bet · GG01AU11 · 1993-03-11 00:00:00 — Vad kan man sätta upp emot det?Jag tror att det bästa motmedlet är teknologisk kompetens,dvs. att de som använder en viss teknik också har kunskap om hurtekniken kan utvecklas och tillämpas. Då har man en chans atthålla teknostressen, som är vår tids plåga, inom rimligagränser.Det finns en ny förståelse för att den snabbaförändringstakten kräver engagerade medarbetare med hög ochallsidig kompetens. Utan hjälp av alla medarbetares idéer ochengagemang kan man helt enkelt inte möta kraven att snabbtställa om och att visa maximal flexibilitet i alla lägen.Det är sådana överväganden som leder till att investeringar imänniskors kompetens håller på att få lika hög status sominvesteringar i ny teknik och en modern maskinpark. Det är ivarje fall min optimistiska förhoppning. Jag vet inte om Torstenär lika optimistisk.Torsten : Jag håller med om att manförvisso kan se en del långsiktiga trender. Man kanske ocksålångsiktigt kan vara optimist. Men personligen är jag merupptagen av de rätt snabba pendelslagen i det organisatoriskamodet. Jag tänkte uppehålla mig vid några jämförelser mellan80-och 90-tal. Då är det faktiskt bristen på kontinuitet somär det mest slående.Under 80-talet var det t.ex. tjänstesamhälletsorganisationsformer som stod i centrum. Man trodde knappast påindustrin. Vi skulle gå in i ett postindustriellt samhälle,alltså var det serviceorganisationen -- service management --som skulle hitta sin nya organisationsform. Det känns relativtbedagat när vi nu ser på SAS.Men spridningen gick långt. Inte minst bankväsendet anammadeservice management, speciellt business class-varianten, att detfinns lönsamma kunder och att de alltid har rätt. Det fanns ener närstående, på myndighetssidan, som tog till sig en hel delav detta.Går man in på enskildheter kan man finna likheter mellan enhel del av dagens teorier och de som då gällde, exempelvissatsningen på frontpersonal och lagarbete. Men ser man tillgrundanslaget, tonen och ambitionerna var det faktisktpåfallande annorlunda. Dessa förebilder för det övrigaarbetslivet har i någon mening lämnat oss. De flesta är kraftigtbantade eller har gått i konkurs.Det är litet intressant att precis de branscher som gick bäst,och som utgjorde argument för att vi lämnadeindustrisamhället bakom oss, nu är tillbaka på nivåer som dehade eller 60-talet. 80-talets hela expansion ärbortraderad och framstår knappast som något epokbyte utansnarare som en effekt av en långvarig högkonjunktur.Rätt intressant för mig är att se hur organisationsdebattenoch det organisatoriska modet skiftar med konjunkturen även inomindustrin. Under högkonjunkturen var det den attraktiva, denvälnärda organisationen som lyftes fram som modell. Det handladeom växandet, storleken. Man satsade på skalekonomi, att köpa uppandra företag. Man såg med tillfredsställelse hur andelentjänstemän ökade. Det sågs som ett indicium på utveckling.Nu är det magra år och vi har mager organisation som ideal.Lean production är industrins främsta modeteori. Då är det inteutveckling som är det spännande. Då är det överlevnad somgäller. Får man över huvud taget vara kvar?För att få vara kvar måste de arbetande vara färre. Det ärliksom grundidén. Färre i största allmänhet, men i all synnerhetfärre tjänstemän; en fullständig omvändning av 80-taletsföreställningar. ser man poängen i att man kan skära särskiltmycket bland tjänstemännen. Då är man modern. Då är manavancerad. Då har man lyckats göra sig av med onödigttjänstemannaarbete, resp. placerat det på rätt ställe, dvs. iverkstaden.Jag har en bild som visar kontrasten mellan och Volvo.Jag överlämnar tolkningen till er. Det visar en något plattareorganisation, så att säga.Den kompetensutveckling som man tycker är så viktig ligger iallt väsentligt på samma nivå. Man skall uppnå en väldig bredd,kunna väldigt många operationer och väldigt många stationer. Detär inte ovanligt att behärska uppåt hundra stycken. Det är enhorisontell arbetsutvidgning