sou · GIB33 · 1995-01-01 00:00:00 — Det har också varit viktigt att få aktörernas syn på vilka de huvudsakliga problemen är, vilka lärdomar som varit viktigast, samt vilka typer av resultat som kan uppnås. Dessutom har aktörerna beskrivit varför de tycker att det är viktigt med fler kvinnor på chefsbefattningar, och hur de skulle arbeta utifrån utopiska förutsättningar. Förhoppningsvis kan detta avsnitt ge både kunskap och inspiration. Metoderna för att arbeta för förändringar är många. Aktörerna har i intervjuerna berättat om olika sätt som de har prövat på. Vissa teman återkommer hos många, t.ex. mentorsprogram eller chefsutbildning för kvinnor, men också utformningen av dessa grundidéer kan se olika ut. Förutom själva programmet, eller projektet, som aktören driver finns oftast ett stort arbete vid sidan om. Det består i att förankra projektet i organi- sationen genom otaliga samtal och andra aktiviteter. Det är oerhört viktigt, hävdar flertalet, att förklara vad arbetet går ut på och att visa att ansvaret för denna fråga faktiskt ligger på cheferna, inte på jämställdhetshandläggare, konsulter eller andra aktiva kvinnor. Flera av aktörerna, i synnerhet de interna, lägger ner en stor del av sin tid på detta förankringsarbete som inte är det som syns i programmen. De interna aktörerna ser sig själva som specialister eller experter inom ett kunskapsområde. De vill att organisationen ska betrakta dem som resurser i ett för verksamheten viktigt kompetensområde. Att sätta upp mål Ett sätt att integrera aktiviteter i organisationens verksamhet är att med ledningens stöd ställa upp specifika mål för hur stor andel av cheferna som ska vara kvinnor . På detta sätt knyts aktiviteterna till ett visst önskat resultat, och cheferna dras in i en dialog om vad som är önskvärt som de får klart för sig vad som är deras ansvar att realisera och följa upp. Aktörerna beskriver detta både som en kunskapsprocess och som en maktprocess. Enskilda projekt för kvinnor får inte hamna utanför organi- sationen. Då medför de endast ett lärande hos kvinnorna själva, en personlig utveckling, medan organisationen i övrigt inte "lär" sig något. De deltagande kvinnornas ökade medvetenhet och ökade kunskaper tas då inte tillvara i organisationen, varför det inte är otroligt att konsekvensen blir ökad frustration hos kvinnorna eller att kvinnorna helt enkelt lämnar organisationen. Så här beskriver en intern aktör arbetet med målsättning; "Vi har 3-årsplaner . Jag diskuterar med cheferna om mål, och om hur de ska förbättra representationen av kvinnor. Planerna följs ständigt upp. frågar högsta ort efter resultaten; vad har du gjort? Cheferna förstår nu att detta inte är något jippo, det kommer att fortsätta. Det har tagit två 3-årsperioder att få dem att verkligen ta det på allvar. Det är oerhört viktigt att kunna visa i siffror hur det går. Och det är oerhört viktigt att starta dialogen." Att arbeta för förändring 85 Ett annat sätt som används på ett par håll för att integrera aktiviteterna i verksamheten är att arbeta med rekryteringar och chefstillsättningar. Aktörer kan då aktivt lyfta fram kvinnor vid rekryteringar. Det är en genomgående uppfattning i intervjuerna att män inte ser kvinnor, att män inte ser kvinnors kompetens. Aktörerna möts ständigt av invändningen, det finns inga kvinnor till den här typen av befattningar. Men, hävdar aktö- rerna, det gör det ju om man anstränger sig för att se dem. Därför ser aktörerna sin uppgift som att vid rekryteringar lyfta fram och synliggöra kvinnor. Och att få de manliga cheferna att lära sig att se själva, och att lära sig att tänka på ett annat sätt. Att alltid ha kvinnliga kandidater vid rekryteringar är ett första steg för att sedan också få kvinnor tillsatta på chefsbefattningarna. En aktör berättade om hur hon i en konkret situation fick ge en headhunter bakläxa då han hävdat att det inte fanns några lämpliga kvinnliga kandi- dater. Han fick försöka en gång till, beskrev hon, därför att svaret det finns