sou · GMB398d4 · 1999-01-01 00:00:00 — Gummisiktar används vanligen för medelsiktning men förekommer inom samtliga segment. Den främsta skillnaden mellan de tre sikt- typerna är storleken på det material som särskiljs vid siktningen och hur stora krav ställs på exakthet. Inom gruvindustrin används främst medel- och grovsiktar medan medel- och finsiktar används inom grus- och stenindustrin. och framåt har grus- och stenindustrin blivit en allt större kundgrupp för liningföretagen och då speciellt för Trellex. Siktar och slitskydd säljs till grusindustrin. Entreprenadföretag som är regionalt verksamma i olika länder krossar sten till grus. Efterfrågan på grus ökar i takt med att investeringar i infrastruktur som vägar, flygplatser etc ökar. De största marknaderna utgörs av i-länder varför utgör en växande marknad. Siktar säljs, om än i mindre omfattning, även till kolindustrin, då främst till och . Den tredje kundkategorin, cellulosaindustrin är koncentrerad till ett fåtal aktörer och har endast använt gummiinfodringar i barkningstrummor. Känsligheten för störningar i produktionen är stor varför man tidigare varit tveksamma till att använda gummi. Maskintillverkarna kan både ses som konkurrenter och kunder. Om de levererar sina maskiner med infodringar från andra tillverkare konkurrerar de med Trellex och Skega, men de köper även produkter från dem. Maskintillverkarna har koncentrerats till ett fåtal stora internationella företag. Exempel är , och , som alla ingår i , samt . Maskintillverkarna efterfrågar i stor utsträckning billiga produkter vilket ger lokala tillverkare utomlands fördelar i förhållande till de svenska. Det är även svårare att lansera nya produkter till maskintillverkare än till gruvföretag, eftersom de är mindre benägna att ta de risker som följer med nya produkter. Ä ven konsulterna, vilka utvecklar förslag på totallösningar för gruvornas anrikningsprocess, grusföretagens krossningsprocess etc. är viktiga aktörer. Ä ven bland dessa finns stora internationella företag. Konsulterna rekommenderar olika leverantörer av kvarnar, siktar, krossar, pumpar och flotationsapparater, samt projekterar och genomför nya investeringsprojekt. De kan även ta ansvar för inköp och installation. Det är viktigt för de svenska tillverkarna att etablera goda kontakter med konsulterna men kanske framför allt att informera och ge konsulterna kunskap om gummits fördelar framför stål samt fördelarna med det egna företagets produkter i förhållande till konkurrenternas. Konkurrenterna på den internationella marknaden för liningprodukter till gruvindustrin kan indelas i två grupper, ståltillverkare och gummitillverkare. Gummiprodukter passar bättre för viss typ av användning medan stål passar bättre för annan typ av användning. Inom de produktområden som de båda svenska enheterna (båda ingår i ) var och är verksamma på inom gruvindustrin har i stor utsträckning gummiinfodringar ersatt stålinfodringar varför ståltillverkarna på dessa områden inte ses som direkta konkurrenter. över alla kategorier är emellertid stål huvudkonkurrenten till produkterna. 48 Då detta delvis handlar om histriken före förvärvet som det beskriver marknaden har Skega och Trellex behandlats som separata företag. Konkurrenterna inom liningområdet där gummi är användbart består, förutom av de svenska enheterna inom , även av ett antal lokala tillverkare. De utländska konkurrenterna har vanligen imiterat Skegas eller Trellex produkter och tillverkar ofta standard- storlekar. Därigenom minskar deras kostnader för produktutveckling. Eftersom de ofta säljer sina produkter på hemmamarknaden har de ej lika höga transportkostnader och andra kostnader som är förknippade med export. För Trellex och Skega innebär detta att de möter konkurrenter som erbjuder ett lägre pris pga en gynnsammare kostnads- struktur. Huvudkonkurrenterna inom området för siktar och slitelement för grus- och stenindustrin utgörs av ett antal europeiska, framför allt tyska, företag som är