sou · GLB359 · 1998-01-01 00:00:00 — Till Statsrådet och Chefen för Regeringen beslöt att bemyndiga chefen för att tillkalla en särskild utredare med uppdrag att utvärdera Svenskhemmet förvaltningsform, beslöt man om direktiv för denna utredning, Dir 1996:50. Chefen för beslöt att utse tidigare statsrådet till särskild utredare och revisionsdirektör som sekreterare. Till expert i utredningen utsågs , politiskt sakkunnig i stats- rådsberedningen. Utredningen, som slutfört sitt arbete, överlämnar härmed ett betänkande med sina överväganden och förslag. Utredning om förvaltningsformen................................... Förvaltning och ekonomi................................................. 3 under nya förvaltningsformen .......................... Förvaltningsform och driftansvar ....................... Kulturverksamhet och programinnehåll.......................... 3.5Voksenåsens kontakter med Svenskt kultur- och orga- Överväganden och förslag ...................................................... Förvaltningsformen och ekonomin..................... Förvaltningsformen och programverksamheten. Utveckling av den nuvarande förvaltningsformen .......... Utveckling av ägarrelationen.............................. Utvecklingen av omvärldskontakterna ............... Utvecklingen av programverksamheten.......................... - nationalgåva till ......................... historia i årtal ....................................................... är nationalgåva till . Den är ett tack för den svenska humanitära hjälpen under ocku- pationstid. fick som en dona- tion av grannlandet . Nationalgåvan bestod av en vacker byggnad och en stor tomt belägen över havet högt ovan- för och med utsikt över den norska huvudstaden. hade tomten överlämnats vid en ceremoni. Gåvan möjliggjordes genom insamlingar, bidrag från kommuner och organisationer. Den stod för de största bidragen, inklusive tomten. Mot- tagare, på det svenska folkets vägnar, var den svenska staten re- presenterat av regeringen. Fastigheten blev invärderad i dåvarande statens fastighetsfond och regeringens relationer till och dess verksamhet har skötts via olika departement, för närva- rande . verksamhet är organiserad genom ett av svenska staten helägt norskt aktie- bolag, Svenskhemmet A/S (SVAS). Styrelsen utses av en bolagsstämma där staten förfogar över alla rösterna. När gåvan överlämnades uttalade dåvarande norske stats- ministern förhoppningen att skulle bli ett hem för svenskar som av olika anledningar besökte . Så har det också blivit även om andelen svenskar bland de boende gästerna har varierat avsevärt . I praktiken har Voksen- åsen fungerat som ett konferenshotell med ett alldeles särskilt syfte, att föra samman norrmän och svenskar och stärka de norsk- svenska förbindelserna. I bilaga 3 ges en översiktlig bild av de viktigaste årtalen i historia. har i skrivelse daterad den 17 novemer 1995 (bilaga 1) till den hemställt om att en översyn görs av i vilken organisationsform verksamheten vid lämpligen bör bedrivas. Styrelsen anser av flera skäl att den nuva- rande konstruktionen med aktiebolag inte är ändamålsenlig för den ideella verksamhet som är huvudsyftet för nationalgåva till . Regeringen beslöt att bemyndiga chefen för att tillkalla en särskild utredare med uppdrag att utvärdera Svenskhemmet förvaltningsform, sam- tidigt beslöt man om direktiv för denna utredning (bilaga 2). Chefen för beslöt att utse tidigare statsrådet till särskild utredare och revi- sionsdirektör som sekreterare. Till expert i utred- ningen utsågs , politiskt sakkunnig i statsråds- beredningen. Direktiven uttalar att det är angeläget att verksamheten vid Vok- senåsen bedrivs i den form som bäst tillgodoser verksamhetens ideella grundinriktning, nämligen att utveckla de kulturella kon- takterna i vid mening mellan och . har drivits som aktiebolag. Det är nu dags att utvärdera bolagsformen och dra slutsatser av vunna erfarenheter. Direktiven nämner att utvärderingen främst bör ge svar på följande