av våldsamma mått. Det är dessutomen kvalitetsfokusering: Man gör rätt första gången. Noll felfångar liksom inte essensen, utan det skall vara rätt förstagången.Sådant försöker nu svensk bilindustri mycket sent atttillgodogöra sig. Men då har man plötsligt slängt ut någonting.Man har slängt ut det som bl.a. gjorde sig till tolkför, de fina ambitionerna att skapa ett utvecklande arbete. Vadhar hänt med dessa organisationsformer? Jo, de hörde till deförsta som man strök, med väldigt litet debatt omkring, tyckerjag.En annan förändring som hör nära samman med dessaorganisationsformer är att man börjar se de större företagen somsystem. I de systemen är storföretagen egentligen bara toppen påisberget. Därunder finns underleverantörers underleverantörersunderleverantörer. De har påtagliga problem att hänga med i denhär utvecklingen. På dem ställs ofta högre krav än på de störreföretagen.I dag har vi en debatt som handlar om att det är dessa företagsom vi skall gynna. De är vår framtid. Det är bl.a. där man kanförvänta sig sysselsättning. Men verkligheten är den omvända.Ingenstans är företagsdöden så brutal som bland dessa. Normtalenför de större företagen är alltså att ta bort tre fjärdedelar avde små.Jag skulle vilja skjuta in att det finns en kategori som ärrätt viktig för vår industriella framtid. Det ärsystemunderleverantörerna, som i allmänhet är medelstora. De ärnoder i sådana här system. Försvinner de ur landet hänger 20--50småföretag på fallrepet.Vi har en lång rad varianter på mager produktion. En sådanvariant är helt klart total kvalitetsstyrning, som jag antydde.Men det är också den nya tidsstyrningen, time based management.Att denna teori har ett sådant genomslag nu är väl förståeligt,givet att det är överkapacitet som gäller. Om marknaden ärmättad, om det är avsättningen som är grundproblemet, är detnaturligtvis oerhört poängfyllt att komma först till denna förklena marknad. Kommer man sist finns det ju inga kunder kvar.Tidsrationaliseringen har alltså blivit mycket mer dramatisk.Nu vet ni att det nya modet handlar om hälften. Leanproduction säger att man klarar sig med hälften av personalen. Itime based management är det hälften av tiden. Detta har blivitett magiskt tal. Inget är så inne som just hälften. Det ärlättbegripligt på något sätt.I time based management finner man att den magra produktionensväldiga fokusering på produktion egentligen inte är så adekvat,givet tidsfördelningen. Tidsfördelningen i hela produktionen,från order till leverans, är i allt väsentligt en process somutspelas i tjänstemannavärlden. Då kommer tjänstemännen ännu meri fokus än vid mager produktion. Kraven på dem blir ännu merdrastiska.Bild 17Här ser ni en typisk analys. Svarta fält markerar attnågonting sker. Det andra är väntetid. Ni kan tycka att dettaser ganska luftigt ut. Men då kan jag säga att en lång rad andraverksamheter är etter värre, bl.a. inom ert revir. Jag har självgjort studier av arbetsförmedling och funnit att de aktivaåtgärderna utgjorde en promille av sökandetiden. Trekvart permånad råkar vara en promille. Optimisterna säger att här finnsett visst utrymme för förbättring.Helt klart är det viktigt med grupper och att dessa grupper ärkompetenta, speciellt nedifrån och upp. Det är viktigt att mantänker: Vad kan vi göra? Det är bara det som vi under ingaomständigheter kan göra i direkt produktion som skall hamnanågon annanstans.Det är mot bakgrund av sådana här resonemang som vi har fåtten stor stridsfråga, nämligen idén att arbetare och tjänstemänegentligen inte borde finnas, att denna för vårt samhälleutomordentligt fundamentala uppdelning i själva verket ärföråldrad. I stället borde vi ha en enhetskategori där man kanblanda uppgifterna på ett för verksamheten lämpligt sätt.Bild 18Som jag ser det slår detta också mycket hårt mot den inrearbetsfördelningen tjänstemän emellan. Man kan konstatera attmycket har tagit . Bristerna på samarbetemellan enskilda yrkesgrupper och enskilda tjänstemannagrupperhar