sou · GLB383d2 · 1998-01-01 00:00:00 — Ledarskap är som framgått av beskrivningen av Generalen starkt associerat med egenskaper som karakteriseras som manliga. Att vara ledare är att vara genusbestämd som manlig. Kvinnor som biologiska varelser associeras mycket starkt med kvinnligt genus. Det är till och med så att kvinnokroppen nästan automatiskt ger en genusbestämning som kvinnlig. Detta syns tydligt i uttryck som kvinnligt ledarskap eller kvinnligt företagande där det enda som motiverar ordet kvinnligt är det biologiska könet. Prefixet manligt behövs inte före ledarskap eller företagande – det är underförstått att det är det normala. Avvikelsen kvinnligt måste dock markeras. Kvinnors ledarskap är dubbelt genusbestämt, dels som kvinnligt eftersom det är en biologisk kvinna och dels som manligt eftersom ledarskapsfunktionens genus är manligt. Denna dubbla genusbestäm- ning gör att kvinnorna har att möta dubbla uppsättningar attityder. Dels ska de motsvara bilden av kvinnligt, dels ska de utöva den manligt bestämda funktionen ledarskap. Som ledare verkar det som att det är graden av uppgiftsorientering (som hänger ihop med bestämningen av ledarskap) som avgör hur effektiva såväl manliga som kvinnliga ledare anses vara (, 1995). Den forskning och de studier som finns kring kvinnor som ledare är, liksom studierna av kvinnor som företagare (se 1995), inte speciellt integrerade i kunskapen om ledarskap som sådant. Det kvinnliga ledarskapet och den kvinnliga ledaren ses som en kategori för sig – något som ska specialbehandlas. Liksom i feministiska och andra studier kring kvinnor på den offentliga arenan, dvs. utanför familjen, kan vi se två generella perspektiv (Klinger, 1993). Det ena perspektivet är att kvinnor och män som ledare kännetecknas av likhet (Fagenson, 1993; , 1980; , 1995). Med detta perspektiv kommer utvecklingen successivt att medföra fler kvinnliga ledare som också fungerar väl enligt samma system som männen. De hinder som detta perspektiv tar upp är framförallt kvinnornas egna ambitioner, även om yttre hinder också beaktas. Som skäl för avsaknaden av kvinnliga ledare anförs ofta att kvinnor har psykologiska spärrar för ledarskap – s.k. inre hinder (, 1988). Det andra perspektivet är att kvinnor och män som ledare känneteck- nas av särart. Detta perspektiv hävdar att kvinnor står för en genuint annorlunda ledarskapsstil. Hindren karakteriseras här framför allt som yttre, t.ex. institutionella (, 1990). Det finns naturligtvis även studier av kvinnligt ledarskap som tar ett bredare perspektiv, där genus finns med i analysen på ett genomgripande sätt (, 1994; , 1995). När kvinnliga ledare studeras, vare sig studierna utgår från särart eller likhet, behandlas oftast ledarskapet ur individuell synvinkel. Det är den enskilda kvinnan som analyseras och diskuteras (Vinnicombe & Colwill, 1995). Ett vanligt område att diskutera är de problem som uppstår när ledaren är kvinna. Detta ser vi t.ex. i debatten om inre och yttre hinder. Vem har sett en debatt om inre hinder för manliga ledare? När skillnader mellan kvinnliga och manliga ledare diskuteras så är det framförallt skillnader i förhållningssätt till arbetet som betonas (, 1978; Goffee & Scase, 1985). Däremot finns det förhållandevis få studier som ser till (den kvinnliga) ledarens funktion och beskriver skillnader/likheter mellan kvinnor och män därvidlag. Även om kvinnor generellt sett sägs vara mer socialt inriktade (Gilligan, 1985; , 1995) finns det få beskrivningar av hur denna inriktning skulle yttra sig i praktiskt ledningsarbete. Mintzberg (1980) till exempel beskriver ledaren genom att fokusera funktionen. Man kan konstatera att när män är ledare är det funktionen som står i centrum för forskningsintresset (vad han gör) medan det är personen (hur hon är) som står i centrum när kvinnor är ledare (, 1983; Sargent, 1983). Som framgått har den kvinnliga ledaren mycket olikartade förvänt- ningar på sig när hon ska utföra sitt arbete. Dels finns bilden av