bet · G601KU30 · 1982-12-31 00:00:00 — När jag fick en förfrågan, om jag kunde gå in iStatsföretag, ansåg jag mig skyldig att göra det fastän jag inte hade nägonfraktan efter det. Hade jag fått en förfrågan och inte ställt mig till förfogandeatt medverka till en enligt min uppfattning riktig utveckling, skulle jag iframtiden inte ha någon rätt att kritisera utvecklingen. Jag uppfattade också att syftet med etableringen avStatsföretag var att intensifiera och förbättra den ståtliga affärsverksamhetenoch att skapa en klarare ansvarsfördelning mellan det nyetableradeindustridepartementet, som var högsta myndighet för näringspolitiken, och destatliga företagen när det gällde att fungera inom ramen för ettföretagsekonomiskt ansvar. Jag blev ganska förskräckt iStatsföretag eftersom jag upplevde att man inte hade någon känsla föransvarsfördelningen mellan departementet - således Kungl, Maj :ts kansli, somdet fortfarande hette då -och företaget. Man blandade ihop verksamheten genomatt man hade befattningar i industridepartementet som till huvudsaklig delavlönades av ett privaträttsligt företag som Statsföretag. Jag blev mer eller mindre anmodad av och ficken hård press på mig att ställa mig till förfogande som VD, vilket jag intehade någon ambition eller fraktan att bli. När jag fick en förfrågan krävde jagför att åta mig VD-skapet att man ändrade den dåvarande ordningen och inte hadeen statssekreterare i industridepartementet som ordförande i . Jag ansåg att sammanblandningen mellan departement och företagskapade en oklar ansvarsfördelning och stod i strid med den svenskaförfattningen. Det var ganska hårda överläggningar. Jag hade ingenanledning att falla till föga, eftersom jag inte hade någon ambition att blichef för , sä jag krävde att den ordningen skulle upphöra. Det ståri en promemoria som lades som bilaga till det styrelseprotokoll i vilket jagförordnades som VD i Statsföretag. Jag ansåg att jag var tvungen att markeraansvarsfördelningen mellan ägaren - industridepartementet - och företaget somsådant. KU1982/83:30 . skall villigt erkänna nu att det var svårt attupprätthålla den ordningen. Låt mig ta ett exempel för att visa lösligheten ellerbristen på kunskap i industridepartementet. Frågan gällde om Svetab skulleutskiljas ur företagsgruppen. Vi tyckte i moderbolaget att det måste vara merrealism i förvärvet av företag. Det ville de inte underkasta sig, och det leddetill att de påverkade departementet att de skulle skiljas utur Statsföretag ochläggas direkt under departementet. Huvudmotivet för det beslut som Statsföretags styrelsefattade i frågan var att det var fel att skilja ut Svetab och att företagetmådde väl av att befinna sig i en sådan miljö som Statsföretagsgruppen innebarmed de krav på företagsekonomiskt ansvar som där ställdes på verksamheten. Omvår ägare, regeringen, ansåg att man skulle skilja ut det, hade vi vissasynpunkter på vilka krav som skulle ställas i ekonomiskt och finansielltavseende. Det utmynnade i en skrivelse från Statsföretag' till departementetsom jag undertecknade. När jag sedan kom upp på departementet sade endepartementssekreterare: "Vi har inte stämplat in den härskrivelsen." - "Varför inte?" - "Vi skulle vilja göra någraredaktionella ändringar i den." - "Vad menar du?" -"Vityckte att det som ni har tagit upp som ert andra alternativ bör varahuvudalternativet och komma först i skrivelsen." Jag sade: "Det kallar du en redaktionell ändring? Detär en ändring av Statsföretags beslut. Och det hade du tänkt att ni idepartementet skulle ändra?" Jag var tvungen att säga att det ändrasingenting i en skrivelse som gått från Statsföretag med min underskrift antingendet är redaktionellt eller ej. Om Statsföretags styrelses beslut inte passar,får väl ägaren återremittera frågan, så får vi ta upp saken på nytt istyrelsen, för det var styrelsens beslut vi hade effektuerat. Jag tar det som exempel på bristen på förståelse ochkunskap hos befattningshavare i departementet som jag tyvärr upplevde men somjag inte