bet · G801KU35 · 1984-12-31 00:00:00 — Vi försöker styra inbudgetarbetet och behandlingen av frågor i spår som är ekonomiskt framkomliga,som ser det, och söker ekonomiskt rimliga och möjligaalternativ jämfört med dem som tar del av i övrigt. Det finnsnågra specifika områden som man skulle kunna gå in på här. Den första punkten gäller automatiken i den ekonomiskautvecklingen. Vi har försökt finna former för att bryta det ensidigaplanerandet för nya utgifter genom att vi, som jag sade, ger oss in iberedningsarbetet på ett mycket tidigare stadium. Det finns fortfarande imycket stor utsträckning kvar ett tänkande i fackdepartementen att derasuppgifter är att lägga fram nya reformer. Detta har gradvisersatts av en medvetenhet om att om man skall kunna få fram medel och resursertill nya insatser, måste man också förändra det gamla. Den andra punkten som är klart iakttagbar är att gamlautgiftsprogram och utgiftssystem löpande omprövas i regeringsarbetet. Det gårtill på många sätt: utredningar, arbetsgrupper, särskilda projekt som drivsmellan fackdepartement och , särskilda projekt som drivsmellan fackdepartement, och . En tredje viktig förändring är att vi på ett mersystematiskt sätt använder oss av regeringens egen stabsorganisation, framförallt statskontoret och , i arbetet. Det gäller inte bara föratt förändra statsförvaltningen som sådan utan också för att få nya aspekterpå förslag som finns till prövning. Den fjärde förändringen är, som jag ser det, att vi numerainte bygger upp några nya utgiftssystem som innebär automatik via koppling tillpriser och löner. Vi har ju fortfarande ganska många sådana kvar, men en delförändras och några nya byggs inte upp, eftersom de är klart och starktutgiftsdrivande och får långsiktiga konsekvenser på utgiftssidan. Den femte punkten är, om jag skall försöka sammanfattahela bilden av den reala förändringen i budgetarbetet, att vi numera har ettsystem för vad vi KU 1984/85:35 97 kallarför huvudförslag vid beräkning av myndighetsanslag, dvs. att vi har ett krav påeffektivitet och produktivitetsförändring i myndigheterna. dettaär inte i första hand, eller ens huvudsakligen, att försöka på den enskildamyndigheten få fram en produktivitetsförändring, utan att man sammantaget istatsförvaltningen söker skapa resurser som kan användas för nya insatser, förförnyelsearbete på sådana områden där man menar att reformer måste till. Detsom sammanfattningsvis har hänt sedan de nya principerna låstes fast och nyalinjer drogs upp i budgetarbetet är att vi har tidigarelagt hela processen.Medan vi, som sagt, tidigare ganska ofta passivt tog emot propåer drasriktHnjerna för det reella budgetarbetet numera upp mycket tidigare via regeringsbeslut,som sedan fortplantas ner i apparaten. Om det då skall få verkan på arbetetmåste det ske mycket tidigare. När det gäller den budget som vi lade fram ijanuari pågick det sålunda ett arbete under hela det föregående året, från denfinansplan som lades fram och där ju vissa riktlinjer förmyndigheternas anslagsframställning och budgetarbete redovisades, viakompletteringspropositionen, via särskilda sammankomster i regeringen för attdra upp riktlinjer, via cirkulär som hämtat sin kraft från de sammankomsterna,fram till budgetpropositionen. Enså fundamental sak som den vi slog fast i det senaste budgetarbetet, nämligenatt alla nya utgiftsprogram i princip får finansieras genom neddragningar avandra, får grundläggande konsekvenser för arbetet i regeringskansliet.Därigenom läggs budgetprocessen i en helt annan utsträckning över ifackdepartementen. De har själva ansvaret för att ta fram de resurser sombehövs för nya insatser, och i stort sett är deras val fritt att utröna var dereurserna kan hämtas. Det innebär också att massor av detaljarbete, somtidigare kom upp till och fill förgemensam beredning, numera av i fackdepartementen och att man ibetydande utsträckning kan få bort det arbetet från de högre nivåerna iregeringskansliet och kan koncentrera frågorna till de brännpunkter