prop · G803114 · 1984-12-31 00:00:00 — Även omtrafiken på bandelar där Irafiken lagts ned varit obetydlig, så har planeringoch administration av trafiken medfört en betydande arbetsbelastning. Inomramen för en successiv översyn av organisationen bör det vara möjligt attnyttiggöra sig rationaliseringsvinstema fullt ut. Jagövergår nu till att diskutera olika frågor rörande ochmöjlighelema att åstadkomma en bättre samordning dels mellan SJ ochdotterbolagen, dels meUan de olika dotterbolagen. oStatsmakterna lägger fast en långsiktig strategi för del fortsatta samarbelelinom mellan SJ och dotterbolagen samt mellan de olikadotterbolagen. Utgångspunkten är att utveckla en rationell och sammanhållentransportorganisation där de olika transportmedlens fördelar kan utnyttjas isamordnade transportlösningar. oEtt särskilt förvaltningsbolag bUdas "meUan" SJ och dotterbolagen meduppgift att vara ett instmment för verket och SJ:s slyrelse vid samordningen avverksamhelen inom koncemen. Bakgrundoch skälen för mitt förslag SJförvallar statens aktier i de företag som något oegentligt kallas SJ:sdotterföretag. För enkelhetens skull används i det följande begreppet 1984/85:114 60 dotterbolag även om SJ-koncemen inte är en koncern och bolagen inte ärdotterbolag i aktiebolagslagens mening. Koncernbokslut upprättas exempelvisinte. Generaldirektören i SJ är ordförande i samtliga störte dotterbolag. SJutser också styrelsemedlemmar i proportion till aktieinnehavet. SJhar genom årens lopp utvecklat en koncernorganisation som skall kunna erbjudatransportköpama olika transporttjänster. Däremot har SJ inte utvecklat någonlångsiktig strategisk plan för koncemsamverkan. Dessa förhåUanden har bidragittUl att SJ-koncemen innehåller verksamheter av mycket skiftande slag. 1koncemen ingår både bolag med verksamhetsgrenar som klart kompletterar SJ:segen verksamhet och bolag som i vissa avseenden bedriver konkurterandeverksamheter. Ikoncemen ingår flera mycket stora bolag av vilka en del utgör moderbolag iegna koncemer. Det totala antalet företag som ingår i bolagsgrap-pen ärförhållandevis stort. Jag viU emellertid erinra om att detta i hög grad berorpå att SJ övertog flera företag i samband med förstatiigandet av de privata Jämvägama vUket framgår av min fortsatta redogörelse. ASGAB bedriver inrikes- och utrikes spedition och transportförmedling pågodstransportområdet samt lagnngsverksamhet. SJ:s andel av aktiekapitalet är 50,. som är helägt av SJ äger och som ägs av åkerier som är entreprenörer åt ASG ägerresterande av företaget. ASGär ett av de större transportföretagen i med 4400 anställda och ennettoomsättning på . efter avdrag för tuU och införselmoms.Företaget äger ett stort antal både svenska och utländska bolag med anknytningtUl transportbranschen. ASG bildades av . Inför den tiUta-gande konkurtensen från såväl jämvägarsom lastbUar hade börjat öppna egna bUlinJer.Genom bildandet av ASG fick man en utvecklingsbar organisation för uppsamlingoch distribution av gods. När räjongbestämmelsema för lastbUar utfärdades år 1941började ASG med samlastningstrafik på jämväg. övertogTrafik-förvaltningen Göteborg-Dalame-Gävle hälften av aktier iASG, varav 3/5 såldes vidare tUl SJ och 2/5 delades upp på olika enskUdaJämvägar. I och med att dessa jämvägar förstatligades kom SJatl inneha hälften av aktiema i ASG. Genom jäm vägarnasägarintressen kunde ASG:s samlastningstrafik på bibehållas och utvecklasäven sedan räjongbestämmelsema upphävts . övertog aktieandel, blev ASG etthelägt dotterbolag inom SJ-koncemen. Sedermera har som nämnts avaktiestocken köpts av AB Transportförvallning. bedriver såväl inrikes som utrikes busstrafik, åkerhö-relse samtbUservice- och i samband därmed enklare restaurangrörelse. 