Generalen som ett basmönster – den manliga , dels finns den kvinnliga – bilden av den ömma modern/systern – som ett disparat men uppträdande mönster. Det finns naturligtvis vissa basstrategier, t.ex. att som amazonen fylla den manliga eller att välja att fylla den kvinnliga , dvs. Kombinationen, att vara prestationsinriktad och social, är svår (, 1994; Sargent, 1983). Dilemmat gäller alla kvinnliga ledare som oavsett de vill det eller ej tillskrivs kvinnliga värden och oavsett de vill det eller ej måste fylla den manligt definierade ledarrollen. Till skillnad från sina manliga kollegor blir de kvinnliga ledarna värderade efter två, till stor del oförenliga, måttskalor . I en situation där Generalsrollen är mindre klar, i kontraktiva snarare än expansiva sammanhang, blir dilemmat ännu tydligare. I tider av kris är den kvinnliga mycket användbar, dess funktion av att lindra, lugna och trösta är som gjord för denna situation. Kuratorsfunktionen är central i en organisation i kris. Däremot är den manliga , Generalen, mer svåranpassad i krislägen utan större hopp om snabb vändning av situationen. Hela ledarfilosofin är uppbyggd för pos itiv utveckling och en långvarig kontraktionssitua- tion blir mycket svårhanterad. Med andra ord är det lättare att anpassa den kvinnliga än ett expansivt manligt ledarideal till en kontraktion. Detta kan vara en (o)medveten anledning till att kvinnliga ledare uppmärksammas i krissituationer. 4 Ledarskapets onda sida – ansvar för nedskärningar Vår syn på ledarskapet är format av den framåtriktade, positiva bilden. En god ledare är den som för verksamheten framåt, ser till att segrar blir vunna och att manskapet är motiverat. Trots alla mer eller mindre glorifierande bilder av goda ledare, kan man hävda att ledarskap i tider av expansion och tillväxt är en relativt enkel uppgift – den ökande kakan ger möjlighet att genomföra många målsättningar utan större krav på prioriteringar. I starka faser av marknadsetablering är tillväxten mer eller mindre självgående och ledarens roll blir mer att övervaka skeendet. Den negativa sidan av ledarskapet, den där radarparsbegreppen ansvar–befogenheter kantrar över mot ansvarssidan, är mindre enkel. Vid kontraktion av verksamheten krävs det såväl mod som omdöme när ledaren ska ta ansvar för vilka delar som ska skäras bort. Avvägningen mellan kort och lång sikt är inte minst svår. Ansvaret för att vrida situationen till en mer positiv trend ligger också på ledaren. Ledaren som person blir också naturligt mer ifrågasatt i dessa negativa lägen, där situationen kan beskrivas som en negativ spiral ju längre situationen pågår. Det är detta läge som ledare i den offentliga sektorn befinner sig i. För en mycket stor del av verksamheten, framförallt den som inriktas mot vård och omsorg, är situationen sådan att många ledare tvingas skära bort en stor del av verksamheten. Framtiden ser inte annorlunda ut, så vi befinner oss i detta avseende mitt i ett tydligt utvecklingsförlopp. Till skillnad från sina ledarkollegor i den privata företagsvärlden har ledare i den offentliga verksamheten små möjligheter påverka sin uppgift – för de offentliganställda ledarna inom vård och omsorg sätts målen eller uppgifterna av politikerna. De stora förändringarna inom offentlig sektor beskrivs retoriskt inte som nedskärningar, utan snarare som omorganisation. Målen är oförändrade sägs det, vad gäller t.ex. skola, barnomsorg, kultur, äldreomsorg, fritidsförvaltning och sjukvård. Däremot ses de medel och den organisation som funnits/finns som inadekvata. Retoriken omfattar tankar om privatisering av omsorg, tankar om ökat anhöri- ginflytande samt om företagisering av sektorn. Att många privata daghem inte går ihop, att ökat anhöriginflytande i äldreomsorgen i praktiken innebär att anhöriga (läs kvinnor) får ta obetalt ansvar för hemvård och att många kommunala företag i praktiken är monopol är aspekter som sällan ges utrymme i debatten. Nedskärningarna framställs från politiskt håll