där manmåste träffa beslut som får politisk innebörd. Jagskulle vilja karakterisera förändringen så att man har fått en process som ärmycket mer långsiktig. Den är tidigarelagd, men den koncentrerar sig också påmer långsiktiga frågor. Vi har ju härigenom vält undan rätt mycket av detkortsiktiga dagliga arbete som annars skulle komma in i budgetarbetet och kanunder året koncentrera oss mer på långsiktiga frågor. Dit hör naturligtvisfrågan om nytt utredningsarbete, direktiv till utredningar, nya arbetsgrupper,löpande utgiftsprogram som man behöver komma in i och förändrautvecklingstendenserna i, en analys av hela budgeten som sträcker sig över fleraår. har vi kallat det för strukturprojekt, ibland har vi kallat det attfå bort automatik och ibland har det mynnat ut i förhandlingsarbete där detfinns mottagande parter, t. ex, på det kommunala området. Dettaär ungefär de allmänna riktlinjer som jag har sett utvecklas under de två a tvåoch som jag har varit statssekreterare på . 7Riksdagen 1984/85. KU1984/85:35 98 De formella organisatoriskaförändringarna är ganska små. Vi har en budgetavdelning och en budgetchef.Indelningen på budgetavdelningen är ungefär densamma som . Inte heller på fackdepartementen har det skett så storaförändringar vad gäller det formella budgetarbetet. Man har ett (planerings-och budgetsekretariat). Men jag vill nämna att i det arbete som harskett i anslutning till departementsreformen, där vi hade en särskild kommitté,har också tagits upp frågan om roll. Dess sammanhållandefunktion i budgetarbetet är kanske väl svag. Det beror möjligen på att det påmånga håll har lagts rätt mycket expeditionella spörsmål på ,medan dess egentliga funktion att vara ledare och samordnare av budgetarbetethar kommit att krympa samman till en för liten del. I stället har ganska mycketav budgetarbetet kommit att även på ett tidigt stadium ligga hosstatssekreterare och andra ledande personer i departementen, planeringschefent. Detta är i stora drag några intryck av de förändringar somhar skett . Ordföranden: så mycket för den redogörelsen. Innanjag lämnar ordet fritt skulle jag vilja ställa en fråga i anslutning till vadsom framkom i samband med att verksledningskommitténs ordförande utskottet. Det gäller en utblick mot framtiden. Det har ju diskuteratsmed tanke på budgetprocessen att man skulle komma ifrån den s. k.osthyvelsmetoden, att det skulle underiätta för myndigheterna att på ett merrationellt sätt hantera sin verksamhet, om åtminstone förvaltningsanslagenkunde disponeras för en längre fid, en treårsperiod. Det kanske är en känsligfråga att ställa till , men ändå. Å. : Nej, den är inte alls känslig. Jagtycker ibland att diskussionen kring den s. k. osthyvelsmetoden är mycketöverdriven. Det är inte fråga om någon väghyvel som plöjer fram utan om enmöjlighet för . myndigheterna att själva bestämma hur de vill ta ut eneffekfivitetsökning som skall komma fram vid varje myndighet. Jag tycker kan utgå ifrån att de flesta myndigheter har en struktur där det dels finnsen verksledning som har ett ansvar för verksamheten, dels personal som ingår iledningsarbetet via styrelsearbete, dels parlamentariska representanter ochdär samtliga parter har en direkt inblick i verksamheten. Det är där man skallfå fram förändringsmöjligheterna. Vad som kan kritiseras i detta är möjligen att man intemer konkret anger när man har kört fast i vardagsrationalisering och annat ochkommit fram till en situation där man måste ge sig på regler, författningar,beslutsordningar och sådant. kanhända statsmakten - regering och riksdag- inte tar konsekvenserna och ändrar reglerna för att möjliggöra för myndigheternaatt ta fram en ökad produktion eller minska sina resursanspråk. Vi har från noga följt den härdiskussionen, och vi har förändrat de från början ganska stela regler som fannsom ett årligt KU1984/85:35 99 Vi har haft vissförsöksverksamhet som går över i reguljär form. Det är rimHgt att enmyndighet skall minska sina fakfiska resurser med 5 %.Det