prop · GA0399 · 1986-12-31 00:00:00 — ' Fördelningen avRRV:s samkostnader har skett enligt samma principer som tillämpades /87. Riksrevisionsverket:RRV föreslår i sin anslagsframställning bl. a. följande. Huvudförslag för /88 107692000 kr.Huvudförslaget fördelas med fördelningen 2,1 och förbudgetåren 1985/86, 1986/87 resp. 1987/88. RRV:s verksamhet har undersenare år haft huvudinriktningen att förse statsmakterna med underlag föromprövning och omprioritering av den statliga och statligt finansieradeverksamheten. Denna huvudinriktning avses ligga fast förförvaltningsrevisionen . Tonvikt skall läggas på revisionsinsalsersom kan bedömas bidra till statsfinansiella besparingar efter de allmännariktlinjer som statsmakterna angett. Förvaltningsrevisionen inriktas främstmot områdena statlig tillsyn, statsbidrag och andra transfereringar,konsekvenser av besparingsbeslut, myndigheternas ekonomiadministration ochADB-system. Målet förredovisningsrevisionen är att bedöma huruvida myndigheternas redovisning ärrättvisande och att den utgör ett tillförlitligt underlag för styrning avverksamheten. Redovisningsrevisionens grundläggande inriktning för atl nådetta mål är oförändrad. Det innebär att RRV åriigen skall göra en oberoendeoch opartisk granskning av myndigheternas redovisning och avgerevisionsberättelser med anledning av denna granskning. För attmöjliggöra en kvalificerad rådgivning till myndigheterna i frågor Prop.1986/87:99 som rör ekonomisystem saml styr- och uppföljningssystem harsärskilda resurser tilldelats verket. En utveckling sker motfler myndighetsegna redovisningssystem. Denna utveckling ställer allt störrekrav på ekonomi- och ADB-kompetens inom redovisningsrevisionen. Resurser för kvalificerad rådgivning till myndigheternainom detta område bedöms erforderliga även /88. Inom ramen för redovisningsrevisionen kommer ocksåfördjupade granskningar inom vissa områden att genomföras över hela eller delarav statsförvaltningen. arbete med vidareutveckling av ADB-revisionen kommerockså att bedrivas. RRV svarar för extern revision av affärsverkens redovisningoch bokslutshandlingar i syfte alt för varje affärsverk avgerevisionsberättelse till regeringen. Denna revision finansieras avaffärsverken. Revisionen genomförs dels med egen personal, dels med biträde avauktoriserade revisionsbyråer. RRV avser att i ökad utsträckning bedriva koncernrevisionav den konsoliderade redovisningen av affärsverkens och deras dotterbolags räkenskaper.RRV:s granskning kommer att koncentreras på områden som bedöms vara av särskiltintresse mot bakgrund av atl affärsverken utgör en del av statsförvaltningen.Vidare fortsätter de särskilda insatser i fråga om affärsverkens datorbaseraderedovisningssystem som syftar till atl uppnå en tillförlitlig och ändamålsenligextern redovisning. Verksamheteninom programmet Prognoser och redovisning inriktas mol att ge statsmakternainformation inför beslut om den ekonomiska politiken och budgetpolitiken, gesåväl statsmakterna som myndigheterna underlag för beslut om omprövning ochomprioritering, tillse att slatens redovisningssystem är ändamålsenliga samlmedverka i effekliviseringen av budgetprocessen. RRV föreslåratt RRV utöver huvudförslaget får 2,5 milj. kr. för vidareutveckling ochunderhåll av syslem S. Som ett led iförsöksverksamheten med överföring av medel mellan budgetåren föreslår RRV attRRV får möjlighet att föra medel mellan budgetår. Skälen för mitt förslag: RRV har tagit över hela ansvaretför den statliga redovisningsrevisionen (prop. 1985/86:124, FiU 23, rskr. 262)och de förutvarande revisionskonloren har inordnats i RRV:s organisationfr.o.m. Revisionsbyrån vid försvarets civilförvaltninginordnas dock först fr.o.m. /88. Anslaget till RRV har medanledning härav räknats upp med . Med anledning av vad jag anfört, vad avserfrågan om att utvidga RRV:s granskningsrätt till vissa statliga bolag ochstiftelser, föreslår jag att RRV:s anslag räknas upp med 2 milj. kr. För det fortsatta arbetet med utvecklingen och