sou · GLB348 · 1998-01-01 00:00:00 — Ett av de grundläggande kraven på lönepolitiken är att den statliga sektorn inte får bli löneledande. Det gäller att tidigt upptäck a eventuella sådana tendenser o ch tidigt lokalisera överanvändning av lönepolitiken som arbetsgivarpolitiskt instrument. Det handla r emellertid också om att identifiera de fall då lönepolitiken int e använts tillräckligt med kompetensförlust och sämre resultat som följd. Regeringen måste få veta utfallet av den samlad e lönepolitiken. Då räcker det inte med att addera vad varj e myndighet rapporterar. I stället bör det åligga att redovisa lönepolitiken och dess samlade utfall. skall för det första löpande hålla regeringen informerad om den verksamhet som verket bedriver och som kan vara av intresse för regeringen. Det gäller särskilt förhand - lingsverksamheten. Det skall självfallet ske på ett sådant sätt at t rollerna mellan regering och verk inte suddas ut . Underhandsinformation om den egna verksamheten är för övrig t något som varje verk och myndighet delger regeringen. skall vidare till regeringen rapportera de t samlade utfallet av lönepolitiken. Det sker i praktiken som följd av den statistikinsamling som verket utför. uppföljningsarbetet kan regeringen precisera sina krav på statistik från . Utredningen har också noterat att verke t kontinuerligt förbättrar denna statistik. Verket samarbetar ocks å med andra arbetsgivarorganisationer för att diskutera och bedöma löneutvecklingen inom olika sektorer. Lönestatistiken måste vara heltäckande i den meningen at t regeringen måste kunna se den enskilda myndigheten som del a v helheten och se helheten nedbruten till varje enskil d myndighet. För en enskild myndighet skall man sålunda kunna se hur stor del av löneutvecklingen den står för, i jämförelse med en viss kategori av myndigheter, hur mycket av dess löneutvecklin g som är en direkt följd av centrala avtal och jämföra det med andra myndigheter osv. Genom att regeringen har mö jlighet att få en sådan rapportering från anser utredningen att förutsättningar finn s för en tillfredsställande uppföljning av lönepolitiken. En del av de uppgifter om enskilda myndigheter som lämnas och viss a sammanställningar kan visa sig vara underlag för kommand e förhandlingar och bör behandlas med sekretess. Det finn s emellertid regler för detta varför utredningen inte ser det som et t hinder för att verket skall kunna lämna information til l . Det kommer inte att vara möjligt att regelbundet följa upp varje myndighet noggrant. Även här måste en prioritering ske. De t handlar ju inte enbart om att ta in statistiska uppgifter utan om att analysera dessa och annan information och dra rätt slutsatser i e n dialog med berörd myndighet. Grundläggande för uppföljning av den faktiskt bedrivna löne - och arbetsgivarpolitiken är analys av själva verksamheten s resultatet avseende omfattning , kvalitet, effektivitetsutveckling etc. Det går inte att meningsfullt bedöma lönepolitiken om man inte har en uppfattning om vilket resultat som verksamheten presterat. Det går inte heller att enbart bedöma lönepolitiken, utan bedömningen måste innefatta hela arbetsgivarpolitiken och hur den samlat ha r utformats för att klara resultat och kompetensförsörjning. Det leder in på frågor av typen: Hur har arbetsgivarpolitiken använts för att rekrytera, utveckla och behålla rätt kompetens? Används arbetsgivarpolitiken för att stimulera till bättr e arbetsinsatser? Känner personalen till regeringens mål för verksamheten? Tar chefer på mellannivå sitt arbetsgivaransvar bl.a. i lönesätt- ningen? Om kostnaderna bedöms för höga i förhållande til l verksamhetsresultatet finns det anledning att gå djupare in oc h diskutera om personalkostnaderna kan kontrolleras bättre i fortsättningen. Exempel på frågor att diskutera är följande: Hur har de totala lönek ostnaderna förändrats i olika avseenden? Vilka jämförelser med löne utvecklingen hos andra myndigheter eller inom andra sektorer kan meningsfullt göras? Har löneökningar fördelats så att personalförsörjninge n underlättats? Har lönesättningen använts för att s timulera goda arbetsresultat? Används arbetstiden så kostnadseffektivt som möjligt? Finns andra möjligheter att effektivisera med hjälp a v arbetsgivarpolitiken? En del av frågorna kanske inte förs längre än till en diskussio n mellan myndighets- och departementsledning och utmynnar inte i formella krav på redovisning. 