kan ske via ett löpande rationaliseringsarbete, men ibland kan det vara enregel som behöver ändras. - kom då med de förslagen, så skall vi taställning fill dem. Det är vad som sker. Då får alltså myndigheten möjlighetatt koppla ihop de här sakerna , ta ut dem i den takt densjälv vill och planera förändringen på ett mer självständigt sätt. Kravet somsådant tycker vi är befogat. Ordföranden: är fritt. : Jag vill anknyta till framtiden när detgäller dén institufionel-la hanteringen av det som statssekreteraren just harredogjort för. reform innebar naturligtvis en hel del förändringar.Har ni med utgångspunkt i den erfarenhet som har vunnits av reformnågra planer på att göra ytterligare insfitutionella förändringar, sett utifrånfinansdepartementets synpunkt? Kort sagt: Var behövs det reformer för att manskall uppnå de önskemål som naturligtvis finns från alla regeringars sida om enökad effektivitet på det här området? : En sak antydde jag, den att självaplanerings- och budgetfunktionen behöver förstärkas i departementen, enligt minmening. Det är väldigt varierande hur man arbetar i departementen, men denfunktionen behöver förstärkas. När det gäller departementsindelningen är erfarenheternaav tillkomsten av enligt min mening mycket goda. Det harinneburit en avlastning av en del arbete. Jag tror att koncentrafionen som nusker på långsikfigt rationaliseringsarbete i är viktig ocheffektiv liksom den numera bättre kopplingen mellan statsförvaltning ochkommunal förvaltning som vi inte riktigt hade någon motsvarighet till tidigare. En sak jag vill nämna är att man ibland upplever att detnästan är för många ledningspersoner i departementen. Delvis har det sambandmed att man fick personer eller tjänster över i den gamla organisationen, menom jag totalt sett skall utvärdera den reformen - och det har vi gjort- så ärerfarenheterna enligt min mening mycket goda. Det var riktiga förändringar somgjordes, och jag kan inte se att det finns något behov av motsvarande typ avstörre justeringar i den omedelbara framtiden. : Jag vill ställa en följdfråga. Det nämndesi inledningen att många departement, kanske t. o. m. departementen i allmänhet,var inriktade på att planera för nya reformer och nya utgifter. I militärasammanhang finns en term som heter överplanering, som har varit föremål för enviss debatt . Man planerar för saker vilka det rimligtvisaldrig kan finnas möjligheter att genomföra. Man vet redan iplaneringsögonblicket att det är någonting som under resans gång kommer attskäras bort. KU1984/85:35 100 enligt statssekreterarens uppfattning en överplanering i dagav sådan omfattning att det behövs mer strukturinriktade åtgärder för att fåbort den typen av planering, som - även om resultatet inte kommer till stånd iverkligheten - naturligtvis ändå innebär en stor belastning i olika sammanhangi och med att den tar arbetskraft och annat i anspråk och ibland kan ledadebatten och åtgärderna i fel riktning? : Antalet större utredningar minskarnågot. Vi försöker också förkorta tiden för hur länge utredningarna skallarbeta. Det är väl ett uttryck för att den här typen av långsiktiga, storareformbyggen inte har samma plats som . Där tror jag att det finns ensamstämmighet mellan fackdepartementen och ochstatsrådsberedningen. Jag skulle vilja säga att det väl snarare är fråga om enunderplanering i den meningen att man har för få insatser inriktade på att gåigenom och analysera de strukturer som finns, effekter av de förslag som hargenomförts, effekter av de reformer som finns i verkligheten, och analysera vadi dem som kan förändras . Jag tycker nog allmänt att det görs alldeles för litet avden typen av analysarbete i fackdepartementen. Det görs en del av stabsorganen,och statskontoret, och de resultaten suger vi till oss påfinansdepartementet i mycket stor utsträckning. Men vi försöker också få framolika typer av genomgångar av reformer, projekt och sådant, t. ex. den typ avanalysarbete som skedde på det nordiska planet om vilka kostnader som