mot · GK02Fi924 · 1996-10-07 00:00:00 — Alternativ till generella nedskärningar i staten För att få till stånd utveckling och förändring i den statligasektorn har man använt i huvudsak tremetoder: Generella nedskärningar för att skapa förändringstryck på myndigheterna. Strukturförändringar för att renodla den statliga verksamheten. Mål- och resultatstyrning för att förenkla styrningen av verksamheten.Rationaliseringspolitiken för den statliga verksamheten harinte varit speciellt framgångsrik, varför det bör finnasutrymme för ett alternativ.Att genom generella besparingar skapa ett förändringstryck inom myn-digheter är förmodligen inte ett effektivt sätt att förbättra och effektiviserastatsförvaltningen. Generella nedskärningar har varit ett faktum ; början ledde detta sannolikt till att en del luft i verksamheterna försvann,men så är inte fallet längre. leder nedskärningarna allt oftare till attambitionsnivån i verksamheterna sänks, utan att det var avsikt.Den kanske allvarligaste effekten av metoden med generella nedskärningarär att myndigheternas ledning och personal inte seriöst inriktas på ett effekti-viseringsarbete utan istället inriktas på att försöka komma undan besparing-arna. Det leder till en defensiv inställning hos myndighetsledningen, vilketpå sikt leder till en ineffektiv statsförvaltning.Forskningen om tjänstesektorn är överens om en sak, nämligen att det äravgörande för ett tjänsteföretags positiva utveckling att kunna tillgodosekundens förväntningar på den aktuella tjänsten, och helst lite till...De nuvarande nedskärningarna innebär att kostnaderna för myndigheternasverksamhet skall minska . Endast i undan-tagsfall har påpekat att verksamhet skall upphöra eller attambitionsnivån i verksamheten kan sänkas. Det betyder att man räknar medatt kostnadsminskningen skall uppnås genom att verksamheten rationaliseras.Den privata tjänstesektorn har haft en genomsnittligrationaliseringstakt på . Det är inte rimligt att tro att statenskallvara duktigare på att rationalisera än vad den privata tjänstesektornär. Och om inte blir konsekvensen, i realiteten, att verksamhet måste tas borteller ambitionsnivån sänkas. Utan att myndigheten kan tala om det förallmänheten! Kunden får lite mindre än vad som förväntas. Det leder, enligttjänsteforskningen, till missnöje och mindre benägenhet att betala förtjänsten. Det är vad vi just nu kan se hos en stor del av allmänheten,beträffande de statliga verksamheterna.De generella besparingarna är beslutade av fram till 1998.Därefter bör de ersättas med riktade insatser och en alternativ inriktning avförvaltningspolitiken.Det har genomförts ca 150 strukturella förändringar i statsförvaltningenunder perioden . Statskontoret kan i en färsk utredning inte avgöraom dessa ökat eller minskat effektiviteten i statsförvaltningen. Av detta kanman dra slutsatsen att strukturförändringar är ett osäkert och trubbigtinstrument om avsikten är att förbättra den statliga verksamheten. Trots detkan vi konstatera att t ex i hög gradsyftar till att utreda möjliga strukturförändringar. Naturligtvis blir kostna-derna mindre om en verksamhet helt läggs ned. Om den däremot flyttas annan myndighet eller omstruktureras på annat sätt är effekten oftasttveksam - detta beror troligen på att denna typ av förändringar ofta görs utanatt berörd personal är delaktig och ibland direkt negativ till förändringen. Dåtar det innan verksamheten i den nya formen nått den gamlaseffektivitet.Betoningen av strukturella förändringar som finns i t ex direktiven till denförvaltningspolitiska kommittén är sannolikt ett stickspår, som inte kommeratt leda till ökad effektivitet i statsförvaltningen.Förnyelsefonden har låtit 350 centrala chefer rangordna ca 150 påståendenom vilket som är deras största problem i verksamheten. Det problem deansåg viktigast var: Det är svårt att ta fram vettiga och rättvisande mått föratt mäta vår myndighets grad av måluppfyllelse och effektivitet. Bland deanställda var Det saknas vettiga och rättvisande mått för att mäta vårmyndighets grad av måluppfyllelse och effektivitet det tredje högst rankadeproblemet.En nära till hands liggande slutsats är att departementet bekymrat sig överhur mål formuleras mellan departement och myndighet, men inte hur dessamål sedan skall få genomslag i myndigheten. Om det förhåller sig på dettasätt är det ett mycket stort problem.En alternativ politik med större sannolikhet att bli lyckosam skulle kunnavara att skapa betingelser för varje myndighets/verkschef att driva egetinifrån initierat effektiviseringsarbete, där alla anställda ständigt genomförförbättringar och effektiviseringar av verksamheten. För det krävs att cheferoch anställda får tydliga incitament för att bidra till effektiviseringsarbetet.Den nya rambudgettekniken ger någonsin de statligamyndigheterna möjlighet att skapa sådana incitament.Som alternativ till omstruktureringar börjar olika former av samarbetemellan myndigheter och t ex kommuner och näringsliv växa fram. Exempelfinns även i : arbetsförmedlingarnas samarbete med kommunerna,postens med butiker och närpolisens samarbete med kommunens socialtjänst.Samarbetsidén verkar vara väl så framgångsrik som övergripandestrukturförändringar.Slutligen måste en framgångsrik politik för att utveckla och rationaliseraden statliga sektorn innehålla en personalpolitik som leder till utveckling avde anställda. formulerar det på följande sätt i sin framtidsvision: Ommänniskorna i växer, då växer också företaget. HemställanMed hänvisning till det anförda hemställs1. att som sin mening ger regeringen till känna vad i motionenanförts om behovet av en ny statlig förvaltningspolitik.