som enbart nödvän- diga effektiviseringar medan de från de anställda och från kunderna ses som allvarliga hot mot verksamhetens övergripande mål. I detta läge har ledaren av offentlig verksamhet att utföra sin uppgift – att med bibehållen nivå i målen krympa verksamheten utan att det märks. Delvis maskeras också nedskärningarna genom att verksamheter slås ihop, dvs. verksamheter krymps men slås ihop, varför varje enskild förvaltning kan förbli ganska stor. 5 Kvinnlighet och kontraktion som del av ledarskap I föregående avsnitt har jag pekat på två förhållanden. är ledarskap traditionellt genusbestämt som manligt, vilket gör att kvinnligt ledarskap är en anomali. Hierarkiseringen av genus innebär också att kvinnligt ledarskap inte bara är en anomali utan också är underordnat manligt ledarskap – det är det främmande och För det andra är ledarskap lika traditionellt associerat med expansion (som ses som positivt) medan ledarskap under kontraktion är negativt, möjligtvis kan ledarskap under kontraktion ses som heroiskt men om expansion är tydlig. Som synes är ledarskap förknippat med manligt och med expan- sion. Det som är kvinnligt är inte förknippat med ledarskap eller expansion. Det vore fel, enligt min mening, att helt associera kvinnligt med kontraktion – snarare är det reproduktion som förknippas med kvinnligt (medan produktion är manligt genusbe- stämt). Med detta resonemang vill jag betona att jag inte tar ställning till om kontraktion, i motsats till expansion, är genusbestämt som kvinnligt eller manligt, även om nedskärningar torde innefatta mer av reproduktion än av produktion. För att sammanfatta det kan uppställning (1992) använ- das. Hon, liksom (1988) och andra, pekar på genussystemets dubbla roll som särskiljande och hierarkiserande. Från detta resonemang utvecklar en modell som kan tillämpas för att beskriva den situation jag diskuterar, kvinnligt ledarskap i nedskär- ningstider: Kvinnligt ledarskap i nedskärningstider i (1992:142) genus/värdekompass (+ –) (– –) Modellen ovan sammanfattar den teoretiska diskussionen. Det manliga ledarskapet i expansionstider ställs diametralt mot det kvinnliga ledarskapet i nedskärningstider. Eftersom genus är en så stark kategoriseringsgrund är det sannolikt så att manligt ledarskap har högre hierarkisk rang, även när detta ledarskap utförs i nedskär- Med andra ord har en manlig ledare i nedskärningstider högre rang än kvinnliga ledare i expansionstider. De fall jag presenterat befann sig samtliga i den dubbla negatio- nens ruta, de var kvinnor och de arbetade i organisationer som utsatts för kraftiga nedskärningar. Frågan är hur någon, frivilligt, kan ta på sig att leda en verksamhet som krymps men som ska utföra samma uppgifter. Det är i detta sammanhang det är intressant att se den ökning av kvinnliga ledare som finns inom den offentliga sektorn. Att ledarska- pet blir mer kvinnligt i termer av antal kvinnor kan t.ex. betyda att ledarskap, i offentlig sektor, går mot en förändring av genusbestäm- ning – från manligt till kvinnligt. Om det är så kan det få olika effekter. Från andra sammanhang är det väl känt att arbetsmarknaden är tudelad och att kvinnors områden har lägre status (och lägre lön). är starkt kopplat till makt och det är kanske t.o.m. så att där kvinnor går in går makten ut och där makten går ut ges kvinnor tillträde. Nyckeln till att denna förändring kan uppträda är kontraktio- nen av verksamheten som i sig ger mindre makt i det ledarskap som utövas, makt i termer av befogenheter och resurser. Vad är det som händer när man tillsätter en kvinna som ledare i en organisation där nedskärningar är aktuella? Dels följer bilden av det kvinnliga med in i ledarskapsfunktionen, förväntningarna på en kvinna som ledare är annorlunda, t.ex. mer empati och förståelse (SOU 1994:3). Dels skapar det en större kulturell gemenskap när de flesta anställda är kvinnor – ledaren är en av oss (Bloor & Dawson, 1994). Den kvinnliga ledaren ska också hantera den överordnade