olikareformprojekt och olika typer av system i de olika nordiska länderna har. Detär väldigt intressant och ganska viktigt med den typen av mer övergripandeanalys av hur saker och ting fungerar, vilka kostnader de drar. Om det ärnågonting som vi arbetar mycket med nu så är det just detta att försöka kommain i dessa analyser snarare än att sätta i gång nya projekt och överplanera. : Hur fungerar statsrådsberedningens och ertsamarbete? Det har talats om att samordningskanslierna självfallet försvann vidregeringsskiftet. I vad mån har i stället statsrådsberedningen övertagitsamordningskansliernas roll och samarbetet med er? Jag tycker egentligen inteatt ordföranden fick svar på sin fråga. Jag är fortfarande lika nyfiken på denfrågan, som gällde möjligheterna att föra över anslag . Du sadeockså att ni numera lägger er i budgetprocessen i de andra departementen påett tidigare stadium. Har du en uppfattning om hur många avfinansdepartementets tjänstemän det är som är specialiserade på de olikafackdepartementens områden, t. ex. utbildning, sociala frågor etc? : För att svara på den sista fråganförst kan jag säga att det är ingen jättelik organisation. Det är en endaperson som får syssla med ett område. Vi har en kontaktmannaorganisationuppbyggd, och där finns föi- de mindre departementen en kontaktman och för destörre två kontaktmän. För industridepartementet har vi två, förarbetsmarknadsdepartementet en. KU1984/85:35 101 för en osv. Det är ingen stororganisation, eftersom de kontaktmännen då skall ansvara för regleringsbrev,budgetkontakter och annat sådant. Men det är nog nödvändigt att ha dennabegränsning för att inte få för många kommunikationsproblem internt. Om man skall vidga frågeställningen något kan man väl sägaatt vad kontaktmännen kan tillföra en fråga är att själva utgångspunkten ochdärmed hur man går in i ett ärende blir något annorlunda. Vi kräver mer avanalys, resultat, bedömning, kostnadseffekter, utgiftsbedömningar osv. och ärganska ljumma inför de vackra ord som ofta kommer både i myndigheternasframställningar och i fackdepartementens bud. På fråga om hur det fungerar medstatsrådsberedningen vill jag svara att det fungerar bra. Jag vet ju inte exakthur samordningskanslierna arbetade, även om jag har försökt bilda mig någonuppfattning om det, bl. a. i samband med arbetet när vi gjorde om strukturen idepartementen. Vad som händer är följande: Vi bereder frågorna mellanfackdepartementen ganska långt, hissar upp frågorna till statssekreterarnivånär de inte klarats av. Det händer då förstås att en fråga kan beröra fleradepartement och att det kan komma in omständigheter som gör att statsrådsberedningengår in redan på det stadiet, men det händer mera sällan och heller inte närfrågan förts upp på statsrådsnivå. Då är den en fråga för finansministern ochvederbörande fackminister. Efter det är ärendet i princip en fråga för allmänberedning. Men det är klart att statsministern och , när detgäller de områden där han har ansvaret, hålls orienterade i stora frågor. Menmycket är just förhandhngsfrågor som ingår i större paket. Då kan man intebryta ut en detaljfråga. De kontakter och det samarbete som finns mellanstatsrådsberedningen och kan man väl säga har utvecklatslitet mer än så i budgetsammanhang. Vi har berett en del frågor på trilateralbasis ibland -mellan statsrådsberedningen, och fackdepartementet-för att så att säga komma in i ett ärende med alla olika aspekter som skallläggas på det. Om det är en svår fråga, där man måste lägga fram förslag omnedskärningar eller besparingar, så är det ju lika bra att få in de politiskaaspekterna redan från början, och då har statsrådsberedningen ibland kommit ini budgetarbetet i några större frågor. Sedan dådetta med osthyvelsmetoden en gång till ... Ordföranden: Det gäller framför allt möjligheten attanvända anslag mer långsikfigt. : Det gäller inte osthyvelsmetoden utantreårsperioden beträffande förvaltningsanslag. : Frågan huruvida man kan hatreårsanslaghar ju varit uppe då och