frågor: -är aktiebolaget en bra förvaltningsform med hänsyn till verk- samhetens ideella grundsyfte? -finns det andra förvaltningsformer som är mer ändamåls- enliga från denna utgångspunkt? -är det ändå lämpligt att behålla bolagsformen av praktiska, ekonomiska eller andra skäl? Viktiga utgångspunkter är också att, -ekonomisk bärkraft alltjämt gäller och bör gälla framöver, ingen ökad belastning av statsbudgeten, -fastigheten även i fortsättningen skall vara statlig egendom och förvaltas av . Den senast refererade meningen från direktiven ger enligt ut- redningens mening inte utrymme för styrelsens i sin skrivelse explicit uttryckta önskan att utvärderingen skall omfatta formerna för anslagsbevillning och då särskilt i fråga om relationer och hyresförhållande till fastighetsförvaltaren - . Direktiven understryker också att utredningen skall bedrivas i nära kontakt med -Svenskhemmet A/S -A/S -Svenska ambassaden i Vidare skall utredningen samråda med andra berörda intres- senter i och samt företrädare för de båda ländernas kultur och samhällsliv. Utredningen har genomförts . Utöver de i direk- tiven nämnda kontakterna har utredningen också funnit det värde- fullt att besöka två institutioner med liknande bakgrund som Vok- senåsen; Hanaholmen i som tillkommit för att utveckla de svensk-finska kontakterna samt Lysebu i vars uppgift är att stödja och utveckla norskt-danskt kulturellt utbyte. I har utredningen också haft ett möte med kulturminister. I samband med att gåvan togs emot fastställde den svenska rege- ringen en instruktion för nationalgåvan, i instruktionen förordna- des att verksamheten på skulle bedrivas av stiftelsen () genom en särskild direk- tion. Regeringen utsåg ordföranden medan övriga ledamöter och suppleanter utsågs av SNSF. Direktionen anställde en direktör, som var driftansvarig, samt övrig personal. I sin proposition (prop. 1960:88) uttrycker också regeringen sin syn om syfte och särart. var ekonomiskt framgångsrika, det totala överskottet från var 975 , fr.o.m. /71 gick dock verksamheten med förlust. När bolaget bildades och övertog driften fanns det upp- lupna driftförluster om 880 . Dessa hade till största delen uppstått under b yggnadstiden /75 då hotellet var stängt. Vid den tillb yggnaden tillkom 30 moderna rum, nästan en fördubbling av antalet rum. Vidare b yggdes en konferensavdelning med två hörsalar och sex grupprum. En personalbostad b yggdes också. Utredningen kan konstatera att större delen av , Vok- senåsens första år, var relativt gynnsamma även ur ekonomisk synpunkt. Utifrån de krav man hade på verksamheten lämnade den faktiskt ett överskott /70, /71 gick verk- samheten med underskott som växte mycket snabbt fram till dess att ny förvaltningsform infördes . Vid en närmare ekonomisk analys ser man dock att rörelsen knappast gick med överskott om man till kostnaden även lägger hyran som man fick statsbidrag för. Lägger man därtill kravet på avsättning till av- skrivningar och egenkapital, vilket rörelsen bara orkade med , så framstår det klart att verksamheten egentligen aldrig har varit helt självbärande. När förlusterna började växa fanns det ingen tillräcklig buffert i form av egenkapital i ba- lansräkning, om organisationsformen redan då hade varit aktie- bolag skulle konkursen snabbt ha infunnit sig som en följd av aktiebolagslagens krav. kunde direktionen med hjälp av lånade pengar och garantilån från staten driva verksamheten vidare i förhoppning om att man skulle kunna vända utveck- lingen efter tillbyggnaden. tillsatte regeringen den s.k. för att bl.a. se över förvaltningsformen för Svenskhemmet . upplöstes direk- tionen och tog temporärt över styrelse- ansvaret fram till utgången av 1976. Den dåvarande direktionen påpekade tidigt att var för litet för lönsam drift och försökte få till stånd en utb yggnad. I det syftet uppvaktade direktionen regeringen under en följd av år, den första formella framställningen gjordes , och efter- hand anslogs medel till den utbyggnad som