inga är oacceptabelt. En annan aktör berättade hur en grupp sammansatt av företagsledningen och ett antal speciellt utvalda kvinnor efter ett par veckors intensivt arbete kom fram till tre strategiska beslut. Ett av dessa beslut var att de alltid skulle ha en man och en kvinna med vid alla rekryteringar för att på så sätt förbättra kompetensen i att se och bedöma kandidaterna. De övriga två besluten som fattades gemensamt av denna grupp var dels att aldrig ha enkönade projektgrupper, och dels att alltid ha ett avsnitt om "manligt och kvinnligt" i all internutbildning. Samma aktör beskrev också hur hon då organisationen gjort ett stort antal chefstillsättningar men endast tillsatt ett fåtal kvinnor följde upp dessa tillsättningar. Både cheferna som varit ansvariga för tillsättningarna och de sökande kvinnorna intervjuades. Det visade sig då att de flesta män inte alls förstod problematiken. De hade enbart gått efter kompetens, hävdade de. Kompetens var dock något som de hade svårt att förklara. Efter att ha pressat dem på förklaringar på vad kompetens var, visade det sig oftast finnas någon bestämd föreställning bakom av typen; kvinnor kan inte vara chefer över manliga säljare. Vid intervjuerna med de kvinnor som hade sökt, men inte fått tjänsten visade det sig att många kvinnor hade fått höra; du är näst bäst. Enbart där det tidigare hade funnits kvinnliga chefer hade kvinnor uppmuntrats att söka. Denna undersökning fick mycket uppmärksamhet i organisationen och bidrog i sig till att ett problem synliggjordes och diskuterades. Även de kvinnor som hade fått chefspositioner följdes upp med intervjuer i en rapport, vilket bidrog till ett synliggörande av dem i organisationen. ökade de kvinnliga chefernas antal markant, från 38 till 81. Detta berodde på, enligt aktören, att vissa chefer började tänka på ett annat sätt. En man hade förklarat det med att jag ger mig mer tid till att lyssna på kvinnor. En extern aktör berättar om hur de mentorsprogram som hon bedriver brukar kopplas till en rad aktiviteter för att förankra programmet i organisationen. Ett viktigt inslag som hon poängterar är att de deltagande kvinnornas chefer kontaktas och informeras. Det är sedan deras uppgift och ansvar att göra en utvecklingsplan för kvinnorna. Detta är en metod som säkrar att ledarutveckling för kvinnor inte blir ett bihang till organisationen, utan en del av organisationens chefsplanering. Cheferna blir dessutom på detta sätt medvetna om könsproblematiken i organisationen liksom om sitt eget ansvar för att kvinnors kompetens tas tillvara. 86 Att arbeta för förändring Ett inslag på temat integrering som flera aktörer nämner är att på olika sätt påverka de befintliga chefsutbildningarna som finns i organisationer. I några fall har man påverkat innehållsmässigt genom att lägga in avsnitt som på något sätt berör området kvinnor/män. Detta blir ett sätt att öppna dialogen mellan män och kvinnor i dessa frågor, vilket de flesta aktörer tycker är av betydelse för det totala resultatet. "I vårt företagsledarprogram diskuteras ämnen som 'striden på hemmaplan', och 'chef på deltid'. Att diskutera är också en process. Förutom könsklyftor så finns det generations- klyftor. Många äldre manliga chefer tycker inte om deltid." Ett annat sätt att påverka den befintliga chefsutbildningen är att förändra den "normala" könsfördelningen, dvs. att deltagarna vanligtvis till är män. Att anta kvinnor i den interna chefsutbildningen, oavsett om innehållet påverkats eller ej, är ett viktigt steg i processen av att synliggöra kvinnor i organisationen. På utbildningar på lägre nivå beskriver en aktör att de tar in lika många kvinnor som män. De tar dessutom alltid upp temat i utbildningen. En annan aktör beskriver hur ett första krav om minst två kvinnor på varje kurs , efter idogt arbete, resulterade i en andel på kvinnor på kurserna. I detta fall har aktörer inom organisationen lagt upp namnbankar med kvinnor. De stöter på cheferna, och kommer med förslag på