underhålletav system S föreslår jag att RRV tilldelas en engångsanvisning på 1,5 milj. kr. för /88. Mot bakgrund av vad jag tidigare anfört om utveck lingsarbetet inom prognos- och redovisningsprogrammel bör detta pro gram tillföras vissa särskilda resurser /88. Anslagethar vidare reducerats med . för en finansiering av telefonväxelbytet. Mol bakgrund av vad jagtidigare anfört om vissa regeringsuppdrag föreslår jag atl en ny inkomstpostförs upp under RRV:s anslag. Som framgår avbudgetpropositionen (prop. 1986/87:100 bil. 15 sid. 32) föreslås att RRV böringå i försöksverksamheten med överföring av anslagsmedel mellan budgetår.Medel för RRV bör därför anvisas under ett ramanslag. Jag delar RRV:s bedömningav verksamhetens inriktning för /88. Jag föreslår att medel förRRV, för nästa budgetår, beräknas enligl huvudförslaget. Mina beräkningar avmedelsbehovet framgår av programsammanställningen. Minbedömning: De s. k. stabsmyndigheterna har en viktig funktion i förnyelsen avden offentliga förvaltningen. Det gransknings-,utrednings- och utvecklingsarbete som stabsmyndigheterna bedriver bör knytasnärmare utvecklingsarbetet i . Verksledningskommittén:Dess bedömning överensstämmer med min. Remissinstanserna: Endastfå har yttrat sig. Några förvaltningsmyndigheter anför alt stabsorganen intefår bli mellanled mellan förvaltningsmyndigheterna och regeringen. Skälen för min bedömning:Med stabsmyndigheter avser jag här RRV, statskontoret, statens institut förpersonalutveckling (SIPU) och statens arbetsmarknadsnämnd (SAMN) i enlighet medden terminologi verksledningskommittén använder. Det finns även andramyndigheter med vissa stabsuppgifter. 1 detta sammanhang tänker jag närmast påstatens arbetsgivarverk (SAV). Av vad jag anfört ochav vad jag föreslår om affärsverken framgår att RRV starkt berörs avmina förslag, liksom av vissa andra redan beslulade förändringar.Sammanfattningsvis kan sägas att förändringarna innebär en betydandeförstärkning av redovisningsrevisionen som förvaltningsrevisionenvidgas lill att omfatta nya objekt. Utvecklingsinsatser skall ocksä göras inomområdet för budgetprocessen och vad gäller föreskrifter. Vad gällerbudgetprocessen har finansministern redogjort för detta i åretsbudgetproposition (prop. 1986/87:100 bil. Statskontoret berörs avmina förslag i flera avseenden. Fortsatta utvecklingsinsatser gällandeproduktivitets- och servicemått och gällande mått för internadministrativakostnader blir aktuella. Statskontoret skall, liksom RRV, ävenfortsättningsvis biträda med insatser när det gäller underlag för flerårsramartill myndigheter som ingår i försöksverksamhet med sådana. Vissa utvecklingsinsatsergällande regelöversyner, effektbedöm- ningar ochkostnadsberäkningar av normgivning avkrävs också statskon- Prop. 1986/87:99toret och RRV. De av mig aktualiserade uppgifterna är i vissa delar inriktadepä att vara ett stöd för myndigheterna, i andra delar inriktade på atl vara ettslöd för . Syftet är ivåfaldigl. SIPUoch SAMN påverkas genom att de utgör en del av den samlade utredningsresurs somstår till regeringens förfogande för att utveckla den statliga förvaltningen.SIPU har i det arbetet genom sin utbildnings- och konsultationsverksamhet enviktig roll, där institutet ocksä har att nära samverka med de andrastabsmyndigheterna. De uppgifter som åvilar SAMN utgör en del av genomförandetav centrala insatser inom det personalpolitiska området och med tonvikt päarbetsvärds- och trygghetsfrågorna. Enöversyn av SAMN har inletts. Den har sin grund i de förändringar som ägt rum ide frågor SAMN arbetar med. Jag vill bl.a. erinra om att stiftelsen lill en rikstäckande organisation samt att arbetsmiljö- ochtrygghetsavtal inom de statliga områdena tillkommit. Dessa och liknandeförändringar som belysts i en revisionsrapport från RRV (dnr 1985:1059) hardelvis ändrat betingelserna för arbetsmarknadsnämnden. Jagavser att återkomma i fråga om SAMN i anslutning till att ställning tas tilldet underlag som arbetas fram i den fördjupade budgetprövning