sou · GLB383d2 · 1998-01-01 00:00:00 — att arbeta minst fulltid som tandläkare, för att kompensera för lägre produktivitet hos de andra (påpekade att de båda var fullgoda kollegor med goda patientkontakter, hon skulle absolut inte vilja byta ut dem). Situationen gjorde att i huvudsak skötte sin klinikchefs- syssla på tider utanför den ordinarie arbetstiden. Hon utnyttjade sina luncher och kaffepauser till kontakter med personalen och externt. Administrationen skötte hon och . Eftersom kliniken var relativt liten uppskattade att hon bara lade ner . Eftersom klinikens policy var att datorn inte skulle tas hem till de anställda ville inte göra undantag för sig själv utan hon åkte till arbetet. Det var dock inte dessa uppgifter och hur/när de skulle utföras som oroade sig mest för. Istället var det ansvaret för klinikens överlevnad som var tyngst, och hon bekymrade sig mycket över att hon sett en förhoppningsvis tillfällig nedgång i sin produktivitet som tandläkare. Administratör inom den krympande fritid/kulturverksamheten hade arbetat med kulturfrågor. blev hon kulturchef i en glesbygdskommun. Budgetlä- get hade inte varit gott. , som kom från en större stad, började sitt arbete med höga ambitioner. Hon mötte direkt ett hårt motstånd, vilket förvånade henne eftersom kommunens image verkade vara positiv till ett levande kulturklimat. Hela verksamheten, vare sig det gällde satsningar på teaterengagemang, ungdomsverk- samhet eller kulturminnesfrågor, var ifrågasatt. Framförallt märktes motståndet i budgetsammanhang, där det var kompakt mot försök att formulera långsiktiga mål och strategier för en kulturellt levande glesbygd. Verksamheten utsattes för nedskärningar i alla budgetomgångar. Det tog bara innan blev sjukskriven, på grund av huvudvärk, magont och yrsel. Efter sjuk- skrivningen gick hon in för sina uppgifter. Hon engagerade sig kraftigt i en satsning på folkmusik. Som tidigare mötte hon ett motstånd inom kommunen, men hon lyckades med hjälp av aktivt arbete för sponsring få ihop pengar till sitt evenemang. gjorde hon inte annat än arbetade. gjorde gärna det eftersom hon tyckte att kommunen var i så stort behov av aktiviteter. Folkmusiksatsningen blev välbesökt, framförallt lockade den ung- domarna i kommunen. Däremot blev den en ekonomisk belastning för , som fick pruta på andra verksamheter. efter detta evenemang kom beskedet om en stor omorganisation i kommunen. och fritidschefens arbete slogs ihop och utannonserades. var rädd att förlora jobbet – med den krympande ekonomin kände hon inte att det var säkert att hon skulle få vara kvar. Magen gjorde sig påmind. Dagen efter det att lämnat in sin ansökan till det nya jobbet var hon tvungen att sjukskriva sig. Arbetet som chef för såväl kultur- som fritidsförvaltningen tillföll . Hennes ambitioner var nu begränsade till att kunna göra åtminstone något. Det nya området, fritid, hade hon ingen tidigare erfarenhet av. Hon ville använda ungdomsverksamhe- ten som brygga mellan verksamheterna. Det visade sig finnas två olika mentaliteter inom områdena – såväl som i synen på dem. Inom fritidssektorn betraktades kulturförvaltningen som onödig överklass- sysselsättning, inom kultursektorn betraktades fritidsförvaltningen mest som en fråga om fotboll och arenor. försökte få de två sidorna att förstå varandra och uppmuntrade till samarbete. med hopslagningen minskade anslaget totalt vilket ledde till missnöje och misstänksamhet hos de anställda. arbetade med att hitta organisatoriska lösningar som skulle förena de två sektorerna och spara pengar. Hon startade t.ex. ett projekt med ungdomsteaterverksamhet som integrerades med programmet för fritidssektorn. Hon experimenterade också med andra former för att få ungdomar inom idrott och kulturverksamhet att mötas. Även om en del satsningar fungerade så upplevde ett stort motstånd mot alla nya former, från politiker i ledande position och ofta också från föräldrar och andra kommuninnevånare. De ekonomiska ramarna blev allt