kvinnor om cheferna själva inte ser några. Att bilda nätverk med kvinnor har blivit en vanlig form för att över huvud taget sätta igång en dialog mellan kvinnor, vilket i förlängningen kan leda till förslag om krav och aktiviteter. Nätverk finns i många former ; externa och interna, formella och informella. Aktörerna själva ingår vanligtvis i ett flertal nätverk. Det är ett sätt att hålla dialogen med kvinnor levande. Men, nätverk är också en metod de använder i sitt arbete för förändring. De interna aktörerna har själva medverkat till att initiera och få igång nätverk inom den egna organisationen. En intern aktör berättade om hur en grupp på sex kvinnor accepterades av ledningen som en påtryckningsgrupp. De rådfrågades i olika frågor, t.ex. i rekryteringsfrågor. Dessa sex kvinnor startade sedan ett nätverk som växte sig mycket starkt inom organisationen. "Det är en levande kraft i organisationen. Vem som vill får vara med", beskrev aktören. Hon tror att det finns flera nätverk lokalt , undergrupper, som hon inte ens känner till. Nätverket får pengar direkt av koncernled- ningen. Seminarier, föredrag, kurser, bokcirklar, teaterbesök mm anordnas genom nätverket. har man seminarieserier kring speciella teman, t.ex. Kvinnor och hälsa. bjuds även män in till vissa aktiviteter. I en annan organisation, som räknats till nybörjarna, var ett kvinnligt nätverk inkörsporten till ett omfattande mentorsprogram inom organisationen. Detta exempel illustrerar hur just ett nätverk kan vara det forum där idéer föds och utvecklas. De externa aktörerna beskriver hur spontana nätverk med kvinnor ofta blir ett av resultaten av ett utbildnings- eller mentorsskapsprogram. Kvinnorna upptäcker att det är ett fruktbart sätt att fortsätta arbetet, efter ett avslutat program. Aktörerna själva hjälper också ofta till med att starta och få igång nätverk. Att arbeta för förändring 87 Ytterligare en metod som används av flera aktörer är att arbeta med projektgrupper. Detta kan göras inom ramen för nätverk, utbildning eller mentorsprogram. Det viktiga är att kvinnor får arbeta med konkreta frågeställningar , och sedan också få redovisa resultaten. Detta för med sig åtminstone två goda effekter; nya idéer arbetas fram och kvinnors kompetens synliggörs. arbetar man i blandade grupper, dvs. män och kvinnor tillsammans. Detta hävdar en del aktörer vara mycket effektivt eftersom förutom de två effekterna som nämndes ovan, nya idéer och synliggörande av kvinnor, så startar också en dialog mellan män och kvinnor. Att arbeta "blandat" kan också medföra att en spännande dynamik uppstår som påverkar förslagen kvalitativt, hävdar någon. Den dominerande metoden för förändringsarbete är, vilket nämndes inledningsvis, chefsutbildning för kvinnor. Om man sedan betraktar mentorsprogram som en variant på detta eller som något annat skiftar. Ledarutveckling, chefsutbildning, för kvinnor har funnits . Både externa och interna aktörer har erfarenheter av att arbeta med det. genomfördes ofta dessa utbildningsprogram som mer fristående satsningar, medan det med tiden har blivit tydligt att dessa behöver förankras i organisationen på de olika sätt som beskrivits ovan. Att arbeta med endast kvinnor har varit, och är fortfarande, en viktig del av metoden. Kvinnor är också i behov av kunskaper på detta område, och kvinnor behöver prata med varandra om erfarenheter i organisationer. I vilken utsträckning som sedan detta kunskapsområde integreras i utbildningen varierar mycket. Bland de externa aktörerna är det två som mycket medvetet arbetar utifrån ett könsperspektiv i utbildningen, och två som arbetar mer könsneutralt, dvs. inte i någon större utsträckning problematiserar utifrån ett könsperspektiv i kurser kring företagsledning och chefsarbete. Bland de interna aktörerna arbetar fyra utifrån ett tydligt könsperspektiv, medan en kvinna arbetar mer könsneutralt. Vilket perspektiv som används har betydelse för innehållet i utbildningarna. Innehållet i chefsutbildning för kvinnor kan