prop · GK0395 · 1997-01-01 00:00:00 — Regeringens skrivelse 1996/97:95 Regeringen överlämnar denna skrivelse till . I skrivelsen redovisar regeringen sin bedömning av i fråga om AmuGruppen AB:s framtida verksamhet. Det är regeringens bedömning att AmuGruppen AB:s verksamhet även fortsättningsvis skall bedrivas i aktiebolagsform med staten som ägare. Bolaget skall drivas i form av en sammanhållen koncern. Regeringen bedömer att AmuGruppen AB:s verksamhet bör anpassas till att omfattningen för den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen minskats. Detta innebär en omfattande avveckling av personal och lokaler. Bolaget måste också organisera verksamheten så att en ökad flexibilitet och därmed minskad affärsrisk uppnås. Regeringen bedömer att ytterligare ägartillskott inte är nödvändigt. De kostnader som fortsättningsvis uppstår i samband med omstruktureringen av bolaget bör kunna hanteras med med de medel som genereras i verksamheten samt med bolagets eget kapital. 1 Underlaget för regeringens ställningstagande.............. 3 2 Arbetsmarknadsutbildningen................................. 4 2.1 Bakgrund............................................ 4 2.2 Arbetsmarknadsutbildningens roll .... 4 2.3 Upphandlingen....................................... 5 2.4 Utbildningens inriktning............................ 5 2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden?.................... 6 2.6 Flaskhalsar......................................... 6 3 .............................................. 7 3.1 Bolagiseringen...................................... 7 3.2 Utvecklingen ...................... 7 3.3 Organisationen...................................... 8 3.4 AmuGruppens ställning på marknaden.................. 8 3.5 Kapitalstrukturen................................... 10 3.6 Resultat och prestationer........................... 10 4 AmuGruppen ...................... 11 4.1 Verksamhetens inriktning............................ 11 4.2 Organisationen...................................... 12 4.3 Finansiella förutsättningar......................... 13 5 Regeringens bedömning...................................... 14 5.1 Bolagets utveckling och orsakerna till nuvarande svårigheter 14 5.2 Behovet av arbetsmarknadsutbildning................. 16 5.3 Kvalitet och upphandling............................ 17 5.4 AmuGruppen AB:s framtida roll....................... 17 5.5 Verksamhetsformen................................... 18 5.6 Anpassningen av verksamheten........................ 20 Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde . Efter beslut av (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) bemyndigades regeringen att inom en ram om besluta om kapitaltillskott eller att vidta andra åtgärder i syfte att förstärka den finansiella basen i . I propositionen angavs att regeringen skulle återkomma till i fråga om AmuGruppens framtida verksamhet. Regeringen redovisar i denna skrivelse sin bedömning av hur AmuGruppen AB:s framtida verksamhet bör utformas med avseende på inriktning och organisationsform m.m. 1 Underlaget för regeringens ställningstagande Som underlag för ägarens (staten) bedömning och beslut om AmuGruppen AB:s långsiktiga inriktning påbörjade bolaget en omfattande analys av företaget. Företagsanalysen, som i huvudsak behandlade bolagets verksamhet från bolagiseringen och fram till och med , presenterades och behandlades därefter av ägaren i dialog med bolagsledningen. Bolagets underlag innehöll också en presentation av sex alternativa inriktningar för den framtida verksamheten. Tre av alternativen utgår från att AmuGruppen även fortsättningsvis skall ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt verktyg och de tre övriga alternativen utgår från att ägaren inte har denna bevekelsegrund för verksamheten. Materialet innehåller vidare analyser avseende marknads- och branschutveckling, resultat och prestationer, risker och dimensionering samt ekonomi och finansiering. Med utgångspunkt