sou · GIB33 · 1995-01-01 00:00:00 — Min förklaring är att de har sett att de inte är med, att de är ensamma. Då blir nätverk attraktivt. Det är viktigt att vara med , det var fult !" Att också männen påverkas och får nya insikter genom mentorsprogram och andra aktiviteter som integrerar männen i kvinnornas utbildning är något som framhålls av flertalet aktörer. Män kan få upp ögonen för en problematik som de tidigare aldrig tänkt på i relation till arbetslivet. Konsekvenser av detta kan bli att de också vill veta mer, att det påverkar deras beteende och tänkande. Det kan också vara så att själva frågan fått betydelse i organisationen genom ledningens inställning, vilket också påverkar mäns intresse för området. "De manliga cheferna ville veta och förstå mer." "Ett resultat är att vi har skapat en efterfrågan bland de manliga cheferna av att bli inbjudna till vår avslutande diplomeringsdag. Cheferna var rädda i början. Men, de ska känna sig välkomnna. Det brukar bli en god stämning." "Medvetenheten hos männen har ökat." "Flera manliga mentorer tycker att de också blivit bättre chefer för sina kvinnliga medarbetare." Slutligen beskrivs förändrade synsätt och föreställningar i organisationer som ett betydande resultat av arbetet. Att man tänker på ett annat sätt än tidigare medför också ofta att man agerar på ett nytt sätt. "Ett viktigt resultat är att man nu ser att man utifrån de här frågeställningarna kan diskutera ledarrollen, så att den kan bli mer mänsklig." "Vi har lyckats skapa en känsla av att det här är frågor som är viktiga för affärer. Vi har fått resultat på insiktsfronten; alla chefer tänkte på kvinnor vid rekrytering. Och också att de faktiskt tycker att det är bättre när kvinnor är med. Det finns nu kvinnor i många ledningsgrupper." "Det har givit organisationen goodwill och PR-värde. Det är också något man kan tala om offentligt, t.ex. för studenter." "Vi har förmedlat helheten i företagsledning. Vi såg värdet av att avdramatisera den här typen av kunskap; 'var det inte svårare än så här?' Att avmystifiera, men visa att det handlar om kunskap. Kvinnorna kan nu själva göra analyser som dyra konsulter gör annars. Att avdramatisera begreppen, 'ledningshemligheterna'." Som framgår av citaten så handlar resultaten mycket om att i organisationen knyta 92 Att arbeta för förändring kvinnofrågor till organisationens verksamhet. Att se att detta är ett område som inte är skilt från verksamheten, utan tvärtom som är integrerat i det mesta; ledarroll, företagsledning och affärer. De lärdomar från de olika programmen och projekten som beskrivs av aktörerna handlar om ledningens betydelse och om vad som är viktigt att tänka på i arbetsprocessen. Dessutom handlar en väldigt stor andel av de beskrivna lärdomarna om män. Att de i mindre utsträckning handlar om kvinnor tror jag beror på att flertalet av aktörerna har arbetat länge med frågorna och har också stora kunskaper på området. Lärdomarna om kvinnor tror jag kom (med undantag för de två aktörer som jag betecknar som "nybörjare"). I takt med att en större och medvetnare integrering av programmen i organisationerna blivit vanlig, så intar män en större plats i aktörernas arbete. Dessa lärdomar är därmed de som de i synnerhet lyfter fram som avgörande . Nästan samtliga aktörer nämner lärdomen om hur viktigt det är att ha ledningens stöd då man ska bedriva arbete inom detta område. Ledningen signalerar till organisationen att detta är viktigt, vilket i synnerhet manliga chefer bryr sig om. Samtliga fem interna aktörer säger att ledningens aktiva stöd har varit en förutsättning för arbetet. Det är också av be- tydelse att ha tillgång till ledningen under processens gång, och inte bara i starten, hävdar flera. Ett par av aktörerna menar att det också krävs att ledningen verklingen tror på frågan, att det bygger på övertygelse, så att det inte bara blir "läpparnas bekännelse". Lärdomar kring vad som är viktigt att tänka på i arbetsprocessen berör ett flertal aspekter. Det