genomfördes /75. skulle ju delvis leva på kommersiella villkor och där- för hade kapacitetsfrågan stor betydelse för dess ekonomi. Den långa tid som förflöt fram till ett beslut hade antagligen en stor betydelse för den gradvis eroderande ekonomin och den ekono- miska kris som hamnade i när utb yggnaden än tligen var genomförd. kom, genom att den leddes av svensk-norska sam- arbetsfonden (SNSF) och genom att hela det dåvarande norsk- svenska etablissemanget stått fadder vid dess tillblivelse, att få den största möjliga kontaktytan mot dem som också var mest intresserade av att utnyttja anläggningen. Den syftesnära verk- samheten kom också att bestå av just detta, att var värd för en mångfald sammankomster och möten som till sin karaktär var genuint svensk-norska. Man arbetade också hand i hand med SNSF i och Norsk-svenska samarbetsfonden (NSSF) i och med föreningarna i respektive land som förlade en hel del av sina möten till . Något särskilt kultur- eller programsekretariat på fanns inte . 3Voksenåsen under den nya förvaltningsformen I den proposition som följde på utredning (prop. 1976/77:25) föreslogs att ett norskt aktiebolag med svenska staten som ägare skulle bildas för att ta hand om förvaltningen av . I propositionen uttrycker föredragande statsrådet att det är enligt min mening väsentligt att en omorganisation genom- förs som säkerställer att vid även framgent kan drivas en verksamhet som ansluter till de ursprungligen riktlinjerna. Förändringen avsåg inte att förändra syfte, kommit- téns utredning var i det avseendet inte heller tjänlig för övervägan- den i den riktningen. Det som möjligen var nytt, förutom förslaget om den förändrade verksamhetsformen, var den ytterligare emfa- sen ifråga om ekonomin. ......syftet skall vara att bolaget skall driva en verksamhet som är ekonomiskt självbärande. I princip skulle det prövas om inte bolaget också skulle kunna be- tala sin hyra och bli helt självbärande. Den balans mellan idé och affär som man strävade efter skulle optimeras så långt som möj- ligt. 16 under den nya förvaltningsformen Den nya förvaltningsformen, aktiebolag, ledde till ganska kompli- cerade styrformer. Svenskhemmet A/S (SVAS) leddes av en styrelse som var ansvarig för förvaltning och verksamhet. Styrelsen utsågs av regeringen via bolagsstämman. SVAS å sin sida slöt avtal med en entreprenör som då hade att sköta hotell- och restaurangdriften. Fastigheten sköttes av , numera , efter samråd med SVAS och , och när det gällde tillskott av investeringsmedel efter godkännande av Utbildnings- och . Fastig- heten ägdes, och ägs inte, av SVAS utan hyrs formellt av Fastig- hetsverket. Driftentreprenören, numera A/S, har all driftpersonal anställd. SVAS hade från början ingen egen personal, bolaget administrerades på distans av styrelsens sekre- terare. anställdes personal på deltid för att orga- nisera programverksamheten och även personal för ledning och administration. fanns 3 tjänster på SVAS, en admi- nistrerande direktör, en kultursekreterare och en administrativ assistent. har kultursekreterartjänsten vakant- satts, den tidigare tjänsten som direktör benämns numera som generalsekreterare. trädde till som entreprenör för drift av hotell och restau- rang 1976, alltså hade ansvaret som direktion. Inriktningen har från första början varit otvetydig, som ett professionellt konferenshotell, med klar inriktning på lönsamhet. De restriktioner som funnits från SVAS sida på grund av särskilda bakgrund, önskan om en kulturell profil och en nedtoning av SARAs kommersiella image i sammanhanget, möttes uppenbarligen av blandade känslor. I stort får man dock säga att det fanns en vilja att gå SVAS tillmötes men ibland tog nog den starka kommersiella före- tagskulturen överhand. under den nya förvaltningsformen 17 fortsatte som entreprenör då dess verksamhet i övertogs av Reso A/S. försattes den tidigare SARA-ägda delen av Reso i konkurs i vilken även dotterbolaget A/S blev indraget. köptes A/S av SARA:s och seder- mera