sou · GLB383d2 · 1998-01-01 00:00:00 — Att både kvinnor och män skall ha möjlighet att stanna hemma med barn ses som en självklarhet hos respondenterna. Skolledarna ikläder sig emellertid traditionella könsroller på så sätt att de diskuterar svårigheten med att vara hemma på skilda sätt. Männen fokuserar på sin roll som skolledare och menar att man måste ha ett 150-procentigt engagemang, och att det därför kan innebära pro- blem att vara föräldraledig. Kvinnorna lägger i högre grad vikt vid sin roll som förälder; att barnen blir lidande eftersom de inte kan uppfylla sina åtaganden som föräldrar. Yrket kräver ett starkt engagemang, och kan ibland ta flera veckokvällar i anspråk. Arbetsdagen kan heller inte avslutas . Kan de organisatoriska förändringarna då tolkas som positiva ur ett genusperspektiv vad beträffar arbetsvillkoren? En parallell till utvecklingen beträffande skolledarnas möjlighet att kombinera yrke och privatliv kan hämtas ur sagan om Askungen. Först ville Askungen gå på bal, men tilläts inte. När prinsen senare utfärdade påbudet om att alla ogifta kvinnor skulle närvara, försvåra- de hennes rika styvsystrar detta genom att överbelamra henne med arbete, och genom att inte låna ut skor och halsband. Askungens formella rättigheter var uppfyllda men hon saknade de nödvändiga resurserna (materiella rättigheter). På motsvarande sätt har synen på föräldraledighet blivit mer positiv. Trots detta har inga åtgärder vidtagits för att öka möjligheterna att kombinera skolledarskapet med småbarn. Tvärtom har möjligheterna försämrats. Den sammantagna bilden är att de organisatoriska förändringarna med avseende på arbetsvillkoren knappast kan tolkas som gynnsam- ma för skolledares möjligheter att förena yrkes- och familjeliv (många kvällar är uppbokade). Men inte heller kan man säga att det blivit mycket sämre än tidigare (arbetstiderna har blivit mer flexibla). På samma sätt som inom andra chefsyrken är yrket fortfarande förenat med stora svårigheter att kombinera med familje- livet. Som en skolledare sa: Skolledare har helt enkelt inte småbarn. På nästa analysnivå, organisationsnivån, studeras hur skolledarna ser på manligt och kvinnligt, och relationen till lärare och till andra skolledare. könsneutralitet framhålls i intervjuerna. Skolledarna är överhuvudtaget mycket ovilliga att göra uppdelningar av kvinnligt och manligt. De förklarar att de ideala ledarna för en kunskapsorganisation som skolan är manliga kvinnor eller kvinn- liga män. En skolledare säger: Män som blir rektorer är intressera- de av människor. Kvinnor som blir rektorer är intresserade av att vara med och bestämma. Det finns en samstämmighet hos respondenterna om att man måste besitta både typiskt manliga och typiskt kvinnliga egenskaper. Detta uttrycks med att en skolledare bör vara: lyhörd och drivande, administrativ och målorienterad, pedagogisk och administrativ. Trots att respondenterna i inledningsskedet av intervjuerna beto- nar könsneutraliteten i skolledarskapet, så utvecklar de under samtalets gång utförliga resonemang som behandlar manlighet och kvinnlighet inom organisationen. De är noga med att förklara att skillnaderna är större mellan individerna än mellan grupper av män och kvinnor men om man skall tala om könsskillnader så finns det vissa mönster. Blandningen av det manliga och kvinnliga symbolspråket inom organisationen är uppenbar. En manlig skolledare säger att ledarska- pet i det militära inte är så olikt skolledarskapet, och att organisatio- nen lika gärna kunnat heta AB Raka Rör i det att den inte skiljer sig från vilket annat företag som helst. Det är samma grundregler om ansvar som gäller för personal, mål och vinst, förklarar han. En kvinnlig skolledare talar istället i bilder av en ledare som rått- fångarens flöjt, som lockar med sig andra mot sin vision, och är att lita på. Såväl manliga som kvinnliga skolledare uttrycker behovet av lärare och skolledare som faders- och moders- gestalter. Några menar att skolledarskapet