handlar om aktörens egen roll, att det är viktigt med en person som ser helheten och följer hela processen. Det handlar om att detta område måste respekteras, och ses som ett kunskapsområde. Resurser och personer är ett måste för att kunna åstadkomma resultat. En aktör påpekar också att det krävs engagemang hos dem som arbetar med detta. Ytterligare lärdomar om arbetsprocessen är; "Man ska inte skapa något vid sidan av, utan man måste jobba med det som finns. Jämställdhet måste in i sammanhangen. Men, man måste arbeta i specifika projekt också." "Att fortsätta, trots att tiderna förändras (t.ex. anställningsstopp). Att inte lägga av. Att satsa på utveckling. Det var vanligt förr att man sa att man inte kunde hålla på med jämställdhet i förändringsprocesser. Men, det är ju en del av verkligheten. Man kan inte bara arbeta när det är högkonjunktur och lugnt!" "Blandade grupper ger en bra dynamik. Men, det beror på mognadsskedet om man kan arbeta med blandade grupper. behövs det enbart kvinnor." "Det är inte strategiskt att prata om Jämställdhet, Kvinnor och Män, Kön osv. Istället ska man arbeta med rubrikerna Företagskultur, Kompetens, Ledarskap (och under dessa rubriker tala om kvinnor och män osv.)." Att arbeta för förändring 93 Lärdomarna om män är som sagt många. De kommer här att återges i form av citat; "En lärdom är att många män som är med som mentorer refererar till döttrar eller hustrur." "Det är viktigt att de deltagande männen inte har kvinnoförakt." "Mentorrelationen ger alltid mentorerna mest. Kvinnorna får ut mest av kvinnoperspektivet i utbildningen." "Det finns ingen illvilja, men en stor okunnighet. Man vet så lite, så man vill inte göra något. Detta är vanligare hos män än hos kvinnor." "Cheferna måste veta varför de ska arbeta med jämställdhet. För företaget, för det sociala livet i organisationer, för kompetensförsörjningen, för företagsprofileringen, för kundorienteringen (kvinnor är kunder). Jag som expert ger dem argumenten." "Männen är mycket positiva till att de får bara vara män först när de pratar om de här sakerna." "Pappaledighet är viktigt. Männen känner sig inte berörda, de förstår inte. De upplever det bara som ökad konkurrens. Man kan försöka nå dem genom pappaledighet, så att de kan börja tänka." "Män som är gifta med karriärkvinnor, och män som har döttrar är lättare att arbeta med. Det är svårt med män som har haft markservice." "Många högre chefer i näringslivet har en kvinnosyn så att man blir mörkrädd. 'Vanliga' manliga chefer påverkas av dem. Männens synsätt konserveras i totalt manliga miljöer, och bryts aldrig mot starka kvinnor." "Det är mer krävande att arbeta med kvinnor. Män är mer fogliga." I den organisation där man arbetar med mentorsprogram på bred front, beslutades att inför tredje året ta in män som adepter. Jag frågade den aktören varför man gjort så. "Mentorskap ska vara för alla, en del av kulturen. Att vi startade med kvinnor berodde på mansdominansen i organisationen, att kvinnor är i minoritet. Inställningen var att 'vi börjar med kvinnor'. Det accepterades, som något tillfälligt. Det blir mer status med män." På frågan om det inte fanns en risk för att männen skulle ta över och dominera mentorsprogrammet, svarade hon; "Risken finns. Vi pratade om att vi ville ha in 50-50, men inga direktiv gavs om detta." På frågan om vad som utgör det huvudsakliga problemet i organisationer när det gäller att öka antalet kvinnor på chefsbefattningar var svaret relativt entydigt; män. Mäns rädsla för frågan, mäns okunnighet, mäns behov av att vara med andra män, att män väljer män och att män inte har erfarenheter av att arbeta med kvinnor på samma nivå är återkommande beskrivningar. Att problemen är strukturellt betingade vill flera aktörer framhålla. Det handlar inte främst om män som individer, utan om män som bärare av strukturer. Organisationer är strukturerade efter och för män, men de betraktas som könsneutrala. Chefsarbetet och ledarrollen är också utformad efter män. Män har tolkningsföreträde då det gäller att beskriva vad chefskap och ledarskap innebär. I de fall som kvinnor beskrivs som del av problemet görs detta nästan uteslutande i relation till just de villkor som gäller i organisationer. Kvinnor beskrivs inte som problemet i sig, men att kvinnor inte vill eller kan ställa upp på de regler som gäller är ett uttryck för problemet. 