sou · GLB383d3 · 1998-01-01 00:00:00 — De innehåller tunga arbetsmoment och vårdgivaren kan utsättas för hård press, till och med misshandel av vårdtagaren och/eller vårdtagarens anhöriga. Att använda beteckningen tjänste- eller servicesektorn osynliggör tjänsternas innehåll och ger fel signaler om relationen mellan den som utför tjänsten och den som tar emot den. Kunden är inte kund, utan vårdbehövande på grund av hög eller låg ålder, sjukdom eller handikapp, vilket innebär att vårdtagarna har betydande svårigheter att ställa krav på tjänsten eller att utvärdera den. Vård- och omsorgstjänsterna kan alltså inte utan komplikationer bedömas efter tjänsteforskningens rationella utgångspunkter. I betraktarens ögon, t.ex. Produktion/resultat, effektivitet och mål Personalen på de kooperativa barnstugorna beskriver sitt arbete genom att nämna samvaron med barnen och att den försöker uppnå sin målsättning, t.ex. att driva barnstugan efter en viss angiven pedagogik som helhet plus tema, plus föräldrasamarbete. På en barnstuga är målet att skapa en miljö där barnen kan få uttrycka sig på flera områden – ett skapande som ger livsglädje. När kvinnorna i undersökningen kommenterar begreppen effektivitet och rationalisering nämner de besparingar som de är ålagda att utföra, dvs. att driva verksamheten till lägre kostnader. Organisation, styrning, ledarskap och karriär Som ett led att pröva idéen om kvinnor i organisationer som arbetar med traditionellt kvinnliga sysselsättningar också väljer en arbetsor- ganisation efter kvinnliga mönster inleder jag stycket med några referenser till litteratur som i olika grad ger stöd för antagandet om ett kvinnligt sätt att organisera. Efter uppställningen av värden för de två rationaliteterna knyter jag an till undersökningen på kooperativen. (1988) beskriver tre grundformer för mänsklig interak- tion och samverkan. De är de genuina, familje-, släkt- eller vänskaps- banden, de idémässiga som utgår ifrån religion eller gemensam ideologi och de kalkylerande som bygger på ek onomisering och beräkning. Varje grundform följer sin osäkerhetsreducerande logik och har även tidsmässiga skillnader. Varaktigheten i förbindelsen är kortast i den kalkylerande grundformen och längst i den genuina formen. Den senare kännetecknas av en hög frekvens i interaktionen, ömsesidighet och ofta med en emotionell bindning mellan personer- na. De är unika, oersättliga för varandra och därför inte utbytbara. Kvinnor anses ha långa och nära relationer (, 1990). Kvinnor sägs söka efter vad som förenar dem, medan männen söker efter vad som skiljer dem åt. Calás & Smircich (1993) diskuterar vad ett kvinnligt ledarskap som utgår från den kvinnliga kulturens värderingar skulle kunna innebära för organisationen av ett företag. De föreslår att kvinnligt ledarskap skulle utövas mitt i organisationen, kopplad till personalen och inte som i den traditionella organisationen genom avstånd till personalen. De tar vidare upp att arbetsuppgiften i stället för led- ningen borde styra organisationen. Med andra ord ett uppgiftsrelaterat istället för personrelaterat ledarskap. I en uppgiftsstyrd organisation saknas fokuseringen på ledningsgruppen vilket vänder upp och ned på den hierarkiska organisationsmodellen. Den hierarkiska organisationen är en förutsättning för begreppet karriär, att genom konkurrens med andra klättra till högre positioner. Bland kvinnor är uppfattningen om karriär annorlunda vilket (1992) som genomfört en undersökning på några stora industrier hävdar. Hon skriver (s. 56) Kvinnorna beskriver ofta den önskade karriären som annorlunda än den traditionella. De tycker att lärande, utveckling och glädje skulle ha ett större utrymme. I verksamhetsområden med omsorg och socialt arbete finns få karriärvägar förutom den administrativa. Det finns dock en karriärväg som kan ses som en ständig förkovran inom yrket, som kan nås genom vidareutbildning och genom ett reflekterande arbetssätt. Jag vill kalla det för en