trängre, och var tvungen att skära hårt. Eftersom intresset för klassisk musik var lågt, lade hon ned denna satsning – vilket kändes som ett personligt misslyckande. Ofta låg vaken och funderade på vad hon gjort för fel och vad hon istället skulle kunna göra för att få gehör för sina idéer. Hon kände hon sig otillräcklig i ekonomiska frågor. Stressen tog återigen ut sin tribut och när sjukskrev sig, ledde hennes funderingar till att hon sade upp sig och flyttade från orten. Administratör inom den krympande sjukvården är en välutbildad sjuksköterska med lång erfarenhet. var hon ansvarig för en akutavdelning. Hon trivdes med sitt arbete, gillade vårdarbetet och att vara ledare och chef. tyckte sig ha stor rutin vad gäller organisation och ledning av anställda. Hon hade inte heller haft särskilt svårt att kombinera familjen (make och två små barn) med arbetet. tyckte att 90-talets nedskärningar av vården hade skapat bekymmer för henne i arbetet. Krympningarna av budgeten motsva- rades inte av samtidiga sänkningar av ambitionsnivån. Samma arbete skulle genomföras till samma kvalitet men till lägre kostnad. såg en direkt relation mellan personalkostnad och kvalitet i vården. Även om inledningsvis tyckte att det fanns visst utrymme för nedskärningar, var hon negativ till att detta gjordes utan urskillning. För att kompensera personalbortfallet arbetade mycket med att utveckla rutiner där personalen utnyttjades maximalt. Akuten hade en speciell karaktär med mycket varierande belastning. gjorde en egen studie av variationen i arbetsbelastning och byggde in dessa erfarenheter i sin nya organisation. Hon ansträngde sig också för att skapa en hög arbetsmotivation – det menade hon kan kompensera ett tyngre schema. klarade av denna neddragning utan större svårighet, hon arbetade en hel del övertid och planerade hemma. Det som oroade henne var när patienter blev lidande av neddragningen – t.ex. när människor med smärtor fick vänta än tidigare på att få hjälp. omorganiserades dessutom sjukvården, ambulansverk- samheten och akuten skulle föras ihop. Plötsligt fick en helt ny personalkategori i sitt team, män som framförallt identifierade sig med tekniken. Hennes försök att utnyttja ambulanspersonalens väntetid genom att tilldela dem arbete på akuten mottogs inte väl av denna personal. Även vårdpersonalen var lite skeptisk mot de unga männen som var deras kollegor. ordnade en fest för alla, vilket lättade upp klimatet men den grundläggande klyftan mellan grupperna finns kvar. Eftersom nedskärningarna fortsatte ställdes inför dilemmat att hon hade personal (från ambulanssidan) som skulle kunna användas men p.g.a. de helt olika kulturerna var det en tung uppgift att genomföra. Denna uppgift tog upp stor del av tid, även om hon med sin positiva och energiska läggning också såg det som en utmaning. Dessa bilder ur verkligheten kan mångfaldigas. Många kvinnliga chefer känner igen sig i beskrivningarna. De problem som , , och har finns inom alla delar av den offentliga sektorn, framförallt i de som identifieras med mjuka värden som vård, omsorg och service. Ett gemensamt drag i fallen är att ledarens roll har varit att dra ner på kostnaderna, dvs. krympa verksamheten, men att upprätthålla kvalitén (Gonäs m.fl., 1997). Samtliga kvinnor i fallen tar ett stort personligt ansvar för detta (egentligen sympatiserar de inte med tanken att goda prestationer kan utföras med lägre resursinsats). Det verkar t.o.m. som att ju bättre de lyckas (t.ex. i rollen som ansvarig för ett distrikt) desto större är chansen att de får till uppgift att genomföra ännu större besparingar. Ytterligare en observation är att många av kvinnorna är nya i sitt ledarskap. Det verkar modernt med kvinnliga ledare – i offentlig sektor åtminstone. Resten av denna artikel ägnas åt analys av vilka de krafter är som leder till detta mönster. Speciellt vill jag diskutera vilken roll genus (se avsnitt 3.3) spelar i den situation och till det förhållningssätt som jag här har