världsledande. Trellex, som är den av de två svenska enheterna som främst är verksam inom produktområdet, ser de utländska företagen som sina främsta konkurrenter och den konkurrens som utspelas på den internationella marknaden som avgörande. Det är under det senaste årtiondet som detta marknadssegment vuxit och som Trellex kom att delta i den internationella konkurrensen. Skega relaterar numera sin verksamhet på detta område till Trellex. När det gäller produktgruppen barkningstrummor utgör och i viss mån även de största marknaderna. Inom denna produktgrupp är det i huvudsak de två svenska tillverkarna som har konkurrerat. I tabellen nedan finns en sammanställning på de viktigaste konkurrenterna. Av tabellen framgår att många konkurrenter är verksamma inom flera produktsegment men på regionala marknader. till exempel Gomy och Tip-Top säljer även sina produkter i övriga . Internationellt upplevs Rubber , som opererar under 4 olika namn49, som den allvarligaste konkurrenten och Vulco utgör det största hotet i . Isenman, Mersten, Steinhaus och Küper skiljer sig ifrån de övriga genom att de koncentrerat sig till grus- och stenindustrin och att de är internationellt verksamma. I tabellen nedan finns en sammanställning över företagens huvudkonkurrenter och deras marknader. Antalet lokala tillverkare uppskattas vara 5-10 gånger fler än vad som framgår av tabellen. De svenska konkurrenterna utgjordes fram till förvärvet av Skegas liningdivision och Trellex som ingick i för att sedan bli en del av . Skega hade större världsmarknadsandel på infodringar till kvarnar, barkningstrummor, flotationsapparater och pumpar, medan Trellex var ledande och slitelement. började tillverka slitgummi för mineralhantering inom affärsområdet . Genom en divisionalisering kom Trellex 49 Rubber , Vulco, Envirotech samt . att bli en egen division med eget resultatansvar, vilket fick stor betydelse för verksamheten . Trellex utgjorde ett eget affärsområde i och svarade detta år för av totala omsättning. delades då in i sex verksamhetsområden och Trellex kom att ingå i området gummi/plast för att 1989 förflyttas till området mineralhantering. flyttades verksamhetsområdet mineralhantering till intressebolag som börsnoterades och ägdes till av . Trellex verksamhet var organiserad i tre divisioner, siktning/slitskydd, transportband och fendrar. Det är främst divisionen siktning/slitskydd som skall behandlas här. Tabell 5.1: Huvudkonkurrenternas produkter och marknader Källa: Sammanställning av interna material från Skega och Trellex De två svenska konkurrenterna utgjordes av Trellex och Skegas liningdivisioner. av Skegas totala omsättning utgjordes av utlandsförsäljning, bestående av export och försäljning från sex fabriker utomlands. Liningdivisionens exportandel var betydligt högre eftersom den andra divisionen inom företaget, industrigummidi- visionen främst sålde sina produkter på den inhemska marknaden. Trellex totala exportandel uppgick till . Skega tillverkade slitgummi vid dotterbolagen i , , , och . i tillverkade fordonsband och sålde slitgummi och dotterbolaget i tillverkar specialtätningar. Licenstillverkning av slitgummiprodukter bedrevs i , , och i . På Trellex valde de, till skillnad från Skega, att tillverka alla liningprodukter förutom siktar i . frångick Trellex sin policy och startade tillverkning i och samt licenstillverkning i , , och . Inom siktområdet har däremot Trellex etablerat tillverkning i en rad länder medan Skega främst tillverkat siktar i . Detta förklaras av att Skega i större omfattning formgjutit siktarna medan Trellex stansat dem. Om siktarna stansas är det fördelaktigt att förlägga delar av omvandlingsprocessen nära slutförbrukaren. 