sou · GLB383d2 · 1998-01-01 00:00:00 — de traditio- nellt omsorgsrelaterade förväntningarna på kvinnor blommar upp. De kvinnliga ledarna får, som sina fysiskt arbetande medsystrar, ofta agera städgummor och klara upp en besvärlig situation. Den politiska nivåns villkor utgör ramen och de anställdas och verksamhetens mål samt resurser är arbetsredskapen. Detta mönster av makt som blir vanmakt i de kvinnliga ledarnas händer är en effekt av the gendered nature of work relationships (Gherardi, 1995:97). Vi kan se det på alla beskrivningsnivåer, från samhällsnivå till den individuella nivån. Om vi börjar med den individuella nivån så finner vi att de fyra beskrivna kvinnorna, liksom många andra kvinnor, i och för sig blivit ledare men att det individu- ella ledarskapet blir urholkat. Jämfört med att vara chef för barnom- sorgen under det expansiva är innehållet i ledarskapet helt förändrat. Den minskade resursbasen medför att makten minskar. En fråga som faller utanför ramen för denna artikel är hur sambandet, ökande andel kvinnor i ledarpositioner – mindre makt för ledarna, ser ut. De fyra kvinnor jag beskrivit talade inte ens om bristande makt, de försökte bara klara situationen genom att satsa all sin tid och allt sitt engagemang. De beskrev sin situation som given och försökte bara förändra inom sitt mandat – genom omstruk- tureringar och innovativa idéer snarare än genom att t.ex. utmana den politiska makten. Varför är det ingen som t.ex. tydliggjorde situatio- nen genom att lägga ner barnomsorgen helt och hållet eller bara erbjuda 4 timmars tillsyn/dag? Eller genom att protestera – som en rad manliga chefsläkare gjorde (DN , AB , SvD )? Svaret är den internalisering som kvinnorna gjort, de identifierade sig med problemen och med målen till den grad att de blev passiviserade gentemot makten på den politiska nivån. På individnivå blir det alltså uppenbart att den formella makten blir vanmakt i kvinnors händer i den budgetsituation som råder (med oförändrade mål). Organisatoriskt var de fyra kvinnorna delar av krympande och sammanslagna verksamheter. Den organisatoriska basen blev alltmer försvagad, budgetbasen minskade liksom antalet anställda. De sektorer vi här talar om är till stor del uppb yggda kring värden som förknippas med kvinnligt, som vård och omsorg, samt en samarbetst- radition (Chatman & Barsade, 1995; , 1994). Många av de anställda är kvinnor, som sköterskor, lärare och barnavårdare. Dessa kvinnodominerade kollektiv har som anställda fått mindre makt att genomdriva sina intressen och mål, på grund av det rådande budgetläget. I denna situation får de en ledare som är kvinna och oftast dessutom kommer ur kollektivet. Detta förhållande, en samhörighet och förståelse mellan ledaren och kollektivet (, 1984), förstärker den kvinnliga ledarens vanmakt. Kollektivets protester binds delvis genom samhörigheten med den kvinnliga ledaren, liksom hon binds av sin lojalitet mot kollektivet. Den makt som organisationen ger i en god ekonomisk situation blir alltså också en vanmakt vid nedskärningar, förstärkt av den dubbel- bindning som finns mellan den kvinnliga ledaren och hennes underställda. För makten, dvs. den politiska nivån, fungerar den kvinnliga ledaren som en avlastare av protester – för mig framstår detta som en följd av den sortering och hierarkisering som genussys- temet innebär (, 1991; Kvande & , 1992). Eftersom det kvinnliga är underordnat blir de kvinnliga ledarnas strategier, som jag benämnt internalisering och dubbelbindning, en förstärkning av denna underordning. På samhällsnivån kan vi se samma mekanismer fast i något an- norlunda form. Den rådande ekonomiska krisen är det främsta argumentet för att skära ned den offentliga sektorn. Nedskärningarna och utflyttandet av funktioner är stora, enligt Gonäs m.fl. (1997) har 131.000 jobb försvunnit i de kommunala sektorerna . Det är framförallt lågutbildade, visstids- och deltidsanställda som fått gå, yrkesmässigt är det i stor utsträckning vårdbiträden, städare