hade ork eller förmåga att ta itu med. Enligt min uppfattning hade departementschefen iindustridepartementet en mycket bestämd uppgift när han skulle representeraägarens aktier i , nämligen att påverka utvecklingen avverksamheten genom att tillsammans med företaget diskutera och formulera målför den mer långsiktiga verksamheten samt ange ramar och villkor, precis somman gör i vilket annat företag som helst. Han skall inte gå in i detaljer utansåsom ägare göra markeringar i samarbete med företagets styrelse och ledningför att komma fram till en gemensam syn på den mer långsiktiga verksamheten ochde ramar och restriktioner som skall gälla. Tyvärr kan det konstateras att så aldrig har skett,oavsett vem som varit industriminister. Det har aldrig gått att få till ståndden typen av mer långsiktiga diskussioner och ställningstaganden från ägarenssida. Däremot har diskussioner förts kring olika projekt, som dåofta utryckts ur sitt rätta och större sammanhang. När någon fråga har dykt upphar man KU1982/83:30 ' 262 diskuterat den, men man har inte gjort klart för sig hurdet påverkar skeendet i stort i en företagsgrupp av den typen. Hur har då ägaren påverkat utvecklingen av verksamheten?Genofn att departementschefen som ägaransvarig vid överläggningar har uttrycktolika önskemål. Under tid träffades vi ungefär var fjortondedag i en eller och förde allmänna resonemang om verksamheten.Självfallet kunde då departementschefen och jag ha olika synpunkter, vilket varnaturligt. Ägarens spontana reaktioner försökte vi ta hänsyn till i denutsträckning vi bedömde att det fanns förutsättningar och företagsekonomiskamöjligheter så att vi som företagsledning kunde ta ett ansvar. Likaså kunde företagsledningen lägga fram synpunkter ochönskemål och också tala om varför vi inte ansåg att ägarens synpunkter varrealistiska eller förenliga med beslut. Jag var mycket förvånad över hurpolitikerna hade glömt vilket beslut hade fattat om Statsföretag, vadStatsföretags uppgift var och vilka regler som skulle gälla. Jag fick oftakritik för att jag inte ville rätta mig efter politiska synpunkter. Jag brukadesäga: "Kom inte till mig med detta, för det står inte i överensstämmelsemed beslut om Statsföretag. Ni får i så fall gå tillbaka tillriksdagen och få beslutet ändrat. Ni kan inte begära att vi skall agera på ettsätt som strider mot grundtanken i beslut." Det har nästan varit den besvärligaste uppgiften, att talaom för politiker vilka beslut de egentligen hade fattat om Statsföretag och vadsom således var Statsföretags uppgift. Sedan påverkas också verksamheten av att departementetsrepresentant i styrelsen drivit speciella projekt. Det finns enbefattningshavare i departementet som sitter i styrelsen, och vederbörande harpå olika sätt agerat till förmån för synpunkter som ägaren, industriministern,har haft i olika sammanhang. Det har också hänt under vissa perioder att ordförandenhar fattat som sin uppgift att vara budbärare för önskemål och sunpunkter frånägaren, så att han vid styrelsesammanträden har framfört önskningar ochhälsningar från ägaren, industriministern, som styrelsen borde beakta. Men vad värre är: genom departementschefen direkt ellergenom departementets befattningshavare har man tagit kontakt direkt medenskilda dotterföretag och bakom ryggen på företagsledningen fått dessa företagatt agera på olika sätt, vilket sedan koncernledningen haft det formellaföretagsekonomiska ansvaret för enligt aktiebolagslagen. Departementet har också fört förhandlingar med utomståendeföretag där vi inte fått delta även om vi begärt att få delta, och sedan harman överlåtit till Statsföretag att fullfölja och effektuera det. En fråga som jag har funderat över och äventagit upp är hur detta står i överensstämmelse med regeringens ochdepartementets uppgift som högsta myndighet, var och en på sitt område. KU1982/83:30 263 Hur kan ett departement, som sätter sig i direktaaffärsförhandlingar med enskilda företag, i vara högsta ojävigamyndighet inom näringslivspolitiken? Den