prop · G3038 · 1979-12-31 00:00:00 — har, med undantag för kring oljekrisen, under en följdav år visat en otillfredsställande lönsamhet. Grundläggande orsaker till dettahar varit ett ogynnsamt strategiskt läge och en bristande effektivitet i vissadelar av företaget. Under1978 har vi i Berol Kemi genomfört ett rekonstruktionsprogram med följandehuvudpunkter: Ny ledningsfilosifi (februari) Ny organisationsstruktur (mars) Reviderad budget (april) Sammanhållen strategisk plan (september) Finansiell rekonstruktion (december). Dennya ledningsfilosofin gav mål och organisatoriska riktlinjer för vår verksamhet.Vi enades om att företagsekonomisk lönsamhet skall vara det primära målet, inteminst med hänsyn till det nära sambandet med långsiktig anställningstrygghet.Andra, sekundära, målfaktorer var expansion, medbestämmande ocharbetstillfredsställelse samt samhällsnyttan, t ex i form av ökadsysselsättning och regional utveckUng. Dennya ledningsfilosolin kan i övrigt sammanfattas i fyra nyckelord: Våravsikt är att delegera rätten att fatta beslut sä långt ner i organisationensom möjligt. Den formalisering av beslutsfattandet, som är en förutsättningför en sådan delegering, finns beskriven i Berols skriftliga företagspolitik.En långtgående delegering av befogenhet och ansvar torde även vara en förutsättningför ett effektivt medbestämmande/självbestämmande. Målstyrninghar inneburit, att mål ställts upp för alla resultatenheter. Våravsikt är dock att gå vidare och gemensamt ställa upp mål för avdelningar,grupper och enskilda medarbetare, så att sä mänga som möjligt skall kunnauppleva ett ökat engagemang. Nästauppgift var att med utgängspunkt från vår nya ledningsfilosofi utforma en ny,temporär, organisation. Den nya organisationen innebar, att förelaget deladesupp i 21 resultatenheter, varav åtta produktdivisioner/sek- Skr1979/80: 8 74 torer,sju serviceenheter och sex försäljningsbolag. Allteftersom beslut om förändradinriktning vuxit fram, har motsvarande strukturförändringar genomförts. Dennya organisationens första uppgift var att arbeta fram en reviderad budget för1978. Här använde vi principen atl köpa och sälja tjänstertill marknadsbaserade priser inom företaget. Som grund för budgetarbetet lågdessutom preliminära resultatmål eller penningflödesramar för varjeresultatenhet. Den reviderade budgeten visade på en något lägre förlust äntidigare känslighetsanalys. 114 befattningar blev övertaliga. Denreviderade budgeten visade, att strukturella förändringar måste genomföras föratt vi skulle kunna utvecklas till ett lönsamt företag. Detta innebar, attföretagets resurser, kapital och människor måsle överföras från enheter meddåliga utvecklingsförutsältningar tiU enheter med gynnsamma sådana. En annanföljd var, att företagets totala behov av personal kunde väntas minska åtminstone på kort sikt. Dettraditionella sättet att lösa övertalighetsproblem är att i enlighet med "Åman-lagen",MBL, etc föra lokala och centrala förhandlingar varefter varsel läggs. PU-projektetinnebar ett försök att lösa omställnings- och övertalighetsproblem på ettdelvis nytt sätt, där syftet var att finna sådana lösningar som är mereffektiva för såväl den enskilde som för berörda resultatenheter och företageti sin helhel. Etthuvudskäl till företagets bristande lönsamhet var det dåliga strategiska lägeteller, annorlunda uttryckt, flera ogynnsamma affärspositioner. Den viktigasteuppgiften blev således att analysera affärsförutsättningar och vår konkurrenskraftför de marknadssegmentet där vi var verksamma och att på denna grund utforma ensammanhållen strategisk plan. attföretaget innehåller två artskilda verksamhetsgrenar, en processdel där vi tiUverkar specifikations- eller standardkemikalier, och en entrepre nörsdel med prestations- eller specialkemikalier. Vi beslöt att satsa på specialkemikalier. Denstrategiska planen innebar i övrigt en fortsatt koncentration av verksamheten idivision Berocell till utvalda marknadssegment, en strävan lill offensivsamverkan med andra förelag samt en mer effektiv produktionsstruktur en mer intensiv marknads- och produktutveckling idivision Cellulosaderivat samt en utbyggnad av produktionskapaciteten Skr 1979/80: 8 75 en avvecklingav engagemangen i SOAB en bättrekostnadseffektivitet inom Amindivisionen en påbörjad utveckUngav polyuretansektorn och av dotterbolaget till