nivån, som domineras av helt andra värden. Den som är oerfaren i sitt ledarskap har mycket små möjligheter att verbalt eller praktiskt påverka kraven. Hennes roll blir i mångt och mycket att medla mellan de överordnade kraven (som hon oftast lojalt följer även om hon inte sympatiserar med dem) och de krav som hon uppfattar från de anställda och från den praktiska verksamheten. Detta skulle kunna beskrivas som det vanmäktiga ledarskapet, där kvinnornas uppgift är att utföra det omöjliga. Jag vill dock gå längre och istället beskriva dessa kvinnors funktion som: den ömma bödelns. Deras uppgift är att agera ut kvinnliga värden som förståelse, empati och omsorg – den ömma modern som ledare – men ska de skära ned verksamheten – den grymme bödeln. Kanske det till och med är så att en medkännande ledare medverkar till att eventuella protester tystas i sin linda – de anställda ser ju att ledaren gör så gott hon kan. 6 Kvinnliga ledares makt blir vanmakt Låt oss återvända till våra fyra kvinnor från verkligheten. Samtliga blev mycket glada över att få ansvaret att vara ledare. I deras ögon var det fortfarande ett uttryck för att de blev delaktiga i ett större sammanhang, med större ansvar och befogenheter för ett område som de gillade att arbeta i. Visst kan vi se vissa skillnader, av individuell och organisatorisk art, mellan fallen, men likheterna är stora. Samtliga befann sig i det dilemma som jag beskrivit mer teoretiskt i föregående avsnitt – de hade ansvar för att verksamheten skulle drivas med samma mål som tidigare, i en sammanslagen organisation, men de hade också ansvar för att dra ned på kostnaderna, dvs. Samtliga kände de ett stort ansvar för verksamheten och för de anställda. Individuella strategier – internalisering av problem och professionell dubbelbindning Den gemensamma strategin för att hantera situationen kan beskrivas som internalisering. Med detta menar jag att kvinnorna tog på sig ansvaret även på ett personligt plan, problemet eller dilemmat blev deras privata minst lika mycket som det var den offentliga verksam- hetens7. Hur kvinnorna sedan klarade av denna internalisering varierar, från som var en robust personlighet över och som klarade av det hyfsat till som faktiskt blev sjuk av att arbeta under dessa förhållanden. Internaliseringen fungerar också som en process där kvinnorna inte bara tog till sig problemen utan också lade hela ansvaret på sig själva. De arbetade extra, de utarbetade mer eller mindre sofistikerade organisationslösningar, de försökte vara lyhörda mot personalen och, inte minst, de kände sig trots detta otillräckliga. Detta förhållningssätt hade dubbla effekter, dels tog kvinnorna på sig hela ansvaret istället för att delegera och/eller hänskjuta uppåt och dels blev deras förhållningssätt såväl nedåt i organisationen som uppåt ganska 7Bland kvinnorna i de sex ledarskapskurser jag drev var detta ett mycket vanligt förhållningssätt. Deltagarna skulle göra ett projektarbete om ett problem de hade som ledare. Exempel på de första formuleringarna är: mitt problem är att kommunen har så dålig ekonomi, alternativt; mitt problem är att det föds så få barn i kommunen. Genom att spetsa till uttalandena gick det oftast att få dessa kvinnor att inse att de som individer knappast kunde lösa vare sig en ansträngd kommunekonomi eller själv föda de barn som behövdes för ett underlag för barnomsorg/skola – de tog alltså på sig för stort ansvar över saker de rimligtvis endast kunde påverka marginellt. De ställde inte stora krav vare sig på sina chefer eller på sina anställda. Istället försökte de klara av allt själva 8. fanns det mer eller mindre vaga signaler om missnöje såväl uppifrån som nedifrån, det tydligaste exemplet var som överhuvudtaget inte kände sig accepterad av sina kollegor och överordnade, något som hon tillskrev sin egen oförmåga att klara av situationen. Missnöjet från personalen försökte lösa dels genom att tala med alla, dels genom att visa att hon ansträngde sig mer än de flesta – istället för att ta en alternativ strategi och placera missnöjet med neddragningarna där besluten om dessa hade fattats – på politisk nivå. I samtliga fall hade kvinnorna en egen bakgrund inom det område de satts att förvalta, alla utom till och med inom just den organisation de ledde. Detta skapade en speciell situation, där de anställda och ledaren var del av samma professionella kultur (, 1984; Bloor & Dawson, 1994). De upplevdes av de anställda mer eller mindre som en i gruppen – stod dock lite utanför under hela sin tid som ledare – de identifierade sig också i hög utsträckning med de anställda och ansträngde sig för att se organisationen ur denna synvinkel. Troligtvis fungerade detta som en stötdämpare för kritik från underställda. Genom att var en gammal kollega och eftersom hon arbetade hårt, blev det svårt att öppet kritisera henne för situationen – det var ju uppenbart att det inte var hon som gjort fel. På detta sätt kan existensen av en ledare som identifieras med den professionella kulturen inom organisationen verka passiviserande för eventuell kritik. Traditionellt förknippas ledarskap med makt. Den som får ansvar och befogenheter att leda en verksamhet har makt att styra denna verksamhet. Detta gäller även mellanchefer och förmän, om än på lägre nivå. Makten är organisatoriskt baserad, chefskap ger en formell möjlighet att få någon att göra det han/hon inte annars skulle ha gjort (, 1957). Den organisatoriska ledarskapsrollen innefattar normalt också en ekonomisk makt, som t.ex. befogenheter att kontrollera utgifter och påverka budgetens utformning samt ofta också ett inflytande på de ekonomiska utbyten som de anställda får, 8Vilket i sig är ett mönster som var vanligt bland de 120 kursdeltagarna, dvs. att kvinnor lever i föreställningen att alla problem kommer att lösa sig om de bara är duktigare. Sannolikt är det tvärtom – som när en kvinna söker acceptans av ledningen genom att bli ännu mer effektiv och kompetent och det står klart att hon är oaccepterad och illa tåld av ledningen just på grund av sin kompetens. som löner och övriga förmåner. Den som har makten över ekonomis- ka flöden har också ett stort inflytande över verksamhetens allmänna inriktning. Det finns många olika sätt att se på vad som ger makt (, 1957; Bachrach & Baratz, 1970; Lukes, 1974), se t.ex. (1987) eller (1989) för mer översiktliga beskrivningar. Ett genomgå- ende drag i dessa beskrivningar är, trots de många skiljaktiga meningar som finns, att makt inte är en statisk storhet utan att makt är ett relationellt och föränderligt fenomen. Jag har nämnt organisatorisk position och ekonomiska befogenheter. Ett alternativt sätt att se på vad som ger makt är att den som behärskar strategiska osäkerheter får makt (Crozier, 1964). Ett enkelt exempel är den makt som följer med viss professionalism, t.ex. är privatmänniskan helt i händerna på juridisk eller medicinsk expertis i sakfrågor. Den strategiska osäkerheten i de fall jag här har beskrivit, dvs. inom den offentliga sektorn med sina neddragningar, gällde framförallt framtiden för verksamheten. Framförallt är det efterfrågan på tjänster samt möjligheterna att ge ett utbud av dessa tjänster som är centrala. Ingen av de kvinnor som jag beskrivit såg ljust , istället funderade de mycket över hur framtiden skulle bli för verksamheten. De beskrev sig mindre som styrande av utvecklingen utan mer som redskap i försöken att jämka ihop höga anspråk med krympande resurser. Efterfrågan har fått en underordnad roll i politiska samman- hang. Behovet av omsorg och service underordnas budgetprocessens krav på nedskärningar, vilket radikalt förflyttar makten från verksam- heten, där efterfrågan är en daglig realitet, till den politiska nivån. De kvinnliga ledarna talade inte heller om makten att forma fram- tiden, de tog utvecklingen mer eller mindre som given. Den kritik de verbaliserade gällde framförallt att utvecklingen gick så snabbt, och inte minst att de såg kritiskt på sin egen förmåga