frågan har jag tagit upp med bådestatsminister och sedan med statsminister efter 1976.Man har sagt att man har förståelse för mina synpunkter, men det har aldriglett till några åtgärder. Jag har ansett att det är en orimlighet urjävssynvinkel att ha industridepartementet som ägare av Statsföretag omdepartementet skall vara högsta myndighet för näringspolitiken. Detborde vara ett annat departement som utövar ägaransvaret mot den statligaföretagsgruppen för att inte jävssituationen skall uppstå. Det är inte bara i statsförvaltningen utan även i annanverksamhet som jag tycker man har tappat förståelsen för jävssituationen. Jaghar aldrig kunnat förstå att man skall ha heltidsarbetande ordförande iföretag. En heltidsarbetande ordförande som blandat sig i den effektuerandeverksamheten blir ansvarig för den löpande verksamheten lika mycket som VD. Enav styrelsens viktigaste uppgifter är att nagelfara den löpande verksamhetenoch utkräva ansvar. Är man inblandad i den, kan man inte gärna leda styrelsensarbete i sådana frågor, för då är man jävig. Jag tar det som exempel på att känslan för jäv över huvudtaget har uppluckrats. Låt mig nu exemplifiera vad jag anser om olika sätt attpåverka verksamheten. Jag kan ta samtal och uttalande av önskemål. förvärvade kommunikationsföretaget jag vice VD när departementet övertalade dåvarande verkställande direktörenatt vi skulle förvärva Sonab. Jag satt rped men yttrade mig inte, men efteråtsade jag fill min kollega att detta är orimligt. Av de kalkyler som visadesframgick att det aldrig skulle hålla. Det visade sig också att kalkylerna integjorde det, men man ville tillmötesgå industridepartementet. Likaså förbudet att lägga ner boardfabriken i : hade utifrån rent rationella värderingar kommit fram till att manskulle lägga ner boardfabriken i i . En statlig utredningföreslog att vi skulle banta kapaciteten för bbardtillverkning i landet med50%. Man kunde erbjuda alla anställda i Lövholmen anställning i Lövholmens bruki , så de behövde inte flytta. Man förbjöds i politisk ordning att lägganer fabriken. (Det var val 1979.) Resultatet blev att man måste lägga nertillverkningen i , vilket är en katastrof för bygden. Det hadealdrig varit aktuellt om man inte intervenerat i Lövholmen. är också ett exempel på hur departementetutövar påtryckning på företag. Företaget var beroende avoxoprodukter, som man köpte från ett tyskt företag. Berol Kemi och det tyskaföretaget var konkurrenter när det gällde vissa produkter där oxokomponenteringår som råvara.. Man ansåg att det ur konkurrenssynpunkt var tveksamt om mankunde köpa oxokomponenter från ett företag som behärskades av en konkurrent.Man hade ett löfte om att få utnyttja en licens från ett KU1982/83:30 264 amerikanskt företag på en ny kemisk metod för attframställa oxoprodukter. Inom moderföretaget analyserade vi detta noga och kom framtill att det icke var realistiskt, eftersom Berol Kemi varken stod eller föllmed de produkter där det ingick oxokomponenter. Dessutom var det en balanseradmarknad med ett fåtal fillverkare, och man kunde inte se någon större tillväxtav marknaden framöver. Åven om fillverkningsprocessen skulle vara mer gynnsamvar inbrytningen tveksam. När jag skulle föredra detta i Statsföretags styrelseförsta gången avstyrkte jag enligt min föredragningspromemoria att vi skullemedverka till finansiering av oxoprojektet i , eftersom det intefanns kommersiella förutsättningar. Innan jag fick ordet framförde ordförandenen hälsning från industriministern att industriministern förväntade sig ettpositivt beslut att bygga oxoprojektet. Jag sade att det var meningslöst attjag föredrog ärendet, eftersom min föredragning skulle leda till ett förslagatt inte gå in på detta, eftersom det inte fanns företagsekonomiskaförutsättningar. Jag lyckades vid det sammanträdet åtminstone få fråganbordlagd. Vi blev beskyllda bl. a. av departementets representant i styrelsenför att inte ha någon sakkunskap i koncernledningen och för att vi trodde attvi kunde detta bättre än företagets VD. Jag fick mycket smuts på mina fingrarvid behandlingen av oxoprojektet i min egen styrelse av departementetsrepresentant i styrelsen - samme man som sedan kritiserade mig för att statenförlorade pengar på oxoprojektet. Jag har haft anledning att säga det tillhonom vid sittande styrelsebord. 