1984/85:114 61 GDGhar också en egen fabrik för tillverkning av busskarosser. Den inrikesbusslrafiken bedrivs inom främst samt , ,, och . Huvuddelen av denna trafdc bedriverGDG som entreprenör åt länstrafikhuvudmännen. SJ har av aktiekapitalet.Antalet anställda är drygt 1700 och omsättningen uppgär tiU ca 750 mUJ. Verksamhetenstartades under namnel . Inom TrafikförvaltningenGöteborg-Dalarne-Gävle hade också och egna bussbolag. De tre bolagen slogs samman och gavs detnuvarande företagsnamnet. Bolaget kom i SJ:s ägo genom statensövertagande av . Utöver busstrafik bedrev bolaget dåockså lastbilslrafik som komplement tUl järnvägen. Även kioskförsäljning ochannan affårsverksamhel hade påbörjats, ABGävle Vagnverkstad (AGEVE) tUlverkar godsvagnar, i första hand för SJ:s räkningsamt ranger- och gmvlok. SJ har av aktiekapitalet. Omsättningen uppgårtill ca 200 mUJ. och antalet anstäUda är drygt 300. AGEVEblev ett SJ-företag , då jämväg, ochOstkustbanan förstatUgades. Dessa tre Jämvägar hade tidigare gått samman iTrafikförbundet för gemensam drifl. För underhåll av denmllande materielen hade man bildat AB Trafikförbundets Verkstäder med enverkstadsanläggning i . SJ hade redan en underhålls verkstad i , varskapacitet var tUlräcklig även för underhåll av de nämnda banomas vagnar. SJvalde därför alt i också salsa på nytiUverkning av vagnar. Skälet tUl attha denna produktion i eget bolag var att få kontroU på pris- ochkvalitetsutvecklingen när det gäUde godsvagnar. ABLandtransport bedriver åkerirörelse. SJ kontrollerar av aktiekapitaletvarav 45,genom GDG. AB Landtransport administreras av ASG. Genom dotterbolagdrivs åkerirörelser i , , och . Dessa företag är iförsta hand sysselsatta inom ASG:s trafUcsystem. Sammanlagt är deras omsättning65 milj. kr. och antalet anställda 250. ABSwedcarrier bedriver genom dotterbolag åkeri- och rederirörelse. SJ:s andel avaktiekapitalet är . Omsättningen var ca 385 milj.kr. och antaletanställda 1200. Koncemen genomgick en genomgripandeomorganisalion varvid moderbolaget (tidigare ),som bildades av dåvarande Stockholm-Västerås-Bergslagens Järnvägar ochsom kom i SJ:s ägo i samband med att staten köpte järnvägsbolaget,bytte namn lill AB Swedcarrier. Laslbilsrörelsen bröts ut ur moderbolaget ochombildades till dotterbolag under namnet AB Svelast. Scandinavian (SFL), som driver fåijetrafik på och , blev ett helägtdotterbolag genom att AB Swedcarrier övertog AB:s Swedcarrier NBJ 0, Landtransport 0,AGEVE GDG ASG aktieinnehav.Swedcarriers omsättning uppgår därmed tiU närmare 1000 milj. kr. och antaletanstäUda tiU 2600. ABTrafikrestauranger (TR) bedriver restaurangrörelse på tåg, färjor och jämvägsslationer.SJ har av aktiekapitalet. Bolaget omsätter 265 milj. kr. och har drygl1000 anställda. TRbildades genom riksdagsbeslut och började sin verksamhet senare.Fram tUl dess hade restaurangrörelsen i SJ:s restaurangvagnar och på SJ:sfärjor saml på vissa stationer bedrivits av Turisttrafikför-bundetsrestaurantaktiebolag. TR har ända sedan starten varit ett helägt bolag till SJ.Avsikten med bolagets bUdande var att SJ skulle få ett