8.4.2Redovisning av mål för framtida kompetensförsörjning Vid de överväganden som skall göras beträffande redovisning a v hur myndigheterna avser att säkerställa framtid a kompetensförsörjning och vilka mål för denna som gäller är bl.a . följande förhållanden intressant a att beakta. I kapitel 6 illustrerades kravbilden med en matris med uppdelning i lednings-, kärn- oc h stödkompetens samt redovisning av dagsläget och morgondagen s behov, som utmynnade i behov av åtgärder. U r redovisningssynpunkt kan denna matris tecknas på följande sätt. upphandling av likartad kompetens Det måste understrykas att det är en systematik för redovisning och analys som matrisen illustrerar, inte e n tabell som skall fyllas i med siffror. Redovisning om framtida kompetensbehov handlar primärt om problem, möjligheter, bedömningar och vilja att vidta åtgärder. Det är svårt att kvantifiera kompetens. En anställd kan exempelvis representera mer än ett kompetensområde. Däremot kan rörlighet, könsfördelning och liknande naturligtvis kvantifieras. Utredningen går igenom de faktorer i ovanstående matris , som kan vara av intresse att ta med när kraven på myndigheternas redovisning av framtida kompetensbehov skall preciseras. Det är viktigt att kraven på redovisning inte görs mer omfattande än de t finns skäl till. Denna kompetens representeras av personer i led ande ställning. Inte bara chefer utan även projektledare och liknande kan ingå . Myndigheten avgör lämpligen vilka kateg orier som skall innefattas. Dagsläget och morgondagens behov bedöms och redovisas enlig t följande: allmänna krav på chefer Antal och åldersfördelning kan redovi sas i syfte att ange en lämplig åldersfördelning som kan underlätta kontinuitet i verksamheten . Könsfördelning och framtida ambitioner an ges för att redovisa jämställdhetsaspekter. I analysen av förväntat beh ov av chefer kan ingå en redovisning av förväntad övertalighet. Rörlighet redovisas i syfte att nå den rörlighet som behövs fö r att få balans mellan erfarenhet och nytänkande. Detta är särskil t viktigt för ledningskompetensen. Rörligheten kan delas upp på olika chefskategorier och ka n redovisas på följande sätt: genomsnittlig tjänstetid per chefsbefattning förekomsten av tidsbeg ränsade förordnanden och tillämpningen av dem antal internt, respektive externt rekryterade. Olika kompetensområden, som kan betecknas som kärnområden , anges i syfte att säkerställa kompetenser som behövs i verksamheten och . Status och profil hos dess a kärnkompetenser kan anges och f ramtida ambitioner indikeras. Det kan anges om någon del av kompetensbehovet kan tillgodose s genom upphandling. I den mån kärnkompetensen kan avgränsas till vissa personer , kan en beskrivning av följande förhållanden göras uppdelat pe r kärnkompetens. Antal-, ålders- och könsfördelning och eftersträva d framtida fördelning indikeras i syfte att underlätta kontinuitet i verksamheten, förnyelse, bättre jämställdhet osv. Rörligheten kan redovisas som personalomsättning inom olika I analysen av förväntat behov av personer med kärnkompetens ingår en redovisning av förväntad övertalighet. Marknadsutsatthet redovisas enligt myndighetens definition. Olika stödkompetensområd en, deras status och profil, anges i syfte att säkerställa kompetenser som behövs i verksamheten och . Möjlighet att upphandla stödkompetens i syfte att säkerställa den mest effektiva kompetensförsörjningen och i framtide n redovisas. Det är ofta en praktisk fråga om stödkompetens skal l upphandlas eller tillhandahållas med anställd personal, gäller t.ex. IT-personal. I den mån stödkompetensen kan avgränsas till vissa personer , görs en uppdelning per stödkompetens: Antal- , ålders- oc h könsfördelning i syfte att nå en viss fördelning redovisas. Behovet av rörlighet anges. I analysen av förväntat behov av personer med stödkompetens kan ingå en redovisning av förväntad övertalighet. Marknadsutsatthet redovisas enligt myndighetens definition. Ovanstående är en provkarta på frågor och ansatser till analys, som kan nyttjas när regeringen ställer redovisningskrav p å myndigheterna. Utredni ngen hävdade tidigare att det var viktigt att regeringen skaffade en överblick över bl.a. rörlighet. O m regeringen vill få en sådan överblick bör den ställa de nys s exemplifierade frågorna om rörlighe t till alla eller ett representativt urval av myndigheterna vi d åtminstone ett tillfälle. Det bör då vara möjligt att få en samlad bild för hela statsförvaltningen av: rörligheten inom de olika kompetenskategorierna vid ett give t redovisningstillfälle exempelvis avseende genomsnittlig tid i viss befattning eller graden av extern rekrytering de behov av framtida rörlighet som myndigheterna upplever vad myndigheterna avser att göra för att nå önskvärd rörlighet. Om regeringen önskar få en överblick över vissa förhållande n så