från företagsanalysen samt de presenterade handlingsalternativen beslutade ägaren att analysarbetet skulle fördjupas avseende de tre alternativ som utgår från att bolaget skall vara ett arbetsmarknadspolitiskt instrument. Denna fördjupade analys redovisades för ägaren . De av presenterade underlagen i form av företagsanalyser och det källmaterial som dessa grundar sig på har på uppdrag av ägaren granskats av en revisor från Lybrand. Denne har också, utifrån ägarens direktiv, inhämtat kompletterande uppgifter från andra källor i syfte att bredda och fördjupa analysmaterialet. Statens dubbla roll som ägare och största kund till bolaget är av avgörande betydelse för de bedömningar som måste ligga till grund för ställningstagandet om den framtida inriktningen för . Bedömningar av framtida behov av arbetsmarknadsutbildning avseende omfattning, inriktning, kvalitet och tillgänglighet utgör därför, tillsammans med de företagsekonomiska bedömningarna, en viktig utgångspunkt för regeringens överväganden. Arbetsmarknadsutbildningen har haft en central roll i den aktiva arbetsmarknadspolitiken. Arbetsmarknadsutbildningen är en på arbetsmarknadspolitiska grunder prioriterad vuxenutbildning som riktar sig till dem som är arbetslösa eller som riskerar att bli det och som är i behov av utbildning för att återgå till arbetsmarknaden. Arbetsmarknadsutbildningen skall främja ekonomisk tillväxt genom att tillgodose behovet av yrkesutbildad arbetskraft och därmed motverka flaskhalsproblem. Den har också en fördelningspolitisk uppgift genom att stödja personer som har en svag ställning på arbetsmarknaden. Utbildningen skall även vara ett aktivt instrument för att bredda kvinnors och mäns yrkesval och bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden. Den har vidare en stabiliseringspolitisk uppgift genom att omfattningen kan variera med konjunkturläget. Arbetsmarknadsutbildning beviljas av arbetsmarknadsskäl. Deltagarna får utbildningsbidrag efter beslut av länsarbetsnämnden. För att beviljas arbetsmarknadsutbildning krävs att man är eller riskerar att bli arbetslös och söker arbete genom den offentliga arbetsförmedlingen. Man kan få arbetsmarknadsutbildning det år man fyller . Undantag från 20-års regeln får göras för den som har ett arbetshandikapp. Antalet deltagare i arbetsmarknadsutbildning har varierat högst väsentligt . Antalet personer som deltog i utbildning ökade i takt med att läget på arbetsmarknaden försämrades . Som mest deltog i genomsnitt ca 86 300 personer 1992 (medeltal). har antalet personer i arbetsmarknadsutbildning minskat. Alternativa åtgärder har utvecklats såsom praktik i olika former samt arbetslivsutveckling (ALU). Behovet av alternativa åtgärder växte fram med en ökad arbetslöshet bland grupper av arbetslösa som inte var aktuella för traditionella former av arbetsmarknadsutbildning. Dessutom fanns behov av att utveckla åtgärder med lägre kostnader. Kraven på flexibilitet i utbildningsproduktionen för AmuGruppen har således varit stora. Enligt () nuvarande föreskrifter skall beslut om upphandling av arbetsmarknadsutbildning grundas på en sammanvägning av olika faktorer där efterfrågan på yrkesutbildad arbetskraft, de arbetssökandes utbildningsbehov och tillskottet av yrkesutbildade från det reguljära utbildningsväsendet är de tyngst vägande. När utbildningsbehovet fastställts skall länsarbetsnämnden, utifrån bestämmelserna i lagen (1992:1528) om offentlig upphandling, ta in anbud från utbildningsanordnare och anta det bud som bedöms förmånligast. har i konkurrens fått en stor del av länsarbetsnämndernas upphandling, men AmuGruppens andel av utbildningsvolymen - mätt i antal kursveckor - och av andelen medel för köp av arbetsmarknadsutbildning har emellertid minskat kontinuerligt. /90 var AmuGruppens andel av den upphandlade utbildningen och andelen av de medel som var avsatta för köp av utbildning . Under /95 minskade dessa andelar till respektive . Att andelen av medel avsatta för köp av