beskrivit. Först diskuterar jag det kvinnliga ledarskapet, synen på detta och varför det verkar så populärt just nu – mycket mer populärt i offentlig sektor än i den privata. Därefter går jag över till att diskutera ledarskapets negativa sida, dvs. att vara den som har mest ansvar men ganska få befogenheter. Slutligen analyserar jag den ovan beskrivna situationen utifrån ett maktperspektiv. Det kvinnliga ledarskapet blir som jag ser det inte en källa till makt, vare sig för kvinnorna själva eller för kvinnokollektivet, utan snarare en källa till vanmakt i maktens förklädnad. – är den kvinnliga ledaren en anomali? Ledarskap är av tradition ett centralt begrepp inom forskning kring organisation. Även i praktiken har alltid stort intresse ägnats åt ledarskapets funktion. Det finns härvidlag ingen skillnad mellan offentliga och privata organisationer. Man kan t.o.m. med visst fog hävda att de tidigaste och fortfarande mycket inflytelserika författar- na, som (1978) och Fayol (1949) utgår från det vi skulle definiera som offentlig sektor3. En mycket stor del av den tidigaste organisations- och ledarskapslitteraturen ägnade sig åt den växande byråkratins organisatoriska problem. Förebilderna för att organisera stora verksamheter var två: kyrkan och militären. Det som känneteck- nade dessa organisationer var dels den tydliga auktoritetsordningen, dels den totala avsaknaden av kvinnor. Även om världen ser helt annorlunda ut än när dessa teorier skrevs, kan vi fortfarande se spår av dessa tidiga bidrag, t.ex. i talet om strategier och operativ ledning, i talet om att erövra marknader och i talet om att vinna över konkur- renterna (et al., 1994; Porter, 1985). 3Machiavelli (1513, första gången tryckt 1532, utgiven på svenska 1988) är ett ännu tidigare och fortfarande använt exempel om ledarskap och makt i den politiska sfären. Den bild av ledarskapet som växte fram var Generalen, av enhets- befälet och av tydliga och väl avskilda nivåer i organisationen. Organisationen av fälttåg krävde att varje man visste sin plats och inte ifrågasatte den. Mest extrem är kanske (1913) som tidigt inriktade sina studier på privata företag i syfte att få ut maximalt av maskinen . Under mitten av vårt århundrade fick erfarenheter av ledarskap av stora privata företag inflytande på synen på ledarskapet. (Jämför med bidrag i denna anto- logi.) (1938) beskrivning av ledarens funktioner är en klassiker. Synen på ledarskapet förändrades inte i och med att fokus försköts till privata organisationer. Däremot fick successivt en idé fotfäste; att ledarskap och organisation behövde andra ingredienser än enbart att organisera enligt de tidigare principerna. Skälet till detta var att industrialiseringen nått dithän att produktivitetsökningar genom ytterligare mekaniseringar var svårt. Arbetarnas motivation som källa till produktivitetshöjningar kom i fokus. Mest berömda är Hawthorne-studierna. Till den tidigare synen på ledaren som en General fogades nu medvetenhet om att människor inte bara är maskiner utan de måste uppmuntras för att fungera väl. Ledaren var fortfarande en Han, det var så uppenbart att det inte ens behövde sägas 4. Även om samhället förändrades, framför allt efter , mot en större andel kvinnor på den offentliga arenan var ledarskapet en entydigt manlig sfär. De förändringar som kommit att förskjuta synen på ledarskapet har att göra med att inriktningen i organisationer har förskjutits från produktion till marknad. Därigenom fick Generalen i sitt fälttåg, förutom att försöka hålla sina mannar motiverade, även försöka etablera något mindre krigiska relationer till sin organisations omvärld. Vi ser detta i teorier om system och om nätverk (, 1967; , 1992). är denna bild av det komplexa ledarskapet regel snarare än undantag (, 1968; Mintzberg, 1980; Schein, 1992). har Generalen blivit kulturell. Inte så att han går på teatern, utan i den meningen att han i sina fälttåg numera har att ta hänsyn till medarbetarnas motivation, till relationer