horisontell karriär till skillnad från den traditio- nella, vertikala karriären. En ingrediens i denna karriärutveckling är s.k. tyst kunskap (tacit knowledge), ofta kallad erfarenhetskunskap (Göranzon & , 1988). Den hierarkiska organisationen som är designad för olikheter och var man i sitt fack, rätt man för rätt jobb etc., har den kalkylerande grundformen enligt klassificering. Enligt vad som framgår av ovan passar den inte för verksamheter som följer den kvinnliga kulturens värden. Detta styrks av Ianello (1994) som i sin undersök- ning av tre organisationer med enbart kvinnliga deltagare, funnit andra former för organisering än den traditionella hierarkin. (1984) hävdar att den hierarkiska principen är en konstruktion b yggd på manliga principer. Ett viktigt inslag i omvandlingen av offentligsektorn var decentra- liseringen. De stora kommunala hierarkierna bröts ned till mindre, målstyrda enheter. (1992) hävdar att decentraliseringen innebar ökade möjligheter till påverkan och högre effektivitet i de traditionella industriföretag som decentraliserat. På de kommunala barnstugorna som i decentraliseringens tecken införde resultatansvar blev effekten den motsatta. Föreståndarna fick utbildning i ekonomi och ledarskap och det tydligare ledarskapet bidrog till att en hierarki bildades. hade vi en föreståndare, men det var om eller barnstuga. Det (1992, s. 154 f.) börjar vi höra är inte vi längre. Konkurrens (tävlan) Organisation – hierarkisk eller horisontell? I undersökningen av de kooperativa barnstugorna tillfrågades personalen om hur de uppfattade barnstugornas styrning och ledarskap. gav anledning till många kommentarer som visar tecken på att en horisontell organisation föredras framför en hierarkisk. Vi är ett team och en av våra målsättningar är att alla, oavsett befattning ska ha möjlighet till påverkan när det gäller arbetssitu- ationen. Vi har en öppen och rak diskussion, vilket gör att inget egentligen sker över huvudet på någon och det känns bra. Jag känner att jag kan påverka det allra mesta tillsammans med mina arbetskamrater. På en av enkäterna har den som svarat på frågan om den formella arbetsledningen markerat alla svarsalternativ så att svaret blir att personalkooperativet har en styrelse, en föreståndare som formell arbetsledare, dels att det inte finns någon formell arbetsledning eftersom arbetsledningsfunktionen växlar inom arbetslaget. För säkerhets skull har den svarande också markerat svarsalternativet annan form av arbetsledning med ett Ja. På en annan enkät fanns kommentaren: Föreståndaren är kvinna men vi ansvarar lika mycket på ett per- sonalkooperativ, fördelade arbetsuppgifter. Jag har ingen chef. Föreningen är vår arbetsgivare och föreningen består av oss själ- va. Därmed driver vi tillsammans våra frågor. Organisation – positionering eller relationering? Relationer är barnomsorgens kännetecken. Arbetet, mötet mellan barn och personal kan inte förutbestämmas av ett antal regler. Det är barnets personlighet som ställs mot personalens. Och de anställdas personligheter gentemot varandras, föräldrarnas normer gentemot personalens normer. I dessa möten prövas, utvärderas och kritiseras normerna för passande beteende, normalt och onormalt, i en aldrig sinande ström. Att få kritik på sitt arbete är därför en allvarlig fråga eftersom det rör sig om kritik på djupt liggande värderingar hos individen (). Det stämmer med en av beståndsdelarna inom ansvars/omsorgsrationaliteten, ansvarsetiken, där kritik uppfattas som att hon själv inte duger, men inte med rättighetsetiken som förpassar kritiken mot det hon gör. uttryck för att de tar så illa vid sig av kritik att de gör en sämre arbetsprestation . Lösningen som anges bland kommenta- rerna ligger i samtal och utveckling av relationerna; har en öppen och rak diskussion på en gång så saker och ting kla- ras av direkt och inte blir uppförstorade. Organisation – konkurrens eller samverkan? Samverkan hellre än konkurrens är ett annat