av SAMN som redaninletts. SAVhar en viktig roll när det gäller att utveckla den statliga arbetsgivarpolitiken.Det är nödvändigt atl anpassa lönesystem och andra avtalsvillkor så att defrämjar en effektiv verksamhet i myndigheterna. SAV har vidare en viktig rollnär det gäller att stödja myndigheterna som arbetsgivare, i personalförsöriningsfrågoroch vid avtalstillämpningar. Den nära kopplingen mellan å ena sidanpersonalfrågor och å andra sidan ekonomi-och organisationsfrågor ställer kravpå samverkan med myndigheter som RRV och statskontoret. Deolika stabsmyndigheterna har olika uppgifter. I vissa delar har de mycket litenberöring med varandra. Det bör ocksä strykas under att revision,rationalisering, personalförsörining och personalutbildning har sina egnakarakleristika. Speciella uppgifter har också lagts på myndigheterna.Budgetprognoser hos RRV liksom viss central datorupphandling och vissa frågorom ADB-säkerhet hos statskontoret utgör exempel därpå. SIPU avviker från deövriga genom atl institutet har en stor avgifisbelagd verksamhet. I andra delarsammanfaller eller kompletterar emellertid uppgifterna varandra. Som framgåtthar jag t.ex gjort bedömningen att kunskaperna hos RRV och statskontoret börutnyttjas på ett samlat sätt för att bidra till kompetenshöjningar iregeringskansliet, utredningsväsendet och myndigheterna när det gällereffektbedömningar och resultatanalyser. Ensärskild fråga som verksledningskommittén tar upp gäller stabsmyn digheternas verksamhetsplanering. Planeringen vid de nämnda myndighe terna innefattar ganska litet av inbördes samordning och samplanering. Det förekommer inte heller några systematiska överläggningar mellan stabsorganen om vilka problem som och inom överskådlig tid kommer att dominera för enskilda myndigheter, för grupper av myndighe- 60 ter eller för hela statsförvaltningen. Elt visslformbundel samarbete sker Prop. 1986/87:99 dock genom bl.a. ömsesidigstyrelserepresentation. Det förekommer däremot ett flitigt utbyte av kontaktermellan de olika stabsorganen på olika nivåer som gäller frågeställningar som aktualiserasi det löpande arbetet. Det förekommer också, om än i förhållandevis litenutsträckning, att resurser från de olika stabsorganen samlas till gemensammautrednings-och utvecklingsinsatser. Här behöver nya samarbetsformer utvecklas. En samordning av stabsorganens utredningsarbete är påolika sätl önskvärd för att dessa mer skall kunna inriktas pä defrågor som regeringen bedömer som speciellt angelägna att få belysta.Stabsmyndigheterna bör därför enligt min uppfattning i ökad utsträckninggenomföra sin verksamhetsplanering i nära kontakt med regeringen och regeringskanslietoch i kontakt med varandra. Formerna för detta kan diskuteras. Jag hyser enviss skepsis mol att låta delta nödvändigtvis ske i en formali-seradplaneringsprocess. Stabsmyndigheterna styrs som andra myndigheter av allmännainriktningsbeslut i form av instruktioner, regleringsbrev, m. m. och avsärskilda uppdrag. Uppdragen kan vara mer eller mindre hårt styrda avregeringens politiska bedömningar. Även om stabsorganen ofta används för attallmänt klarlägga olika förhållanden, ulan att det för den skull finns nägonpolitisk viljeyttring i botten, menar jag alt del är angeläget att utnyttja denutredningsresurs de utgör på elt sätt som kopplar den närmare samman med regeringskanslietsarbete med alt förbereda och genomföra viktiga regeringsbeslut. 