med omgivningen och dessutom till att hans organisation bör ha en kultur, dvs. gemensamma värderingar och normer, som är bra för målen (, 1985). I detta praktiska arbete har han mindre direkt 4Fortfarande är våra stereotypier starka, så t.ex. fick /frågor om varför de bara skrivit om kvinnor i . Fakta var att texten i boken riktade sig till företagare i allmänhet, men eftersom de tecknade illustrationerna visade en hel del kvinnor så lästes det som att budskapet riktade sig enbart till kvinnliga företagare. stöd från forskningen, eftersom den snarare arbetar på ett djupare, mer hermeneutiskt, plan där frågor om mening och alternati- va tolkningar är centralare än att ge normativa förslag till praktikens män. Den institutionella teorin, som i hög utsträckning tagit över systemteorins roll som dominerande fält inom organisationsforsk- ningen, har ett fokus där ledarskapets funktion är mindre intressant i sig. tvingas Generalen förskjuta intresset alltmer från konventio- nell produktion till produktion av tjänster (, 1992). Än så länge har dock detta synsätt fått ganska liten genomslagskraft, såväl i ledarskapets teori som i dess praktik. kan vi konstatera att Generalen lever kvar som ledarideal. Det är fortfarande en manligt definierad värld, där begrepp som initiativ, styrka och är centrala och där bilden av verkligheten är att det gäller att exploatera och avancera för att nå maximal tillväxt och avkastning. Den här skissade utvecklingen av synen på ledarskap är naturligt- vis rapsodisk och kunde ha beskrivits betydligt mer ingående. Man kan t.ex. över tiden skönja en pendling mellan en ledarsyn som fokuserar uppgiften och en som fokuserar människor (, 1984). Naturligtvis finns det också andra trender, t.ex. att den ovan beskrivna utvecklingen från fokus på militär och andra byråkratier till fokus på stora företag kompletteras med trenden att tankar från företag direkt anammas i den offentliga förvaltningen (köp– säljsystem, marknadstänkande, ledarskapsstil) (, 1992). Ledarskap i offentlig förvaltning kom den offentliga förvaltningen att till mycket stor del ta över värderingar som formulerats i företagssammanhang. Denna trend är fortfarande tydlig (Hasselbladh, 1994). Dessa värderingar överfördes framförallt på ledningsnivåerna, medan värderingarna ute på basplanet fortfarande styrs av en annan rationalitet. (, 1981). Se också bidrag i denna antologi. Hasselbladh (1994) visar i ett intressant exempel på denna diskrepans: när tandvårdspersonal uppmanas att se den som ska ha tandvård som kund och inte som patient uppstår en diskussion bland denna personal. Resultatet blir att de kan acceptera att se personen som kund tills han/hon sitter i behandlingsstolen och från det att han/ hon reser sig från den. Däremot vidhåller de att han/hon är patient under själva behandlingen – då utrymmet för att vara kund i konventionell bemärkelse är litet. Detta exempel belyser i sin enkelhet en problematik som har med uppifrån dikterade värderings- förändringar att göra – frågan är vem som tjänar på att den som ska ha tandvård betraktas som kund i stället för som patient. Den rådande kraftiga lågkonjunkturen har förstärkt ekonomi- seringen 5 av den offentliga sektorn. Ledorden är effektivitet och lönsamhet snarare än likabehandling och starkt samhälle (, 1997; , 1997). Med en vokabulär hämtad från Generalens tid ska den offentliga sektorns ledare anträda fälttåget mot den Ofantliga sektorn. Den lede fi är inte här den hårda marknaden utan den onödigt stora egna organisationen. Detta kräver sin man, så ledarna inom offentlig sektor har en viktig uppgift. Även om det finns beskrivningar av heroiska ledare i dåliga tider (Iacocca, 1985) så är det inte Generalens rätta element att vara kontraktiv snarare än expansiv, vilket gör att ledning under kris och neddragning är mindre attraktivt och att det finns mindre kunskap om detta (, 1995). En svår situation uppstår alltså i den offentliga sektorn. Den traditionella ledarrollen, som