är ett unikt ledarskap som inte kan jämföras med andra. Det symbolspråk som kommer till uttryck i intervjuerna kan ställas mot den allmänt förekommande bilden av att organisationskulturer präglas av manligt symbolspråk. skriver (1992, s. 253) exempelvis: The organization itself is often defined through metaphors of masculinity of a certain sort. Today, organizations are lean, me- an, aggressive, goal oriented, efficient and competitive but rarely empathetic, supportive, kind, and caring. Visserligen talar de manliga respondenterna i högre grad i före- tagstermer, och de kvinnliga i omsorgstermer. Dock framhålls och synliggörs såväl positiva kvinnliga som positiva manliga ledaregenskaper både av kvinnliga och manliga skolledare, vilket talar emot Ackers resultat. Vidare är högstadiet av en arbetsplats där könsskämten, enligt respondenterna, inte är påtagliga. Det är möjligt att föra tillbaka detta på att de traditionella kvinno- och mansrollerna (kvinna–lärarinna, man–rektor) håller på att suddas ut, i och med den jämna könsfördel- ningen bland arbetstagare och arbetsledare, och att det då inte ligger lika nära till hands att skapa karikatyrer. Generella uppfattningar om manligt och kvinnligt ledarskap finns dock i andra avseenden hos respondenterna. De menar exempelvis att kvinnliga skolledare har lättare än de manliga för att överarbeta (jfr kapitel i denna antologi). Respondenterna förklarar att män som är överbelastade mer obekymrat säger det skiter jag i, medan kvinnorna är mer plikttrogna, ambitiösa och samvetsgranna. Respondenterna menar dessutom att män är duktigare på att smyg- ändra. När resurserna inte räcker till är män mer kreativa och b ygger upp alternativa fungerande organisationsstrukturer. Kvinnor, menar de, sliter istället ut sig medan män inte skärrar upp sig på samma sätt. Vad som i övrigt skiljer traditionellt manligt och kvinnligt ledar- skap åt, är att män ser mer prestige i saker. Män kan, som en kvinnlig skolledare uttrycker det: med en hög timpeng sitta och debattera om vem som skall stå för utgiften ifråga. Trots att denna utgift i det långa loppet är billiga- re än dessa högavlönade mäns timlöner. Skolledarna framhåller vidare att män har svårare att tala om för andra när de själva inte behärskar en situation. En manlig skolledare menar att vad som å andra sidan är typiskt för kvinnligt ledarskap är att kvinnor: diskuterar frågor längre ur alla möjliga synvinklar, att de invol- verar många människor vilket ibland kan bli tidsödande. Han förklarar att män oftare istället säger nu gör vi så här, att män ger order. Män tar beslut även om inte alla fattar vad det handlar om. En kvinnlig skolledare fyller i resonemanget med att män inom organisationen har lättare att infoga sig i hierarkiska strukturer. Hon menar att kvinnor är noggrannare med att förankra beslut. Manliga ledare kör på utan att på samma sätt ha förankrat beslutet hos medarbetarna. En manlig respondent säger att kvinnor är bättre ledare än män, att kvinnor har större bredd i sin kompetens och betonar det där med att lyssna, tålamod och att känna av stämning- ar. Kvandes och resultat bekräftas alltså i skolledarna upplevelser av att typiskt manliga egenskaper passar bättre in i hierarkiska strukturer, medan typiskt kvinnliga egenskaper lyfts fram i relation till dynamiska strukturer. Skolledarna upplever att de har en närmare relation till lärar- na. En skolledare säger: Gamla tiders rektorer kunde renodla arbetsuppgifterna på ett helt annat sätt. Rektorsjobbet handlade då mer om en envägskommu- nikation, från skolledare till personal. Det var också ett större av- stånd tidigare. Eftersom lärargrupperna under en enskild skolledare minskat i storlek i och med omorganiseringen finns större möjligheter att få en inblick i deras arbete. Ledarna betonar också att de är mer noga med att inte kontrollera sina medarbetare. En manlig rektor säger: Det är svårt att styra lärare, de uppträder ju själva som chefer. De kommer in