sou · GMB398d4 · 1999-01-01 00:00:00 — Nedan redovisas konsumentprisindex för kategorin grönsaker, rotfrukter, frukt och bär43 . Figuren visar att priserna ökat mer än KPI för livsmedel och KPI totalt närmast efter förvärvet. har de däremot minskat, något som huvudsak- ligen hållit i sig , jämfört 1996. Priser på frukt och grönt jämförs lämpligen eller mellan samma månader mellan åren. Att jämföra priserna månad för månad är inget särskilt rättvisande mått, då prisnivåerna varierar med säsongerna. Andra saker som kan påverka är till exempel transportstrejker och skördeutfall. EU-medlemskapet har inneburit att bananpriserna stigit, vilket tidigare nämnts. Grönsaker, rotfrukter, frukt och Figur 3 3: Å rlig procentuell prisförändring för frukt och grönt. Jämförelse på årsbasis. Källa: Statistiska meddelanden, P 10. KPI för kategorin Grönsaker, rotsaker, frukt och bär har ökat medan KPI för livsmedel minskat . För ökade priserna på frukt och grönt och livsmedelspriserna sjönk . Priserna jämfört med sjönk för frukt och grönt , mot för livsmedel. Sambandet mellan uppgifter om detaljistledets prispolicy och konsumentens pris bör hållas i minnet vid diskussioner om prisnivåer. 43 Förvärvet bedömdes mot bakgrund av frukt som relevant produktmarknad, men här återges prisutvecklingen för den samlade kategorin. Detta ger snarare en mer negativ bild av prisutvecklingen på frukt (undantaget bananer) än vad som skulle vara fallet om kategorierna separerats. SOU 1998:98 Bilaga 281 Emellertid mättes i en undersökning i Pris och Konkurrens 44 dels priserna på färska grönsaker genom olika distributionsled och dels vilka pålägg som användes. Det visade sig att fristående grossister är viktiga för konkurrensen. Frukt importeras dock i betydligt större utsträckning än grönsaker men behovet av alternativa grossister torde gälla även för frukt. Därför kan det inte uteslutas att även den ökade konkurrensen haft positiva effekter på priset. Ett argument som fördes fram i målet var att ville stärka sin internationella konkurrenskraft. En aspekt av detta är expansion i . Efter köpet har dock sålt ett europeiskt bolag, Fresa i , eftersom det inte var lönsamt. Kvar finns FTK i som helt och hållet opererar på kontinenten. anser att FTK inte påverkar den svenska verksamheten (av FTK:s omsättning uppges gå till ). Företaget har analyserat möjligheter i och och anser det vara intressant. En möjlighet vore att expandera internationellt i samband med att någon av kunder internationaliseras. Då skulle kunna växa med kunden. Exporten är försumbar. På menar man att domen har försvårat för företaget att utvecklas utanför . Möjligheterna för att arbeta inom till exempel eller hade underlättats av att man kunnat utveckla charteraffärerna. Detta är man dock inte förbjudna att göra, och det är heller inte en avgörande förutsättning för etablering på dessa platser, men man upplever ändå att det försvårat. Branschen är förvisso oerhört internationell i importledet (speciellt av frukt) genom att importörerna gör affärer med en mängd länder runt om i världen. Vid sidan om den verksamhet som är knuten till distributionen av frukt och grönt till så är dock den internationella närvaron fortsatt låg. Branschen har inte genomgått någon tydlig internationaliseringsperiod som inneburit att svenska företag etablerat sig utomlands med sin kärnverksamhet eller att utländska företag etablerat sig i (förutom en del företags internationella koncerntillhörighet). 