omhuldat ideal som god tillgänglighet av offentlig service och likabehandling, är svår att förena med rollen som den som ska avveckla verksamhet. Dessutom är deras värdering- ar inte förenliga med den nya ideologin om att sektorn är ofantlig snarare än offentlig. De ledare som omfattar den nya strikt (företags)ekonomiska värdestrukturen, omfattar även Generalsidealet och väjer därför för den mindre glamourösa kontraktionsrollen. Vad ska man då göra för att få omställningen till stånd? Ledarska- pets funktion inom den offentliga sektorn är vare sig som förr, dvs. en positiv tjänstemannafunktion i det allmännas tjänst, eller som i företagsvärlden, dvs. en effektiv, framåtriktad och tillväxtorienterad funktion. I dagens situation är ledarskapets funktion istället snarare att likna vid exekutorns – ledaren ska trimma den ofantliga sektorn till ett mindre störande element i vårt samhälle. Så vem vill och kan utföra denna uppgift som uppenbarligen är så politiskt väsentlig? Lyckligtvis finns det en parallell förändring i samhället som kan användas för att lösa denna svåra situation. Kvinnors inträde på arbetsmarknaden, som tog riktig fart , har åtföljts av en hög andel välutbildade kvinnor i arbetskraften. är kvinnorna i majoritet i den offentliga sektorn, dit de flesta söker sig för att arbeta i vård-, omsorgs- och servicerelaterade funktioner. Kvinnorna har också en hög andel av många högskoleutbildningar, naturligtvis inom 5Eller som Brunsson (1992) kallar det: företagisering de nämnda områdena men också inom ekonomi, juridik och andra samhällsvetenskapliga områden. Dessa utvecklingstendenser medför att det såväl inom den offentliga sektorn som utanför den finns en kader av potentiellt tänkbara kvinnor som skulle kunna ta över ledningsfunktionen. Förekomsten av kvinnliga ledare är fortfarande liten. Debatten om kvinnors andel av ledarskapspositioner är relativt ny, men det är ändå enkelt att se att andelen kvinnor i såväl VD- som styrelsepositioner i de stora företagen är låg. Vi ser en ökad andel kvinnor på mellan- chefsnivå, men utvecklingen är långsam inom det privata näringslivet – hade endast 1 av de 500 största svenska företagen kvinnlig VD (Boter & , 1996). Även i småföreta- gen är kvinnornas andel låg, endast av företagsledarna i tillverkande företag är kvinnor (Boter & , 1994). Däremot verkar det som att hindren (psykologiska och/eller institutionella) är mindre för kvinnor som vill bli ledare i offentlig verksamhet. har andelen kvinnliga chefer i den offentliga sektorn ökat markant – parallellt med nedskärningarna. Men hur ska då den kvinnliga ledaren förhålla sig i denna, oftast nya, situation? Som nämnts, finns det knappast identifikationsmöjlig- heter för henne i den traditionella Generalsrollen. Manliga ledare identifierar inte heller kvinnor med traditionella ledaregenskaper (SOU 1994:3). Naturligtvis finns det kvinnor som enkelt kan anpassa sig till (eller kanske t.o.m. redan vara disponerade för) denna manligt definierade roll. Men för det mesta talar kvinnor som är ledare ett annat språk (Spender, 1980; , 1975) och redovisar andra värderingar (, 1992). Detta medför ett väl dokumenterat dilemma för kvinnliga ledare, där de finner sig vara i ett ingen-mans-land (eller mer korrekt ingen-kvinnas-land, se t.ex. Kerfoot & Knights, 1993). I andra sammanhang har jag belyst den skillnad som finns mellan kvinnligt och manligt definierade områden (, 1989; , 1995). Denna skillnad mellan områden i (eller sektorer av) samhället kan t.o.m. hävdas spela en avgörande roll (, 1994). Ledarskap och kvinnor – en fråga om genus Merparten av ledarskaps- och organisationsteorierna behandlar, som framställningen ovan visade, inte ledarskap i offentlig sektor, ledarskap i mellanchefspositioner eller ledarskap utfört av kvinnor. Avsaknaden av perspektiv som inkluderar genus (här definierat som socialt kön, se nedan) har kritiserats kraftigt ( Calás & Smircich, 1986; Mills, 1988; , 1996; Calás & Smircich, Även om andelen