en konslruktionsplastdivision bildandel avett särskilt bolag för och den därmed sammanhängande affärsverksamhetensamt Berol Kemi i sammandrag Fakturerad försäljning i Mkr Resultat efter finansiella intäkter och kostnader i Mkr i procent av fakturerad försäljning % och skaller i Mkr Avkastning pä totalt redovisat Investeringar i anläggningar i Mkr Vår strategiska plan kunde sägas utgöra ettnyemissionsprospekt till vår ägare, . Statsföretags styrelsebeslöt om en finansiell rekonstruktion, innebärande bl aen höjning av det egna kapitalet med . Del gångna året har varit etl jobbigt år för mångamänniskor i Berol. Omfattande och radikala förändringar har genomförts. Också1979 kommer att vara ett arbetsamt år, men på elt annat sätt. Vår strävan äratt nå vinsl exkl SOAB. Den osäkra råvarusituationen gör det svårtatt ställa någon säkrare resultatprognos. syftar vi lill en tUlfredsställande lönsamhet, somär jämförbar med andra företags i branschen. Skr1979/80: 8 76 BeroxoAB bildades och ägs av till 75 "lo ochBerol till 25 "lo. Per förvärvades Oxo-projektetoch den därmed sammanhängande affärsverksamheten frän . Bakgrundentill bolagets bildande var bl a: var för stort för att Berol Kemi ABskulle kunna ta det finansiella ansvaret för projektet väntas inte ge tillfredsställandeföretagsekonomisk lönsamhet och motivet till fullföljandet är avsamhällsekonomisk karaktär. Finansieringen har därför skett i särskild ordning. den nya inriktningen för att ihögre grad än tidigare satsa på specialprodukter och inte pä renodladestandardkemikalier. Del nya företaget har tiU uppgift att producera och sälja oxo-produkter, lösningsmedel och mjukningsmedel. kommer att åvila enligt ett särskilt avtal somskall upprättas mellan ägarna till . Vidutgången av 1978 bedöms ungefär halva montagearbetet för varaavslutat. Byggnadsarbetena är praktiskt taget klara. All utrustning föranläggningen är upphandlad och till stor del levererad. Målet är att samtliga produktionsenheterskall tillverka godkänd vara . Finansiering aktieägartillskott och nyemission Medhänsyn till motiven för fullföljande beslutade i maj1978 om ett kapitaltillskott pä totalt till , vilketöverförts till som aktieägartillskott. beslutade de båda ägarna till om en nyemission på 50 Mkrtill kurs 200 "lo, dvs. ett totalt belopp på . Sävälförsäljning som resultat av verksamheten redovisas hos Berol Kemi ABeftersom verksamheten överläts till per 31 december 1978.Omsättningen uppgick tiU ca . Skr1979/80: 8 77 Ettkonsultföretag inom byggnadsbranschen med uppdragsgivare säväl inom som utomSverige Konjunktureninom byggkonsuUsektorn har varit fortsatt dålig under större delen av 1978.Offentliga bygginvesteringar har hållits tillbaka och investeringstakten inomindustrin har varit låg. Som en anpassning till denna lägre nivå har företagetspersonalstyrka reducerats något , till större delen genom naturligavgång. Undersista delen av året har en förbättring kunna skönjas. Orderingången har ökatpåtagligt, framförallt frän , och bl a har två mycket storaprojekt påbörjats. Lönsamhetenhar varit pressad dels pä grund av uppdragsbrist, dels genom att fastprisuppdragi den rådande konkurrenssituationen måst tas till låga priser. och Skandinavprojekt har varit (29,).Resultatet före bokslutsdispositioner och skatter är (1,). Satsningpå utveckling av nya tjänster och kunder har fortsatt. Verksamheten inomombyggnadsområdet har ökat snabbt liksom inom energiområ det. Bland nya kunderkan nämnas , , ochAstra. Kontorsetableringhar påbörjats i . Pä utlandssidan har BS Konsuh bl a handlagtprojekteringen av fabriksbyggnader åt Tetra i och samtbyggledningsuppdrag för kärnkraftverk i . För1979 förutses en betydligt förbättrad situation både avseende traditionella byggnadsprojekteringsljänsteroch för specialtjänster. Fakturerad försäljning i Mkr Resultat efter finansiella intäkter och kostnader i Mkr i procent av fakturerad försäljning % och skatter i Mkr Avkastning på totalt redovisat -13,8 Investeringar i anläggningar i Mkr Skr1979/80: 8 78 Ett företag med verksamheten inriktad på utveckling ochtillverkning av högtryckspressar tillsattes en partsammansatt arbetsgruppmed uppgift att utreda affärsförutsättningar, 3-årsbudget samt åtgärdsprogram.Arbetsgruppen redovisade sin utredning . Denna visade pä fortsattaförluster . Beslut fattades mot bl a denna bakgrund attavveckla Statsföretags direkta engagemang i bolaget. En tjänstemannastyrelseoch ny företagsledning tillsattes med uppdrag att 78/79 finnaformerna för avvecklingen. fastställdes en handlingsplan förstrukturarbetet. En aktivare marknadsföring har resulterat i en rekordstororderstock. De större orderna kommer från , samt och avser teknisktavancerad utrustning för formning av grov plåt. Pressarnas styrsystem och hanteringsutrusl-ningär tunga konkurrensfaktorer. 