80 är ett av de mest uppseendeväckande exemplenpå agerande bakom ryggen på moderföretagets ledning som jag kan tänka mig.Utöver att jag var koncernchef var jag ordförande i . Vidrullning av femårsplanen , då vi låg i slutfasen avfärdigställandet av Investeringsprogram 70, ett investeringsprogram som lettfram till den nuvarande metallurgiska avdelningen, var denna inte färdigställd,och det fordrades igångkörning och hård intrimning. Jag sade vid styrelsesammanträdetatt företagsledningen skulle inrikta alla sina resurser på att färdigställainvesteringen, köra i gång och trimma verksamheten, som är en kompliceradprocess, för att företaget skulle kunna dra nytta av den högkonjunktur som mankunde se framför sig och . Verkställande direktören avslutade sin föredragning medatt börja spekulera om vad som kunde hända och början av1980-talet med brist på ämnen i och talade om önskvärdheten av att byggaett ämnesstålverk. Jag avförde som ordförande hela den frågan och förbjödföretagsledningen att lägga ner något större arbete på att utreda detta medhänsyn till att all kapacitet inom företaget skulle inriktas på att fullföljapågående investering, inkörning och intrimning för att det inte skulle bli enintellektuell utarmning av företaget. enades vi om attverkställande direktören inom mycket strikta ramar skulle fä göra vissa KU1982/83:30 265 Verkställande direktören nämnde detta för min egenordförande, som i sin tur råkade nämna det för en minister. Det gjorde att minegen ordförande och verkställande direktören i detta företag strax efteråtkallades till statsrådsberedningen - jag var inte närvarande - där man enadesom att gä vidare. Jag blev kontaktad av industriministern och lyckades efterdiskussion få fram att man skulle göra en mer fördjupad marknadsundersökningmen absolut inte mer. Detta var och . Döm om minförvåning när jag kom underfund med att man gjort ett heltprojektarbete för ett stålverk på och att proposition skulleskrivas och vara färdig . Genom intervenering lyckades jag uppnåatt vi åtminstone skulle få på oss i moderföretaget att granskaprojektet, som var största industriinvestering i dåtida termer. Vidden granskning vi gjorde kunde vi inte godkänna planerna eftersomdet inte fanns marknadsförutsättningar. Jag säger detta som ett exempel på hur man genom kontakterbakom ryggen på koncernledningen ställde koncernledningen inför helt omöjligasituationer där man dessutom inte hade möjlighet att agera. Utbyggnaden av Uddevallavarvet är ett annat exempel. Vigjorde inom moderföretaget en utredning som visade att den marknad för storatankers vi nu upplever skulle komma. Den utredningen gjordes i början av1970-talet. De som gjorde utredningen blev beskyllda för att inte veta vadstyrbord och babord är. Tyvärr måste jag konstatera att de som gjordeutredningen åt mig har fått rätt på alla punkter. Koncernledningen försökte förhindra utbyggnaden avUddevallavarvet. Man behövde inte bygga en docka av den kapacitet det varit talom. En amerikansk konsult skulle hjälpa mig att se över organisationen iStatsföretag under uppbyggnaden av företaget. När han efter att ha haft kontaktmed olika företagschefer rapporterade om organisation och administration sadehan: "Jag är upprörd över en situation som jag tidigare aldrig upplevt.När jag besökte chefen för berättade han att det inte spelarnågon roll vilket beslut moderföretaget fattar, för jag är lovad avindustridepartementets befattningshavare att få de pengar som behövs förutbyggnaden." Han sade att han fått det vidimerat av den som ansvarade förenheten för statliga företag i departementet. När man agerar på det viset är det inte så lätt förkoncernchefen att agera på ett sätt som