studier där kvinnor ses som en del av organisationen ännu är låg, finns det dock tidiga exempel på sådana som t.ex. Kanters (1977) klassiska beskrivning av hur män och kvinnor förhåller sig till varandra i organisationer. Men är teoretiska studier av ledarskap (och organisationer) till stor del ett ingen-kvinnas-land, liksom ledarskapets praktik6 För att kunna förstå kvinnors (och mäns) förhållningssätt i organi- sationer och annorstädes måste begreppen täcka in könsaspekter. Inom feministisk litteratur har man använt begreppet genus istället för kön (gender istället för sex på engelska). Motiven var att komma ifrån biologiseringen av kvinnor och att påtala att kön framförallt är socialt. Med detta menas att det biologiska könet utgör grunden för en systematisk särbehandling, så att barn med biologiskt kvinnligt kön över tiden socialiseras in (Chodorow, 1995) och behandlas annorlunda än barn med biologiskt manligt kön. Därige- nom uppstår det sociala könet – genus (, 1988). Den feministiska forskningen är livaktig och spänner över många discipliner. Därför är det inte konstigt att begreppet genus över tiden kommit att användas på ett mångfacetterat sätt (, 1988; Alcoff, 1988; , 1992; , 1994). En viktig del i att använda genus som begrepp är att det är ett relationellt begrepp. Det sociala könet existerar inte som en absolut storhet, utan får sin mening först i relation till det andra könet. Detta innebär också att genus förändras över tiden, det som är manligt kan bli kvinnligt och tvärtom. En implicit förutsättning i litteraturen är, enligt min mening, att allt/alla tillskrivs genus som ett relationellt begrepp kan användas för att analysera sammanhang där kön (biologiskt och/eller socialt) är aktuella. Framför allt har genus använts för att förstå hur kvinnor och män förhåller sig till varandra i det offentliga såväl som i det privata livet. Studier har visat att genus fungerar som en sorteringsmekanism i många sammanhang (, 1991). Detta har av (1988) beskrivits som ett genussystem. Genussystemet består av två samman- satta delar. Den första delen är att genus fungerar som en sorterings- mekanism där allt definieras som endera manligt eller kvinnligt. Sorteringen gäller allt ifrån känslor till yrkesområden och sektorer i samhället. Allt är könat och strikt indelat i manligt och kvinnligt – även om indelningen kan förändras över tiden så är gränsen mellan manligt och kvinnligt alltid tydlig (, 1993). Detta blir särskilt uppenbart i reaktionerna på att individ(er) går utanför gränsen för den 6Situationen är dock i förändring, det teoretiska området kanske närmar sig ett enstaka-kvinna-land. tilldelade rollen, t.ex. när kvinnor blir ledare. När det gäller hur kvinnor och män ses som yrkesmänniskor är det klart att kvinnligt (och kvinnor) associeras med omsorg och manligt (och män) med prestation (Sargent, 1983). Jämför med begreppsgenom- gång i denna antologi. Ledarskap är manligt definierat och i analogi med detta betonas prestation snarare än relationer och omsorg (att vara förskollärare och ansvara för 14 barn ses inte som ledarskap). Den andra, och sammanhängande, delen av genussystemet är att genus också fungerar som en hierarkiseringsprincip. Även rangordningen gäller, liksom sorteringsmekanismen, allt ifrån känslor till yrkesområden och sektorer i samhället. Uppdelning- en i manligt och kvinnligt används för att positionera i hierarkin. Det som definieras som kvinnligt ses som lägre i hierarkin: omsorg underställs prestation, känslor underställs förnuft etc. Genussystemet innebär att makten tillskrivs det manligt definierade (, 1992). Genom den dubbla funktionen hos genussystemet säkerställs ord- ningen mellan könen, en ordning som inte bara kan kritiseras för sina effekter på relationerna mellan kvinnor och män utan också för att den teoretiskt blandar ihop just separering och hierarkisering (, 1992). Kvinnor som är ledare är något av en anomali, vilket jag antydde redan i huvudrubriken på detta avsnitt.