och ekonomipersonal som berörts. Ekonomin är motivet för att nedrusta den offentliga sektorns omsorgsverksamhet9. Återigen ser vi att makten förflyttas från de kvinnliga områdena, som istället 9Ett tydligt uttryck för att argumenten för att nedrusta omsorgen är ideologiska snarare än strikt ekonomiska är t.ex. att andra skattesubventionerade verksamheter, som tjänstebilssystemet, inte utsätts för neddragning – tvärtom, med de nya bestämmelserna kommer subventionerna till bilföretagens fromma att öka. kommer att kännetecknas av vanmakt. De enskilda kvinnorna i sektorn, ledare och anställda, gör stora insatser för att upprätthålla verksamheten med de lägre resurserna – och de internaliserar ofta problemen. Det jag vill betona med ovanstående resonemang är att genus, som sorterings- och hierarkiseringsmekanism, fungerar extra tydligt i tider av neddragningar. De kvinnligt definierade delarna av den offentliga sektorn ifrågasätts tydligare än andra delar, och tillsättandet av kvinnliga ledare är snarare ett uttryck för kvinnlig vanmakt än för nya maktpositioner. Även om det inte är medvetet, så torde tillsättningen av kvinnliga ledare i dessa situationer omedvetet vara ett mycket tydligt uttryck för den manliga makten och den kvinnliga vanmakten. Först en not om vad jag inte har diskuterat här, men som jag fått kommentarer om. Det är framförallt två frågor som jag inte har behandlat. Den ena är om resonemanget är giltigt i privat sektor. Även om det finns kvinnliga ledare i privat sektor så är de få jämfört med i offentlig sektor. Den andra skillnaden är marknadskopplingen, d.v.s. företagssektorn är hänvisad till marknaden och efterfrågan, medan den offentliga sektorn är politiskt styrd och efterfrågan kan negligeras – eller uppmärksammas. Styrkan i genus som sorterings- mekanism är stor i båda sektorerna, men den offentliga sektorn innehåller mer av kvinnligt definierade områden. Med utgångspunkt från min figur 1 vill jag hävda att mekanismerna är desamma men att styrkan i dem kan variera beroende på graden av politisk styrning och på hur kvinnligt könad verksamheten är. Den andra frågan jag inte berört är om resonemanget även gäller män. Jag har tidigare (, 1995) argumenterat för att kvinnor och män anpassar sig till den verksamhet de arbetar i, d.v.s. om en kvinna arbetar i en mansdominerad bransch tenderar hon att agera som männen i denna bransch och vice versa. När det gäller män som arbetar i samma positioner och i samma områden som de här diskuterade kvinnorna menar jag att nedskärningarna gör deras verklighet ganska likartad, men att det finns skillnader. En sådan skillnad är de förväntningar som ställs på en kvinna respektive en man. Den kvinnliga ledaren får ta rollen av den ömma modern vilket sällan tillskrivs en manlig ledare. Dessutom verkar det som att män är mindre villiga att välja lojalitet som strategi. Jag har pekat på exempel där män väljer protest eller sorti. Sammantaget är skillnaden mellan män och kvinnor som ledare i offentlig sektor i nedskärnings- tider att genus formar olika förväntningar på dem och ger dem olika värde. Slutligen ska jag sammanfatta denna artikel. Jag har diskuterat hur genus och budgetneddragningar påverkar hur kvinnliga ledare i offentlig förvaltning hanterar ökning av ansvarsområde med samtidig neddragning av budget. Jag har dels syftat till att belysa hur kvinnliga ledare i offentlig förvaltning hanterar denna paradox. Det har jag gjort genom att illustrera verkligheten med fyra fall. Dessutom har jag kopplat den konventionella bilden av ledarskapet till genus och till nedskärningar och visat att kombinationen kvinna och kontraktion ger ett ledarskap som kan beskrivas som en dubbel negation i termer av makt. Ledarskap är genusbestämt som manligt och ses dessutom som en expansiv funktion. Mot detta har jag ställt det kvinnliga ledarska- pet samt ledarskap i nedskärning. handlar om makt och även budgeten är en maktaspekt. Med detta som grund har jag analyserat