fokusera individen/kvinnan eller organisationen/kön, om den utgår från ett könsperspektiv. Eller kan detta ske i flera steg, vilket en extern aktör beskriver så här; "Jag arbetar med kvinnor på individplanet, för att sedan lyfta till samhällsplanet. Syftet är att kvinnorna först ska hitta ett eget beteende, att vara kvinna, sedan kan de se strukturer i organisationer." En intern aktör har arbetat med ett ledarutveckling inom en koncern. Institutet har ledarskapskurser för kvinnor på högre nivå, samt kurser för kvinnliga arbetsledare. Kurserna pågår och består av internat i några perioder med föreläsningar och gruppövningar. Kvinnorna får också uppgifter att arbeta med mellan internaten. Kvinnorna väljs ut av företagen. Ungefär 120 kvinnor har gått på institutet. Att som på detta institut arbeta med en kombination av seminarier och projekt är ett mönster som återkommer i flera beskrivningar av chefsutbildning för kvinnor. En extern aktör har drivit en intern utbildning i högre företagsledning för enbart kvinnor. Motivet för att starta utbildningen var en uppenbar brist på kvinnor på chefspositioner inom organisationen. Utbildningen har dock inte lagts upp utifrån ett könsperspektiv, utan lär ut företagsledning könsneutralt. Aktören kunde i efterhand se att kvinnorna inte förberetts för att de är just kvinnor i organisationen efter avslutad utbild- 88 Att arbeta för förändring Kvinnorna vet inte hur de ska hantera motståndet mot kvinnoprogram som de möter. Aktören förklarar detta med att hon själv, och andra inblandade, inte hade tidigare erfarenheter av att arbeta med kvinnoprogram. Men, en hel del diskussioner har ändå uppstått mellan kvinnorna i utbildningen informellt, dvs. utanför själva ut- bildningsprogrammet, beskriver aktören. Dessa samtal torde ha medverkat även till större insikter kring frågor om kvinnors villkor i organisationer. Utbildningen pågår i och består av på internat, 2 stora projektarbeten, inlämningsuppgifter samt 4 tentamina. Urvalet till utbildningen gjordes genom att kvinnor inom organisationen fick söka, och sedan valdes 15 ut efter intervjuer och tester. De som antogs till utbildningen förankrade detta med chefer runt omkring sig. Kvinnorna fick göra uppföljningsintervjuer där även karriärplanering diskuterades. De fick också själva välja en under programmet, vilket de fick hjälp med om de ville. Mentorsprogram finns i flera skepnader. Det finns externa och interna mentorsprogram, de utformas med eller utan ett medvetet könsperspektiv. Kvinnor söker till en del mentorsprogram, kvinnor väljs ut till andra. Sist men inte minst så finns det olika förhållningssätt till mentorerna. Mentorer, vilka oftast är män, kan betraktas som före- bilder, vilka lär ut sina kunskaper och delar med sig av sina erfarenheter till adepter, vilka är de som lär. Mentorer kan också betraktas som relativt okunniga men inflytelserika personer, vilka aldrig gjort erfarenheten av att arbeta nära en kvinna, än mindre haft en jämställd dialog med en kvinna. Mentorer kan alltså ingå i program som den som lär ut, eller som den som själv kan lära sig något nytt. Detta beror på om mentorsprogram betraktas som chefsutbildning för kvinnor eller som chefsutbildning för kvinnor och män, där mentorrelationen representerar ett ömsesidigt lärande. Oavsett denna skillnad i grundsyn, så beskriver nästan alla aktörer hur männen (mentorerna) får nya insikter genom programmen, vilket är något som de inte alltid räknat med. Jag ska som illustration kort återge några beskrivningar av hur mentorsprogram kan utformas; Ett externt mentorsprogram, vilket drivs av en extern aktör, som antar 35-40 kvinnor bygger på ett flertal delar. Ett exernt mentorskap utgör grunden. Kvinnorna som antagits till utbildningen matchas ihop med externa mentorer, dvs. med mentorer som finns i andra organisationer än de egna. Dessutom ingår seminarier på internat, sammankomster med föredrag, grupparbeten, bokgrupp, företagsbesök, interna mentorer två nivåer uppåt i