94 Att arbeta för förändring innehåller alla dessa element och hur de hänger ihop, varför det kan vara fruktbart att återge dem koncentrerat, istället för efter tema; "Mellanchefers rädsla för kvinnor. Ovanan hos högsta ledningen att se kvinnor som chefer. Alla kvinnor är inte beredda, med tid och kraft." "Det handlar om strukturer; normer och regler. De är formade av män, för män. De passar ej kvinnor. Det är osynligt att kvinnor särbehandlas. Om det påtalas blir kvinnorna problemet. Detta skapar frustration hos kvinnorna. De som 'lyckas' blir ensamma, de har ingen att tala med. Kvinnorna är därför med och återskapar strukturer, tar dem för givna. Kvinnor känner maktlöshet. Annars är det ju egentligen ett 'mansproblem'! Kvinnornas beteenden uppfattas som att kvinnor inte vill, inte kan. Som att de har dåligt självförtroende. Det är också ett enormt problem med totalt manliga världar! Män har ej erfarenheter av att samverka med kvinnor. Som enstaka uppfattas kvinnor som problem. De stökar till tillvaron. De skapar oro." Cheferna sidledes och kollegorna. Männens beroende av kvinnornas arbete där de är . Kvinnorna skadas mer i strukturen. Organisationerna är inte skapta för vuxna män, eller vuxna kvinnor. Motståndet ökar, ju mer kvinnor utbildar sig och skaffar sig erfarenheter. Kvinnors och mäns olika syn på ledarskap. Män ser det som något nödvändigt ont. Kvinnor ser det som en process. Kvinnor är rädda för att verka 'manhaftiga'." "Kvinnor är inte synliga i organisationer. Kvinnlig kompetens är inte synlig. Det är otroligt vanligt att få höra; 'det finns ingen kvinna med den kompetensen'. Då måste man granska sina egna rutiner, t.ex. att granska hur annonser utformas (som inte ens kvinnor svarar på)." "Om jag visste! Det är många faktorer som hänger ihop. Det är lätt på koncernnivå, de är inte hotade. Allmänt tror jag att det är så att civilingenjörer vill ha civilingenjörer omkring sig osv. Män är tryggare med män. Möjligen en kvinna. Det finns ett glastak. Jag hoppas på den nya generationen. Fler kvinnor i utbildningen. Det är bra om man får naturlig kontakt i blandade nätverk." "Villkoren för högt ledarskap, kvinnor vill inte betala priset. Manliga koncernchefer är ofta gifta med sin första fru. Kvinnor på högre positioner är ofta skilda. Jag tror inte att det är bra kvalitet att arbeta som vi gör." Man måste se att kvinnlig och manlig kompetens ser olika ut, och att alla behövs. Kvinnor måste söka chefsjobb, och visa att chefsrollen kan se annorlunda ut. Några går i bräschen. Kvinnor borde hävda sig bättre. måste vi ta större ansvar för barnledighet och ansvar i hemmet. Det måste ses som en merit. Jag är rädd för den ekonomiska krisen, den kan bli ett bakslag." "De flesta chefer är civilingenjörer. Kvinnor är administratörer. Män väljer män, någon som liknar en själv. En Chalmerist väljer en Chalmerist. De vill ha bekräftelse. Det är lättast så." "De högre chefskurserna har bidragit till att konservera gubbstrukturen. I kursen för högre marknadsföring är det män. Man vet inte varför." 