fuUständigt inflytandepå restaurangverksamheten. TGOJAB bedriver gods- och persontrafik på sträckan andel av aktiekapitalet är . SJ övertar den andra hälften av aktiemaden enligt avtal med . TGOJ:s Järnvägsrörelsefungerar redan som en integrerad del i del svenska Jämvägsnätet genom etl närasamarbete med SJ. Omsättningen uppgår till 185 milj. kr. och anlalel anställdaär 640. Densammanlagda omsättningen i dotterbolagen uppgick tiU 5,9 miljarder kr.Inkl. affärsverket för budgetårel 1983/84, uppgick den sammanlagdaomsättningen för hela SJ-koncemen därmed till , vilket görkoncemen till en av landets största. Deflesta av dotterbolagen har historiskt sett haft en gynnsam resultatutvecklingoch den flnansieUa styrkan för merparten av företagen är god. 1984/85:114 63 parav företagen har emeUertid svag lönsamhet och/eller stmkturella problem vilketgör den långsiktiga utvecklingen osäker. Det ena av dem är ASG, sompå gmnd av överkapaciteten på transportområdet och därav följande konkurtens,konfronterats med marknadens allmänna svårigheter att hävda prisnivån.Samtidigt har invesleringar i en ny stor terminalanläggning medfört kraftigtökade räntekostnader. Etl saneringsprogram har emellertid genomförts varigenomvissa föriustbringande verksamheter avskUJts från koncemen. De posilivaeffektema härav har medfört ett väsentiigt förbättrat resultat under år 1984.Genom en nyemission fördubblades dessutom aktiekapitalet iASG varigenom soliditeten förbättrades. Soliditeten ligger dock fortfarande påen aUtför låg nivå. Det andra är AGEVE somstår inför växande problem. Främst beror detta på att SJ:sgodsvagnsbeställningar minskar med mer än hälften och på en stcu-k konkurtensfrån utländska tUlverkare. Företaget är med internationella mått litet vUketbl. a. påverkar möjligheterna atl följa med i den tekniska utvecklingen av nyagodsvagnstyper. En annan följd av detla är svårigheter atl få tUl stånd entillräckligt stor export. AGEVE har också svårigheter atl få ombyggnads- ochreparationsarbeten vUket beror på att SJ har en betydande överkapacitet i denegna verksladsorganisationen och på konkurrens med andra mindre verkstäder. 8.2Förslag till koncernstrategi och bildande av ett förvaltningsbolag Avmin redogörelse tidigare framgår alt behovel av en totalsyn på Iransportemaökar. För att skaU ha möjUghet att öka sina marknadsandelar är detnödvändigt att jämvägen tiUsammans med buss, lastbil och färjor i samordnadetransportlösningar kan erbjuda etl konkurrenskraftigt transportaltemativ.Detta fömtsätter ett nära samarbete meUan SJ och andra transportföretag bådeinom och ulom den egna koncernen. Inom dagens SJ-koncemfinns flera exempel som visar på klara fördelar med ell sådanl samarbete. Detgäller bl.a. samarbetet meUan SJ och Svelast på styckegodssidan, SJ och GDG påbuss- och styckegodsområdel samt SJ och TR på persontrafikmarknaden. Det flnnsenligt min mening ytteriigare samordningsmöjligheter av betydande omfattningbåde inom ramen för koncernen och med företag utanför denna. Det gäller försåväl person- som godstransportsidan. Av vad jag tidigare anfört framgår t.ex.att kombitrafikens utveckUng är beroende av atl ett mycket nära samarbetemellan SJ och åkeribranschen kommer liU stånd. På persontraflkens område börelt utbyggt samarbete med länstrafikhuvudmännen kunna ge ömsesidiga fördelar. Motden här bakgmnden anser jag del naluriigt atl det även fortsättningsvis finnsen SJ-koncem