då. Myndigheter räknar naturligtvis ibetydande utsträckning med att de har ett treårsperspektiv - att de under entreårsperiod inte KU1984/85:35 102 behöver frukta någonting, man vet vad som pågår iutredningssammanhang och så. Detta har ju en koppling till detta. Detär en säkerhet att veta, O.K, nu har man ett treårsperspektiv på sin egenplanering för att få fram de . Att lägga en treårsbudget skulle,tror jag, inte göra särskilt mycket till eller ifrån. Då skulle man behövautforma den så att man talade om vilket krav man kommer att ha på denmyndigheten . Man skulle också formellt kunna låsa fast siffrorna, omdet vore intressant. Jag tror att den planeringshorisont som myndigheterna fårpå det här sättet är lika god. Sedan har vi ju treårsprogram på stora områden,regionalpolifik och vissa typer av långsiktiga investeringar. har väl erfarenheten lärt oss att det iblandkrävs ganska snabba ryck i den ekonomiska politiken. Då vill inte vare sigriksdag eller regering vara bunden alltför mycket. Då rör det sällanmyndigheterna. De är alldeles för orörliga, om jag får använda ett sådant ord,för att det skall ge någonfing. Utgiftsprogrammen är en annan fråga. Där skulledet enligt min mening vara mycket mer problematiskt att låsa fast hela statsbudgeteni ett treårsperspektiv. Då tror jag att man skulle behöva riva upp en delbeslut som man en gång har fattat. : I din inledning talade du om att nyautgifter i departementen får finansieras genom indragningar på andra områden.Jag förmodar att det är förenat med många svårigheter i departementen att göraså, kanske särskilt i vissa departement. På det sociala området anser man välofta att det inte är möjligt att dra in någonting utan tvärtom att redanexisterande utgiftsposter skulle behöva förstärkas. Studerar regeringeneffekterna av det systemet - hur det slår? : Jag uttryckte mig kanske litetklumpigt. Det är normalt ganska ovanligt, att man drar in vissa utgiftsposterför att få utrymme för andra. I stäflet måste man ändra reglerna, man måstebegränsa en viss utgift, man måste förändra en utgiftstendens, böja av enutgiftsutveckling genom regeländringar. Man får då tillgodogöra sig detta somen besparing, någonting som kan användas för annat utrymme. Det är mer dentypen av systemändringar som det handlar om, även om det naturligtvis på någraområden innebär faktiska begränsningar, nedskärningar och avskaffande avanslag. När det sedan gäller effekterna är om inte annat fackdepartementetoerhört angeläget att redovisa konsekvenserna av detta slag. Vi är naturligtvisockså intresserade av att man tar från de områden där det faktiskt gör minstskada. Med den stora volym av utgifter som finns är det naturligtvis en delutgifter som är mindre angelägna än andra. Den enkla principen bakom dettamåste ju vara att det alltid finns nya utgifter som kan vara mer angelägna ängamla. Är då utgiftsnivån stängd måste detta arbete fungera, även om det ärsvårt. Man kan väl säga att det har skett mindre av dessaförändringar på det sociala området än på andra. På det sociala området kommerju frågor in som KU1984/85:35 103 indexbindningar, transfereringar till kommuner och sådantsom har mycket större betydelse än enskilda anslagsposter i verksamheten. : Jag tänkte ta upp uppföljningen merkonkret av budgetbeslut. vet ju att vi harinlett ett samarbete med revisorer och försöker så gott vi kan medde knappa resurser som revisorerna har att följa upp beslut ochkontrollera att pengarna verkligen används på ett riktigt sätt, om pengarna gårtill myndigheter, näringsliv osv. Statssekreteraren apostroferade nyssriksrevisionsverket och statskontoret - finns det något slags systemafiskuppföljningsprocess från regeringens sida för att pengarna används rätt? : Min fråga sammanhänger rätt mycket med vadRobert frågade om. Vi har fått en redogörelse för hur man harorganiserat med kontaktmän, hur man försöker flytta över arbetsuppgifter tillfackdepartementen. Men det är väl så att de väsentliga arbetsuppgifterna ifinansdepartementet