7.5Varför fler kvinnor på chefsbefattningar Aktörerna fick också svara på frågan om det är viktigt med fler kvinnor på chefspositioner, vilket samtliga tyckte. De fick då förklara varför detta är viktigt. Aktörerna ser det som en kompetensfråga och som en maktfråga. Kvinnors kompetens i form av kunskaper, andra erfarenheter, annorlunda synsätt, sätt att tänka, syn på chefsrollen, kunskap om kunder och kvinnors sociala förmåga i organisationer är motiv som tas upp. Att det handlar om makt visas i svar som berör betydelsen av breda, representativa lösningar och beslut. Att kvinnor och män tillsammans ska bestämma över världen, och att kvinnor ska ha lika mycket att säga till om när det gäller hur Att arbeta för förändring 95 organisationer ska drivas. Dessutom, tillägger några aktörer, så är det roligt för kvinnor att få tillgång till den typen av befattningar. Här är några av svaren; "Kvinnor och män har olika synsätt. Dessutom är det roligt för kvinnor!" "Det är en överlevnadsfråga för ! Det är en resursfråga och en ledarskapsfråga. Det handlar om makt och demokrati. Vi skulle må bättre i organisationerna om de passade alla." "Vi får en bredare syn på beslutsfattande positioner. Det blir bredare beslut för samhället. Kvinnor ser andra kvinnors kompetens. Kvinnor blir duktiga ledare på grund av socialisation." "Därför att kvinnor och män är olika. Vi ska tillsammans bestämma över världen. Kvinnor tar med andra aspekter. De tillför ett annat tänkande. Det är viktigt med dialogen mellan män och kvinnor." "Det är oerhört viktigt för kvinnorna själva. Att se att det går att gå vidare. Det är bra för det sociala klimatet, och för tekniska lösningar. Vi har olika sätt att angripa problem. Att ha kvinnor med är det absolut bästa underlaget för en lösning! Det blir kul och spännande, en dynamik. Killarna skärper till sig. Unga män och äldre kvinnor är en bra kombination. Ledarrollen måste förändras! kvinnor krävs för att kvinnor ska bli synliga och höras." "Kompetens måste tas tillvara! Synergieffekter av manliga och kvinnliga värderingar är viktiga. Det blir bättre kvalitet i beslut. Det krävs kvinnor för att uppnå dessa effekter. Då skulle det kunna innebära förändring." "Det blir bättre affärer helt enkelt! Vi har hälften kunder som är kvinnor. Kvinnor köper hellre av kvinnor. Kvinnor ska ha lika mycket att säga till om." "Det blir en bättre balans. Det tillgodoser allas synpunkter bättre. Olikheter kompletterar varann. Det är viktigt att männen tar hand om barnen." 7.6Realistiska och utopiska metoder Av intervjuerna har framgått att det är viktigt att det finns medvetenhet och kunskap på området både hos kvinnor och män för att kunna åstadkomma resultat. Föreställningarna om "kvinnosatsningar" är varierande enligt aktörerna. Kvinnor är ofta skeptiskt inställda innan de förstår vad det handlar om. Det kan finnas en ambivalens hos kvinnor till att synliggöra konflikten mellan könen, hävdar en aktör. Men, de flesta aktörer menar att motståndet hos kvinnor mot program för kvinnor har minskat i och med att medvetenheten i frågorna hos kvinnor har ökat. Män däremot, i synnerhet män på mellannivåer, känner sig ofta hotade. De tycker att satsningar på kvinnor är orättvisa mot män, och ställer sig därför ofta oförstående. "Många män tror att vi gaddar ihop oss. De tror att vi pratar om dem", förklarar en aktör mäns motstånd. På frågan om hur man skulle arbeta i en utopisk situation svarade några aktörer så här; "Utopiskt: kunskapen är restriktionen! Lättillgänglig kunskap vore utopiskt. Forskning närmare verkligheten." "Den utopiska situationen vore att kvinnor efter ett utvecklingsprogram skulle få bygga upp en organisation för människor. Inte ett matriarkat, utan för män och kvinnor i olika åldrar." "Den här formen fungerar bra! Man skulle ju kunna öka antalet kvinnor i så fall. Vi har inte haft någon jättebudget heller, det har inte varit något problem. Fler företag borde involveras i denna typ av arbete. Då skulle det hända något i samhället. Man måste också arbeta med massmedia, t.ex. affärstidningar. Vi får ju aldrig se att vi duger där." "Utopiskt; att avskeda en massa chefer! Och anställa nya. Man borde ställa krav på alla chefer att de ska ha människokunskap. De skulle kunna redogöra för vad de har gjort för kvinnor. En chef ska vara medveten. Både kvinnor och män. Kvotering är ett önskeord!" "Utopiskt: att sätta ihop en företagsledning , och se vad som skulle hända. 