1 arbetet med verksamhetsplaneringen börstabsmyndigheterna ha en aktiv roll. Deras insatser genomförs dock på olikasätt. För RRV:s del baseras insatserna till stor del på egna initiativ, medanstatskontoret får mer direkta uppdrag av regeringen. Det är angelägel att regeringen och dess kansli tar tillvara stabsorganens kunnande. Sammantaget utgör de en betydande resurs. och är viktiga som kunskapsförstärkning iregeringens arbete. De bidrar därmed till atl vidmakthålla en tradition medrelativt små departement, vilken jag menar alt det är av värde att slå vakt om. Den bild jag nu tecknat av stabsmyndigheternas roller ocharbetsuppgifter innebär inle någon grundläggande förändring av vad som gällthittills utifrån befintliga instruktioner och bindande regeringsdirektiv iövrigt. Det är emellertid viktigt att det inom statsförvaltningen råder fullklarhet om stabsmyndigheternas roller och uppgifter, som det ärnaturligt att se lill att uppgifterna är väl anpassade till bl. a. ambitionernai förnyelsearbetet. Vad särskilt gäller RRV har jag redan i del föregående(avsnitt 5) markerat atl en närmare anslutning lill regeringskansliels utvecklingsarbeteskall förenas med en bibehållen rätt och skyldighet för RRV alt efler egnabedömningar initiera och genomföra revisionsinsatser. Jag avser därför alt återkomma till regeringen med närmareövervägan den om formerna för stabsmyndigheternas samarbete med regeringen, och om deras inbördes samverkan, efler kontakter med dem själva. Jag avser bl.a. med stabsmyndigheterna avhandla vissa frågor somjag tidigare log 61 upp(avsnitt 4) om myndigheternas planerings- och budgetarbete. Del är Prop. 1986/87:99som också statsrådet senare kommer att betona av mycket stor vikl altde redovisningar som lämnas lill regeringen, för vidarebefordran tillriksdagen, av utfallet av verksamheten i statens förvaltning, har god kvalitet,är användbara som grund för styrande insatser och har en form som görresultatet tillgängligt. 1 den utveckling mot mäl- och ramstyrning av denstatliga förvaltningen som är ett ledmotiv i denna proposition harstabsmyndigheterna en myckel viktig ulvecklingsroll. Närjag tar upp frågan om ledningsfunktionen i de statliga förvaltningsmyndigheternaanför jag all myndigheter som är stabsorgan lill regeringen bör ledas avenrådiga verkschefer med stöd av ett rådgivande lekmannaorgan. 7 Chefsförsörjning 7.1 Inledning Ettviktigt instrument i den offentliga sektorns omvandling och utveckling ärchefsförsöriningen i statsförvaltningen. Dengrundläggande uppgiften för cheferna i statsförvaltningen är att leda arbetet ienlighet med statsmakternas intentioner. Därtill kommer de ökade krav påkompelens i chefsrollen som förnyelsearbetet ställer. Dessa härrör ytterst frånmedborgarnas anspråk på att den offentliga verksamheten effektivare och bättreskall tillgodose deras skilda behov. Cheferna har den dubbla rollen atl dels gestatsmakterna signaler om förändringar som bör vidtas, dels leda arbetet inomden egna myndigheten. 1 detta ingår alt angripa onödig byråkrati och attförbättra myndigheternas service. Chefernahar alltså en nyckelroll bl.a. i uppgiften alt se till att tillgängligheten,informationen och bemötandet i myndighetens verksamhet motsvarar de anspråksom medborgare och andra intressenter kan ställa. Det gäller bl. a. atllevandegöra det servicetänkande som kommer till uttryck i den nyaförvaltningslagen (1986:223). Regeringenssträvan är att minska detaljstyrningen och ge myndigheterna ökad frihet atl istörre utsträckning själva välja arbetsformer. Detta ställer delvis nya krav påcheferna. Som exempel vill jag hänvisa till hur regeringen i propositionen omstatsförvaltningens användning av ADB m.m. (1984/85:225, FiU 1985/86:4, rskr.89) anger förändrade styrformer, som lägger ett siörre ansvar på myndigheternai utnyttjandet och anskaffningen av den nya teknik som inom ADB-området snabbtväxer fram och förändras. En ändring av budgetsystemet kommer att ökamyndigheternas frihet att disponera sina resurser och ställer därmed störrekrav på myndigheternas ledning. Förmåganatt ompröva och omprioritera samt finna möjligheter till rationalisering,effektivisering och produktivitetsökning ställer kompetensen i chefsrollen påsärskilda prov. Därtillkommer att del i statlig verksamhet inte alltid är möjligt att kvantifiera hur man lyckas. Därigenom blir behovet av andra typer av 62 resultatmältoch målbeskrivningar nödvändiga. 