Resos platschef på och tecknade ett nytt driftavtal med A/S som kom att gälla till utgången av 1996. gäller ett nytt fem- årigt avtal med samma entreprenör. De spänningar som varit tydliga mellan den kommersiella driften och dess intressen å ena sidan och den syftesnära profileringen å andra sidan har i stort sett försvunnit nu när den kommersiella driften styrs direkt från Vok- senåsen och inte från avlägsna huvudkontor. skall man ha klart för sig att det finns en inbyggd spänning i själva förvalt- ningsmodellen, med olika intressen ansvariga för respektive syf- tesnära verksamhet, kommersiell drift och fastighet, och i de mål- formuleringar som statsmakterna uttalat. skall å ena sidan sträva efter att vara ekonomiskt självbärande men kan å andra sidan inte driva detta så långt att man bortser från de ideella målsättningarna. Som redan nämnts ägs fastigheten inte av SVAS utan av svenska staten och förvaltas av , tidigare av Byggnads- styrelsen. När invigdes och togs i bruk bestod anläggningen av 48 rum, utförda i dåtidens standard med rinnande kallt och varmt vatten på rummen. Några rum hade dusch och toalett på rummen. I övrigt fanns toalett och dusch i särskilda ut- rymmen i korridorer i anslutning till rummen. Vidare ingick salong, bibliotek och två studiecirkelrum. Matsalen och kök di- mensionerades för drygt 100 personer. För direktören fanns en lägenhet om tre rum och kök. 18 under den nya förvaltningsformen Vid den tillbyggnad som genomfördes /75 tillkom 30 mo- derna rum, nästan en fördubbling av antalet rum. Vidare b yggdes en konferensavdelning med två hörsalar och sex grupprum. En personalbostad byggdes också. När den nya förvaltningsformen infördes fanns ett stort förnyelsebehov när det gällde inredningen i den äldre delen som hade stått i stort sett oförändrad , likaså fanns fortfa- rande betydande problem med fastigheten som inte var åtgärdade efter ombyggnaden. 1980 moderniserades rummen i den ursprungliga byggnaden så att alla fick toalett och dusch. Då byggdes även direktörsbostaden om till sällskapsrum/grupprum. b yggdes köket om och moderniserades. har en omfattande förnyelse och om- och utbyggnad skett. En del av denna förnyelse, personalut- rymmen m.m. har delvis skett som en följd av lagstiftningens krav när det gäller arbetsmiljö m.m. Även de allmänna utrymmena har dock byggts ut väsentligt med den s.k. Vinterhaven och så sent som invigdes den s.k. , en för- nämlig hörsal som är ett utomordentligt komplement till Voksen- åsen som konferensanläggning. Den omfattande förnyelse av fastigheten som skett har genom- förts i gott samarbete med , sedermera Fastig- hetsverket. Inom de ramar som de förfogat över har de stått för investeringskostnaderna, i vissa fall efter regeringsbeslut. Av- skrivningar och ränta har sedan lagts på den hyra som SVAS betalar till . Inredningen i hela anläggningen har förnyats , oftast i samband med renovering eller omb yggnad av fastigheten. För att återställa och för framtiden säkerställa husets ursprungliga karaktär beslutade styrelsen 1989 om grund- läggande riktlinjer och principer för inredningen av . Dessa har sedan varit vägledande såväl vid renoveringar som vid inredningsarbeten i samband med om- och tillbyggnader av an- läggningen. Det är utredningens uppfattning att man lyckats utom- ordentligt väl med att skapa en harmonisk och väl balanserade in- redning som står i samklang med byggnaden. under den nya förvaltningsformen 19 Inredningen ägs av som också själv svarar för nödvän- diga investeringar vid nyanskaffning. Nödvändiga investerings- medel har under större delen av förvaltningsperioden genererats i driften, men under den krafti- gaste resultatsvackan, begärde och fick SVAS investeringsbidrag av svenska staten. SVAS har huvudsakligen två typer av intäkter, statsbidrag till hyra och kulturverksamhet samt intäkt från driftavtalet med entreprenören. Av statsbidragen är bidraget till hyra naturligtvis det dominerande och det som SVAS ser minst av. I praktiken