handlar det med andra ord om att ställa samma krav p å redovisning till tillräckligt många myndigheter och därefter ställa samman de skilda redovisningarna till en helhetsbild. Vår föreslagna uppföljning bygger främst på en kvalificerad dialog mellan regeringen och myndigheterna om bl.a. strategiska kom - petensfrågor, löne- och annan arbetsgivarpolitik. Det är et t uppföljningssystem, som inlednin gsvis ges viss inriktning men som måste utveckla s medan den tillämpas i praktiken. För att framgångsrikt införa och utveckla ett sådant system måst e erforderlig kompetens finnas i . Det kravet understryks också av det förhållandet att systeme t innebär stor öppenhet med bl.a. löneuppgifter. Om sådan a uppgifter från olika myndigheter används på ett felaktigt sätt ka n den nya uppföljningen faktiskt leda till sämre verksamhetsresultat. Det måste sålunda göras en tillräckligt kvalificerad analys av sam- bandet mellan verksamheten s kompetensbehov och lönesättningen. Annars är risken betydande att den genomsnittliga lönehöjningen eller den som följer av centrala avtal framstå r som norm. Detta i sin tur kan leda till att det framstår s om generellt fel att höja löner över en sådan norm. Ett sådant bedömningskriterium leder till störr e försiktighet hos verkschefer. Man väljer att bli överdrivet försiktig med lönehöjningar för att i nte göra fel och kan därigenom gå miste om viktig kompetens, vilket ger sämre resultat. Det är inte utredningens sak att lämna förslag om hur arbete t inom skall bedrivas, men vi vill ändå framhålla att det bör finnas en central utbildnings- och stödfunktion i som kan stimulera fackdepartementen s förberedelser av uppföljningen. Det bör dessutom finnas någo n ansvarig för utbildning och stöd inför uppföljningen på varj e departement. Vidare måste någon bereda de gemensamm a frågorna. Det kan exempelvis gälla vilka områden som kräve r särskild överblick och vilka redovisningskrav som skall ställas på alla myndigheter för att få en sådan. De arbetsgivarpolitiska frågorna kan v idare ses som system med flera aktörer involverade och regler som bestämmer hur de tillåts agera samt incitament som stimulerar till visst beteende. Ett sådant system behöver kontinuerligt ut vecklas och förbättras. Utredningen har försökt göra en systemgenomgång och föreslagit viss a förbättringar av den nuvarande ordningen. Löpande förbättringar av systemet bör initieras och bedömas av . Det bör därför inom finnas någon systemägare so m kontinuerligt följer systemets funktionsduglighet och tar initiativ till förbättringar. Det kan handla om behovet av samlad förbättring av uppföljningen, nya villkor för ramanslagsberäkningar osv . Sådana förändringar kan aktualiseras från många håll. Det ä r emellertid väsentligt att beslut om förändringar bereds utifrån et t systemperspektiv. En systemägare skall bevaka helheten och i rimlig grad kunna påverka vilka förändringar som görs. , , , , , , Kriminalvården, regionkontoret i , Per Björhammar, , (vid tiden för intervjun) , , i , i , i , i , i , i , i , i , i , i s län , Betänkande 1985/86:AU 6 om de n statliga personalpolitiken , Betänkande 1992/93:AU 10 Statlig a arbetsgivarfrågor , 70-talisternas värderingar , delredovisning nr 7, 1996 , 1993/4:KU 19 En ombildning a v arbetsgivarorganisationen för det statliga området , Betänkande 1986/87:KU 29 om ledninge n av den statliga förvaltningen , Betä nkande 1994/95: KU 2 Reformera riks- dagsarbetet , Betänkande 1994/95: KU 3 En ombildning av arbetsgivarorganisationen för det statliga området Proposition 1984/85:219 om den statliga personalpolitiken Proposition 1986/87:99 om ledning av den statliga förvaltningen Proposition 1987/88:150, bilaga 1 Reviderad finansplan 1988 (kom- Proposition 1991/92:100, bilaga 8 Proposition 1992/93:100, bilaga 8 arbetsgivarorganisationen för det statliga området Regeringens skrivelse 1984/85:202 om den offentliga sektorns för- nyelse revisorers förslag angående den statlig a personalpolitiken, 1995/96: RR7 revisorers förslag angående insatser för att främj a jämställdheten i arbetslivet, 1995/96:RR8. revisorers förstudie /96:15, Myndigheternas löne- kostnader. Riksdagsskrivelse 1993/94:264 SFS 1994:272 ändrad senast 1994:1936, Förordning me d instruktion för SOU 1992:100 Staten och arbetsgivarorganisationerna sam t sammanställning av remissvar SOU 1992:102 Myndigheternas förvaltningskostnader – budgetering av pris- och löneförändringar samt remissvar Statens förnyelsefond 1996, Hinder för förändringsarbetet vi d statliga myndigheter , På tal om kvinnor och män, Lathund o m jämställdhet, 1996 Statskontoret 1996:15, Staten i omvandling