1 chefsrollen i statlig verk- Prop.1986/87:99 samhet förutsätts det därför all cheferna på elt särskilt sätt kanleda arbetet med att formulera mål och finna former för att följa upp atl denås. Till vad jag nu anfört kommer de berättigade anspråk somde anställda ställer på cheferna i del dagliga arbetet. Etl viktigtkompetenskrav är chefernas förmåga alt vitalisera formerna för ochvidareutveckla medbe-stämmandel så atl det blir prakliskt mera hanlerbarl ochfungerar som ett effektivt instrument för atl förbättra verksamheten och deanställdas arbetsförhållanden. Del program för chefsförsörjning som jag nu lägger framsyftar lill att dels åstadkomma en aktivering i frågor om chefstillsättningaroch chefsutveckling i de regeringstillsatla tjänsterna, dels bidra till altmotsvarande effekter åsladkommes i myndigheternas chefsförsörining. I begreppetchefsförsörining innefattar jag åtgärder som rör rekrytering, rörlighet ochomplacering samt utbildning och utveckling. De riktlinjer jag anger bör vara giltiga förchefsförsöriningen i hela statsförvaltningen. De konkreta åtgärder jag föreslåravser i första hand de centrala statliga myndigheternas högre chefer dvs.verkschefer, överdirektörer, högre militära chefer, avdelningschefer, byråcheferoch motsvarande. Men också landshövdingar och högre chefer i regeringskanslietberörs av vissa åtgärder. Jag lar senare upp vissa frågor som enbart berörverkschefer och avdelningschefer i affärsverken. Verksledningskommiltén hade bl.a. atl utreda etl anlalfrågor som sammanhängde med chefsförsörjningen pä verkschefsnivä. De avsågmöjligheterna att öka röriighelen samt frågan hur rekryteringsbasen förchefsposterna skulle kunna breddas. Kommittén hade även att överväga lösningarpå de problem som uppkommer om en chef visar sig mindre lämplig för sinbefattning samt huruvida nuvarande former för förordnande och entledigande avverkschefer, inräknat pensionsfrågorna, är de mest ändamålsenliga. i uppdrag att föreslå arbetsformer och hjälpmedel för alt förbättraunderlaget för beslut som rör verkscheferna och deras tjänster. Till denna del av uppdraget hörde också atl lämna förslagom utformning av introduktion och utbildning av ledamöter i lekmannaslyrelser. I huvudbelänkandet (SOU 1985:40) markerar kommittén detangelägna i atl regeringen utnyttjar sin utnämningsmakl mera effektivt än vadsom sker . Därför föreslås att regeringen mera aktivt än för närvarandeskall använda sin befogenhet att utse och byta ul personer i myndigheternasledning. En förändring i den riktningen skulle, enligt kommittén, underiättaregeringens direkta styrning, men också göra det möjligt för regeringen att vidbehov utkräva ansvar. Mot den bakgrunden lämnas förslag bl. a. i de nämndafrågorna om chefsförsöriningen pä verkschefsnivå, men ocksä i vissa frågor rörande chefer närmast under verkschefen saml i utbildningsfrågor avseende högre chefer i myndigheter och departement. I fråga om chefsförsörjningen föreslår kommittén att: - grundligareförberedelsearbete föregår verkschefsulnämningar, - rekryteringsbasenbreddas genom alt kandidater till chefsbefattningar aktivt söks även utanfördet egna verksamhetsområdet, - utnämningsbeslulengörs tidigare och att nytilllrädande verkschefer ges tid lill introduktion ochinskolning i uppgiften, - rörlighetenökar bl. a. genom flexiblare tillämpning av förordnandetider ochpensionsbestämmelser, - möjligheter attförflytta verkschefer införs - möjligheter attentlediga affärsverkschefer införs - möjligheter atlinrätta tillfälliga tjänster för generaldirektörer i införs. I skrivelsen till om den offentliga sektornsförnyelse (skr. 1984/85:202, FiU 35, rskr. 407) och i propositionen om denstatliga personalpolitiken (prop. 1984/85:219, AU 1985/86:6, rskr. 48) harregeringen aktualiserat frågan om chefsförsörjningen. Där aviserar regeringenelt åtgärdsprogram i frågan som skulle läggas fram efter det att verksledningskommitténframlagt sina förslag. Därvid redovisades också den allmänna inriktningen föråtgärdsprogrammel. Det åtgärdsprogram för chefsförsörjning som jag nu läggerfram kräver ställningstagande på några punkter. Jag har emellertidansett det lämpligt att här redovisa programmet i