44 Pris och Konkurrens nr 1991, nr 2, 14-16, 3.5.5Förväntade och upplevda effekter av förvärvet för konkurrensen inom branschen Under prövningen av målet inhämtade synpunkter från grossister och importörer i branschen. Alla vågade dock inte uttala sig, enligt . ansåg generellt att de skulle komma att tappa försäljning till KF, både i 1.a och 2.a grossistleden. Man hävdade även att blocken samverkar för att utestänga prispressande konkurrenter och i förekom även vittnesmål 45 om att företag blivit skrämda till tystnad av och därför inte vågat föra fram sin kritik mot affären. Vissa grossister angav att de redan utestängdes från att leverera till större butiker och andraledsgrossister. Ett exempel var att KF butiker i måste betala fakturan själva om de handlar av fristående grossister, något som annars sköts centralt. Agenter och andra före importledet hade för förvärvet inte märkt av några skillnader men ansåg att deras förhand- lingsposition skulle försämras om förvärvet genomfördes. Blocken skulle ha möjlighet att gå förbi dessa mellanhänder. Speciellt gäller detta panelfrukt. Det fanns även företag som räknade med att kunna samexistera med . De såg sig själva som smidiga komplement och var små och specialiserade. De hoppades på samarbete med . tidigare VD säger att generellt så har, enligt hans uppfattning, inga av de farhågor nämnde besannats medan de synpunkter som hade om den framtida utvecklingen har visat sig riktiga. Gröna affärsområdeschef (stf) anser inte att förvärv haft några effekter för KF organisationen givet de många andra förändringar som har ägt rum. Den största förändring efter förvärvet är att Gröna har blivit ett kedjeföretag. Det har inneburit att den tidigare strukturen med butiker, föreningar och distribution inom en enhet har ersatts av att Gröna centralt hanterar leveranserna och leverantörerna för de enskilda butikerna och detta är en, för butiken, mycket mer märkbar och viktig förändring än förvärv. Köptroheten till i jämförelse med köptroheten till det gamla KF Frukt och Grönt är svår att bedöma, menar man på KF. Butikerna inom KF hade tidigare möjlighet att antingen köpa från KF:s lagercentral eller någon annan leverantör. beslutar kategorichefen för frukt och grönt på kommersiella grunder hur stor andel som Gröna skall köpa från till exempel . Inköpen, baseras på en kommersiell förhandling med eller en annan motpart och man 45 KF/affären spricker. har ett antal andra leverantörer för att matcha . På det sättet kan man alltså säga att konkurrensen mellan leverantörerna har förflyttats från den enskilda butiken till kedjenivån. Gröna affärs- områdeschef tycker inte att delägandet av är ett incitament till köptrohet eftersom områdescheferna bedöms efter resultaten på respektive affärsenhet och därför måste fatta affärsmässiga beslut. Dessutom påminner han om att insynen i helt har begränsats genom resultatet av förhandlingen inför beslut. På uppger man att KF:s köptrohet mot är vilket är mindre än vad köptroheten inom gamla KF Frukt och Grönt. Man uppger att KF är utsatta för samma hårda prisfokusering i förhållande till konsument som andra kedjor. I sam- band med förvärvet och efter förvärvet har tagit över lagercentraler från KF och på så sätt kostnaderna för KF. har KF beslutat öppna 4 så kallade färskvarucentraler vilket från upplevs som en erodering av logistikunderlaget för . är dock i allmänhet positivt inställd till färskvaruterminalerna som rationaliserar och effektiviserar transporterna till butik. En farhåga är att volymlönsamheten som uppkom genom rationaliseringarna av lagercentralerna kan komma att försvinna igen. Den nya upphandlingspolicyn (på kedjenivå) i samband med etableringen av färskvaruterminaler medför att KF nu kan förhandla med leverantörerna på ett annat och starkare sätt . KF upplever inte att man försatts i en beroendeställning till som en följd av förvärvet. Man köper från andra på ett systematiskt sätt, till exempel från Direkt Frukt och Grönt och . Det finns ett antal företag i som levererar till Malmöterminalen. Gröna affärsområdeschef upplever att dessa leverantörer kan kedjorna inom KF snarare utveckla än utestänga. Beroendet av den egna organisationen upplevs ha varit större tidigare. KF upplever utvecklingen som ett steg i rätt riktning mot ökad affärsmässighet och effektivitet. Ewerman säger att han arbetar med och att det går alldeles utmärkt. Sammanslagningen har inte påverkat. De största föränd- ringarna skedde i och med EU-inträdet. Ewermans omsättning har ökat efter