konkurrenshämmande faktorer som NO påpekade ansågs i stor utsträckning föreligga oavsett det påtalade förvärvet. Dessa motverkades av faktisk och potentiell konkurrens. Av betydelse var även de skilda förhållandena vad gäller målerifärg och konsumentfärg. var av åsikten att även om negativa effekter ansågs föreligga måste dessa vägas mot möjliga positiva verkningar på effektiviteten inom branschen och på de svenska företagens internationella konkurrensförmåga. Marknadsdom- stolen fäste stor vikt vid företagens bedömning av lämpliga åtgärder för att bevara och utveckla verksamheten. beslöt med utgångspunkt i de argument som förts fram av företagen och av NO att utvecklingen av större företag borde fortgå av effektivitetsskäl och med hänsyn tagen till företagens internationella konkurrenskraft. Den befanns ej vara från allmänhetens synpunkt tillräckligt angeläget att förbjuda fusionen och därmed hindra en ökad koncentration. Fusionen mellan tilläts alltså och frågan här är vilka effekter detta fick för de båda bolagen och för konkurrensen i branschen. Uppnådde företagen en högre effektivitet och utvecklade de en starkare internationell konkurrenskraft? allmänna intressen inte tillgodosågs till exempel genom omotiverade prisökningar, ineffektiv resursallokering och försämrad utvecklings- kraft inom branschen till skada för det svenska näringslivet. För att besvara dessa frågor skall i det följande företagens agerande och branschens utveckling efter fusionen beskrivas utifrån de ingående företagens synpunkter på den utveckling som skett. Därefter skall effekterna av fusionen diskuteras i nästa avsnitt. 4.3.1Färgföretagens positioner och agerande efter fusionen Det nya företaget ägdes inledningsvis av de två tidigare bolagen gemensamt. avvecklade efter fusionen sitt delägande av färgbutiker genom Spektrum och har efterhand utvecklats till att bli den ledande svenska grossisten på måleritillbehör. har till skillnad från valt att koncentrera verksamheten på färg. avyttrades andra delar av som man köpte resterande av Alcro-Beckers från och blev därigenom ensam ägare av företaget. Alcro-Beckers verksamhet efter fusionen har präglats av expansion vilket både inneburit att företaget utvidgat sin produktionskapacitet, tex 1991 när de byggde den största färgfabriken i , och att de expanderat på den internationella marknaden. Till en början dominerade den inhemska marknaden verksamheten och de ökade där sin lönsamhet . Detta kan enligt företaget förklaras av att efterfrågan ökade på hemmamarknaden. Den internationella expan- sionen kom först efter och har bland annat varit ett resultat av företagets samarbeten med utländska företag. driver Alcro-Beckers till exempel ett joint-venture med Tikkurila kring försäljningen till . Företaget har även etablerat sig i , och , samt och . Export sker även till ett antal länder där företaget ej har etablerat dotterbolag. Alcro-Beckers ökade sin export , och svarade för en stor del av denna ökning. Exportsatsningarna har gjort att resultatet för Alcro-Beckers ligger på samma nivå som innan den lönsamhetsnedgång som företaget vidkändes på den svenska marknaden. Exporten motsvarade av volymen 1996. har andelen ökat ytterligare. Fusionen har inte lett till att de båda fackkedjorna Färgsam (med kopplingar till ) och Spektrum (med kopplingar till ) integrerats. Alcro-Beckers har efter fusionen försökt att inte skada företagens respektive distributionsnät och därigenom förlora sin position på marknaden. Färgsam sökte till en början en alternativ leverantör hos men när Alcro-Beckers förklarat att man avsåg att behålla separata varumärken och separata försäljningsorganisationer förblev huvudleverantör till Färgsam. marknadschef säger att sökandet efter en alternativ leverantör delvis kan ha varit menat som en signal till Alcro-Beckers om att kedjemedlemmarna var trötta på konkurrensen från den del av färg som såldes via stormarknader. Ä ven om kedjorna inte med