96 Att arbeta för förändring "Jag har ju faktiskt fått pröva idéer. Men, att få prova olika jobb mer vore bra. Att få jobba som chef ett tag." Som en sammanfattning av de metoder som beskrivits har jag skilt ut några faktorer som kan variera i programmen. Dessa är form (enbart kvinnor eller kvinnor och män), perspektiv (könsneutralt eller med könsperspektiv) samt grad av integrering i organisatio- nen. Insikten om att specifika program för kvinnor måste integreras i organisationen växer fram med ökade erfarenheter, det verkar finnas en mognadsaxel som påverkar hur man arbetar. Med hjälp av dessa tre faktorer kan de flesta projekt och program beskrivas genom att variera vilken form, vilket perspektiv samt vilken grad av integrering som dominerar. Det betyder att t.ex. mentorsprogram kan beskrivas på ett flertal sätt beroende på hur de är utformade och utifrån vilket perspektiv de har sin utgångspunkt. Ett flertal kombinationer av de tre faktorerna existerar när det gäller mentorsprogram och chef- sutvecklingsprogram för kvinnor. Sedan finns en Mognadsaxel för arbete med chefsutbildning för kvinnor ----+-----------------------------------------------------> där det ofta finns ett program med enbart kvinnor (med eller utan könsperspektiv) som inte är särskilt väl förankrat i organisationen i början. Med könsperspektiv kan det kallas "personlig utveckling". Utan könsperspektiv kan det kallas "självförtroendekurs". Om organisationen att arbeta med den här typen av arbete tillkommer ofta; ---------> mer förankring i organisationen ---------> mer integrering med män ---------> flera projekt, med olika form, tillåts ---------> även misstag tillåts utan att frågan avskrivs Det uppstår därför ofta program för enbart kvinnor på mognadsaxeln. --------------------------+-------------> Dessa senare program för enbart kvinnor har ofta formen av nätverk och projektgrupper. Men, det handlar nu om att kvinnor vill öka sina kunskaper, skaffa sig ett utrymme (makt). Kvinnorna i organisationen vill synas och höras, både för varandra och i organisationen. Resultat är inte svåra att se, enligt de intervjuade aktörerna. Dessa kan sammanfattas under rubrikerna; *Ökade antal kvinnor på chefsbefattningar *Ökad synlighet av kvinnorna i organisationen Att arbeta för förändring 97 *Ökad medvetenhet hos kvinnorna *Nya insikter och ett nytt intresse bland männen *Ett förändrat synsätt i organisationen Detta understryker betydelsen av att betrakta detta område som ett kunskapsområde. För att kunna uppnå förändringar krävs ett nytt tänkande, både bland kvinnor och män (chefer inte minst). Det krävs också en allmän kunskap i organisationen om vilket slags problem detta är. Att det är ett organisationsproblem att kvinnors kompetens inte tas tillvara, inte ett kvinnoproblem. Att det är cheferna som är ansvariga för att ta tillvara resurser i organisationer, inte enskilda jämställdhetshandläggare (vilka istället är att betrakta som en specifik kompetensresurs för organisationen). Att männen intar en alltmer tydlig position blir synligt i aktörernas beskrivningar av lär- domar och huvudsakliga problem. I takt med insikter om betydelsen av att integrera kvinnoprogram i organisationers verksamhet har männen blivit mer indragna i arbetsprocessen än de varit tidigare. Att män är bärare av strukturer som är skapade av och för män är viktigt att se. Män reproducerar dessa strukturer okritiskt, om de inte lär sig ett annat sätt att tänka. Att integrera män i programmen är därför inte helt oproblematiskt. Det är viktigt att införa ett könsperspektiv i programmen, för att denna kunskapsinhämtning ska kunna ske. Att ha med män i mentorsprogram kan bli en tillgång med ett könsperspektiv. Då ökar mäns medvetenhet, som en dialog mellan män och kvinnor sätts igång. Men, med ett könsneutralt perspektiv finns risken för att männen kommer att dominera och att om mäns dominans endast återskapas. Kvinnorna i programmen får då inga argument för att detta skulle vara en fråga för organisationen, utan förväntas att ta på sig frågan själva på ett personligt plan. Ofta blir också följden en oförståelse i