5.1.2Branschens utveckling över tiden Utvecklingen inom liningbranschen kan beskrivas som ett antal händelseförlopp över tiden som delvis pågått parallellt med varandra. I figuren nedan illustreras dessa händelseförlopp. Händelseförloppen kan relateras till ett antal perioder i branschens historia. Sedan expanderade branschen och företagen differentierade sin verksamhet. Den tredje perioden präglades av turbulens och av att branschen omdanades vilket beskrivs i figuren. Skega startar licenstillv. Skega etablerar tillv. Intensiv utveckling av kvarninfodringar Trellex integrerar verks. Figur 5:2 tvecklingen av liningbranschen över tiden fram till förvärvet. Den första utvecklingsperioden präglades av och Skegas parallella produkt- och marknadsutveckling. Skega och Trellex kom i kontakt med de problem som var förknippade med användandet av stål i anrikningsprocessen vid gruvdrift, dvs snabb förslitning och höga ljudnivåer. På utvecklades idéen om att bekläda siktar med gummi för att minska slitaget och bullret vid sikt- ningen. Gummisikten Duenero lanserades 1962 och visade sig vara bättre än den traditionella stålsikten. Dueneros användning begränsades till följd av konstruktionen till medelsiktning, men såldes både till gruv- och grusindustrin. Verksamheten inom siktsidan låg under 1960- talet på en låg nivå och det dröjde till slutet av årtiondet innan andra sikttyper utvecklades. Parallellt med att Trellex utvecklade den första gummisikten och påbörjade utvecklingen av kvarninfodringar bedrevs ett intensivt utvecklingsarbete på Skega som resulterade i att de lanserade den första kvarninfodringen 1961. började Skega diskutera möjlig- heten att använda gummi i kvarnar med . Den tveksamhet som fanns mot det nya materialet gjorde att det dröjde ända till 1959 innan fick gehör för sina tankegångar. En allmän uppfattning på Skega var att genom tiderna varit positiva till nya produkter och till att delta i utvecklingsarbete. har fungerat som ett slags utvecklingslaboratorium för Skega.1961 var produkten klar och köpte den första kvarninfodringen i gummi, som visade sig vara en succé. Försäljningen tog fart och produkten kom helt att dominera Skegas verksamhet. 1965 togs även en siktduk för grovsiktning fram och provades i gruvor, utvecklings- arbetet var framgångsrikt och 1967 lanserades den nya siktduken. 1971 vidareutvecklades produkten som därigenom kunde säljas till ett lägre pris och med längre livslängd. Ä ven Trellex fick idén till kvarninfodringar genom sina kontakter med de svenska gruvorna. vände sig till Trellex och efterfrågade galler i gummi till sina kvarnar, vilka de tog fram. Detta ledde till att idén om att även infodra kvarnar uppstod. Trellex utvecklade sin första infodring i ett samarbete med . Både Skega och Trellex lanserade ungefär kvarninfodringar för gruv- cement- och lättbetongindustri och det var denna produkt som dominerade deras verksamhet. I och med att kvarninfodringarna lanserades blev Skega och Trellex aktiva konkurrenter som bevakade varandra. expanderade marknaden för kvarninfodringar både nationellt och internationellt. Skega hade utvecklat goda relationer med och kom att helt dominera försäljningen till dem. På Trellex upplevdes det som mycket svårt att sälja kvarninfodringar till . Trellex sålde däremot sina produkter till gruvorna i och till . var Skegas största kund, men även Skega sålde produkter till och . I bearbetningen av dessa företag möttes de två kon- kurrenterna och kampen om enskilda installationer var hård. På Trellex beskrevs det hur båda företagen in i det längsta försökte dölja för konkurrenten att man bearbetade en specifik kund. Om kunden installerade konkurrentens infodring, erbjöd man sig att installera den egna infodringen i halva kvarnen för att ge kunden möjlighet att själv bedöma kvalitén hos de konkurrerande produkterna. Det var då möjligt att utifrån vetskapen om vilken kvarninfodring som konkurrenten installerat, installera en kvarninfodring med en längre livslängd. På detta sätt konkurrerade företagen aktivt om i stort sett varje enskild installation. Parallellt med att den svenska marknaden utvecklades och expan- derade bedrevs ett liknande arbete på den internationella marknaden. De två svenska företagen möttes därför även i viss mån hos enskilda kunder i