situationen med hjälp av maktbegreppet. Det kvinnliga ledarskapet blir inte en källa till makt, vare sig för kvinnorna själva eller för kvinnokollektivet, utan snarare en källa till vanmakt i maktens förklädnad. Jag har också haft som syfte att analysera vilken funktion kvinnli- ga ledare fyller i den situation som här beskrivits. Här har jag pekat på den dubbla maktminskningen i ledarskapet, genom nedskärning och genom genus (i form av det lägre rangordnade kvinnliga). Detta leder till att den politiska nivån får ökad makt (genom att budgeten snarare än efterfrågan dominerar som norm). Kvinnliga ledares strategier kan i detta läge beskrivas som internalisering och dubbel- bindning (se avsnittet Individuella strategier ). Dessa strategier leder till lojalitet mot systemet, inte till protester eller sorti. Därige- nom fungerar kvinnorna som en stötdämpare i omvandlingen av den offentliga sektorn. Strategierna leder till vanmakt på alla nivåer, från den samhälleliga där det kvinnliga underordnas än tydligare, till organisationsnivån där dubbelbindningen skapar en lojalitet inom kvinnokollektivet och till individnivån där den enskilda kvinnliga ledaren internaliserar problemen istället för att protestera. vill jag betona att den beskrivning och analys jag här har gjort inte lägger någon som helst skuld på de kvinnliga ledare som beskrivits. Deras upplevelser och deras handlingar är helt adekvata, givet hur vårt samhälle förhåller sig till genus. Att de är delar av ett system där de kan beskrivas som vanmäktiga är helt och hållet en fråga om maktens mekanismer. (1991) Hierarchies, jobs, bodies: a theory of gendered organizations i Lorber, J. & Farrell,S. (ed) The social construction of gender Alcoff, L. (1988) Cultural feminism versus post-structuralism: the identity crisis in feminist theory Signs: in Culture and Society, vol. 13: pp.405–436 (red) (1992) Ledning av företag och förvaltningar . (1988) Women managers: Changing organizational cultures . & Easton, G. (ed) (1992) Industrial networks – A new view of reality . Bachrach, P. & Baratz, M. (1970) and poverty: Theory and practice. (1938) The functions of the executive. & , M. (1994) Gender, managers and organizations . Bloor, G. & Dawson, P. (1994) Understanding professional culture in organizational context Organization Studies, vol. 15, pp.275–295 & , M-B. (1995) Den strategiska ledningens dualismer. Boter, H. & , C. (1994) Internationalization of small and medium-sized industries in manufacturing 1991–1994 . Boter, H. & , C. (1996) Swedish management style: European or american heritage? i , S. (ed) Perspectives of Scandinavian management. (1992) Politisering och företagisering – om institutionell förankring och förvirring i organisationernas värld i (red) (se ovan) Calás, M. & Smircich, L. (1992) Re-writing gender into organizational theorizing: Directions from feminist perspectives i , M. & , M. (ed) Rethinking organization: New directions in organization theory and anal y- sis. Calás, M. & Smircich, L. (1996) From 'The woman´s' point of view: Feminist approaches to organization studies i , S. R., , C. & Nord, W. R. (ed) Handbook of organization studies. (1964) Företagsledare i arbete: en undersökning av företagsledares arbetsbörda och arbetsmetoder. Chatman, J. & Barsade, S. (1995) Personality, organizational culture, and cooperation: Evidence from a business simulation Administrative Science Quarterly, vol. 40, pp.423–443 Chodorow, N. (1995) Gender as a personal and cultural construction Signs: in Culture and Society , vol. 20,pp.516–544 (1989) Frameworks of power. Crozier, M. (1964) The bureaucratic phenomenon. (1957) The concept of power s, vol. 2, pp.201–215 & , A. (1985) Företagskulturer . & , J. (1980) Men and women as managers: A significant case of no significant differences i Shtogren, J. Models for management: The structure of competence. Teleometrics Intl: Woodland, (1992) Den feministiska utmaningen: kvinnors kollektiva handlande i , G. & , Y. Kontrakt