den egna organisationen samt en alumniförening där ungefär 200 kvinnor är medlemmar. Mentorsprogrammet har fått ett gott rykte i näringslivet, och många organisationer skickar kvinnor till varje ny årskull. Ett internt mentorsprogram antar både kvinnor och män som adepter. Också bland mentorerna finns det både kvinnor och män, även om männen dominerar. I programmet ingår seminarier, projektarbeten och möten mellan och adept. I en organisation har man prövat två former för mentorskap. I det första försöket gjordes ett mentorsprojekt på hög nivå, där tre kvinnor följde män i koncernledningen med mycket goda resultat, alla tre kvinnorna fick sedan höga positioner i organisationen. har ett bredare mentorsprogram startat med 27 kvinnliga adepter, där både seminarier och /adept möten ingår. En extern aktör driver ett internt program med följande element; 1. Ömsesidigt mentorsprogram, dvs. både och adept lär av den andre. Att arbeta för förändring 89 kunskaper om kvinnors villkor i organisationer och med kvinnoperspektiv på chefsrollen. Integrering i organisationen i form av bl a förankring hos ledningen och samtal med chefer. En organisation har ett mentorsprogram som är inne på tredje året. I första omgången sökte 400 kvinnor till programmet, varav 100 kvinnor valdes ut. Detta mentorsprogram är inte koncentrerat till chefsnivåer, utan är spritt över hela organisationen. I urvalsprocessen ville man sprida kvinnorna över olika bolag och på olika befattningar. Kvinnorna valde själva mentorer, efter att tips från kvinnor på lämpliga mentorer samlats in. Kvinnorna valde efter olika kriterier, t.ex. så valde av adepterna kvinnliga mentorer. Alla chefer till adpterna fick information om programmet. Den interna aktör som arbetade med detta berättade att hon fick många telefonsamtal från tillfrågade mentorer som ville veta mer om vad detta åtagande innebar. Seminarier anordnades både för kvinnorna separat och för adepter och mentorer tillsammans. Det anordnades även två sammankomster då enbart mentorer var med. och adept träffades ungefär en gång . Lunchträffar ordnades i något mindre grupper, om ca 20-25 personer, så att erfarenheter av programmet kunde utbytas. Andra året utökades programmet till att omfatta 225 kvinnliga adepter. Tredje året inbjöds män till att söka, resultatet blev 149 män och 111 kvinnor bland adepterna. Samtliga aktörer kunde med lätthet svara jakande på frågan om de satsningar de arbetat med givit några resultat. Oavsett vilka metoder eller perspektiv som använts blev resultat synliga. Det är några olika teman som återkommer hos flera av aktörerna när de beskriver de resultat som de tycker är viktigast. Dessa är; ökade antal kvinnor på chefspositioner, ökad synlighet i organisationen för kvinnorna, ökad medvetenhet hos kvinnorna, ett nyvaknat intresse hos männen samt ett förändrat synsätt i organisationen. Jag ska exempli- fiera dessa fem typer av resultat i det följande. Att de program som drivs påverkar kvinnornas faktiska arbetssituation och position är det flera aktörer som framhåller, även om detta inte brukar vara det resultat som framhålls som det viktigaste. Enstaka utbildningsinsatser kan också ge resultat i form av nya befattningar för de kvinnor som ingått, men vanligast är att dessa resultat ses i samband med en mängd olika satsningar i organisationen. Återigen poängteras hur viktigt det är att förankringen i organisationen är god, och hur avgörande det är att medvetenheten har ökat hos ledning och chefer om frågans betydelse för att något reellt ska ske i kvinnornas arbetssituation. Här följer några av aktörernas beskrivningar av resultat som har med ökade antal kvinnor på chefspositioner att göra, alternativt som beskriver en ökad rörlighet bland kvinnorna. "Vi uppnådde enorma resultat! 12 av 15 kvinnor fick utökat ansvar, ungefär sex kvinnor fick nya befattningar. En kvinna blev VD." "Resultatet är att andelen kvinnliga chefer har ökat till ." (från , min anm.) "Vi ligger bra till med kvinnliga chefer, ." 