självklarhet betraktar det som positivt att produkterna även säljs via andra kanaler så menar att fackhandeln måste konkurrera med sina fördelar och på sina villkor. Fackhandel blir inte bättre om inte säljs på Obs!. är därför liksom tidigare genom avtal huvudleverantör till KF (som är den största enskilda kunden). Alcro-Beckers säljer till två kundkategorier; återförsäljare (detal- handeln) och direktmåleri. Direktmåleri försäljning förekommer i , och , där man distribuerar produkterna via hämtlager som servar yrkesmålare direkt. De större återförsäljarna i landsorten säljer både till konsumenter och målerier, medan de övriga endast säljer till konsumenter, såväl i landsorten som i tätorten. Alcro- marknadsandelar efter fusionen har förändrats i enlighet med nedanstående tabell. Marknadsandelarna visas för respektive varu- märke samt för företaget som helhet. Tabell 4.4: Alcro-Beckers marknadsandelar i (värde i procent) Källa: Stencil från Alcro-Beckers Varumärket har minskat både inom detaljhandeln och inom direktförsäljningen till målerier medan visar en motsatt utveckling. Inom företaget är det med andra ord som gått tillbaka och som utvecklats positivt. Alcro-Beckers totala andel är att jämföra 1986. Skillnaderna är, även om siffrorna är något osäkra, marginella. Andelarna har även varit relativt stabila för medan till exempel och ökat sina andelar . Det näst största företaget efter fusion är , vilka ägs av . 1987 köpte Kema den danske färgtillverkaren och blev därigenom största färgfabrikant. 46 De värden som redovisas är uppskattade värden. den planerade etableringen av 50-60 färgland i inte genomfördes. 1993 förvärvades Kema och därmed även av den internationellt verksamma holländska koncernen och bildades. Koncernen är en av världens två största på färg. och Casco är nu dotterbolag till som i sin tur är dotterbolag till . AKZO har bland annat expanderat i , och . uppskattar man den totala marknadsandelen för varumärkena till . Casco säljs, som tidigare, via byggvaruhus och andra försäljningskanaler medan säljs via fackhandeln, i synnerhet Färgtema. Omsättningen för endast , utan Casco, var , en minskning , då omsättningen var 825 miljoner. Uppskattningsvis är fördelningen på yrkesmålare och konsumenter 50-50 men det är svårt att uppskatta eftersom en del av yrkesmålarna köper via fackhandeln. HP Färg-Kemi var det tredje största företaget efter fusionen. HP Färg-Kemi var OTC-noterat och majoritetsägare var Sjuhäradinvest. Sedan såldes företaget till BPA men såldes igen vidare till danska , och bytte namn till . När BPA köpte HP hade Alcro-Beckers och varit stora leverantörer till BPA och förändringar väntades. BPA köpte färg för , det vill säga av försäljningen i leverantörsled till konsument och måleri. Tanken vid köpet var enligt VD att BPA i ökad utsträckning skulle köpa färg ifrån HP Färg-Kemi. Möjligen varade inte ägandet för att detta skulle hinna få en fullskalig effekt men han menar att man sålde mer till (som är utlandsägt) efter att BPA sålt HP än man gjorde som man tillhörde samma koncern. ingår man fortfarande i den danska färgkoncernen /S, men företaget byter namn till enbart . utvecklar och tillverkar färg och rengöringsmedel för yrkes- målare och konsumenter. Kedjan är landets snabbast växande färgfackhandelskedja. Butikerna finns på ca 110 orter i . Man har 40 helägda butiker och 68 butiker som kan, enligt VD beskrivas som en frivillig kedja på franchiseliknande bas. Butikernas ägarförhållanden har dock ingen praktisk betydelse för hanteringen av kunderna. Marknadsandelarna har successivt ökat men har legat på . Ä ven omsättningen har ökat; från 321,9 miljoner 1993 till närmare 400 miljoner, varav cirka 236 miljoner för färg, 1996. Marknadsandelen kan delas upp i av konsumentmarknaden och 15 av yrkesmåleri. har gjort stora satsningar på marknads- föring och låtit detta gå ut över lönsamhetskraven. satsning på lågpris NO att påpeka att det gick att ha