i kris. Om kvinnors plats i välfärdsstaten. Fagenson, E. (1993) Personal value systems of men and women entrepreneurs versus managers , vol. 8, pp.409–430 Fayol, H. (1949 General and industrial management. (1988) Subject-centredness in feminist discourse i , K.B. & , A. (ed) The political interests of gender. Developing theory and research with a feminist face. Gherardi, S. (1995) Gender, symbolism and organizational cultures . (1995) An investigation of gender differences in leadership across four countries , vol. 26, pp.255–279 Gilligan, C. (1985) Med kvinnors röst . Goffee, R. & Scase, R. (1985) Women in charge. The experiences of female entrepreneurs. Gonäs, L., , S. & , I. (1997) Lokala utfall av den offentliga sektorns omvandling Artikel i denna antologi (1992) Service management: Ledning, strategi och marknadsföring i servicekonkurrens. Hasselbladh, H. (1994) Lokala byråkratiseringsprocesser – institutioner, tolkning och handling. , K. W. (1995) Effects of Gender and Communication Content on Leadership Emergence in , vol. 26, pp.234–249 & Jardim, A. (1978) The managerial woman. (1988) Genussystemet: teoretiska funderingar kring kvinnors sociala underordning. (rapp 23): , A. O. (1972) Sorti eller protest. En fråga om lojaliteter . (1995) Den kvinnliga företagaren. Kvinna och/eller företagare? & Koberg, C. (1994) Patterns of differential assimilation and acculturation for women in business organizations Human Relations, vol. 47, pp.159–181 (1990) kvinder lede? Et spörgsmål om fornyelse . Sats og tryk: Iacocca, L. (1985) Iacocca: en självbiografi . (1997) Den offentliga sektorns paradoxala maskuliniseringstenden- ser Artikel i denna antologi Kanter, R. (1977) Men and Women of the Corporation. Kerfoot, D. & Knights, D. (1993) Management, masculinity and manipulation: from paternalism to corporate strategy in financial services in , vol. 30, pp.659–676 Klinger, C. (1993) Likhet eller särart? Häften för kritiska studier, vol. 26, pp.37–57 Kvande, E. & , B. (1992) Nye kvinneliv – Kvinner i menns organisasjoner . Ad Notam: Gyldendal (1975) Language and woman´s place . & Lorsch, J. W. (1967) Organization and environment: managing differentiation and integration. (1981) Arbetarkvinnor i hem- arbets- och samhällsliv . Lindvert, J. (1997) Förändrad skolorganisation – makt och möjligheter Lukes, S. (1974) : a radical view. (1988) Fursten. Natur & Kultur: (utgiven första gången , Il Principe) Mills, A. (1988) Organization, gender and culture Organization Studies, vol. 9, pp.351–369 Mintzberg, H. (1980) The nature of managerial work. Mintzberg, H. (1983) Structures in fives: Designing effective organization . Prentice- : Englewood NJ (1992) Thinking about gender , vol. 7, pp.138–154 (1994) Interpreting gender Signs: in Culture and Society, vol. 20, pp.79–105 (1995) Pengarna och livet – perspektiv på kvinnors företagande . Serie B 1995:3 : , O. (1991) Makt: en sammanfattning av maktutredningen . , O. (1987) Maktbegreppet. Porter, M. (1985) Competitive advantage: Creating and sustaining superior preformance. (1992) Liv och ledarskap. Det kvinnliga perspektivet. P., Schendel, D. & Teese, D. (1994) Fundamental issues in strategy: a research agenda. (1994) Group identities as the blocks of organiz a- tions. A story about nurses' daily work , vol. 10, pp.131–145 Sargent, A. (1983) Den hårdmjuke chefen – förenar traditionellt manliga och kvinnliga egenskaper. Schein, E. (1992) Organizational culture and leadership . , J. W. (1988) Gender and the politics of history. (1984) Ledarskapets fyrklöver. FE-publikationer 1984:64 Företags- ekonomiska institutionen, SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Spender, D. (1980) Man made language. Routledge & Kegan : & , C. (1989) Kvinnor som företagare. Osynlighet, mångfald och anpassning. (1995) Teknik och organisation i teori och praktik . Nerenius & Santérus: (1993) Ny teknik i gamla strukturer. Nerenius & Santérus: , F. W. (1913) The principles of scientific