varit en viktig förklaring.Volvo 850 togs t.ex. fram . Det är inte bra. Hurkunde det komma sig? Jo, konstruktörerna jobbar först heltenskilt, utan kontakt med produktionstekniker. Sedan demaskerarman sin ritningsmassa för teknikerna och de kan konstatera:Tyvärr, det här kan vi inte bygga. På så sätt lyckas mandubblera processen. Konkurrenter har klarat det på tvåtre år.Detta försöker många företag attackera nu i form avorganisationer med typiska modenamn som concurrent engineering.Det är ganska enkla idéer. Jobba parallellt, jobba ihop frånförsta stund! Håll ständigt samband!Bild 19I vad mån detta är bra eller dåligt och i vad mån detmotsvarar en långsiktig trend mot ett bättre arbetsliv förväntarjag mig att få återkomma till under frågestunden.Göran Boldt: När man hör inledningsanförandena ochhänvisningarna till produktivitetsutredningar och andrautredningar slår det mig att man här har stöd för en tanke somSACO vid många tillfällen har fört fram. När det nu ärså viktigt att satsa på kompetens och utveckling för alla typerav personer som finns i företagen, vilket vi hävdar, varförutnyttjar inte företagen de investeringsfonder som finns för attförbättra personalens kompetens?1991 satsades bara en promille på personal. Resten gick tillandra investeringar. Kanske behöver man stimulera industringenom att föreslå någon lämplig form av ekonomiskt stöd ochbidrag som förmår företagen att satsa på personalen.Sonja Rembo: Jag tyckte att jag såg en parallell tillriksdagsledamöternas situation i bilden med alla papperen ochden fyllda papperskorgen. Jag kände igen mig på något sätt.Utvecklingen är otvivelaktigt på väg mot den plattaorganisation som man nu talar om. Det innebär, vilket kanskekänns paradoxalt, att man får en kraftig decentralisering,kortare vägar mellan olika individer, och att nivåerna i stortsett försvinner inom produktionen. får man en kraftigcentralisering till den högsta chefsnivån.Det där ställer naturligtvis nya krav på chefsrollen. Detillustrerades väl genom bilderna vi såg hur olika cheferuppfattar sin situation och hur de vill bli uppfattade. Jag villkoppla till den diskussion vi hade om högreutbildning. Jag skulle vilja höra vad ni båda säger om den nyachefsrollen, de psykologiska faktorerna samt de krav ochförväntningar som ställs på den nye chefen.Sedan vore jag glad om någon annan av våra gäster ville svarapå frågan: Har vi en utbildning för chefer i denna nyaroll?Charlotte : Jag vill framför allt vända migtill med anledning av diskussionen omsjälvförtroende. Vi vet att vi behöver få fler entreprenörer. Vihar ungdomar som har vuxit upp i det nuvarande systemet, bl.a.med ett betygssystem där man får en stämpel en gång för alla. Iavgångsklassen får man ett betyg. Man är helt beroende av enmänniskas värdering. Man har ingen möjlighet att tentera om. Detfinns heller ingen medbedömare. Skulle man uppleva att betygetär fel eller att man vill göra bättre ifrån sig, finns detabsolut ingen möjlighet, utan händerna är bundna bakpå ryggen.Då undrar jag: Skall vi låta de generationer som har gåttigenom det här systemet offras i det, eller skall de få en nychans? Hur skall det gå till? Vad skall man göra med dem som nugår i avgångsklasserna, som inte kommer att få uppleva ett nyttbetygssystem? Eller har jag alldeles fel när jag tror attbetygssystemen påverkar en människas värderingar, hennesmöjligheter att skapa tilltro till sig själv och att skapa någotnytt?Marianne Frankenhaeuser: Jag vill börja med chefsrollen.Alla är överens om att det ställs nya krav på chefer . Omde verkligen får en adekvat utbildning för det är svårt attsäga. Frågan är också i vad mån detta är någonting som man kanutbilda för. Praktiska erfarenheter i det dagliga livet spelaren mycket stor roll.Jag kanske får göra en liten kommentar vid sidan om. Jag harsjälv sysslat med frågan om kvinnligt och manligt ledarskap. Dettalas så mycket om att det skall finnas en kvinnlig ledarstiloch en manlig ledarstil. Forskning på