god lönsamhet trots lågt pris. har övergivit lågprissatsningen och tagit upp kampen med AKZO och Alcro-Beckers. Miljö och kvalitets- tänkande ses däremot som mycket centralt det fjärde största företaget blev 1989 uppköpta av Teknos , ledande tillverkare av industrifärger i . Produk- terna distribueras såväl direkt till användarna (industrier och målerier) som via återförsäljare och butiker. Butikskedjan kallas Teknos- butiker och består av ett 50-tal färgexperter runt om i , men dessa butiker är inte att betrakta som en traditionell fackhandelskedja. Butikerna startades ursprungligen av företaget, som också ägde några butiker . Teknos har dessutom samarbetsavtal med samtliga Lantmannaföreningar i . Det finns även en entreprenörsgrupp där de flesta är provisionsanställda säljare hos Teknos . Dessa entreprenörer är främst verksamma inom klassiska område, rödfärg. En fjärde kundgrupp är övriga butiker som tar in delar av sortimentet och slutligen målerier som man säljer till direkt eller via återförsäljare. Teknosgruppen, med moderbolag i , har två tillverkande enheter i och två i utöver anläggningen i . Dessutom har koncernen dotterbolag i ett flertal länder i och omsätter totalt nära . Koncernen har ca 650 anställda, varav ungefär ett hundratal arbetar med forskning och utveckling av färgprodukter. Teknos målsättning är att utveckla, tillverka och marknadsföra högklassiga, miljöriktiga och användarvänliga färger och målningssystem för konsumenter och yrkesmålare. färgs omsättning sjönk och från cirka 160 miljoner ner mot 100-130 miljoner. 1994 vände trenden och Teknos omsätter nu ungefär 180 miljoner. Företaget uppskattar att man har av marknaden totalt sett för konsument och yrkesmåleri. Dickursby Färg, ett importerande färgföretag på den svenska marknaden säljer till yrkesmåleriet. Företaget kom att sälja till konsumenter via en del yrkesmålare som hade butiks- försäljning. Dickursby har numera ett 20-tal fristående fackförsäljare som har företaget som första leverantör. Ytterligare ca 50 återförsäljare har Dickursby som komplement. Man bearbetar marknaden med en egen säljkår. Ett annat av de mindre företagen ingår i Jotun Dekorativ som 1994 hade av den totala färgmarknaden i och i , enligt Svensk Färghandel 1995:4 (enligt andra bedömare, skillnaderna beror sannolikt på att bedömningen avser olika delmarknader). Försäljningen i sker huvudsakligen till färgfackhandeln men även till den och rostskyddsindustrin. yrkesmåleri är försumbar. Sortimentet är brett men främst inriktat på utomhusfärg. Företaget har ca 300 kunder varav 250 köper ett bredare sortiment. av försäljningen går till de av kunderna som ingår i någon kedja. Bland annat hos handlare finns ofta Jotun som komplement. i är ett annat mindre företag som kommit att bli något mer betydelsefull på marknaden än det var för förvärvet. har en omsättning på cirka 110 miljoner och de har egna hel- och delägda yrkesbutiker samt distribuerar även via grossister till färghandeln. Man har yrkesmåleri- depåer för att ligga nära marknaden för yrkesmåleriet. Dessutom har företaget en viss export bl.a. till . Företagets historia sträcker sig men det är som en viss expansion har skett både geografiskt och omsättningsmässigt. Från att tidigare mest vara verksamt i har företaget expanderat över landet och har till exempel en yrkesmåleridepå i , vilket är den nordligaste. Marknadsandelen har ökat från . är även verksamma inom konsumentfärg och arbetar på att bygga upp ett eget detaljhandelsnät som man kallar Tempera butikerna. Scala Färgindustri startadesin verksamhet under 1989-90. Efter att ha gått i konkurs två gånger började företaget 1993/94 drivas med en klar målsättning; att vara en andra leverantör till svenska färghandel vad gäller färg till konsument och måleri. Man vill hålla god kvalitet till ett lägre pris på volymtunga produkter. Detta betyder att kunden måste ha en huvudleverantör som kan bidra med brytsystem och liknande.