förvärv. På har man heller inte märkt av några direkta effekter, åtminstone inte negativa. De som sålde direkt på detaljisterna har generellt inte tappat så mycket, tror VD på . Butikerna fick köpa från andra innan och efter förvärvet. Det är de som sålde till KF:s lagercentraler som har drabbats. Detta påstående stämmer även med andra sagesmäns uppgifter. VD på anser att det är negativt att ha ett block som är så stort inom en så viktig näring som frukt och grönsaker. är, enligt , mycket dominer- ande på marknaden. Everfresh gjorde också affärer med KF för förvärvet och man tappade dessa efter förvärvet. Därför var man också mycket aktiv inför och när målet var uppe till prövning. säger man sig vara svartlistade av . Everfresh anser även att en del fristående grossister är knutna till genom att man har lånat pengar eller är hyresgäster i fastigheter, eller genom bonussystem. VD för uppger att man hade en del affärer med KF för förvärvet och de affärerna tappade man. KF verkade som leverantör till Sydfruktimporten, vilket inneburit att man fått söka sig nya leverantörer på vissa områden. Omsättningsmässigt har man dock inte märkt några större skillnader då man lyckats hitta andra leverantörer. Att de mindre företagen klarat sig trots förvärvet säger man beror på att dessa varit mer effektiva än de stora, det vill säga och ICA. På K A Bergander säger man att försäljningen varit varierande nedåt efter förvärvet. Kunder inom KF (lagercentralerna) har helt försvunnit och det har begränsat försäljningen. Enligt K A Bergander, blir inte konkurrensen på butiksnivå lika effektiv med färskvarucentralerna som helleverantörer till butikerna. Dessutom hade köpet effekten att det blev två block, vilket det är tveksamt om branschen och företagen har haft någon nytta av. En allmän åsikt om konkurrenssituationen hos de fristående företagen är att det generellt inte är bra när det finns två så dominerande företag på marknaden. Dessutom komplicerar den vertikala integrationen. VD på importen menar att den största faran är integrationen i butiksledet, dvs. att det inte blir någon konkurrens i dagligvaruhandeln. Däremot anser han att det finns tillräcklig konkurrens bland grossisterna (om man jämför med kolonialsidan). Vad som saknas är avsättningsmarknader och där utövar blocken sin makt. Ett problem med strukturen på butikssidan är kommunallagen som medfört att främst blocken fått etableringstillstånd. VD på ser detta som en stor begränsning i möjligheterna till konkurrens. På ICA Frukt och Grönt uppger att det finns som inte köper någonting av ICA, såväl stora som små butiker, medan andra köper allt via ICA. Man tycker att det råder en 100-procentig konkurrens. Grossisterna och importörerna säger sig ha märkt en uppstramning av köptroheten inom ICA. Man menar att en förklaring till detta kan vara att ICA har nyetablerat och byggt om flera butiker , varför ägarkontrollen från ICA centralt har ökat. De fristående grossister och importörer som är som är direkt- leverantörer till butiker är i huvudsak kompletteringsleverantörer medan huvudleverantörerna oftast är ICA och grossister och distributionscentraler. Generellt får man räkna med att de egna organisationerna som dagligvaruhandlarna är anslutna till är huvud- leverantör, menar VD för även om det finns undantag. var huvudleverantör till SparInn som köptes av och som man därmed har mist som kund. är det en fördel att de egna organisationerna är huvudleverantör men upplevs situationen som styrd och låst. tycker att de mindre företagen i grossistledet i stor utsträckning går in och plockar russinen ur kakan, det vill säga de större butikerna. De mindre butikerna blir kvar för att ta hand om. På Direkt Frukt och Grönt anser man att den ideala situationen är att ICA eller är huvudleverantör och man själv har en andel på . Direkt Frukt och Grönt menar att det är självklart att har en dominerande ställning och att det märks även om man inte kan peka på att de utnyttjar sin ställning. På anser