andra länder. Företagens internationalisering var dock i många avseenden olika. Skega sökte patent och engagerade och utbildade agenter i en rad olika länder. Gummimaterialet var helt nytt för de applikationer och industrier som bearbetades varför kunskapsspridning var en förutsättning för att etablera sig på marknaden. hade Skega agenter i , , , , , , , och . Licenstillverkning påbörjades även i ett antal länder. Kvarninfodringar var den produkt som i huvudsak svarade för all Skegas försäljning på utländska marknader. Trellex valde att utnyttja redan uppbyggda försäljningsnät. Vid dotterbolagen i och inrättades separata enheter för försäljningen av liningprodukter. Dessutom engagerades agenter och exportsäljare för att bearbeta avlägsna marknader. Trellex koncentrerade sin verksamhet till den europeiska marknaden. differentierade sig de två svenska konkurrenterna ifrån varandra. Skega specialiserade sig i större utsträckning än Trellex på kvarninfodringar för gruvindustrin. Trellex däremot vidareutveck- lade siktsortimentet och bearbetningen av grusindustrin. Det parallella utvecklingsarbetet på kvarnsidan fortgick emellertid i stor ut- sträckning även . Kvarnarna blev större och mal- ningsteknikerna utvecklades. För att klara av de krav som därigenom ställdes utvecklade både Skega och Trellex och förbättrade lyftarna i infodringarna, genom att använda andra gummiblandningar och andra utformningar Trellex påbörjade en intensiv satsning på utveck- lingen av siktar för grusindustrin. De utvidgade siktsorti- mentet till att även inbegripa siktar för grov- och finsiktning. Trellex lanserade en ny sikt Trellcord som visade sig vara framgångsrik på marknaden. I och med att Trellcord lanserades ökade volymen inom siktsegmentet drastiskt. därefter introducerade Skega en ny sikt, Skega-H. Skega uppnådde inga höga volymer med produkten, vilket på Trellex av många förklaras med att försäljning av siktar kräver stark lokal närvaro. En ny epok i Skegas historia inleddes sista år. startade företaget tillverkning utomlands. Skega hade levererat slitgummi till , främst till och , och den sydamerikanska gruvindustrin hade expanderat under . De höga skyddstullarna och de stora geografiska avstånden gjorde det emellertid svårt att snabbt leverera reservdelar, varför en etablering inom området ansågs nödvändig. Kvarninfodringar och slitelement till- verkades i Skegas fabrik i , som sysselsatte 20-30 personer. Allt utvecklingsarbete koncentrerades däremot till anläggningen i . köpte Incentive av Skega. Incentive menade att Skegas fortsatta internationalisering borde ske genom etableringar av egna enheter snarare än genom licensavtal. Denna inställning utgjorde ett stöd för den fortsatta etableringen av tillverkande bolag utomlands. startade Skega tillverkning i . Skega erhöll ökad goodwill, styrka och auktoritet genom att bli en del i en större koncern vilket av några anses ha underlättat företagets agerande på utländska marknader. Trots att Trellex påbörjade sin internationali- sering fick de först ett ordentligt fotfäste på den europeiska marknaden och då främst på den franska och engelska marknaden. Trellex utvecklade en stark marknadsposition på den europeiska marknaden och utvidgade även bearbetningen till mer avlägsna marknader. Konkurrensen mellan de två företagen hårdnade och ändrade karaktär . Företagsköp och hård priskonkurrens var två nya in- slag i konkurrensen. Relationerna mellan aktörerna förändrades och turbulensen var stor. Både på Trellex och Skega beskrevs årtiondet som en period med allt starkare priskonkurrens. På Skega menade många att Trellex var inkonsekvent i sin pris- Ena gången offererade de till ett mycket lågt pris och nästa gång till ett betydligt högre pris. På omvänt sätt beskriver Trellex hur Skega ständigt offererade till allt lägre priser. Efter köp av övergick Trellex, enligt den uppfattning som många hade på Skega, till att konsekvent vid varje affär konkurrera med hjälp av pri- set. Några på Skega kopplade