detta område visar mycketmotstridiga resultat.Jag gjorde tillsammans med en kollega, , som harsysslat med ledarskap, en studie med sikte på manligt ochkvinnligt ledarskap. Det anses allmänt att manligt ledarskap ärresultatinriktat och förändringsinriktat. Kvinnligt ledarskapanses vara personalinriktat och relationsinriktat. Men är detfaktiskt så, frågade vi oss.Den studie vi gjorde var intressant på det sättet att det intebara var cheferna själva som beskrev sin ledarstil, vilket detbrukar vara, utan vi lät medarbetarna beskriva chefensledarstil. Detta var klinikchefer vid folktandvården iStockholm. Vi fann mycket riktigt två olika ledarstilar, precissom det förutsatts. Det var bara det att det var männen som stodför den s.k. kvinnliga ledarstilen och den manliga ledarstilenstod kvinnorna för. skall vi inte överdriva. Skillnaderna varmycket små. Men i den mån de fanns var resultatet det omvändamot vad som förväntats.Det jag tycker är viktigt att säga med detta är att s.k.manlig och kvinnlig ledarstil inte är cementerade i arvsmassan,utan det är organisationen som formar ledarstilen.Torsten : Jag skulle vilja kommenterakompetensutvecklingsidéerna. Rent allmänt håller de flesta medom att behoven av kompetensutveckling är enorma. Men när manbörjar räkna på det tycker man sig inte ha råd med det.I sin oro över utvecklingen är det många som söker sintillflykt till att "vi har lärande organisationer, vi sköterdetta i arbetslivet." Det är en god idé, men jag tror att dettyvärr rätt mycket har blivit en förevändning för att inte satsapå kompetensutveckling. Det lärande i organisationen, som manursäktar sig med, är inte alla gånger så effektivt.Ett sådant exempel är bankerna, som i stor utsträckning harhaft ett lärande i arbetet. Utfallet är inte det allra bästa.Det är faktiskt den dyraste undervisning vi har bedrivit i dethär landet . Budgeten har varit större änungdomsskolans, och det är 2000 som har lärt sig någonting.Vad, kan man fråga sig.Ofta är detta också litet rapsodiskt. Man konstaterar att vårasmåföretag är underförsörjda med akademiker, t.ex.civilingenjörer, jämfört med de småföretag de konkurrerar medute i . Men det brukar stanna vid detta konstaterande. Mankommer liksom inte ur startblocken.Skanska var i och fann att motsvarandebyggföretag där hade 400 teknologie doktorer. Man bedrev ettfantastiskt utvecklingsarbete vad gäller metodik vid byggande.Själva hade de ingen, upptäckte de när de kontrollerade saken.De hade en fil. dr. i arkivet. Det var det närmaste. De skalldock sponsra utbildning av arbetslösa arkitekter, bl.a. på KTH,vilket vi tackar för.Men det är alltså litet klent. Det är ett väldigt glapp mellanideologin, där alla är rörande överens, och satsningarna. snabbt nå mark i denna diskussion skall man börja pratapengar. Då får man klarhet i var folk står.Marianne Frankenhaeuser: Jag kan egentligen intekommentera betygssystemet, men jag skulle alldeles generelltvilja säga att feedback på det man gör, vare sig det är i skolaneller i arbetslivet, är en grundläggande psykologisk princip.Människor behöver feedback.Jag är förvånad över att man inte mer systematiskt utnyttjarden kunskapen i arbetslivet. Genom datoriseringen har man numöjlighet att ge människor feedback på snart sagt allt de gör.Det är någonting som naturligtvis också gäller skolan.Diskussionen om betygssystemet vågar jag mig inte in i. Detligger utanför min kompetens.Torsten : Jag har en kort kommentar kringbetygssystem. I är betyg mycket viktiga. I transplants,japanska anläggningar runt om i världen, har betyg nästan ingeninnebörd, dvs. man tror inte på betyg. Man tror på tester. Detär urvalstestning som är det centrala.Det har spritt sig litet grand i . inte vid någon av sina anläggningar om skolbetyg. Man ärdäremot intresserad av vilka linjer de sökande har gått. Detskall inte vara industriella linjer. De som kommer frånvårdutbildning anses vara något mer studiemotiverade, merläraktiga och mer inriktade på grupparbete. Det