med dotterbolag som kan bidra till att stärka Prop.1984/85:114 64 Målen för SJ-koncemen måste emellertid formuleras någotannorlunda än för koncemer i näringslivet. Ettökat samarbete inom SJ-koncemen, såväl mellan SJ och sommeUan de olika dotterbolagen, behövs för att utveckla en rationeU ochsammanhåUen transportorganisation där de olika transportmedlens fördelar kanutnyttjas i samordnade transportlösningar. Detta utgör granden för den strategisom bör vara vägledande för koncemens fortsatta verksamhet. Som redaninledningsvis underslmkits ärjag övertygad om att det går att finna former förett samarbete meUan SJ och andra transportföretag som både stärker Jämvägenskonkurrenskraft och bidrar tUl atl andra transportmedel utvecklas i positivriktning. Konkurrensen skaU som nämnts i första hand gäUa mellan olikatransportlösningar som kan innehåUa skilda kombinationer av transportmedel. Dennaturliga utgångspunkten för SJ bör vara att så långt som möjligt försöka fålastbUsföretagen att anlita SJ för undervägstransporter i stället för att manskall konkurtera om varje enskild kund och transportrelation. Enfömtsättning för att SJ även skall ha ett dominerandeägarinflylande i andra företag bör mot den här bakgmnden vara att denverksamhet som bedrivs i dotterbolagen utgör ett naturligt komplement tiU SJ:segen verksamhet. Jag anser att SJ och dotterbolagen bör ha ett gemensamtinlresse av att utveckla Jämvägstraflken och öka SJ:s marknadsandelar. Avdetta följer bl.a. att det inom SJ-koncemen inte bör förekomma verksamheter somprimärt konkurterar med varandra. Vidare bör om ytterligare verksamheter skallinordnas i koncemen gäUa att de bidrar till att stärka SJ-gmppens ochdå främsl konkurtenskraft. Dotterbolagenbör heUer inte utan att särskilda skäl föreligger, bedriva likartad verksamhetäven om de inte direkt konkurterar med varandra. En utgångspunkt bör i stäUetvara att, liksom fallet ofta är inom koncemer i näringslivet, samla kompetensoch resultatansvar för ett specieUt verksamhetsområde tiU ett enda bolag därså är lämpligt. Iblanduppkommer frågan om den största effektiviteten uppnås om en verksamhetbibehålls inom affärsverkets ram eUer om den uppnås genom att verksamhetenskiljs ut från SJ och bedrivs i t.ex. bolagsform. Fömtsättningama i form avför- och nackdelar måste enligt min mening studeras mycket noga i varje enskiltfaU. Utgångspunkten för om en verksamhet skall bibehållas inom affärsverketsram eller om den skaU skiljas ut från SJ skall vara på vilket sätt den störstaeffektiviteten uppnås ur verkets samlade synpunkt. Jag anser att klarafördelar med bolagsbildning jämfört med t. ex. divisionalisering måste kunnapåvisas om bolagsformen skall väljas. Enannan utgångspunkt för en långsiktig koncemstrategi anser Jag bör vara atlförelag med verksamhet av enbart industrieU tillverkningskaraktär normall intebör ligga inom koncemen om inte särskilda skäl föreligger. Erforderligupphandling bör i stället ske från utomstående företag vilket 1984/85:114 65 gerbåde SJ och berörda dotterbolag föratsättningar att långsiktigt välja deprodukter som passar den egna verksamheten bäst. Del kan dock flnnas moliv attha tUlverkningsföretag inom koncemen om man med detta t. ex. kan förhindrauppkomslen av leveranlörsmonopol eller om andra särskilda skäl föreligger. Meden utveckling i den riktning jag nu förordat ökar fömtsättningarna för etteffektivt samarbele såväl mellan