till mig och förklarar hur det skall vara. En av de kvinnliga skolledarna ser överhuvudtaget ingen skillnad mellan sina relationer till manliga respektive kvinnliga lärare. En annan säger att hon tycker att de manliga lärarna är mer besatta av sitt ämne än vad de kvinnliga lärarna är, att kvinnorna i sin yrkesroll istället betonar både omvårdnad och ämnet i sak. Hos de övriga skolledarna finns en benägenhet att framhålla fördelen att arbeta med manliga lärare. En kvinnlig ledare betonar att hon med sin egen rakhet redan då hon var lärare passade bättre in i den manliga lärargemenskapen. En annan kvinnlig rektor förklarar att hon har svårast att arbeta med kvinnor i sin egen ålder. De som hon i stället tycker det funkar bäst att arbeta med är män i trettiofem- till fyrtioårsåldern. De andra lärarna på skolan, förklarar hon, använder lite skämtsamt beteckningen rektorspojkar om dessa män. Men hon ser inte att detta är illa menat, utan som en del i jargongen. Klart är ändå att denna relation till viss del bryter med det konventionella mönstret i organisationen. En annan skolledare menar att män har ett lättare förhållningssätt, att humorn är viktigare, att det är mer raka rör. Hon menar att kvinnliga lärare låser sig i högre grad, är nervigare och oftare har taggarna utåt. En manlig skolledare uttrycker det med att det mer är rätt upp och ner med män. Att kvinnliga lärare har svårare att vara lojala mot kvinnliga ledare tror han beror på att kvinnor betonar gruppen i högre grad än vad män gör och att ingen kvinna skall vara förmer än någon annan. En rektor beskriver skillnaden med att kvinnor slåss mot varandra medan män istället klättrar på varandra. När det gäller att ta emot kritik menar respondenterna återigen att skillnaderna mellan lärarna som individer är större än skillnaderna mellan könen. De könsmönster som framhålls är att män i högre grad tenderar att distansera sig själva från kritiken i det att de som en manlig skolledare uttrycker det: – förstår vad kritiken gäller, medan kvinnor ser det mer som att det är hemskt att över huvud taget bli kritiserade. En annan respondent säger: Kvinnor blir ledsna av kritik, män blir förbannade. Det finns en tydlig könsskillnad. Det tar för kvinnorna att komma över det. Både manliga och kvinnliga skolledare säger sig framföra kritik på olika sätt till män och kvinnor inom organisationen. De säger sig vara mer hänsynsfulla och ömsinta mot kvinnorna. En kvinnlig rektor säger: Jag tänker efter två gånger innan jag tillrättavisar en kvinna. så får man vara så försiktig att man knappt inte kan fram- föra kritiken. Med män kan man vara direkt på sak. Ta till exem- pel om nån inte är ute och vaktar så kan jag lättare gå fram till en kille och säga Du är inte ute och vaktar. Ditt namn är på vaktschemat. Och så går dom och så är det inte mer med det. Han tänker mer går det att slippa så går det. Medan jag till en kvinna skulle säga du har du glömt kanske att du skulle , för om man skulle vara rakare skulle kvinnorna tänka förstår hon inte att jag faktiskt skulle gått ut om jag bara hade kommit ihåg det. Det är mer trixande på något sätt. En man säger: En stor del av lärarna är kvinnor. Dessa har lättare att acceptera manliga än kvinnliga chefer. Det är mer legitimt att vara chef och karl. Det är lättare att få respekt och kunna skälla. En kvinnlig skolledare tycker att det är svårare att ge män kritik då hon känner att de kanske hellre skulle tagit kritik från en manlig rektor. En annan kvinnlig skolledare säger: Kvinnor är mer villiga att ha överseende med en dålig manlig rektor än med en dålig kvinnlig. Kvinnor dömer kvinnor hårdare. Det är en jättestor skillnad. Vad gäller relationen till andra skolledare är de kvinnliga respon- denterna noga med att framhålla att de känner sig uppskattade. Denna iakttagelse stämmer väl överens med de manliga skolledarnas uppfattning och syn på kvinnliga skolledare. Även om de manliga skolledarna förklarat det vara enklare att arbeta med män