passar bättre ide här anläggningarna. I all synnerhet har de inga förutfattademeningar om hur industriproduktion går till. De har undanhållitsyrkeslärarnas skadliga inflytande. Där har ni en praktiskutvärdering av en del utbildningssatsningar.Marianne : Detta var mycket roligt ochintressant.Jag tänkte på det sade om modet i arbetetsorganisation. Jag tolkar det som att du var litet kritisk motatt man ändrar sig på det här sättet. Just trender och mode gårofta för långt. Pendeln slår över. Man är helt inriktad påen organisationsform eller en sak. Det kan gälla inomalla områden.Det jag skulle vilja höra är hur du egentligen tycker att detskall vara. Det vi fick höra var mer en beskrivning av hur detser ut . Vilken arbetsorganisation skall man egentligen ha?Marianne pratade om självförtroende och att man skall påverkasin arbetssituation. Det tror jag är absolut avgörande. Det fickvi också exempel på . I ökarproduktiviteten där människor kan påverka sin arbetssituation.Torsten sade något om att det finns en risk att även dettaförsvinner i det nya som diskuteras , där samma person skallkunna så många olika moment. Jag vet inte om jag uppfattade deträtt. Jag skulle vilja höra några kommentarer om detta.Håkan : höll en intressant ochtrevlig inledning, delvis i kåserande stil. Det är inte lätt attveta i vilka sammanhang han skämtade och vilka slutsatser hanegentligen drog. Därför skulle jag vilja göra några kommentareroch också ställa någon fråga.Precis som gör kan man beskriva detta sommodetrender. Det är ganska nyttigt med en sådan diskussion. allvarlig slutsats är att man inte kommer någonstans om maninte kombinerar kunders krav på produktivitet med braarbetsförhållanden. Därför måste man ta reda på vad det är somåstadkommer denna kombination och inte föra diskussionen som omdessa två faktorer stod i konflikt med varandra. Det är liksomingen idé, därför att då kan inte verksamheten leva kvar.En speciell fråga som jag vill ta upp -- och som TorstenBjörkman behandlade med mer raljeri än allvar -- är det här medgränsdragningen mellan arbetare och tjänstemän. Om vi kritiserarhierarkiska, stela organisationer och gamle och om vivill åstadkomma det som talade om, dåkan vi inte ha kvar ett arbetsliv med befattningsskydd. Vi kaninte heller ha lika lön för lika arbetsuppgifter, utan det blirdå individer som gäller. Individer kommer inte att varautbytbara. De kommer att vara mycket mer intresserade av sinegen personliga utveckling.Det är klart att ingen vill göra om två, tre, fyra eller flerakategorier till en enhetlig kategori eller till ett kollektiv.Torsten talade om att man skulle minska tiden. skall expediera en vara från ett lager, är det intesärskilt rationellt att först ringa till en ordermottagare somsedan skall skicka papper till den som expedierar på lagret. Såblir det om man har kategorier med befattningsskydd, därindividerna bevakar sina gränser.En viktig del såväl i flexibiliteten för individer som ieffektiviteten är att bl.a. ta bort dessa barriärer ochväntetider. Det vore intressant att höra om att det är dumt med kategorigräns mellan tjänstemän ocharbetare eller om det ligger någonting i detta. Det speglar juändå en klassisk, tayloristisk industriell organisation. Det ärdärifrån som denna uppdelning kommer. Det är inte de fackligaorganisationerna som har hittat på detta, utan de har baraanpassat sig till hur organisationen ser ut. Facket kommer nogatt anpassa sig också om organisationen ändras.Isa : Jag skulle vilja ha en komplettering tilldetta med kvinnors speciella situation när det gällerteknostress. Hur påverkar teknostress kvinnor som har en högrestressnivå i hemlivet, vilket framgår att de har av MarianneFrankenhaeusers forskning? Man kan förvänta sig att detta göratt kvinnors yrkesval inte breddas såsom vi skulle önska, utanatt kvinnor söker sig till yrken som inte är så stressiga.Man har inte funnit någon skillnad i ledarstil mellan kvinnoroch män. Betyder det att kvinnor trivs bättre i