arbetsmarknadsutbildning är högre än andelen av omfattningen beror på att AmuGruppen i högre grad än andra utbildningsanordnare har en inriktning på yrkesinriktade utbildningar som är dyrare att genomföra än allmän teoretiska utbildningar. AMV upphandlade arbetsmarknadsutbildning /95 för . har inriktningen på arbetsmarknadsutbildningen förändrats jämfört med tidigare. Förändringen av inriktningen återspeglar den förändring som skett på arbetsmarknaden . Av de arbetsmarknadsutbildningar som påbörjats har andelen utbildningar inriktade mot administration/ADB ökat kraftigt, från //95. Även förberedande utbildning har ökat kraftigt från //93 för att sedan minska till /95. Att den förberedande utbildningen har fått ett sådant stort utrymme av arbetsmarknadsutbildningen återspeglar den osäkerhet som finns om vilka yrkesområden och vilka kunskaper som kommer att efterfrågas när konjunkturen vänder. Utbildning med inriktning mot vårdarbete har minskat i takt med efterfrågeminskningen i vårdsektorn, från //95. Regeringen betonade i den s.k. sysselsättningspropisitionen (1995/96:222) att arbetsmarknadsutbildningen främst skall vara yrkesinriktad och syfta till att leda till ett arbete. Allmän behörighetsgivande utbildning skall i princip bedrivas inom ramen för det reguljära skolsystemet. Detta innebär att stora delar av den förberedande arbetsmarknadsutbildningen upphör. I och med den av regeringen initierade utbildningssatsningen, det s.k. , där 100 000 personer kommer kunna erbjudas grundskole- och gymnasieutbildning skall arbetsmarknadsutbildningen inriktas mot yrkesutbildning. Den mer grundläggande ADB-utbildning som bedrivits inom ramen för arbetsmarknadsutbildningen bedöms också minska, allt eftersom den arbetsmarknadspolitiska åtgärden datortek vidareutvecklas. Detta kan innebära att mer kvalificerade ADB-utbildningar kan få ett större utrymme inom ramen för arbetsmarknadsutbildningen. Regeringen betonade i proposition 1995/96:222 att utbildningsanordnarna måste ha en högre beredskap för att utveckla utbildningar inom yrkesområden där efterfrågan på arbetskraft förväntas öka . Ett område som regeringen identifierade var miljöområdet. Utvecklingen mot en betoning av yrkesutbildning kommer att innebära att många utbildningsanordnare som varit inriktade på att sälja allmänna teoretiska utbildningar kommer att möta en förändrad marknad för arbetsmarknadsutbildningen. som redan har en stor del yrkesutbildningar i sitt utbildningsutbud, förväntas därmed att behålla sin dominerande ställning på marknaden. 2.5 Vad efterfrågar arbetsmarknaden? AMS presenterar i sin rapport ett antal yrken inom vilka det råder brist på arbetskraft, samt yrken inom vilka efterfrågan på arbetskraft förväntas att öka . Undersökningen baseras dels på länsarbetsnämndernas bedömning, dels på en intervjuundersökning genomförd av arbetsförmedlingen av drygt 9 000 arbetsställen inom det privata näringslivet. Enligt undersökningen är det främst personal inom data och teknik som efterfrågas av arbetsmarknaden men även behov av personal inom försäljning, reklam och media nämns. Andra personalgrupper som efterfrågas är lärare och personal inom tillverkningsområdet. Det råder dock stora regionala skillnader i efterfrågan av personal. Inom flera av de yrken där det finns behov av personal och som AMS beskriver i sin rapport kan det uppstå flaskhalsar. Det gäller bl.a. ADB-samordnare, verkstadsmekaniker, verktygsmakare, svetsare, industritekniker, kockar och kallskänkor. kan motverka detta genom den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Här har bl.a. stora konkurrensfördelar då stora delar av bolagets utbildning är inriktade mot dessa områden. beslöt att den dåvarande uppdragsmyndigheten gruppen skulle ombildas till aktiebolag (prop. 1992/93:152, bet. 1992/93:AU6, rskr. 1992/93:175). Namnet bestämdes till . I propositionen samt i bolagsordningen angavs följande utgångspunkter för bolagets verksamhet: - Verksamheten är konkurrensutsatt och aktiebolagsformen