uppfattas som riktigt trevligt. Staten hade tänkt bygga ett raffinaderi, Statraff, somnästan skulle vara större än . Vi var motståndare till det, för vikunde inte se att det fanns ekonomiska förutsättningar. När vi inte ville görautredningarna anställde dåvarande statssekreteraren i industridepartementet enutredningsgrupp för att göra dem. Det ledde till att vi övertogutredningsgruppen och tog det ekonomiska ansvaret för dem. KU1982/83:30 266 Man skall vara lycklig i det härhuset för att det inte blev något statligt raffinaderi liksom för att det inteblev något 80. Vi kör med halv kapacitet i . Man kan tänka sig hurdet skulle vara om det vid sidan av funnits ett ämnesstålverk som spottatut ämnen som det inte finns marknad för vare sig i elleri världen. diskuterar man att lägga ner alla raffinaderier utom ochhar vissa problem även me.d . Ett statligt raffinaderi av den storlek mantänkte sig då hade varit en investering större än 80. Engagemangeti tekobranschen är ett annat exempel. När jag fick se resultatet av förhandlingarna om ettövertagande av och mina medarbetare hade analyserat det i två veckoransåg jag att man kunde tillämpa avtalslagens paragraf om utnyttjande av annansoförständ. Mina jurister sade att det inte var någon mening med att åberopa denparagrafen, för det skulle inte godtas när staten förhandlar. Förhandlingarna om övertagande av fick vi inteheller vara med om. Man ville överlämna industrier, och sade att viskulle få 50 miljoner för en rekonstruktion. Vi sade att det skulle kosta minst400 miljoner att lyfta av historiska förluster. Det gjorde att vi blev osamsmed dåvarande industriministern. Det kostade bara att lyfta avhistoriska förluster, och ända har man inte fått någon stil på det. Sedan har departementet också påverkat verksamheten genomatt begära att Statsföretag skall driva det s. k. offertsystemet. Det haraldrig gått att få en diskussion med ägaren om hur offerterna skall utformasoch vilka principer som skall gälla. Vi började när varindustriminister. Vi tog fram promemorior i Statsföretag som underlag, och detblev ingen diskussion med någon ytterligare industriminister trots att fråganaktualiserats . Det har resulterat i att departementet sedan ensidigtdikterat de ekonomiska villkoren genom att pruta och har inte förstått vårasynpunkter. Man prutade 70 miljoner när vi skulle ta över Eiser och trodde ändåatt vi skulle tjäna hur mycket pengar som helst. Dessutom har man inte förstått att det inte räcker attanvisa medel för att lyfta av historiska förluster - det behövs ävenrörelsekapital. Det har gjort att Statsföretag har fått tillskjuta detrörelsekapital som erfordrades i offert-verksamheten. När jag lämnade Statsföretag och fick kritik för att viinte kunde ta hand om Statens skogsindustrier hade vi fått binda 2 miljoner irörelsekapital i offertföretaget. Sedan begärde man att vi därutöver skulle hakapital för att göra en finansiell sanering av Statens skogsindustrier. Det vardet kapital som låg bundet i offertföretaget som det var tänkt att vi skulleanvända för att sanera Statens skogsindustrier. Det som jag nu har sagt har varit problem som man fåttleva med dagligdags och försöka managera dem på ett riktigt sätt. Jag haribland sagt att mitt tyngsta arbete varit att försöka få våra ägare att förståsitt eget bästa. KU1982/83:30 267 och det är inte den normala uppgiften för en verkställandedirektör. Jag har alltid haft den åsikten att oavsett vilken politiskuppfattning man har tjänar det statens intressen att de statliga företagenlämnar bra resultat. Men det allvarligaste formella övertrampet anser jagskedde i samband med bytet av verkställande direktör i vid den extrabolagsstämman 1982. Låt mig ge litet av bakgrunden. Jag sade att det aldrig gått att få någon industriministeratt diskutera principerna vid offertförfarandet. Jag var motståndare till tillsatte Söders utredning, för jag har alltid ansett att man inte genomstatliga utredningar kan utreda kommersiella företag. En statlig utredning