SJ:s olika dotterbolag som mellan SJ ochdotterbolagen. Härigenom ökar också möjligheter atl stärka sinkonkurrenskrafi. Jagövergår nu till att närmare diskutera de organisatoriska formerna förgenomförandet av den koncemstrategi somjag förordat. Fömtsättningenför atl få tUl stånd ett ökat samhällsinflytande över bolagsgmppen inomSJ-koncemen är alt får ett samlat ansvar för koncemfrågorna ochsåledes kan fungera som koncemstyrelse på ett betydligt mer markerat sätt . Chefen för skaU vara koncemchef alt får ansvaretför koncemfrågorna bygger man in en garanii dels för att strategiskabolagsbeslut tas upp på den nivå i koncemen där det flnns ett reeUtsamhäUsinflytande, dels för att koncemstrategin kan slå igenom i hela koncemen. Detankommer alltså på SJ-styrelsen att vidareutveckla koncemstrategin inom ramenför de riklUnJer som statsmakterna lagt fast. Koncem-styrelsen skall medutgångspunki från dessa riktlinjer bl. a. fastställa de övergripande mål somskall gälla för verksamheten inom koncemen, fastställa strategi, affärsidé ochlångsiktiga planer för koncemens utveckling saml faststäUa beslutsregler,regler för rapportering, fmansieU planering och samordning m. m. Närdel gäller själva genomförandet av koncemstrategin kan man anlägga dels ettlångsiktigt dels ett kortsiktigt perspektiv. I ett längre perspektiv tror jagdet finns möjligheter att samla verksamheten inom både affärsverket ochdotterbolagen liU naturliga gmpper med anknytning tUl persontrafik och godslrafik. En sådan ordning som innebär mycketgenomgripande förändringar av nuvarande organisalion och fömtsättningar iövrigt både för SJ och dotterbolagen, skuUe enligt min mening skapa den bästagarantin för en effektiv samordning av verksamheten inom SJ-koncemen underledning av SJ-styrelsen som koncemstyrelse. Min bedömning är emellertid att man måste gå stegvis fram. I det merkortsiktiga perspektivet är det som jag ser det nödvändigt att hitta eltinstmment för styrelsen att genomföra koncemstrategin. Jag har härvid övervägttvå olika möjligheter. Den ena är att ett särskilt förvaltningsbolag inrättas"mellan" SJ och dotterbolagen med uppgift att förvalta dotterbolagensaktier och att vara elt instmment för verket och koncemstyrelsen vidsamordningen av verksamheten i de olika dotterbolagen så all de tiUsammans medSJ bildar en sammanhållen företagsgmpp som kan styras 5 1984185. 1984/85:114 66 påett effektivt sätt. Detta innebär alt ett sådant förvaltningsbolag även spelaren aktiv roU när det gäller samordningen mellan dotterbolagen och SJ. Denandra möjligheten är att SJ svarar för dessa frågor och således ävenfortsättningsvis förvaltar dotterbolagens aktier. Medett förvaltningsbolag ankommer del på koncernstyrelsen att med utgångspunkt ide riktlinjer som statsmakterna anger, fastställa arbetsuppgifter ochkompetensområde för bolaget. Styrningen av bolagsgmppen bhr därmed enligt minmening ändamålsenlig. mål och strategier kan faststäUas för förvaltningsbolagetsverksamhet och en rationeU organisation kan byggas upp. Härigenom skapas fömtsättningarför att samordna verksamheten i de olika dotterbolagen på elt effektivt sätt såatt dubblerande verksamheter och konkurrens gentemoi SJ kan undvikas. Jag vUli sammanhanget understryka att de affärsmässiga relationema mellan SJ ochdotterbolagen inte skaU gå via förvaltningsbolaget. Medett förvaltningsbolag skapas vidare bättre möjUgheter att samordna denfinansiella