är därför ändamålsenlig. - Affärsmässigheten i relationerna mellan och underlättas av en bolagisering. - En sammanhållen organisation som kan erbjuda arbetsmarknadsutbildning över hela landet behövs för att klara kraven på bredd och flexibilitet. - Bolaget skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet och bör dessutom kunna erbjuda företagsutbildning. - Koncernen bör så långt som möjligt verka under samma villkor som andra icke statligt ägda utbildningsföretag. - Staten bör utöva en aktiv ägarroll och ansvara för att bolaget fortsätter att utvecklas. Följande ägarkrav på det nya bolaget formulerades i propositionen: - Soliditeten i koncernen skall under ej understiga - Koncernens verksamhet skall ge en marknadsmässig avkastning på eget kapital. AmuGruppens hittillsvarande utveckling som bolag kan delas upp i två perioder. Den första varade från bolagiseringen och framåt. Den kännetecknas av relativt hög och stabil omfattning på verksamheten och en god lönsamhet. Den andra perioden har pågått och kännetecknas av en successivt sjunkande omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen, med åtföljande personalminskningar och omstruktureringskostnader. till utgång har AmuGruppen successivt genomfört ett omfattande förändringsarbete i syfte att anpassa omfattningen på verksamheten till den minskade efterfrågan. De 5 200 anställda hade vid utgången av minskats till knappt 3 300 och ytterligare 1 000 personer varslats om uppsägning till följd av den bedömning bolaget gjort om marknadsutvecklingen. Utifrån budgetpropositionen för har AMS bedömt att en omfattande nedskärning av arbetsmarknadsutbildningen måste göras. Som en konsekvens av detta har bolaget bedömt det nödvändigt med ett omfattande reserveringsbehov för en rekonstruktion av bolaget. Den totala omstruktureringskostnaden bedömdes att uppgå till och fördelas kalkylmässigt med verksamhet och resterande på 1998 och verksamhet. konstaterades, som en konsekvens av förändringarna av marknadsförutsättningarna, att bolaget mycket snabbt var på väg in i en obståndssituation genom att kostnaderna för avveckling av personal och lokaler vida översteg bolagets eget kapital. beslöt därför (prop. 1996/97:55, bet. 1996/97:AU6, rskr. 1996/97:108) att genom ett ägartillskott på förstärka bolagets finansiella bas. har verksamheten bedrivits i form av en koncern bestående av ett moderbolag, , nio geografiskt indelade dotterbolag samt ett tionde, Amu , med särskild inriktning på datorstödsutbildning av funktionshindrade. Dotterbolagen är i sin tur indelade i marknadsområden, ofta bestående av ett län. Sammantaget har AmuGruppen 34 marknadsområden och 135 fasta produktionsorter med ett antal arbetslag verksamma inom ett visst utbildningsområde. AmuGruppen bedriver verksamhet från i norr till i söder. 3.4 AmuGruppens ställning på marknaden AmuGruppen tappade före bolagiseringen successivt marknadsandelar till främst privata utbildningsföretag. Denna trend vände under /94 och har stabiliserats. Bolaget är fortfarande största utbildningsföretag, både som utbildare av arbetssökande och som leverantör av utbildningstjänster till företag och offentlig förvaltning. Av den totala marknaden för arbetsmarknadsutbildning hade AmuGruppen av de medel som används för att upphandla utbildning. Övriga utbildningsföretag har tillsammans en andel på . För resterande delar svarar bl.a. folkhögskolor och studieförbund. Den enskilt största konkurrenten vad gäller arbetsmarknadsutbildning är Komvux av den totala marknaden. Medan AmuGruppen omsatte ca på denna marknad, torde de största företagen, var och en för sig, i övrigt omsatt . Utvecklingen vad gäller marknadsandelar framgår av nedanstående diagram. Grå staplar representerar kronor, svarta staplar representerar antal deltagare : Av totala omsättning, som beräknas till , hänför sig till upphandlad arbets- marknadsutbildning, medan resterande del kommer från utbildningsuppdrag från företag och andra organisationer. AmuGruppens