i ett hierarkiskt sammanhang, lägger de istället en betoning på hur bra det fungerar att arbeta med kvinnor på samma nivå. Skolledarna menar att kvinnor i högre grad förstår sig på att bedriva ett delat ledarskap. En manlig skolledare som framhåller fördelarna med att arbeta med kvinnor på ledningsnivå säger att han känner sig uppskattad, men att han även kan bli avspisad med tomma argument som så säger du som är man men jag som är kvinna tycker något helt annat. De kvinnliga skolledarna nämner inte huruvida det skulle vara bättre eller sämre att arbeta med manliga eller kvinnliga skolledare. Detta skulle ju kunna tolkas i ljuset av att kvinnorna är de som är nytillskottet inom yrket, det annorlunda, och att de ser det som normalt att arbeta med manliga skolledare. Vilka effekter har då de organisatoriska förändringarna haft på denna nivå? Det finns tydliga uppfattningar om vad som är typiskt manligt och typiskt kvinnligt inom organisationen. Med största sannolikhet har dessa uppfattningar även funnits innan förändringen ägde rum. Vad som dock kan tolkas som en jämställdhetsutveckling inom organisationskulturen är att det nu också finns en uppfattning om vad goda kvinnliga ledaregenskaper innebär. Typiskt kvinnliga egenskaper har alltså uppvärderats. En rimlig tolkning är att den nya organisationsformen medverkat till att dessa blivit mer efterfrågade. Ett traditionellt könsmaktsförhållande finns dock i synen på lärarna, i det att respondenterna fortfarande tenderar att uppleva relationen till kvinnliga lärare som mer problematisk än relationen till manliga lärare. Detta indikerar att det välkända uttrycket män väljer män fortfarande äger giltighet, med det nedslående tillägget att kvinnor inte på samma sätt verkar välja kvinnor. De kvinnor som trots allt nått ledarposition har sannolikt kunnat ta till sig och följa de manliga spelreglerna. De intervjuade kvinnorna förklarade sig, till exempel, redan tidigt ha känt sig hemma i manliga miljöer. Vad gäller de horisontella relationerna, skolledarna emellan, tyder resultatet mer entydigt på att de organisatoriska förändringarna haft gynnsamma effekter ur ett genusperspektiv. Skolledarna säger sig känna sig mer till rätta i ledarrollen . De förklarar att de nu arbetar för någonting de själva tror på. gällde det ofta att förmedla beslut från högre instanser som de själva inte varit delaktiga i. Beträffande organisationens ideologi framhålls att högstadiet är en organisation som sysslar med inlärning och att detta är ett alldeles speciellt område, där lyssnande och inkännande är en förutsättning. Här kan alltså studie som betonar vikten av relationsorientering inom kunskapsorganisationer få stöd. kan alltså ses som en relationsorienterad organisation. menar att det i denna typ av organisationer är viktigt att ha förståelse för kunderna och anpassa sig efter deras behov. Kunderna motsvaras här av eleverna. Att organisationen är anpassad efter elevernas behov avspeglar sig i så enkla saker som att flera av intervjuerna avbröts då elever ringde eller knackade på. Skolledarna välkomnade och tog sig tid för elevernas ärenden. De betonade också denna närhetspolicy genom uttalanden som: barn tar tid och man måste ha barnen med sig. Det inte går att styra över deras huvuden. Eller som en rektor sa: Jag vill att föräldrar skall kunna känna att de kan ringa till mig och berätta att han glömt sin klocka i gymnastiken. I intervjuerna betonas att den nya organisationsformen gjort att särskilt de kvinnliga skolledarna känner sig mer hemma i sin roll som skolledare. De har överhuvudtaget inga traditionella byråkratiska rektorer som förebilder. Föreställningar om gamla tiders rektorer används som skräckexempel. En kvinnlig skolledare ansåg rektor- sjobbet som ett av de tråkigaste jobben man kunde tänka sig när hon själv gick i skolan. En annan kvinna förklarar att hon som skräckexempel hade: den skällande rektorn, den som man hotade med när man var lärare. Flera skolledare tror att