förvaltningen vad gäller kapitalanskaffning, flnansiella styrmål,fördelning av de finansieUa resursema mellan olika dotterbolag m. m. Jaganser också att man med ett förvaltningsbolag far goda möjUgheter att utformaett enhetligt rapporteringssystem som gmnd för bl. a. en gemensam koncemredovisningför bolagsgmppen. En annan fördel är att uppföljning av effektivitet ochresultat kan samordnas på ett rationeUt sätt. I ansvaret ligger bl. a.kartläggning av risker inom bolagsgmppen, utveckUng av styrsystem, analys avinvesteringsförslag samt konsultarbete gentemot dotterbolagen i administrativaoch finansieUa frågor. Fömtomde samordningsfördelar som kan uppnås genom ett förvaltningsbolag kan koncernbidraglämnas meUan de dotterbolag vars aktier tiU förvaltas avförvaltningsbolaget, vilket jag ser som en stor fördel. AltemativettUl att ett förvaltningsbolag bildas är att ansvaret för sam-ordningsftågomaläggs inom verket. En avgörande invändning mot detla är somjag ser det attgenomförandet av den nya koncemstrategin stäUer krav på högst belydandearbetsinsatser. En koncentration av det samlade ansvaret för dotterföretagsfrågomatill SJ skulle innebära en kraftig merbelastning på SJ-ledningen Jämfört med altemativetmed ett förvaltningsbolag. Dettavore enligt min mening en för SJ-koncemen som helhet mindre lämplig lösning. SJstår inför stora ekonomiska och stmktureUa problem. Mycket kraftfullaåtgärder behöver, som framgått av min redogörelse tidigare, vidtas under denärmaste åren för att förbättra servicen, standarden, effektiviteten och därmedekonomin i Jämvägstrafiken. Därför är varje avlastning av SJ:s verksläUandeledning både önskvärd och nödvändig. Följdenav ett altemativ där SJ självt ansvarar för samordningsfrågoma Prop.1984/85:114 67 inomkoncemen skulle också bli att man inom verkel måsle bygga upp en särskildavdelning med i princip samma kompetens och befogenheier som hos ettförvaltningsbolag. Denna avdelning skulle i hög grad bli beroende av de regelsystemsom gäller för affärsverket SJ. Jag bedömer all en sådan lösning leder tiUmindre rörelsefrihet och flexibUilel och därmed minskad effektivitet ihanteringen av olika samordningsfrågor inom koncemen jämfört med om frågomahandhas av ett förvaltningsbolag. Övervägande skäl talar aUtsåför altemativet med ett förvaltningsbolag. Jag föreslår därför att det fårankomma på regeringen atl besluta om bildandet av ett förvaltningsbolag för atthandha del operativa samordningsansvaret inom koncemen. Ett sådant bolag börenligt min uppfattning kunna börja sin verksamhet /86. Jag vUl understryka altgränsdragningen mellan SJ-styrelsens roll som koncemstyrelse och den roll somförvaltningsbolaget skall spela som instmment för koncemstyrelsen klart måstemarkeras på olika sätt. Ansvarsfördelningen i dessa frågor måste ha sin gmnd isåväl SJ:s instmktion som i bolagsordningen för förvaltningsbolaget. På detta sällkan SJ-slyrelsens ansvarsområde preciseras och förvaltningsbolagets uppgifteravgränsas på lämpligt sätt i förhåUande till den självständiga stäUning som SJ:sdotterbolag har enligt aktiebolagslagen. Jag ser det som naturligt altbolagsordningen för förvaltningsbolagel skall godkännas av regeringen för attregeringen skall ha möjlighet att i mån av behov påverka arbetsfördelningenmellan SJ och förvaltningsbolaget. Det bör ankomma påregeringen att bestämma hur slyrelsen i förvaltningsbolaget skaU utses. Jagräknar emellertid