fungerar SVAS som en station i bokföringen mellan två statliga organ, och . Därut- över har man också från gång till gång från olika bidragsgivare (norska , Svensk-norska samarbetsfonden m.fl.) fått bidrag av engångskaraktär för speciella konferenser eller seminarier. Deltagaravgifter spelar en obetydlig roll som inkomstkälla utom i enstaka konferenser. , i samband med jubileér, har man av såväl svenska staten som andra fått gåvor av engångskaraktär som destinerats till speciella ända- mål. Som framgår av Diagram 1, som redovisar det totala stats- bidraget i löpande priser, ökade statsbidraget långsamt därefter skedde en stor ökning, fördubbling , främst genom att verksamhetsbidraget ökades mycket men också genom att från detta år fick medel till investeringar för inredning. Ytterligare stora ökningar av stats- bidraget senare år har närmast samband med ökningen av den hyreskostnad som betalar till . Det bör understrykas att redovisningen sker i löpande priser och att den reala ökningen av statsbidraget är lägre än vad diagrammet ger intryck av. 20 under den nya förvaltningsformen 4./+ 6 595 6 593 1 293 1 331 1 441 1 461 1 558 1 418 1 517 Större delen av statsbidraget har alltid avsett bidrag till den hyra som SVAS betalar. utgick statsbidrag till hela hyran, började betala en del av hyran med medel som genererats i driften, i nominella tal ökade egen del av hyran , för att därefter åter minska. Den andel av hyran som 1995 täcktes av statsbidrag, , är ungefär densamma som 1982. I Diagram 2 visas relationen mellan hyra och statsbidrag för i löpande priser. under den nya förvaltningsformen 21 4./+ hade börjat generera överskott, låt oss se på hur SVAS intäkt från driftavtalet har utvecklats över åren. I Diagram 3 visas intäkter från driftavtalet i löpande priser 1977- 1995. 4./+ 1 365 1 405 22 under den nya förvaltningsformen När man läser dessa siffror skall man dock ha i minnet att en del av intäkterna från driften har gått till att betala hyra till och framför allt till investeringar, speglat i avskrivning av inventarier. Den invändiga förnyelse och moder- nisering av som skett hade inte varit möjlig utan de täckningsbidrag som driften gett. Dessa intäkter har också haft stor betydelse för möjligheten att genomföra programverksamheten. I Diagram 4 redovisas de avskrivningar på investeringar som gjorts . Den ojämna avskrivningstakten återspeglar att man gjort avskrivningar när resultatet har tillåtit det, investe- ringarna och förnyelsen av inredningen har inte präglats av samma ojämnhet. Om man tar hänsyn till inventarievärdet i balansräk- ningen 1977, avskrivningarna och den utgående balansen 1995 finner man att i löpande priser har ungefär 15 mil- joner norska kronor investerats i förnyelse av anläggningen . Till detta kommer då (tidi- gare ) investeringar i själva fastigheten. 4./+ under den nya förvaltningsformen 23 Som framgår av Diagram 5 levde mer eller mindre ur hand i mun. Med undantag av 1983, då man redovisade ett påtagligt överskott, varierade re- sultatet mellan små underskott och små överskott . I diagrammet återspeglas 1987 den ekonomiska kris som Vok- senåsen var på väg in i med fallande intäkter från driften men med bibehållna kostnader för genomförda investeringar och ökande hyra. har resultatet stabiliserats på en hög nivå mycket tack vare ökade statsbidrag men också genom ökade och stabila driftintäkter. Underskottet 1995 är närmast att betrakta som ett undantag beroende på stora avskrivningar och som inte beror på sviktande intjäningsförmåga i driften. De goda resultaten har gett möjlighet att konsolidera sin ekonomi genom avskrivningar och fondavsättningar vilket ger goda möjligheter för att möta framtiden utan några ytterligare höjningar av statsbidragen. Vid utgången av 1995 hade SVAS i sin balans- räkning ett egenkapital på , att jämföra med 0,122 miljoner vid utgången av 1977. 