kännetecken är yrkesutbildning, med särskild inriktning på industriteknisk utbildning. Vad gäller denna är AmuGruppen helt dominerande med en marknadsandel på . Totalt sett kommer av koncernens intäkter från yrkesutbildning där de största enskilda områdena är skärande bearbetning (), el/tele/elektronik (), svetsning/fogning () samt restaurang och storhushåll (). AmuGruppens etablering inom företagsutbildning, dvs. sådan utbildning som köps av företag, kommuner och landsting, inleddes som uppdragsmyndighet och har företaget arbetat aktivt för att stärka sin marknadsposition. Med en omsättning på ca är AmuGruppen det i särklass största utbildningsföretaget även inom denna marknad, men den totala marknadsandelen är ändå förhållandevis liten. Bortser man från skolväsendet är utbildningsmarknaden i övrigt starkt fragmenterad. De största utbildningsföretagen, frånsett AmuGruppen, hade en omsättning som understiger per företag. Bolagets marknadsposition varierar kraftigt över landet. Det lokala näringslivets uppbyggnad är en förklaring och bolaget är starkare inom geografiska områden där den tillverkande industrin står för en stor del av sysselsättningen och marknadsandelarna är generellt lägre på orter där till exempel offentlig förvaltning och tjänsteproduktion är mer dominerande. I storstadsområdena är också konkurrensen mycket hårdare. I ren glesbygd är konkurrensen mycket svagare, näringslivsstrukturen ofta mer traditionell och det är här AmuGruppen har sin starkaste ställning. I regeringens överväganden inför bildandet av angavs som en utgångspunkt att bolaget genom kapitalisering skulle ges en finansiell ställning som innebar att verksamheten skulle kunna bedrivas utan ytterligare kapitaltillskott från staten. skulle vidare själv bära kostnaderna för den omstrukturering som skulle kunna bli nödvändig till följd av en vikande efterfrågan. Som mål för kapitalstrukturen angavs att soliditeten i genomsnitt inte skulle understiga . Målet beträffande kapitalstrukturen förutsatte vidare att övertog statens samtliga pensionsförpliktelser för anställda i den tidigare myndigheten. Krav ställdes därvid att medel motsvarande denna pensionsskuld, som uppgick till ca , placerades i särskild deposition. Kravet på deposition har i realiteten inneburit att medlen inte har kunnat användas för finansiering av AmuGruppen AB:s verksamhet. för bolagsbildningen gavs ett aktiekapital på och ett sammanlagt eget kapital på , vilket motsvarade en soliditet på . En justerad soliditet räknat på koncernens balansomslutning exklusive pensionsskuld, vilket med hänsyn till placeringsskyldigheten för dessa medel är mer jämförbart med soliditetsmåttet för andra bolag, uppgick till . Enligt AmuGruppen AB:s balansräkning per redovisade koncernen ett eget kapital på , vilket motsvarade en soliditet på och en enligt ovan justerad soliditet på . 3.6 Resultat och prestationer Anpassningen av verksamheten till sjunkande försäljningsvolymer genom personal- och lokalminskningar, har 1995 som skapat behov av betydande resultatreserveringar. innebar detta att det positiva resultatet före extraordinära poster och skatt på förbyttes till ett redovisat underskott på , vilket täcktes av koncernens eget kapital. har rörelseresultatet efter avskrivningar prognosticerats vara negativt och reserveringsbehovet mycket större än tidigare, eftersom minst hälften av personalen och betydande delar av lokalbeståndet måste avvecklas för att anpassa AmuGruppen till de nya marknadsförutsättningar som råder . AmuGruppens rörelseresultat var acceptabelt så länge marknaden var stabil eller växande, vilket var fallet fram , och har därefter gradvis försämrats som en följd av en minskad omfattning på den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. Nedgången i intäkterna från arbetsmarknadsutbildning var år . AmuGruppens otillfredsställande resultatnivå och ekonomiska utveckling beror utöver den sjunkande omsättningen på att de fasta kostnaderna i form av löner och