dess helhet för att geriksdagen en möjlighet att se dessa förslag i sitt sammanhang. Jag tar i det följande först upp de principiellautgångspunkterna för och inriktningen av chefsförsörjningen (avsnitt 7.3).Därefter tar jag upp de punkter som kräver ställningstaganden av (avsnitt 7.4). Avslutningsvis presenterar jag förslag till åtgärder som detankommer på regeringen att besluta om. Som en grund till mina överväganden i det följande villjag hänvisa till en redogörelse som sammanställts i för detregelsystem som styr bl.a. verkschefernasanställningsförhållanden. Redogörelsen tar främst sikte på sådana verkscheferför förvaltningsmyndigheter under regeringen som är förordnade för en bestämdlid. Redogörelsen bör fogas till protokollet i detta ärende sombilaga 1:7. 7.3Principiella utgångspunkter för och inriktning av chefsförsörjningen Minbedömning: Rekryterings-, rörlighels- och utvecklingsåtgärder som avser högrechefer bör mera systematiskt och målmedvetet utnyttjas med inriktningen attförnya, förändra och effektivisera statlig verksamhet. Större flexibilitet och kortare perioder bör tillämpas vidbestämmande av förordnandetider för verkschefer. Planeringen och beslutsunderlaget inför tillsättningar avhögre chefstjänster som tillsätts efter anmälan bör förbättras och rollfördelningeni beredningen preciseras. Verksledningskommitténsförslag: Dess bedömning överensstämmer i sin Prop. 1986/87:99 inriklning(s. 165) med min. Remissinstanserna: Ett starkt stöd för kommitténsöverväganden, ståndpunkter och förslag i fråga om verkschefers rörlighetkommer till uttryck i remissyttrandena. Detsamma gäller kommitténsrekommendationer om planering och förberedelser inför verkschefstillsättningar.Ingen instans har avstyrkt kommitténs förslag i dessa frågor. Skälen för min bedömning: I regeringens styrande funktioningår en skyldighet atl leda den statliga förvaltningens verksamhet och altansvara för att den statliga sektorn fungerar i enlighet med beslut. Av detta följer atl det åligger regeringen all säkerställaatl del finns den kompetens som behövs i ledningen för den statligaförvaltningen. Denna uppgift innebär - utöver rekrytering och tillsättning avde högsta cheferna - också uppföljning av deras verksamhet samt erforderligautbildnings-och rörlighetsinsatser i syfte att stärka chefskompetens ochverksamhetens effektivitet. På myndighetsnivå bär verkscheferna ett stort ansvar förledningskompetensen på lägre nivåer. 7.3.1 Rekrytering till verkschefstjänster Jag har berört hur det på olika sätt ställs ökadekrav på kompetens i chefsrollen. Därav följer bl.a. alt rekryteringen ochrekryteringsförfaran-del vid tillsättning av verkschefsbefattningar bör ägnassärskild uppmärksamhet. Det är angeläget att se och medvetet användachefsrekryteringen som en möjlighel till förändring och förnyelse iverksamheten. Del är sålunda viktigt att det inför rekrytering tillhögre chefstjänster görs en genomgång och en allsidig beskrivning av denkompelens som behövs i den aktuella verksamheten och chefstjänsten. En sådanbeskrivning bör grundas på verksamhetens nuvarande krav och statsmakternasintentioner rörande den framtida inriktningen. Det är angeläget att utnämningar av verkschefer görs i sågod tid att den berörda verksamheten inle förlorar "styrfart" och attden nytilllrädande chefen ges tid för introduktion i den nya befattningen. Ävenom en sådan ordning i vissa fall av särskilda skäl inle kan upprätthållas börden vara möjlig att genomföra när tillsättningen orsakas av en pensionsavgångeller andra omständigheter som gör att en tillsättning kan förutses. Verkschefer bör sökas i en bredare rekryteringsbas äntidigare. I första hand bör statsförvaltningens hela chefspotential utnyttjas somunderlag men därutöver bör strävan vara att också se verksamheter utanförstatsförvaltningen som möjliga rekryteringsområden. Detta innebär atterfarenheter från flera verksamheter eller områden kan tillgodogörasverksamheten, vilket bör tillmätas särskilt värde i rekryteringssammanhang.