geroffentlighet åt allt, och det är verkligen att spela sina konkurrenter ihänderna. Jag sade också till dåvarande industriministern att värre är det omutredningen pekar på att det finns problem och brister och man sedan avpolitiska skäl inte är beredd att rätta till dem - då är skadan större ännågonsin. Men trots det var det en politisk nödvändighet att tillsättautredningen - det är ett gångbart uttryck; antingen en sak är politisktnödvändig eller politiskt omöjlig kan man inte fortsätta att diskutera den. Jag måste säga till Söders heder att han förstod problemetmed offertsystemet och det som sedan kom att kallas A- och B-företag. Det ärett komplicerat problem, men han vaskade fram att detta var den storasvårigheten. Han kom med ett förslag att lösa den, visserligen ett klumpigtförslag. Man började tala om A- och B-företag, och det var en diskussion sominte hade med verkligheten att göra. Så var villan större än den varit tidigareeftersom förslaget föll. Då bestämde vi att gå vidare i moderföretaget. Vi hadearbetat länge med detta för att själva lösa problemet, och vi såg en lösning. När jag pä erbjöds att bli landshövding iVästerås var vi i slutskedet med att ta fram förslaget. Jag sade till dåvarandeindustriministern att jag hade varit VD och kunde ha förståelse föratt man ville byta VD i företaget. Jag frågade honom: "Svara mig nuärligt: kan jag uppfatta detta som ett tecken från ägaren att man vill byta VDoch göra det på ett snyggt sätt? I sä fall skall jag behandla förslagetdärefter." Jag fick besked att det inte alls var så, utan jag hadehela regeringens förtroende och man var nöjd med mitt sätt att fungera som VD.Då sade jag: "Jag tackar för erbjudandet men tar inte emot det, för jaganser att jag gör en större insats om jag kan medverka till att lösa frågan omhur man skall hantera offertverksamheten. Innan vi har löst den frågan och fåttsådana spelregler att man kan gå vidare kan jag inte betraktaStatsföretagsgruppen som etablerad." Vi tog fram ett förslag som löste problemet mycket elegantredovisnings-mässigt och i fråga om kalkylering, rörelsekapital och avlyftandeav historiska förluster. Lösningen var resultatmässigt neutral för den kommersiellaverksamheten. Den hade varken positiv eller negativ inverkan. Statsföretagsstyrelse fattade beslut om detta, och dåvarande ordföranden KU1982/83:30 268 och jag fick i uppdrag att ta upp detta med våra ägare.Det gjorde vi tre eller fyra gånger med dåvarande industriministern. Han sadeatt det var intressant, men sedan blev det ingenting. Hade man gjort någontingtror jag inte att man hamnat i den situation man nu har hamnat i. Men det fannsliksom inget intresse, eller också förstod man inte vad det gällde. När jag säger detta får ni inte uppfatta det som ennedvärdering. Hela den ekonomiska redovisningen i en sådan företagsgrupp somStatsföretag är fruktansvärt komplicerad. Ordföranden , somär civilekonom och har varit ekonomidirektör i KF, sade att det tog honomnästan att tränga in i redovisningen så att han kunde hänga med påstyrelsesammanträdena. Ni får inte uppfatta det jag säger som nedsättande ellerförklenande utan bara som ett konstaterande av att man kanske inte riktigt hadeförstått att avsätta den tid som var nödvändig för att begripa hela problemetoch vilka konsekvenser det hade eller hur man skulle närma sig det. - harjag givit bakgrunden. pä hösten blev det nödvändigt att hitta någonform att finansiellt sanera Statsföretagsgruppen, Vi hade tagit fram en mängdförslag som innebar från början att man inte reellt ville tillföraStatsföretagsgruppen några nya pengar. Genom att redovisningsmässigt utnyttjaen nedsättning av aktiekapitalet kunde man sätta ner lånen och frigöra pengar.Man kunde på det viset sanera hela Statsföretagsgruppen ganska elegant. Vi försökte föra diskussionen i flera omgångar men komingen vart. Efter devalveringen stod det helt klart att det härinte gick, utan man måste komma fram till någon form av finansiellrekonstruktion. Vi arbetade intensivt med detta.