kännetecken i ansvars/ omsorgsrationaliteten. Vad personalen på de kooperativa barnstugor- na önskar är samverkan med kommunen men i stället har den upplevt konkurrens. De upplever att de får tävla mot kommunens handläggare om att ha bäst kunskap om villkor för etablering och de upplever att de måste tävla, men på ojämlika grunder med de kommunala barnstugorna. Från en barnstuga i kommenteras Det verkade bra i början, men när de (kommunen) ser hur bra vi fungerar vill de börja ta tillbaka olika bitar som t.ex. avgifter och möjligheten att ha egen kö (Vi får enligt dem bara ta barn ur deras kö). nedskärning i bidrag hotar man också med etc. En önskan vore att de skulle vara stolta över sin alternativa barnom- sorg, men i stället luktar det avundsjuka. Ännu trögare gick det i förhandlingarna för en barnstuga i som fick skaffa juristhjälp för att komma till tals med kommu- nens tjänstemän. Ledarskap – person- eller uppgiftsorienterat? På en av barnstugorna har föreståndaren tagit på sig en chefsroll. En av förskollärarna på samma barnstuga kommenterade: Vi är fem stycken som har gått ihop och alla ska ta lika stort an- svar för det som händer och sker och hur man ska lägga upp verksamheten, men det har nog blivit litet ensidigt / É / att en person då har tagit på sig litet mera ansvar till exempel. Och blir det litet styrning i det hela och det är inte riktigt rätt / / Man får väl inte ta på sig för mycket själv för det får ju inte vara så att en får dra ett lass utan man måste dela på det / / det kan inte bara vara så att nån ska få säga alltihop, det här tycker jag är viktigt utan man måste lyssna på varandra och kanske jämka litet åt båda hållen / / och sen vara beredd på att allting som jag tycker, det är inte säkert att det blir så. – bestämmer alldeles för mycket själv / / trots att jag tycker att vi alla i kooperativet ska vara våra egna arbetsgivare tillsam- mans. Ett personalkooperativ fick en förälder som ordförande i styrelsen, då den ursprungliga blev tjänstledig. Först upplevdes det som hotande, men: – jag tycker att det här har fungerat bra. är det här en liten fö- rening. Vi är som en stor familj, egentligen. Svaren från föräldrakooperativen skiljer sig från personalkoopera- tiven eftersom föräldrarna har det formella ledarskapet. Det är föräldrarna som sluter sig samman och anställer personal. Kommenta- rerna rör sig mellan – ingen att tala med vid problem Min arbetsgivare är inte insatt i pedagogiken. De fattar beslut som påverkar det dagliga livet utan att ha kunskap om den speci- ella pedagogik de förväntar sig att jag ska arbeta efter. Våra arbetsgivare är 20 stycken och byts ut var femte år. Ett försök att fånga in vad de anställda uppfattar som verk- samhetens styrning har gjorts i frågan om vad som styr det dagliga arbetet. Det som styr är: – barnen; genomtänkt pedagogik och ordentlig planering är A och O, men man måste vara lyhörd för vad barnen är mottagliga för. – att hitta en bra rytm, harmoni i det dagliga arbetet som gör till- varon runt barnen så okonstlad som möjligt. – möta barnen i deras skapande livslust. Kommentarerna ger en tydlig bild av att arbetsuppgifterna styr organisationen, inte en formellt eller informellt utsedd chef. Karriär – vertikal eller horisontell? Ovan hävdades att kvinnor föredrar glädje och utveckling i arbetet framför klättring i hierarkin. Ett av sökområdena var att se hur personalen såg på möjligheter till utveckling i arbetet. Kommentarer- na ger uttryck för att personalen valt ett yrke de stortrivs med och som de vill utvecklas i: – fördelarna är att man i denna form har tillgång till föräldrarnas erfarenheter Jag lär mig något nytt och det är spännande. Den senare kommentaren kan ses som exempel på uppb yggande av en horisontell karriär, medan Engagemang i barn och föräldrar, inte fastna i invanda rutiner. Bearbetar och arbetar ständigt med vår egen målsättning är exempel på ett reflekterande förhållningssätt som ger möjlighet för organisationen att