samman Trellex prispolitik med deras vilja att antingen köpa upp eller konkurrera ut Skega. Andra ställde sig frågande och oförstående till Trellex agerande som ansågs vara före- tagsekonomiskt oförsvarbart. På samma sätt ställde många på Trellex sig frågande till Skegas företagsekonomiskt oförsvarbara prispolitik. På Trellex diskuterades bland annat en möjliga anledningar till att Skega frångått sin tidigare inställning till priset. Skega kan, till följd av köp av , ha ansett det nödvändigt att med priset som medel förhindra Trellex från att komma in på nya marknadssegment. På båda företagen menade man att priskonkurrensen varit för hård och att företagen borde tillämpa marknadsprissättning. Parterna var överens om att priskriget som pågått måste avbrytas men trots detta hade priskonkurrensen fortsatt. Både på Skega och Trellex ansåg många att de vid en rad tillfällen försökt tillämpa marknadsprissättning men att konkurrenten svarat med att erbjuda ett alltför lågt pris. En orsak som många ser till detta är den fiendskap och misstro som finns mellan företagen. Det kanske mest omtalade inslaget i konkurrensen mellan Trellex och Skega utgörs av företagsköp . Ä ven Skega köpte företag men i betydligt mindre omfattning. På Trellex menar många att motiven till köpet uteslutande var ekonomiska. Att Trellex ökade sin försäljning på den svenska marknaden förs snarare fram som en effekt av köpet. Trellex var ej delaktiga i köpbeslutet eftersom detta fattades av koncernledningen. Skega avslutade som en direkt konsekvens av köpet sitt utvecklingssamarbete med . hade ända sedan 1950- talet fungerat som Skegas huvudsakliga experimentverkstad, vilken man förlorade i och med köpet av . Det sågs som otillfredsställande att helt förlägga testningen av nya produkter till utländska gruvor eftersom den huvudsakliga produktutvecklingen var förlagd till . För att kompensera den stora förlusten utökades samarbetet med och ett nytt samarbete med en liten gruva påbörjades. Att inte Trellex sålde sina produkter till denna gruva sågs som en fördel. senare del intensifierades produkt- utvecklingssamarbetet med dotterbolagen. Det kanadensiska dotter- bolaget stod som ansvarigt för vissa utvecklingsprojekt och rutiner byggdes upp för ett kontinuerligt samarbete och inhämtande av idéer från dotterbolagen. upphörde Skegas leveranser till . Direkt efter köpet fick Skega information om att skulle köpa sina kvarn- infodringar på affärsmässiga grunder. Skega levererade för köpet av alla kvarninfodringar. Beställningarna från uteblev emellertid. Många på Skega menar att ledning uttryckligt förbjudit att köpa kvarninfodringar från andra än Trellex. På Trellex var många medvetna om att krävde att skulle köpa sina produkter från Trellex, men en något annorlunda bild ges av motiven och orsakerna till att kravet ställdes. Många menade att det i sig var felaktigt att ställa ett dylikt krav men att det var nödvändigt. Att inköp skulle ske på affärsmässiga grunder visade sig, enligt avdelningscheferna på , vara omöjligt. Den tidigare kopp- lingen mellan och Skega och de relationer som utvecklats mellan individerna i de båda företagen, som fanns inom samma region, gjorde det omöjligt för Trellex att konkurrera med Skega på lika villkor. Därför ansåg man sig nödsakad att styra inköpen från Skega till Trellex. Efter frångick detta krav. Förhopp- ningen var att, som man uttrycker det på Trellex, "pendeln skall stanna i ett normalläge" där varken personliga relationer mellan och eller kravet från skulle förhindra att inköpen skedde på affärsmässiga grunder. 1989 slöt Skega ett avtal med om totalansvar för infod- ringar till kvarnar i guldgruvan i och 1991 tecknade de ett serviceavtal för fyra kvarnar i Aitikgruvan och sålde infodringar till tre kvarnar i Laisvallgruvan. Därigenom återtog Skega delar av den för- säljning som de förlorat i och med köpet av . På Skega ansÂ g några att det finns två förklaringar till denna utveckling. För det första hade inflytande över val av leverantörer minskat i och med bildandet av . För det andra hade haft problem med produkterna i sina relationer till Trellex. På Skega anser några att de bättre klarade av de krav som ställer. 