management. & , S. (1984) Occupational communities: culture and control in organizations Research in Organizational Behavior, vol. 6, pp.287– Vinnicombe, S. & Colwill, N. (1995) The essence of women in management. : Padstow (Cornwall) (1995) Företagsledning som konstruktion av manlighet Kvinnoveten- skaplig tidskrift, vol. 16, pp.15–29 (1978) Den protestantiska etiken och kapitalismens anda . , F. (1996) Research note: Organizational theory: blind and deaf to gender Organization Studies, vol. 17, pp.825–842 (1997) Dubbla rationaliteter – en diskussion kring två studier om barnstugor med resultatansvar Artikel i denna antologi – makt och möjligheter är känt för att vara ett av de mest jämställda länderna i världen. Mindre känt är att vår arbetsmarknad i likhet med de flesta andra industriländers också är mycket könssegregerad (SOU 1993:7, s. 87; Ds 1989:44, s. 120). arbetade av löntagarna i i yrken med jämn könsfördelning. 1 Detta behöver i sig inte vara negativt ur jämställdhetsynpunkt, men effekter av samhälleliga förändringar blir särskilt tydliga då de ofta slår olika hårt inom olika yrkesområden. Kvinnoyrken ställs mot mansyrken. Kvinnodominerade områden som vård, utbildning, socialarbete och service är dessutom i hög grad behäftade med sämre villkor ifråga om exempelvis lön och arbetstider (SOU 1996:56, s. 196). Sedan kvinnornas intåg på arbetsmarknaden har en majoritet av den kvinnliga arbetskraften arbetat inom den offentliga sektorn där byråkratiska värden stått i centrum (SOU 1996:56, s. 13). Lönen samt arbetets innehåll har varit knutna till tjänsten, vilket innebär att individuell lönesättning och flexibla arbetsuppgifter varit ett undantag. Den offentliga sektorn har genomgått strukturella förändringar i form av effektivisering och omorganise- ring. I utredningen vore nog – om kvinnor och män på 90- talets arbetsmarknad (1996) betonas att de förändringar som skett inom den offentliga sektorn inte med nödvändighet behövt innebära försämringar för jämställdheten. Utredningen framhåller att något entydigt svar inte kan ges på frågan om de strukturella förändringar- nas effekter (SOU 1996:56, s. Vad vi emellertid vet är att ett antal arbetsuppgifter som traditionellt uppfattats som kvinnliga gått förlorade vid den pågående effektiviseringen. I så gott som samtliga konjunkturberäkningar inför återstoden av väntas sysselsättningsgraden inom den offentliga sektorn 1 Med jämn könsfördelning åsyftas att andelen kvinnor och män är 40–eller jämnare. minska.2 Vad vi dessvärre vet mindre om är vilka effekter de förändrade organisationsformerna haft. Omorganisering i sig är ju inget negativt. I den nämnda utredningen påpekas dock vikten av att ålderdomliga strukturer som gör den svenske mannen till den nor- malaste människan inte förs över till moderna organisationer. förnyad kompetensutveckling och arbetsorganisation som utgår från båda könens förutsättningar och villkor (SOU 1996:56, s. 197). Avsikten med detta kapitel är att söka en vidgad förståelse av en aspekt av den offentliga sektorns förändring ur ett genusperspektiv; själva organisationsformen. Den organisation som är i fokus är skolan. Skolan har genomgått omfattande organisatoriska förändringar. Med några få nyckelord kan förändring- en beskrivas som en övergång från central regelorienterad byråkratisk styrning till decentraliserad flexibel målstyrning med inslag av marknadslösningar i form av valfrihet och konkurrens. Vad som gör skolan, och i synnerhet högstadiet, särskilt intressant att studera ur ett genusperspektiv är dess jämna könsfördelning. 3 Bland högstadielä- rarna har könsfördelningen varit jämn. Den fråga som kapitlet kretsar kring är vilka effekter de organisa- toriska förändringarna (med fokus på ledarskapet) haft på högstadiet, en arbetsplats där kvinnlig och manlig organisationskultur torde ha tillåtits att utvecklas i samklang. Hjälper eller stjälper en förändring av organisationsformen från byråkrati till mer nätverksliknande organisationsformer jämställdhetsutvecklingen inom organisationen? 