vara öppen för förändringar inom och utom organisationen (jfr Borgert, 1992 och Garsten, 1994), och som är en förutsättning för en lärande organisation. Förhållande till och uppfattningar om omvärlden, moral och tidsuppfattning För att fullfölja arbetet med att ge exempel på föreställningar i de båda rationaliteterna ger jag mig här in på ett fält som kan tyckas ligga utanför företagandets område. Anledningen är att uppfattningar om omvärlden, moral och tidsuppfattning sällan eller aldrig tas upp från mer existensiella utgångspunkter trots att de påverkar uppfatt- ningen om vad som utgör ett rationellt och normalt beteende. I nedanstående uppställning görs ett försök att fånga karaktäristika för en kvinnlig respektive en manlig kultur; föreställningar om vad som anses som typiskt manligt respektive kvinnligt. En kollision mellan kulturerna återges i en artikel av (1990) där mannens och kvinnans skilda städsätt beskrivs. Mannen går systematiskt igenom rum efter rum, medan hustrun städar litet i taget i varje rum, en städuppgift i ett rum t.ex. undanplockande av smutstvätt leder till nya städuppgifter i tvättrummet och så vidare. Enligt tar de skilda angreppssätten lika , de är bara skilda sätt att lösa samma problem. Överfört till uppfattningar om omvärlden kan verkligheten i den kvinnliga kulturen uppfattas som bestående av en helhet där allt hänger samman, medan den i den manliga kulturen uppfattas som delar som man griper sig an enligt en sak i taget. (1989) ger ett annat exempel på agerande efter upp- fattning om verkligen i helhet och delar. Exemplet är från en verkstadsindustri där kvinnorna kom igång senare med sina arbets- uppgifter eftersom de startade arbetet med uppdukning av verktyg etc.. De ville ha helheten innan arbetet med detaljerna började. Männen däremot startade arbetet direkt och hämtade verktyg allteftersom de behövdes. Andra exempel på helhet och delar från arbetslivet är sammanträden där deltagarna följer punkterna på mötets agenda och behandlar dem en i taget. Möten med en majoritet av kvinnliga deltagare följer en annan struktur (, 1992); punkter som hänger ihop behandlas , oavsett deras plats på agendan. I den teknisk/administrativa rationaliteten styrs individens moral av en rättighetsetik, medan ansvarsetiken råder i ansvars/omsorgs- rationaliteten. Rättighetsetiken är en förutsättning för positioneringen som bygger på över- och underordning. Ansvarsetiken däremot bygger på ansvar för andra, att se till andras behov, ibland före sina egna. Exemplet med städningen ovan kan användas för att illustrera skillnader mellan etiska grunduppfattningar. I exemplet klargjordes att båda tillvägagängssätten tog lika , förutsatt att städningar- betet fördelats lika mellan makarna. I det fall en bärare av rättig- hetsetiken blir färdig först tillhör det vinnarens privelegium att vila sig medan partnern fortfarande kämpar med sin del. En individ som styrs av ansvarsetiken skulle i motsvarande fall gripa in så att hela städningen blev färdig . Den kanske mest problematiska skillnaden mellan rationaliteterna gäller uppfattningen om tidens förlopp. Industrisamhällets produktion har tid som en knapp resurs där varje tidsinbesparing ökar effektivi- teten. En enkel definition av rationaliseringsrörelsen (scientific management) är just tidbesparing. Inom ansvars/omsorgsrationa- liteten har snabbhet inte samma potential. Ett snabbt och otåligt agerande gentemot ett barn kan resultera i oro i hela barngruppen och ta ytterligare tid i anspråk. Ett effektivt beteende åstadkommes med tålamod . Ytterligare en aspekt på tidsuppfattningen är barnomsorgens återkommande verksamheter som följer årets rytm genom att årstider och uppmärksammas. (Additativa) delar Globalt eller lokalt? Den kommunala barnomsorgen byggdes upp lokalt med tanken att barn från samma bostadsområde skulle gå på samma barnstuga. Verksamheten är lokalt förankrad vilket framgår av många kommen- tarer om närmiljön. Några av barnstugorna