att fullfölja de uppgifter de hade. Däremot kunde de inte längre använda argument som hade med efterfrågan och kvalitet att göra – kunskapen om och närheten till medborgare och/eller vård- och omsorgstagare var inte längre faktorer som gav makt i organisationen. Med Croziers (1964) resonemang hävdar jag att den egentliga makten i de organisationer som de kvinnliga ledarna fanns i låg på politisk nivå i kommunerna respektive landstingen. En viktig maktbas utgör de politiska organi- sationer från vilka politiskt aktiva rekryteras till ansvariga positioner i kommuner och landsting. Detta är dock inget som kvinnorna berörde, även om de gång på gång kom tillbaka till dilemmat höga ambitioner och krympande resursram. Dessa oförenliga mål och medel baserades på politiska beslut (, 1991) – det är där makten låg att endera sänka ambitionerna eller öka resurserna. Den reella makten låg alltså utanför dessa kvinnliga ledares domäner (, 1988). Den makt som tillkom och de andra var makten att lojalt genomföra de åtgärder som skulle skapa minsta möjliga diskrepans mellan oförändrat höga ambitioner och krympande resurser. Makten över att definiera verksamheten och dess mål och medel, helt eller delvis, försköts till den politiska sfären. Det som fanns kvar var makten att, genom allsköns innovativa och kreativa lösningar, söka uppfylla samma mål som tidigare inom de krympta budgetramarna. Tyvärr var balansen mellan givna mål och givna resurser också sådan att resurserna utgjorde begränsningen – det var ramen inom vilken givna mål skulle nås. Traditionellt följer makt med de befogenheter som en ledare har. Eftersom makt inte är statiskt utan formas och omformas i relationer kan den förändras när situationen förändras. I den offentliga sektorn kan vi generellt se en förskjutning av makten uppåt i sektorn, samt en förskjutning från organisationerna i sektorn till den politiska nivån. Denna förskjutning har med de politiska målen att göra, de mål som förändrat verksamheten till en fråga att krympa budgeten. Resursbe- gränsningen är en central källa till minskad makt för de kommunala och statliga förvaltningarna. Makt är, som påpekats, en viktig hierarkiseringsprincip. Manligt är förknippat med överordning, och därmed makt. Kvinnligt är förknippat med underordning. När kvinnor blir ledare kommer detta i vårt genusbestämda system att vara förknippat med minskad makt för den ledarposition de innehar. Denna maktförskjutning, som sker inom ledarpositionen, är inte kopplad till individen utan till hur genus strukturerar samhället. Med detta följer att maktförskjutningen i detta avseende är osynlig, det väcker inte starka reaktioner ens hos kvinnorna själva. I de fall som beskrivits upplevde kvinnorna sig arbeta i motvind (framförallt ). Ingen av dem kopplade denna upplevelse till annat än nedskärningarna – och sin egen upplevda oförmåga att samarbeta eller klara av uppgifterna. Denna dubbla förskjutning av makt, dels genom förändrade makt- relationer på grund av nedskärningar, dels på grund av att kvinnlighet (genom fysiska kvinnor) förändrar maktrelationerna för ledarpositio- nerna, vill jag benämna vanmakt. Begreppet är starkt men fångar den situation som kvinnorna befann sig i, där makten i deras ledarskap urholkades från två håll – utan att de såg möjligheter att förhindra detta. Makten urholkas på alla nivåer Sammantaget verkar det som att den makt som normalt följer med ett organisatoriskt ledarskap blir till vanmakt i kvinnornas händer, beroende dels på avsaknaden av ekonomiska möjligheter i den krympande ekonomin, dels på att kvinnlighet (genom fysiska kvinnor) introduceras i ledarskapet vilket ger mindre makt (, 1995; , 1988). Med de förväntningar som finns på kvinnlighet, framförallt i nedskärningstider där den reproducerande funktionen och relativt passiva överlevnadsideal är viktiga, kommer de kvinnliga ledarna snabbt in i ett mönster där de söker anpassa verksamheten till minsta möjliga skada för anställda och s.k. kunder – dvs.