synen på rektorsrollen förändrats eftersom fler kvinnor kommit in i yrket. En viss försiktighet bör dock vidtas vad gäller förklaringen till den förändrade rektorsrollen. Dels har organisationsformen förändrats, dels har antalet kvinnliga ledare ökat. Vilket som skall tillmätas störst betydelse vad gäller den förändrade rektorsrollen är här vanskligt att säga. Sannolikt har båda faktorerna spelat in. Respondenterna är noga med att betona någon slags allmän- mänskliga värden i presentationen av sig själva. Anmärkningsvärt är att alla skolledarna, då frågan ställs på sin spets, har någon slags uppfattning om vad som skiljer kvinnor och män åt inom organisatio- nen, som de avvisar tanken om sig själva som del i detta genusmönster. Både männen och kvinnorna uttrycker en positiv självbild. De är stolta över sig själva, sina skolor och sin personal. De manliga respondenterna tillträdde sina skolledartjänster i yngre ålder än sina kvinnliga kollegor. En man berättar att det bara tog honom på ett vikariat innan han blev övertalad av en äldre rektor att söka sig till en skolledartjänst. Han tror själv inte att han skulle blivit uppmärksammad så tidigt om han hade varit kvinna. 18 De manliga rektorerna talar i högre grad om rektorsskapet som en personlig utmaning, medan kvinnorna förklarar att de tagit jobbet efter lång tids övertalning och mer sällan drivits av ett genuint intresse för yrket. Flera av de kvinnliga skolledarna poängterar att de fortfarande saknar sina lärarjobb, och att det var på grund av att de inte ville släppa lärarjobbet som de tvekade att ta rektorsjobbet. Några av dem undervisar dock fortfarande. En av de kvinnliga skolledarna förklarar att hon tog rektorsjobbet då hon efter ihärdiga försök förstod att det inte gick att förändra underifrån. Skolledarna tror också att kvinnliga skolledare har ett tuffare första år som skolledare; att de måste övertyga mer än männen för att få lärarnas förtroende. I intervjuerna betonas att den förändrade organisationsstrukturen lett till att allting blivit mycket osäkrare. En manlig skolledare säger: Innan handlade det mest om att kunna läsa regelboken. Grupp- samarbetet anses nu vara viktigare . Beslut tas i större omfattning i samråd. Skolledaryrket har utvecklats till ett yrke där man måste kunna tåla en hög grad av osäkerhet. En manlig respon- dent säger: Det som är viktigt är att klara avsaknaden av besked, avsaknaden av allting. Att kunna leva i en ovisshet om att det kan komma ett besked fram igenom. Både manliga och kvinnliga skolledare talar dock om en ny sorts meningsfullhet i yrket. Ansvaret, menar man, är mycket större. En kvinna säger: Innan kunde man bli studierektor för att man inte fungerade i lärarrollen. ställs högre krav. Det är större konkurrens. De intervjuade kvinnorna känner sig alltså mer hemma i den nya ledarskapsrollen. 18 Om detta är ett generellt mönster, torde antalet år inom yrket vara centralt i jämförelsen av mäns och kvinnors löner (jfr Spånt 1995). ändrade organisationsformen har emellertid inte medfört att männen känner sig mer främmande i organisationen. Även männen trivs bättre i den nya ledarskapsrollen. Den sammantagna bilden på den organisatoriska nivå är att de förändrade organisations- och styrformerna, sett ur ett genusperspek- tiv, har haft positiva effekter för skolledarnas självbild och förståelse av tillhörighet i organisationen. 10 Förändrad organisationsform – fördel kvinnor? Vilka samlade effekter ur ett genusperspektiv har då de förändrade styr- och organisationsformerna haft ? Ingen av de bilder som i avsnitt 4 målades upp kan sägas ge en bra avspegling av utvecklingen. De måste nyanseras. En rimlig slutsats är dock att de förändrade organisationsformerna haft effekter i de i studien undersökta avseendena. På den första analysnivån, skolorganisationens struktur, fram- kommer motstridiga resultat. Kvinnliga skolledare verkar ha förlorat gentemot manliga skolledare på den individuella lönesättningen, som de organisatoriska