arbetade efter ekologiska principer, vilket kan sägas innebära att de agerade lokalt med ett globalt perspektiv. Delar eller helhet? Hur ser personalen på sina arbetsuppgifter? Speglar kommentarerna om arbetet på barnstugan att det ses som avskilt från den egna personen, eller tenderar de anställda att beskriva sig som en del av en helhet – som medlemmar i en familj - där svårigheten är att avgränsa sin egen person från helheten. Ingen har har gjort kommentarer som kan hänföras till kategorien förvärvsarbete mellan 9 och 5, däremot finns flera exempel på svårigheter att dra gränser mellan förvärvsar- bete och fritid, mellan personal och föräldrar. Det kan vara svårt att sätta en gräns mellan att vara personal och vän. Vi har en fin kontakt vid inlämning och hämtning. De ringer, frå- gar och rådslår, har även en del kontakt . Vi har roligt ihop, har fester ihop. Föräldrarna är intresserade och pratar mycket med oss. Vi har en öppen dialog och de ifrågasät- ter inte vårt arbetssätt negativt, utan säger att de är nöjda med oss och kommer med funderingar eller tankar om de inte tycker som vi! Rättighets- eller ansvarsetik? Enkätkommentarer som ger exempel på ansvarsrationalitet (ta ansvar för andra) ges från en barnstuga: Styrelsen brukar göra så gott den kan , de flesta engagerar sig i kooperativet / –viljan finns men det brister ibland vid genomförandet Hon försöker verkligen, brister kanske ibland då hon har för mycket att göra. På en enkät har den svarande kritiserat föräldrar som lämnar in sjuka barn med tillägget – men det beror mycket på att vi ställer för lite krav på föräldrar- na och en annan tar upp att – föräldrarna kan ha svårt att se helheten och prioritera utifrån detta. Det privata intresset får lätt avgöra vilket ställningstagande man gör. Detta är naturligt och inte konstigt. Ett stort och viktigt område vid bedömning av olika arbeten är löner. Från perspektivet rättighets- respektive ansvarsetik är frågan om individens uppfattning om den egna lönen intressant. Känner personalen att den får en rättmätig lön? Oerton (1995) konstaterade i sin undersökning av kooperativ att endast 1/5 av kvinnorna kände sig underbetalda, mot 3/5 av männen. I arbetsmiljöundersökningen är det bara på en barnstuga som de verksamma anger att de har löner under det normala, de övriga anger att de har löner över vad som är normalt i branschen. Däremot är det enligt enkäterna vanligt med obetald övertid vilket kommenteras med – känns det tungt att arbeta gratis! Vi gör minst 5 tim. övertid , utan betalning. På en annan barnstuga får personalen utföra inslag i arbetet som tidigare låg på ordinarie arbetstid, . Så t.ex. läggs de s.k. planeringsdagarna /söndag och de håller öppet även om personalstyrkan inte är fulltalig och de som är kvar måste arbeta även för dem som är sjuka. Om inte lönen höjts för denna utökade arbetstid har de i realiteten fått en lönesänkning. Linjär eller cirkulär tid? I teorigenomgången framhölls att den teknisk/administrativa rationaliteten utgår från en linjär tid. Tiden mäts med timmar och minuter som om de kunde läggas efter varandra på en linje, medan ansvars/omsorgsrationalitetens tidsuppfattning är cirkulär där dagens återkommande sysslor, veckodagarnas olika aktiviteter och årstiderna samt årets styr tidsuppfattningen. Detta påverkar synen på vad som uppfattas som rationella, effektiva företag. Flera enkätsvar tar upp tidsfrågor av olika slag, t.ex. nedanstående kommentar från ett daghem som sagt upp sin kokerska på grund av dålig ekonomi som klagar på att arbetet med ekonomin stjäl tid från själva arbetet: Vi har så mycket idéer som vi vill genomföra, men eftersom vi aldrig hinner diskutera under arbetstid krävs det så oerhört myck- et mer energi av var och en för att genomföra det man vill. måste dessutom hålla våra halvtimmesraster på minuten och börja första rasten prick 11.00 för att tre personer ska få sin rast. Detta är mycket frusterande för ofta blir vi försenade av en eller annan