man att deras möjligheter att utöva marknadsmakt är en vanföreställning. Man är också mycket noga med att betona att är ett öppet företag, ett öppet system, från vilket vem som helst får köpa. Detta till skillnad från ICA Frukt och Grönt som enbart säljer till de egna butikerna. har inte ägar- majoritet i D-gruppen och betraktar gruppen som fristående. Ä ndock finns det, enligt vissas åsikter, bindningar mellan D-gruppen och som gör det svårt att konkurrera om leveranserna till de butikerna. Några anser emellertid att det är svårare att sälja till ICA än till exempelvis KF eller D-gruppen. En som har mycket starka åsikter om och dessa makt, i synnerhet i är den tidigare VD:n för och . Han anser att har en mycket stark makt i branschen genom att man är en så betydande leverantör till många fristående grossister och även svarar för en stor del av dessas avsättningsmarknad. Vid dennes start i branschen var relationerna till goda men han menar att det var ett mycket starkt önskemål från att man skulle köpa från dem. När företaget växte och VD:n bildade ett importföretag motarbetades man kraftigt av vilket ledde till försäljning av importverksamheten och konkurs för grossistföretaget. Förvärvet av KDABs frukt och grönt verksamhet bidrog till en försämrad konkurrenssituation, anser sagesmannen. Han tycker vidare att det främst är den vertikal integrationen som utgör ett problem inom branschen. Dessutom menar han att affärsmoralen mycket dålig. Detta ses dock inte som kopplat just till förvärvet, utan gäller ganska allmänt. Förvärvet verkar ha haft en stor betydelse för branschen i sig, många var inblandade som vittnen, flera hänvisar till siffror som nämndes i fallet, till exempel på marknadens storlek. Uppenbarligen har en del av företagen vid sidan om KF och tappat affärer i samband med förvärvet men bilden är inte entydig. Andra företag har fortsatt ha, eller utvecklat, kommersiella förbindelser med eller . 4Färgbranschen: ett företagsförvärv som tilläts I det följande ges ett exempel på ett företagsförvärv som tilläts efter avgörande i . Fallet behandlar en fusion inom färgbranschen vilken för fusionen bestod av tre större företag och ett antal mindre färgtillverkare. 1986 beslutade och att slå samman sina bolag/divisioner för konsumentfärg och färg till yrkesmålerier till ett nytt bolag. Man avsåg dock att behålla de respektive varumärkena; och ; och kalla bolaget . Bolaget skulle i och med fusionen komma att få av marknaden för konsumentfärg mot för den närmaste konkurrenten och bli jämnstora med på yrkesmålerifärg med vardera. Denna fusion fördes av NO till . NO yrkade på ett förbud mot fusionen eftersom NO ansåg att det förelåg risk för negativa effekter på prisbildning och effektivitet i branschen. konsta- terade att Alcro-Beckers skulle få en mycket stark ställning på mark- naden som var att betrakta som dominerande med tanke på de starka kopplingar som fanns mellan tillverkare och återförsäljare. Trots detta ansågs de positiva effekterna av förvärvet uppväga de negativa varför fusionen tilläts. Det är omständigheterna kring och effekterna av denna fusion som skall beskrivas och analyseras i detta kapitel. Ä ven i denna bransch har historien och marknadsstrukturen för förvärvet betydelse för analysen av fusionens effekter. Utvecklingen har för det första bestått i att branschen koncentrerats. För det andra har produkt- utvecklingen vad gäller råvaror och metoder som applikationskunskap och kvalité utvecklats. För det tredje har branschen utvecklats mot en ökad grad av vertikal integration i det att företagen på ett eller annat sätt är knutna till olika distributionskedjor. Innan den aktuella fusionen och utvecklingen efter fusionen beskrivs skall branschens historiska utveckling och strukturen för förvärvet kort beskrivas. 