är dels budgetförberedelser, dels budgetuppföljning. Gesdet tid när det gäller budgetförberedelserna, som ju börjar fidigt ochfortsätter , att göra en ordentiig budgetuppföljning och i stort sehur departement och myndigheter sköter de uppgifter som sammanhänger medmedlens utbetalning? : Nej, jag skulle vilja säga att detkanske är en av de väsentliga bristerna i systemet att budgetuppföljningen inteär tillräckligt långtgående. Vi har i samarbete med ochstatskontoret just analyserat det här arbetet och diskuterat möjligheterna attfå fram dels årsredovisningar från myndigheterna, dels verksamhetsberättelsersom är annorlunda utformade och inte så svulsfiga som de ibland är nu utan merkonkret inriktade på verksamhetens utfall i siffror, produktivitet ochreformernas innehåll. Den typen av analys. Där finns mycket övrigt att önskaenligt min mening. Här är det fackdepartementen som vi tycker är för passiva.Nu kanske jag talar litet för mycket från utgångspunkt,men vi är oerhört angelägna om att just analysera hur de pengar har använts somstoppades in och hur de kan stuvas om, om de inte är rikfigt använda. Då måstevi hela fiden gå igenom hur budgeten har följts upp. Detta är någonting som viförsöker arbeta mycket med, detta att få mer systematiska analyser ochuppföljningar. Det gäller både i det årsperspektiv som kanske iförsta hand tänker på och i ett mer långsiktigt perspektiv. En brist är här attmönstret tidsmässigt inte stämmer. Det framgår av RRV:s rapport om dessrevisionsarbete. Man hinner inte föra in den årliga revisionen i detbudgetarbete som kommer året därpå. Det skall vi försöka finna ändrade formerför. På fråga kan jag svara att vi sätterstort värde på det revisionsarbete som t. ex. revisorer gör, justdärför att man ofta har en annan infallsvinkel och ett mera övergripandeperspekfiv. KU 1984/85:35 104 Jag vill tillåta mig att knyta an till detta ochsäga att jag tycker att egen uppläggning av budgetprocessen inte ärden bästa. Det är en sak jag har haft fillfälle att framföra i finansutskottetpå den tid då jag fanns där, men de bristerna kvarstår i allt väsentligt. Ordföranden:Jag får på utskottets vägnar tacka för denna information, som är en brakomplettering fill det material vi har. KU1984/85:35 105 Utfrågning av direktör , Exportråd, den12 angående åtgärder för att stödja svensk export på nyamarknader (punkt 13 a) Ordföranden: Vid sidan av den ordinarieföredragningslistan har vi ett granskningsärende som gäller regeringensåtgärder för att stödja svensk export på nya marknader. Det är då värdefulltför oss att få information av direktör från . Jag lämnarordet till direktör för en introduktion. : Jag skall be att få visa några bilder ochkommentera dem för att ge en översikt av det statliga exportfrämjandet. Förstvill jag då nämna huvudpersonen i sammanhanget, de exporterande svenskaföretagen. Vi har gjort beräkningar som visar att det finns mellan 7 000 och 7500 svenska företag som exporterar i någorlunda betydande omfattning. Vi hardelat upp dessa företag i storleksklasser: De allra minsta exporterar årligenför mellan 1 och 10 milj. kr. Därnäst kommer de som exporterar för mellan 10och 50 milj. kr. och slutHgen de som exporterar för mer än 50 milj. kr. Längsttill höger på bild 1 (underbilaga 1) ser man hur stor andel av den svenskaexporten som resp. företagsgrupp svarar för. Av bilden framgår också att de småföretagen till antalet är massivt dominerande, medan de stora företagen svararför den helt övervägande delen av export. är den centrala exportfrämjande organisationeni och har tillkommit efter ett avtal mellan staten och näringslivet,bild 2 (underbilaga 2). Avtalet ingicks ursprungligen 1972, och de bådaavtalsslutande parterna bestämde sig då för att i en gemensam organisafiondriva det svenska exportfrämjandet. Jag skall inte här gå in på Exportrådetsorganisafion o.d., men jag svarar naturligtvis gärna på frågor. Jag villemellertid nämna det särskilt viktiga i vår organisationsbild, nämligen vårautlandskontor.