2 Högstadiets organisatoriska förändring Att skapa bästa skola är en uttalad svensk målsättning. Skolans framtida position i samhället är dock långtifrån självklar. Det finns rön som pekar på att skolans allmänna status i samhället sjunkit, som det finns en stark tendens att alltmer betona utbild- ningsväsendets centrala roll i samhället, inte minst för demokratins 2 , , , , (SOU 1996:56 s 206). 3Jag påstår här inte att en organisation med jämn könsfördelning med nödvändighet är mer jämställd än andra organisationer (jfr prop 1987/88:105 s 3; Nermo 1994:178). Jämställdhet inom arbetslivet behöver inte implicera att lika många kvinnor som män bör bli sopåkare eller att lika många män som kvinnor bör bli bibliotekarier. Det brännande är som jag ser det att traditionellt kvinnliga arbetsområden uppvärderas, så att den samlade arbetskraften inte flyr dessa yrken på grund av mindre gynnsamma arbetsvillkor. styrka och ekonomins tillväxt. Trots en förväntat minskad sysselsätt- ningsgrad inom den offentliga sektorn förutser Statistiska centralby- rån en särskilt stor efterfrågan just inom grundskole- och gymnasielä- raryrket fram (SOU 1996:56, s. Den förändring som den svenska genomgått beskrivs av med följande ord: En förändringsprocess från centralstyrning mot ökad decentrali- sering inom skolområdet gjorde sig också starkt gällande och . Främst märktes detta i att statsbidragen kom att bli mer schabloniserade då allt fler beslut om medlens användning och fördelning fördes över till kommunerna från de statliga organen. Processen fortsatte med att också det formella arbetsgivaransvaret för all skolans personal fördes över till kommunerna. upphörde länsskol- nämnderna och . Istället inrättades det nya med sin fältorganisation / / Den nya kommunala friheten har således medfört att det tidigare ytterst enhetliga svenska skolsystemet brutits upp. Varje kommun har numera rätt att organisera sin skolverksamhet efter de förutsättningar och med hänsyn till de möjligheter som den enskilda kommunen kan erbjuda. Huvudmannaskapet för skolverksamheten har alltså stegvis över- gått från staten till kommunerna. Kommunerna bestämmer hur skolans organisation skall se ut: antalet skolor, vilken personal som skall finnas, lokalanvändning med mera. Den statliga styrningen finns dock kvar genom att riksdag och regering upprättar nationella måldokument. I skollagen finns exempelvis bestämmelser för de grundläggande krav som ställs på kommunerna, t.ex. skolplikt och rätten till utbildning ( Utbildningsstatistisk årsbok 1995; 1993:3f). Den nya organisationsstrukturen kännetecknas av två parallella system, dels det statliga systemet vars uppgift är att detaljstyra utan snarare att övergripande utvärdera och utveckla verksamheten, dels det kommunala systemet som via kommunernas skolförvaltningar har till uppgift att producera god utbildning (Ankarstrand & Duvemyr 1994:15). På den direkta verksamhetsnivån kan tre förändringsprocesser utskiljas. För det första finns en stark tendens att decentralisera skolledningen så att varje skola och skolenhet får var sin chef. En andra tendens är att och gymnasieskolans verksamheter alltmer utvecklas i olika riktningar. En tredje tendens är att andra kommunala verksamheter som fritidsverksamheter och barnomsorg börjar att integreras med (, 1993:3f). På respektive rektorsområde inom har förändringarna tagit sig uttryck i att de tidigare tydliga stadieindelningarna har börjat att luckras upp. Nya tjänster har kompletterat eller ersatt tidigare befattningar som studierektorer, tillsynslärare och föreståndare. Istället finns inom skolorna nu biträdande skolledare, byråassistenter eller samordnare, helt beroende på vad man väljer att benämna funktionen (, 1996). Lönesättningen är individuell och differentierad, skolornas egna ekonomiska ansvar har ökat, elevvår- den och föräldrakontakten givits större utrymme, och lärarna arbetar i större omfattning i lag, i arbetsenheter.