plattaorganisationer? Finns det något belägg för detta?Harald : visades ett diagramöver hur man inom biltillverkningen hade pressat nertillverkningstiden per producerad bil. Parallellt med detta hadeockså kvaliteten höjts. Felprocenten var mycket lägre. På Volvooch har man visat samma sak. Min tanke kommer då in påkvalitetssäkring och certifiering, som är modebegrepp och som ären förutsättning för att företag över huvud tagetskall kunna hänga med som t.ex. underleverantörer i detnuvarande och i det kommande Europa.Jag skulle vilja ha något belyst hur processen medkvalitetssäkring -- som är en mycket genomgripande process i ettföretag -- påverkar arbetsorganisationen. Som jag har uppfattatdet så verkar inte denna process vara stresskapande utan tvärtomavstressande. Men resultaten är påfallande. Det är en ödesfrågaför oss att kunna hänga med i svängarna.Marianne Frankenhaeuser: talade om kvinnoroch teknostress. Hon frågade om teknostressen ytterligareförsvårar situationen för kvinnor när det gäller att söka sigtill intressantare, nya arbetsområden. Så är det naturligtvis,och det drabbar speciellt de kvinnor som har ett svagtsjälvförtroende och som inte heller har några förväntningar påsig att söka någonting nytt. Teknostressen läggs ovanpåvardagsstressen och den drabbar både kvinnor och män. Men dedubbelarbetande kvinnornas situation är under allaomständigheter så oerhört överbelastad att den inte tålytterligare belastningar.Isa undrade om det fungerar bättre med kvinnligtchefskap i platta organisationer. Jag tror det. Man skall noginte dra alltför snabba slutsatser av det som jag berättade omen mycket speciell och starkt kvinnodominerad organisation. Manskall inte tro att kvinnor en gång för alla har en ledarstil ochatt män har en annan. Det finns dock andra studier som klartvisar att under vissa förhållanden har kvinnors människointresseoch deras intresse för relationer möjlighet att göra siggällande och prägla organisationen. Det visar sig i bl.a.medelstora företag som drivs av egenföretagare. Där utvecklasofta en annan sorts ledarskap och en platt organisation.Torsten : Jag börjar med att kommentera det somMarianne sade om mode. Jag delar hennes uppfattningatt det är för mycket mode. Jag skulle gärna se litet merlångsiktighet. När det gäller vågen att införa mager produktionhar bantningarna gått litet snabbare fram än vad kompetensen harmotiverat. Vid mager produktion har man sett att det går attskära ned på personalen. Men det svårare ledet -- hur man skallfå till stånd det samarbete och den kompetens som möjliggör denlägre bemanningen -- har man varit sämre på att genomföra. Vidhögkonjunktur, när arbetsmarknaden blir hetare -- jag hör tilldem som tror att så kommer att bli fallet och attkonjunktursvängningarna inte har upphört -- kommer det attstraffa sig för dem som har varit för hårda underlågkonjunkturen. De kommer att få känna av nödvändigheten av attmodifiera sig.Till : Jag delar uppfattningen att uppdelningeni arbetare och tjänstemän är det främsta kriteriet på taylorism.Så länge man har den uppdelningen är man taylorist. Det försjust nu en viktig debatt om vad som är posttayloristiskaorganisationsformer. Så fort det existerar en uppdelning iarbetare och tjänstemän anser jag att man är kvar i dentayloristiska organisationen. Däremot kan det förekomma enstadieindelning.Vad är då viktigast för att man skall klara denna omställning?Jag tror att det mer handlar om yrkesroller ochyrkestraditioner, om synen på teoretiskt och praktiskt och omsynen på lokaler o.d. än om de arbetsvillkor, belöningsformer,arbetstidsbestämmelser osv. som man nu ägnar merparten av sinuppmärksamhet. Det är kanske ett nödvändigt första steg, men detförsta steget är i så fall inte det viktigaste. Jag tror att detär nästa fas som blir svår. Hur svår den fasen blir belyses avproblemen inom tjänstemannakollektivet med de svårigheter somtjänstemännen inbördes har att t.ex. arbeta i projekt, för attånyo åberopa och 850-arbetet.