förändringarna medfört en jämnare könsfördelning. Vad beträffar arbetsvillkoren verkar den förändrade organisationsformen emellertid inte ha haft så stora effekter på möjligheten att förena yrket med familjeliv. Förändringarna på den andra nivån, traditionellt manliga och kvinnliga förhållningssätt, bör ses i ljuset av de positiva förändring- arna i könsfördelningen på den övergripande nivån. Denna höga andel kvinnliga ledare inom en arbetsorganisation är unik. skriver exempelvis: Ingen vet vad som skulle hända med betydligt fler kvinnor i ledande positioner. Skulle ledarskapet förändras? Skulle ingenting hända? Frågorna får förbli obesvarade, då empiri sak- nas. (1996:26). Här finns emellertid empiri, om än i litet format. Det är på denna nivå möjligt att argumentera för att den ökade andelen kvinnliga ledare tillsammans med nedmonteringen av den byråkratiska strukturen i sin tur verkar för en skiftning mot en förändrad, mer jämställd, organisationskultur inom högstadiet. Den ökade andelen kvinnliga ledare har medfört att traditionellt kvinnlig kompentens uppmärksammats i högre grad, och tillmätts en ökad betydelse. verkar det dock vara så att det är just de kvinnor som även kan identifiera de manliga normerna som nått ledarpositionerna. Men både män och kvinnor säger sig märka hur även detta håller på att förändras. Initiativ tas till nya former för skolledarskap som inte skulle varit tänkbara . Att det ökade antalet kvinnor förändrat organisationskulturen bekräftas i statsvetaren forskning. En manlig förvalt- ningschef säger i hennes undersökning följande om sina erfarenheter av det ökade antalet kvinnliga skolledare: Det märks att det tillför. Vet inte om det har med person eller kön att göra, men det har betytt mycket. Man (kvinnorna) tar uppgif- ten som skolledare lite mer på allvar än de manliga skolledarna. Låt mig förklara mig – det tillförs en pedagogisk kompetens. Ti- digare var det mycket mera organisationsdiskussioner. blir det en mera innehållslig diskussion – vad är det för innehåll vi skall ha i skolan – istället för hur vi ritar fyrkanter och fyller i namn. Diskussion om innehåll är ju mycket viktigare Vi måste ju vara överens om idén, vad det är vi vill åstadkomma innan vi sätter oss och organiserar. (Pincus 1995:11). Den tredje analysnivån rör skolledarnas identitet. Både män och kvinnor förklarade sig känna sig hemma i den nya rektorsrollen, trots att den bygger på en hög grad av osäkerhet från dag till dag. Skolle- darna har kommit närmare såväl lärarna som eleverna. Kvinnorna betonade dock att deras val att bli skolledare föregåtts av övertalning- ar i olika former, medan männen i högre grad såg skolledaryrket som en personlig utmaning. Den samlade bilden är även på denna nivå positiv. De organisatoriska förändringarna har inneburit att avståndet mellan skolledare och lärare och skolledare och elever minskat. ser skolledarna en ny yrkesidentitet födas, en identitet som inte längre förknippas med en skällande man med stängd dörr. En förhoppning, som kan knytas till dessa resultat, är att de kvin- nor och män som är med och skapar det nya skolledarskapet skall komma att bli förebilder hos framtida generationers skolledare där sådana koder som signalerar mannen som den normalaste skolleda- ren skall komma att bli överflödiga. Christrups (1993) beskrivning av den adhocratiska organisationsformen har tydliga beröringspunkter på den organisatoriska nivån och individnivån. Intervjuerna bekräftar bilden av att kvinnorna i högre grad känner sig hemma i en adhocra- tisk organisation än i en regelstyrd hierarkisk organisation, och att kvinnlig förmåga och kvinnligt ledarskap här uppmuntras i högre grad. Hur kan då den framtida fördelningen mellan män och kvinnor på högstadiet komma att se ut? Respondenterna är ense om att det vid nyrekryteringar av lärare är svårt att hitta lika bra män som kvinnor bland de sökande. Kvinnorna är ofta överkvalificerade. skolledare menar att männen ofta är mesar.