1987 köpte ett 20-tal . Därigenom kom de att äga omkring hälften av världens maskintillverkare och av alla kvarntillverkare. företagen fortsatte även efter köpet att inhandla kvarninfodringar från Skega. En anledning som förs fram till detta är att priset spelar stor roll för maskintillverkarnas inköp. Ö ver tiden har många på Skega konstaterat att leveranserna till minskat drastiskt. Några har uppfattningen att försöker påverka maskintillverkarna att handla inom koncernen. En svensk pumptillverkare, , ingick bland de företag som köpte. Skega hade tillverkat och sålt pumpinfodringar till Sala. många att till en början gav direktiv om att pump- infodringarna skulle levereras av Trellex. Försök gjordes men Sala fortsatte dock att köpa infodringarna från Skega vilket av Skega förklarades med att de bättre svarade upp emot de krav som Sala ställde på produkterna, samt att verktyg i gjorde det svårare att byta leverantör jämfört med kvarnfoder. En viss stolthet fanns hos medarbetarna på Skega över att på detta sätt få sin överläg- senhet bekräftad. På Trellex hävdade många att inköp inte styrts och att detta inte varit nödvändigt eftersom maskintill- verkarna köper sina produkter på affärsmässiga grunder. har emellertid Trellex leveranser till ökat och förväntas öka ytterligare allt eftersom Trellex integre- ras med . I integrerades företagens marknadsorganisationer vilket gav Trellex en särställning relativt Skega. Trellex sålde även sina produkter via på andra marknader som till exempel i . Marknader där företagen ej etablerat egna försälj- ningsbolag bearbetades via , en gemensam försälj- ningsorganisation. På Trellex menade många att en kunskapsutveckling kommit till stånd som en följd av integrationen. Genom att ingå i samma koncern som ett maskintillverkande företag erhölls ökade expertkunskaper om den process i vilken infodringar och lining- produkter i övrigt ingår. Trellex planerade även att i större utsträckning erbjuda systemlösningar och på detta sätt ta vara på fördelarna som integrationen med ger. Skega hade till följd av sin specialisering på gruvindustrin utvecklat ett stort kunnande om anrikningsprocessen och speciellt malning. Många på Skega menade att de över tiden utvecklat en kunskapsmässig konkurrensfördel relativt Trellex på detta område. gick utvecklingen inom gruvindustrin mot färre och större kvarnar, alltså mot kvarnar som ofta förutsatte stål- infordringar. För att möta denna utveckling lanserade både Skega och Trellex infodringar där gummi kombinerats med stål, och därigenom var möjliga att använda i stora kvarnarna. Initiativet till Skegas utveckling av togs i där förekomsten av stora autogena kvarnar var markant, varför infodringar för primärkvarnar efterfrågades. Vid Skegas kanadensiska dotterbolag utvecklades därför en produkt som patenterades i . Hos hade gummi använts i primärkvarnar varför mycket höga lyftare krävdes för att infodringarna skulle klara påfrestningarna. På konstaterades det att kapaciteten i kvarnarna ökade när lyftarna slitits ned något och malningsutrymmet ökade, varför de efterfrågade lägre lyftare med samma hållbarhet som höga lyftare. vände sig därför till Skega som vidareutvecklade den produkt som tagits fram i . samarbete påbörjades före köp av . Efter köp av fick Trellex erbjudandet att leverera den infodring som man på efterfrågade. På Trellex sågs köpet av som viktigt för utvecklingen av Steel Cap, eftersom gav Trellex möjligheten att utveckla Steel-Cap. Det är framförallt dessa kvarninfordringar som konkurrerar med stålinfordringar. Trellex utvecklade och breddade sitt siktsortiment i slutet av 1970- och . Trellex förfinade och vidareutvecklade siktarna och erhöll därigenom en ökad precision . Polyuretan började användas som material i siktarna, vilket gav ökad precision.