organisationen för varför detta skulle vara något viktigt att satsa på för den verksamhet som bedrivs. Program med könsneutralt perspektiv bäddar därför för brister i kunskapsutvecklingen på flera sätt. Fler kvinnor behövs på chefsbefattningar därför att detta handlar om både kompetens och makt. Aktörerna hävdar att underlag för beslut blir bättre om kvinnor finns med därför att kvinnor delvis representerar en kompetens grundad på andra erfarenheter. Kvinnor kan också som maktresurs medverka till bredare mer representativa lösningar och beslut. Dessutom ser ett flertal av aktörerna möjligheter till utvecklandet av ett annat och bättre chefsskap med fler kvinnor på chefsbefattningar. 8Kvinnliga chefer i och Arbetsmarknaden i de västliga industrinationerna uppvisar en typisk horisontell och vertikal könssegregering. Män och kvinnor arbetar inom olika områden av arbetsmarknaden och på olika hierarkiska nivåer. Mäns arbeten är i förhållande till kvinnors arbeten bättre betalda, har större inflytelsemöjligheter och bättre utvecklingsmöjligheter. Mönstret av den könsuppdelade arbetsfördelningen och dominansen av mäns intressen är också tydligt i den "privata sfären", då mäns yrkesutveckling ofta betraktas som viktigare än kvinnors. försvårar strukturer på arbetsmarknaden och inom familjen kombinationen av båda delarna av livet för kvinnor. Kvinnliga chefer bryter mönstret av makt-och arbetsfördelningen mellan könen. De arbetar på en hierarkisk nivå som i huvudsak är reserverad för män. Forskningen inom detta område började i och var först inriktad på kvinnornas attityder och ledarstil på individnivå. Den bytte synvinkel och till frågan om hur organisationerna påverkar kvinnors yrkesutveckling, och om hur kvinnorna kan påverka strukturer och värderingar inom arbetslivet. Forskningsresultat visar också att privatliv och yrkesliv inte är några åtskilda delar. En viktig fråga blev därför det ömsesidiga inflytandet mellan kvinnors karriärutveckling och deras sk privata utveckling. Mönstren av betydelser av kön i arbetslivet och i privatlivet återkommer i olika länder. Men en djupare analys visar också viktiga skillnader mellan länder. och skiljer sig från varandra när det gäller jämställdhetspolitik. I har satsningar gjorts för att skapa möjligheter för kombinationen av yrke och familj för kvinnor, genom utbyggnaden av barnomsorgen och genom större flexibilitet i arbetslivet. Inom arbetslivet genomfördes åtgärder för att främja kvinnors utvecklingsmöjligheter. är kvinnor i i nästan samma utsträckning som män ute på arbetsmarknaden, 1991 förvärvsarbetade av de svenska kvinnorna (SCB 1991). I gjordes inga stora satsningar för att underlätta kombinationen av yrke och familjeliv. skapades olika lagar, och genomfördes en del åtgärder inom företag för föräldrar, i realiteten kvinnor, för att möjliggöra för dem att kunna komma tillbaka till samma position i arbetslivet avbrott. Kombinationen av arbete och familj i vardagslivet betraktas fortfarande som ett "privat" problem, dvs. Många tyska kvinnor måste lämna sitt förvärvsarbete när de får barn, 1989 förvärsarbetade av kvinnorna (SCB 1992:2). Det finns inte heller någon offentlig debatt om kvinnors problem i yrkeslivet i samma utsträckning som det finns i . I min forskning utgår jag från hypotesen att jämställdhetspolitikens utforming påverkar 100 Kvinnliga chefer i och kvinnliga chefers arbets- och livssituation, samt deras personlighetsutveckling. Syftet i projektet är att följa upp de konsekvenser de olika politiska angreppssätten får för kvinnliga chefer i och . En jämförelse utifrån redan föreliggande forskning och statistik visar skillnader och likheter mellan länderna. Det finns bara ett fåtal kvinnor på ledande befattningar i båda länderna. I innehar kvinnor av alla chefspositioner i näringslivet (SCB 1992:1). I finns det ingen offentlig statistik. Uppskattningen ligger på mellan kvinnliga chefer på mellanchefsnivå i näringslivet (Berthoin-Antal och Krebsbach-Gnath 1992, Brumlop 1992).