orsak. En första tolkning av citatet kan vara att personalen klagar över att de måste hålla halvtimmesrasterna på minuten och om de kommer för sent till rasten så missar de en del av rasten. Det är logiskt enligt uppfattningarna i den rationella organisationen där arbetsdagen delas upp i arbetsutövande och raster och där varje pass börjar och slutar vid en i förväg bestämd tid. Punktlighet och snabbhet premieras och rasten ses som avbrott från arbetet. En annan tolkning av personalens kommentarer till tidsbrist och frustration över att bli styrd av klockan är att verksamheten, mötena med barnen, inte blir effektivare av punktlighet och snabbhet utan genom tid och tålamod. Det är i mötena som personalen mäter kvaliteten av sitt arbetsutövande, inte i det finansiella resultatet (jämför även , 1996 och Szebehely, 1993). Ansvars/omsorgsrationalitet i kvinnliga företag? Visar genomgången på att kvinnor som arbetar i företag med kvinnliga sysselsättningar uppfattar ekonomi och vanliga ekonomiska begrepp utifrån andra föreställningar än de som är gängse i debatten? Har kvinnorna valt att organisera efter vad som i litteraturen kallas för ett kvinnligt sätt att organisera? Präglas föreställningarna av ansvars/omsorgsrationalitetens kännetecken? Frågorna ställs mot bakgrund av kapitlets syfte; att se om kvinnor i kvinnliga branscher arbetar efter förutsättningar från dubbla rationaliteter. En kvinnlig organisation skall alltså enligt genomgången ovan kännetecknas av frånvaro av önskan om tillväxt, hierarkier och önskan om karriär m.m. I materialet finns några få önskningar om tillväxt, men de skall ses mot bakgrund av en ansträngd ekonomi. Att öppna ytterligare en avdelning ger större flexibilitet och exempel som givits på utökning av verksamheten i form av mellanstadium eller fritidshem kan förklaras med att kontinuitet önskas. Kommentarerna som förts har i högre grad gällt att få pengarna att räcka, än att få dem att växa och målsättningen är att vara lagom stor. Den enskilda barnstugan har en viss möjlighet att ta in fler barn, men det kräver en avvägning så att inte de befintliga barnen kommer att sluta om barntätheten blir högre. (Jfr artikel denna antologi.) Begreppen produktivitet och effektivitet används mycket sällan och inte enligt den teknisk/administriva rationalitetens betydelse. Det finns inte heller något exempel på kvantitativa målformuleringar, t.ex. i termer av vinst. anges barnstugans pedagogiska profilering och man talar om sitt engagemang i verksamheten, det som enligt (1987) kan ses som tecken på en definition av effektivitet i välfärdstjänster. finns de ekonomiska restriktionerna som t.ex.: Alla får tala om hur de vill ha det, men ekonomiska aspekter vä- ger alltid tyngst. Ett annat exempel på omgivningens teknisk/administrativa ratio- nalitet är starten av ett kooperativ. Kommunen misstrodde persona- lens idé och förhalade processen men vi fick lägga ett anbud och sedan gick det vägen, dvs. de fick tala administratörernas språk. När verksamheten väl kom igång lämnades den ekonomiska administra- tionen över till en revisor och till bankkontakten. Flera kommentarer hänvisar till bristade tid och svårigheter att få tid till de egentliga arbetsuppgifterna. I utgångspunkterna har antagits att ett företag med kvinnliga förtecken skulle kännetecknas av närvaron av relationer, uppgiftsre- laterat ledarskap, horisontell karriär och omsorg om andra. Jag hävdar att personalen ger uttryck för dessa värderingar. Barnstugan som anger att de arbetar efter målformuleringen helhet plus tema, plus föräldrasamarbete har t.ex. begreppet samverkan inb yggd i målfor- muleringen. Personalen talar om relationer till barnen och till föräldrarna och föreslår samtal som lösning på eventuella motsätt- ningar, vilket är ett tecken på relationering snarare än positionering. I enkäterna och i intervjuerna fanns inga spår av önskan om en stark ledare. Ledarskapet definieras inte av en person utan av arbetsuppgifterna.