lokaler uppgått till av verksamhetens kostnader. Det ger en dålig flexibilitet när verksamheten behöver minskas och betydande avvecklingskostnader. Bolaget har också en otillfredsställande likviditetssituation delvis beroende på en i grunden svag kapitalbas. -------------------------------------------------------------------- | Finansiell utveckling | | (Mkr) | | 1993/94 1995 1996 | | (18 mån) Prognos | | | | Intäkter 4 705 3,089 2,525 | | Rörelsereresultat efter avskrivningar12716 -9 | | % av omsättning 2,7 0,5 -0,4 | | Resultat efter finansnetto 166 73 40 | | Engångskostnader - -165 -645 | | Skatt -49 23 | | Årets resultat 117 -68 -605 | | Eget kapital*) 435 332 327 | | Soliditet | | | | *) Eget kapital påverkat av lämnad utdelning () samt | | erhållet aktieägartillskott 1996 (). | | | | Källa: | -------------------------------------------------------------------- behandlade ett strategidokument och utifrån detta påbörjades ett omfattande förändringsprogram för att, baserat på de uppgifter som då var kända, anpassa och utveckla företaget mot en marknad som skulle kunna ge bolaget ca i omsättning. Denna prognos har senare justerats utifrån att omfattningen av arbetsmarknadsutbildningen ytterligare minskas. Detta innebar att en kraftig minskning av antalet anställda var nödvändig. Förändringsprogrammet har resulterat i en förändrad inriktning med tydligare fokusering på vissa delmarknader och med tjänster/produkter som ger hög verkningsgrad. Det övergripande syftet är att öka bolagets lönsamhet. Detta innebär också att bolaget har för avsikt att upphöra med allmänna utbildningar som har låg verkningsgrad när det gäller deltagarnas möjligheter att få arbete. Omstruktureringen innebär bl.a. att AmuGruppen delas i fyra affärsområden baserade på olikheter i kundvärde, köpbeteende och konkurrenssituation. - Yrkesutbildning med syfte att utbilda arbetslösa till arbete och att utbilda anställda i arbete (Yrkesaffär). - Förberedande yrkesutbildning med syfte att öka individers anställningsbarhet (Medborgaraffär). - Kompetenshöjande utbildning i syfte att kompetensutveckla stora medarbetargrupper hos offentliga och privata arbetsgivare inom områden som till exempel miljö och kvalitet (Breddaffär). - Utbildning för funktionshindrade med syfte att främja integration av personer med funktionshinder och andra eftersatta grupper i utbildning och samhälle genom att ge utbildning där ny teknik skapar nya arbeten (). Huvudsyftet med uppdelningen är att åstadkomma en ökad affärsorientering, förbättrad lönsamhet samt ökade möjligheter till strategisk styrning av affärerna. Den strategiska styrningen skall tydliggöra skillnaderna mellan affärerna där mål och strategier kan skifta mellan de olika områdena. För att kunna fullgöra den strategiska omorienteringen har företagets organisation . Den tidigare uppdelningen på länsvisa dotterbolag har frångåtts och i stället utgår den nya strukturen från uppdelningen på affärsområden. Den nya organisationen gäller fr.o.m. . Den organisatoriska strukturen framgår av nedanstående bild. För att klara av åtagandet att även fortsättningsvis ha en roll som arbetsmarknadspolitiskt instrument, och uppnå de företagsekonomiska målen, anser bolaget att det är nödvändigt med en väl avvägd grundorganisation som även möjliggör en hög grad av flexibilitet. Bolaget måste även ha finansiell bas som är tillräckligt för att med eget kapital klara variationer i den upphandlade arbetsmarknadsutbildningen. För att öka flexibiliteten, utöver den produkt/tjänstemix som affärsin- riktningen ger, bör främst följande möjligheter utnyttjas: - anlitande av underleverantörer som komplement till den egna fasta produktionsstrukturen - samarbete med andra aktörer. Antalet anställda beräknas att successivt minskas från dagens 3 300 personer till 1 250 personer, varav ca 1 000 personer i direkt utbildningsproduktion. Genom att variera utnyttjande graden av underleverantörer kan man anpassa sig till svängningarna på marknaden.