2ESULTAT EFTER AVSKRIVNINGAR OCH FINANSIELLA KOSTNADER MEN F¶RE 4./+ 24 under den nya förvaltningsformen fick SVAS ett anslag för egen programverksamhet. Därmed inleddes en för- söksverksamhet, till en början i mycket blygsam skala. När emel- lertid hotellrörelsen efterhand redovisade överskott, och egenverk- samheten tillfördes medel från detta överskott, kunde kultursekre- terare anställas på kvartstid, på halvtid. Verksam- heten fick därigenom mera volym och stadga. inrättades kultursekreterartjänsten men den var delad mellan SVAS och , för SVAS låg tyngd- punkten på program- och kulturarbete men även marknadsföring och information. Kultur- och programverksamheten har varit en viktig del i sty- relsens arbete, och diskussion och planering på detaljerad nivå har alltid förekommit i styrelsen. Därutöver har enskilda styrelseleda- möter varit starkt engagerade i såväl förberedelse som genom- förande av olika program, både som medverkande och som pro- jektansvariga. Även ledamöter ur representantskapet har spelat en liknande roll. Detta förhållande har rått ända och hade från början sin bakgrund i den resursknapphet som rådde men också i att de styrelseledamöter som fanns, och funnits , har burits av ett eget patos när det gäller betydelsen av det norsk-svenska samarbetet och sin egen vilja att bidra till utveck- lingen. Detta faktum får en särskild relief om man tar i beaktande att arvoden inte har utgått till styrelse och representantskap. Efterhand inrättades dock inom styrelsen, med adjungering även utanför styrelsen, ett särskilt programutskott för kultur- och programverksamheten, men styrelsen har behållit sitt starka intresse och sitt grepp om programverksamheten som man betraktar som egentliga uppgift. under den nya förvaltningsformen 25 Verksamheten under den nya förvaltningsformen började i blyg- sam skala. Den syftesnära verksamheten var dock från början en viktig angelägenhet för den nya styrelsen. Eftersom man insåg att man i stort sett saknade resurser för någon långsiktigt syftande verksamhet valde man att börja med enstaka arrangemang med specifikt svenskt-norskt innehåll och högt uppmärksamhetsvärde. I stort sett fortsatte verksamheten in med en mera improviserad karaktär, dvs. varje seminarium eller konferens var i sig en avslutad händelse som inte ägde rum inom en långsik- tig strategi för utvecklingen av verksamheten. När kultursekretera- ren senare anställdes på deltid och de resurser som kunde avdelas för programverksamheten var större diskuterade styrelsen möjlig- heten av långsiktiga teman för verksamheten. Ett sådant tema har varit Svenskt-norskt näringslivsforum som i sig har rymt ekonomi, industri, regionalt samarbete och turism och under en rad av också frågan om de speciella gränsproblemen mellan och . Ett annat tema har varit det historiska perspektivet på de svensk-norska relationerna som har resulterat i en jubileumsbok som dels behandlar och relationer år, men också förhistoria och historia . Ett annat utflöde av detta tema har varit ett forskningsprojekt om svensk-norska förbindelser under som 1991 utmynnade i en bok. Språket har varit ett annat viktigt tema och har under en följd av år enga- gerat sig för att ge svenska lärarkandidater möjlighet att delta i särskilda kurser i norska språket. Man kan också retrospektivt urskilja flera andra teman som dock inte har haft samma varaktighet över tiden. Här kan nämnas musiktemat som var återkommande med seminarier för verksamma i norskt och svenskt musikliv. Ett annat sådant tema har varit folkbildningen i och . Utöver arrangemangen inom dessa teman eller underteman har det naturligtvis fortsatt att genomföras många arrangemang som i sig har varit avslutade företeelser men som har be- dömt ha hög relevans för verksamheten. 26 under den nya förvaltningsformen arrangemangen är egeninitierade verksamhet, ibland dock i samarbete med någon annan organisation, ibland också del- finansierat. Därutöver förekommer på en mängd seminarier och konferenser som genom sitt innehåll är klart syftesnära men där i princip inte har någon annan roll än konferens- värdens.