med att en del av de personer som ingår i koncemstyrelsenockså kommer att ingå i förvaltningsbolagets styrelse. Hämtöver börförvaltningsbolagets styrelse tiUföras annan expertis för att kunna lösa deuppgifter som åläggs bolagel. Generaldirektören i SJ bör i sin egenskap av koncemchefvara ordförande i förvaltnings-bolagets styrelse medan verkställande direktöreni förvaltningsbolaget bör vara ordförande i styrelsema för åtminstone de störredotterbolagen. Dotterbolagens styrelser bör utses av förvaltningsbolagetsstyrelse. Vägledande för verkstäUandedirektörens uppgifler i förvaltningsbolaget är naturUgtvis aktiebolagslagensregelsystem. Enligt praxis Uksom enligt lagen handhar verkställande direktörensjälvständigt den operativa driften av företaget under styrelsens kontroll,medan styrelsen beslutar i aUa frågor som innebär förändringar i verksamheten. Förvaltningsbolaget skalli enlighet med aktiebolagslagens föreskrifter förvärva, förvalta och avyttraaktier, stäUa erforderlig borgen gentemot dotterbolag och andra bolag varsaktier förvaltas av förvaltningsbolagel samt vidare, i egenskap avbolagsstämma, besluta om ändringar i dessa bolags bolagsordningar. För att den koncemstrategisomjag förordal skaU kunna genomföras är det viktigt att sådana förändringar avverksamhelens inriktning som är av störte betydelse för koncemen prövas av koncemstyrelsen. Prop.1984/85:114 68 Regeringenbör bemyndigas att medge SJ rätt att teckna aktier i förvaltningsbolaget, att StäUaerforderlig borgen för förvaltningsbolagets räkning och att i mån av behov göraerforderliga aktieägartiUskott i bolaget. Behovet av aktiekapital torde uppgåtill i storleksordningen 100 milj. kr. vUket Jag räknar med skaU kunnatillgodoses genom ianspråklagande av befintliga medel inom bolagsgmppen. Detfår jmkomma på regeringen att i samband med budgetpropositionen tUlriksdagen redovisa vUka åtgärder som vidtagits när det gäller aktieteckning,borgensåtaganden och aktieägartillskott samt att lämna en redogörelse för verksamheteni övrigt vid förvaltnmgsbolaget och inom bolagsgmppen. Härigenom ges möjUghetatt i samband med prövningen av anslagen tUl SJ också bedöma hur den avriksdagen godkända koncemstrategin efterlevs och behovet av ytterligare åtgärder.Målet bör vara atl siatsmakterna i termer av t.ex.soliditet och ränlabUitet skaU kunna formulera de krav man stäUer på SJ-koncemen.Fömtsättningama för detta ökar när förvaltningsbolaget har påbörjat sinverksamhet. Detär omöjligt att fömtse om några förändringar i bolagsbilden inom koncemen kanbli aktuella innan förvaltningsbolaget kan påbörja sin verksamhet. Omförändringar i form av förvärv eller avyttring av aktier aktualiseras av SJföre denna tidpunkt bör det ankomma på regeringen att besluta i varje enskilt faU,oavsett aktiemas värde, med utgångspunkt i den koncemstrategi som jag tidigareförordat. Det bör vidare ankomma på regeringen att i samband med att beslutfattas om bildande av förvaltningsbolaget närmare ange de bolag - dotterbolagoch intressebolag - vars aktier skaU förvaltas av förvaltningsbolaget. Jag villemellertid redan nu understryka att förvaltningsbolagets ansvar gäller företagpå samtiiga nivåer i bolagsgmppen. Aktieri intressebolag med verksamhet som har direkt Jämvägsanknyt-ning bör förvaltasdirekt av SJ. bör kvarstå som dotterbolag direkl underSJ p. g. a. bolagets särstäUning som fmansieringsbolag för verkets egnainvesteringar.