90 Att arbeta för förändring "har vi kvinnor på de lägre chefsutbildningarna." "Vi har fått fler kvinnliga chefer!" "av adepterna har fått förändrade arbetsuppgifter." "En kvinna har fått en 50-miljonersbutik, där går gränsen för en 'manlig' butik." Ökad synlighet av kvinnorna Den andra typen av resultat som beskrivs är den ökade synligheten av kvinnorna i organisationen, eller den ökade synligheten av själva problemområdet. Detta resultat ska ses i ljuset av att aktörerna hävdar att en allmän uppfattning bland chefer i arbetslivet är att det inte finns några lämpliga och kompetenta kvinnor att tillgå. hävdar aktörerna, det gäller bara att lära sig att se dem. "Mentorsprogrammet synliggör kvinnor." "Vi brukar ha en diplomeringsdag med kurserna, då kvinnorna får bjuda in en överställd chef. Syftet med den dagen är att det är kvinnorna som ska synas. De läser upp arbeten som de gjort osv. Cheferna ser dem. Sedan gör vi grupparbeten företagsvis, om hur man ska driva frågan vidare. Det leder till en början på en dialog på företaget." "Det viktigaste resultatet är att frågan har blivit synlig, snarare än att ett visst antal kvinnor har gått kursen. Processen är igång. Folk tänker;' man borde nog ha fler kvinnor'. Man anstränger sig för att se dem som finns." "är det på vår lägre chefsutbildning. Genom det har cheferna upptäckt kvinnorna." "Kvinnorna uppmärksammas." Det finns dock ett undantag när det gäller att beskriva den ökade synligheten av kvinnorna. Det var den aktör som arbetar med ett könsneutralt internt chefsutbild- ningsprogram för kvinnor som hade uppmärksammat att kvinnorna inte var förberedda på hur de skulle hantera det motstånd mot programmet (dvs. att det bara var för kvinnor) som fanns i organisationen. Hon beskrev det så här; "Ett resultat är att kvinnorna har blivit synliga. Men, detta är dock inte enbart positivt. Det har skapat avundsjuka. Kvinnorna själva tycker att kursen ska blandas nästa gång." Min kommentar till detta är att denna negativa effekt av ökad synlighet beror på en bristande insikt om kvinnors situation i organisationen, och den bristen på kunskap finns också hos kvinnorna. Om man inte förstår varför ett utbildningsprogram enbart för kvinnor inte är att tolka som en orättvisa mot män, utan som en åtgärd för att hantera orättvisa mot kvinnor, så blir denna typ av program svåra att försvara i längden. Framför allt handlar frågan ju om att ta tillvara resurser i organisationen. Det är med andra ord huvudsakligen ett organisationsproblem, inte ett kvinnoproblem man försöker åtgärda genom kvinnoprogrammet. Att kvinnornas medvetenhet om kvinnors situation ökar genom utbildning för kvinnor är klart. Kvinnorna tar till sig nya kunskaper på området. Men, flera aktörer framhåller också att kvinnornas synsätt förändras också när det gäller andra kvinnor. Kvinnor lär sig att se andra kvinnor, och andra kvinnors kompetens. De förstår betydelsen av att ge andra kvinnor sitt stöd, och betydelsen av att ingå i nätverk med andra kvinnor. Att arbeta för förändring 91 tidigare varit skeptiska till speciella utvecklingsprogram för kvinnor förändrar ofta sin syn "Det skapar en oerhörd gemenskap mellan kvinnor. De känner solidaritet. Det har skapats informella nätverk i företagen, och spontana mentorsrelationer i organisationerna. Kvinnor knyts samman, t.ex. inom branscher, de ser varann." "Det blev en nätverkseffekt, t.ex. en studiecirkel om detta kunskapsområde, och att kvinnor spontant stöder andra kvinnor." "Det största resultatet är att kvinnor blir medvetna, på en individnivå. Och att de har sett hur duktiga andra kvinnor är. Ett annat resultat är att vända 'skeptiska kvinnor'. Att de förstår att det handlar om kunskap, inte om känslor. Då blir de viktiga bärare av denna kunskap. Ett annat resultat är att kvinnorna ser betydelsen av att stötta varann." "1989-1990 var det inte läge att prata om kvinnliga nätverk än gång. Kvinnor har själva hindrat, och då är det tufft. Någonting har dock hänt .