4.1Färgbranschens utveckling och struktur 4.1.1En utveckling mot stark koncentration Den svenska färgtillverkningens historia börjar med som startade den första färgfabriken i . Ytterligare ett antal färgfabriker etablerades men det var först som en verklig ökning av antalet färgfabrikanter skedde. Ö kningen ägde rum trots att lönsamheten inom branschen var varierande. kom nya syntetiska råvaror som gjorde att färgindustrin utvecklades till en modern kemisk industri och antalet färgfabriker ökade ytterligare liksom omsättningen. Efter har dock antalet färgföretag i minskat. 1950 fanns det över 60 företag, finns det ett femtontal. Hårdnande konkurrens och rationaliseringskrav har drivit på utvecklingen och lett till fusioner över tiden (, 1988). Inledningsvis i branschens utveckling var färgtillverkarna främst verksamma regionalt och koncentrerade till , och med omnejd. började de större färg- fabrikanterna att expandera nationellt och de började bearbeta hela och se riket i sin helhet som en marknad. De mindre företagen sålde även fortsättningsvis i huvudsak sina produkter lokalt. Några små färgföretag etablerades på orter ute i landet; till exempel startades rödfärgstillverkning i och , eftersom behovet av denna produkt var stor i dessa områden. Ett annat exempel var Acroma som ursprungligen producerade möbellacker och därför lokaliserades i i i närheten av möbelindustrin. Enligt (1988) har strukturomvandlingen medfört en återlokalisering till och . växte även insikten om att det inte var särskilt lönande att alla fabriker producerade alla sorters färg. Detta ledde till en utveckling mot ökad specialisering. De mindre företagen satsade på vissa kundgrupper medan de större bolagen etablerade olika divisioner eller bolag för olika marknader. Den tekniska utvecklingen på färgområdet har lett till att nya metoder för färgbehandling införts vars kapacitet är större än de gamla metodernas. Som exempel kan sprutmålning, valslackering och elektrodoppning nämnas. De olika målningsprocesserna ställer olika krav på färgerna varför även de tekniska kraven på färgen som produkt ökat. kom även en rad nya råvaror som bidrog till utvecklingen inom färgindustrin. Därefter har även de befintliga råvarorna förbättrats men få nya har tillkommit. Istället följde en period när applicerings- och torkteknikerna utvecklades. Miljölagstiftning, arbetskyddslagar och andra regler på området har inneburit omfattande insatser inom produktutveckling. har därför miljöfrågorna i mycket stor utsträckning påverkat utvecklingen inom färgindustrin, såväl avseende produktionsprocess som sortiment. Det har varit viktigt att hitta alternativ till de skadliga råvarorna. Organiska lösningsmedel har exempelvis i stor utsträckning ersatts med vatten och pulverfärger har ersatt en del traditionell färg. Andra giftiga beståndsdelar som blymönja och kromgult har ersatts med andra pigment. I vissa fall har detta inneburit att kvaliteten, täckförmågan och priset blivit lidande. Miljöargument har även blivit en allt viktigare del i kommunikationen med kunder, till exempel yrkesmålare. Marknaden för färg kan delas in i flera större segment; tryckfärg, industrifärg, färg till yrkesmåleri samt färg till konsumenter. Konsument- och yrkesmålerifärg är i många avseenden lika vad gäller produkterna. Konsumentfärg har länge varit en övervägande hemmamarknadsprodukt medan industrifärg och färg till yrkesmåleri exporterats i större volymer. Den svenska färgmarknaden dominerades av tre företag; Beckerkoncernen, AB samt ; som samtliga hade flera fusioner bakom sig. De tre företagen var verksamma på såväl industrifärg som konsument- och yrkesmålerimarknaden. var störst på industrifärg, medan de tre företagen var mer jämbördiga på de andra delmarknaderna. hade störst försäljning till yrkesmåleri och var störst på konsument färg. Sammanlagt hade företagen av marknaden. försökte ta kontrollen över men misslyckades. blev allt starkare på konsument- färgsområdet och fick tillgång till Cascos distributionskunnande när Casco, ett dotterbolag till , köpte upp . Casco/Kema köpte även , ett företag som tillverkade industrifärg, vars produktutveckling sedan tog över. Marknaden för färgprodukter har påverkats kraftigt av konjunkturen och läget i byggsektorn. Yrkesmåleri är ett viktigt kundsegment som svarar för ungefärligt av den sålda färgen. Det är även den mest konkurrensutsatta marknaden där man möter stora kunder med professionella inköpare. Andra faktorer som påverkar marknaden har bl.a. varit ROT-programmet (Reparation, Ombyggnad, Tillbyggnad) som gav ökad sysselsättning. Branschen har även påverkats av gör det själv (GDS) konceptet som vunnit terräng och stimulerat utvecklingen inom konsumentfärg. Den relevanta marknaden i fallet var konsumentfärg. Då denna är intimt förknippad med yrkesmålerifärg, kommer dessa båda att redovisas tillsammans i det följande. Ö vriga marknader berörs endast för att beskriva företagens allmänna situation och styrka eller då de kan anses ha betydelse för konkurrenssituationen. Marknadsandelarna var 1985 fördelade mellan aktörerna inom branschen på det sätt som illustreras i tabellen nedan. Tabell 4.3 Marknadsandelarna inom färgbranschen 1985 Källa; ;27 På marknaden agerar, förutom färgtillverkarna, även råvaruleveran- törerna och detaljisterna, dessutom finns etablerade branschorganisa- tioner inom färgbranschen. Grossister spelar en mindre roll på färg- marknaden då de större företagen har egna distributionskanaler. I det följande skall färgtillverkarna, distributionskedjorna, råvaruleveran- törerna och branschorganisationerna kort presenteras. AB organisation var 1986 uppdelad i tre divisioner; Färg, Grosshandel och Vägg. Fusionen med omfattade färg- divisionen, väggdivisionen och dotterbolagen , AC Distribution med centrallager och transporter, SPACLAB (utvecklings- centra för metoder för ökad lönsamhet inom fackhandeln, med Spektrum) samt egna butiker. Färgdivisionen omsatte varav exporterades. Färgdivisionen utvecklade, producerade och marknadsförde färg till yrkesmålerier och konsumenter. Tillverkningen var förlagd till och färgen lagrades utanför varifrån färgen distribuerades vidare via utlastningsplatser i landet. konsument skedde främst genom Spektrumkedjan och egna färgbutiker men en mindre del av försäljningen gick via fristående detaljister, byggvaruhus, varuhus och . Försäljningen av färg till yrkesmåleri skedde dels direkt till större yrkesmålerier, dels via detaljister. BeckerKoncernen började att bygga upp upp en internationell verksamhet eftersom bedömdes vara för litet för fortsatt expansion. Konsumentfärgdivisionen var den enda division som inte internationaliserats. Beckerkoncernens försäljning uppgick till . Koncernen var indelad i 5 divisioner. Industrifärgsdivisionen omsatte , varav på utlandsmarknader. Divisionen för konsument- och yrkesmålerifärg omsatte 540 milj, varav drygt hälften i . Därav gick på export, främst till och . Bindemedelsdivisionen (SOAB) omsatte . De två övriga divisionerna sysslade med belagsteknologi samt rostskydd och brandisolering. hade vid fusionen tillverkning i , och . (Det franska bolaget omfattades inte av affären.) Svensk tillverkning skedde i och lager låg i . Transporterna av färg och grosshandelsvaror var samordnade och större butiker distribuerade även till kringliggande mindre butiker. av försäljningen av svensktillverkade produkter såldes via Färgsambutiker, resten via varuhus och fristående färghandlare. Nordsjö AB:s försäljning uppgick till . var den dominerande marknaden men betydande export gick till och . Man hade länge varit störst på yrkesmålerifärg men satsade även på konsumentfärg och hade ökat sin marknadsandel på den delmarknaden. Denna försäljning skedde främst genom Färgtema butikerna som även levererade till ett stort antal mindre yrkesmålerier. sålde också färg till ett hundratal fristående färgfackhandlare, till byggvaruhandeln (varumärket ) och till (speciellt varumärke). ägdes av AB Casco som ingick i . HP-Färg – omsatte 1985 ca 125 miljoner, varav avsåg den svenska marknaden på vilken man var det fjärde största företaget. Den största delen av försäljningen avsåg konsumentmarknaden.