1 handUngsprogrammet ingick även kostnadsjakt,som inneburit personalreduktion samt förbättrade rutiner. Strukturarbetetledde till att förutsättningar för ett samarbete etableradesmellan Carbox och SMT-Pullmax (dotterbolag till ). Årets resultat före bokslutsdispositioner och skatter med8,beror väsentligen på en mycket låg orderingång med förlustorder 1977.De order som erhölls kommer atl leda till en väsentligresultatförbättring 1979. Prognosen är dock en förlust med exkl0,i avvecklingskostnader. Skr1979/80: 8 79 Tillverkareav röntgenfilm och fotosättningspapper Vårbedömning om en förbättring av lönsamhet har inte kunnalinfrias. Förlusten har i stället ökat kraftigt. Den främsta orsaken till dettahar varit överkapacitet på världsmarknaden. Detta har lett till attkonkurrensen förblivit hård. Kostnadsökningar har inte kunnat kompenseras medprisökningar. Bl asom följd av företagets konkurrenssituation har förhandlingar förts med annatföretag om ett eventuellt övertagande av aktiemajoriteten i Ceaverken. Dessaförhandlingar har sedermera avbrutits. Införförhandlingarna har dels en löntagarkonsuh, dels en av Statsföretag anlitadkonsult bedömt Ceaverkens läge och framtid. De åtgärder som härvid rekommenderatsbestår i såväl externa som interna ätgärder, såsom förbättring av prisbilden,intensifiering av marknadsföringen, eUminering av klart olönsamma marknader samlen översyn av organisation och bemanning. Efterverksamhetsårels utgång har skifte pä V D-befattningen skett i säväl moder- somdotterbolag. Medanledning av företagets besvärliga läge utreds ätgärder för att kunna fastställaomfattningen av Ceaverkens fortsatta verksamhet. Dä den besvärU-gakonkurrenssituationen bedöms kvarstå, torde ett kraftigt rörelseunderskottinte kunna undvikas . Fakturerad försäljning i Mkr Resultat efter finansiella intäkter och kostnader i Mkr i procent av fakturerad försäljning % -16,7 och skatter i Mkr Avkastning pä totalt redovisat -14,1 Investeringar i anläggningar i Mkr Skr1979/80: 8 80 med ett produktprogram som omfattar hela teko-området,från grundtextil tillverkning vid spinnerier och väverier till färdigsyddakläder. Densvenska teko-industrins strukturella problem har sin bakgrund i en snabbtillväxt av import frän länder med vänsentligt lägre lönekostnader än i Sverige.Eftersom importökningen har varit store än den samlade ökningen av export ochinhemsk konsumtion, har utveckUngen resulterat i kraftigt sjunkande lönsamhetoch sysselsättning. , då ca 90 OCX) personer arbetadeinom teko-indusirin, har antalet sysselsatta minskat med mer än hälften. /1978 ägde staten direkt eller indirekt genom ett flertal företag inom tekoområdet. Mednågot undantag var det finansiella läget för dessa företag klart otiUfredsställande,beroende pä kraftigt sjunkande lönsamhet. blev statendessutom ägare till , vilket tUlkommit genom ombildning av det under1977 konkursdrabbade . Motbakgrund av den svenska teko-industrins ökande problem och den otillfredsställandesituationen för de statliga teko-företagen, beslutade regeringen att underhösten 1977 utreda förslag till samordning av de statliga teko-företagen samtbehovet av medel för en finansiell rekonstruktion av desamma. Samordningav de statliga teko-företagen Ioktober 1977 redovisades förslag till samordning av de statUga tekoföretagensamt en beräkning av kapitalbehovet för en finansiell rekonstruktion(proposition 1977/78:73). Fro m sammanfördes de statliga teko-företagen i en koncern i Eiser som moderföretag. AB Eiser var hälftenägt av staten.Den andra hälften ägdes av . blev AB Eiser helstatligtgenom att utan vederlag övertog aktieinnehav iAB Eiser. I den nya tekokoncernen ingick vidare , SweTeco (TextileProducts) AB med dotterbolag (övertogs från ), StigtexAB och (övertogs från ), (övertogs från Förenade Fabriksverken) samt AB Strumpfabrik, och (dotterbolag till ). Förbildandet av teko-koncernen erhölls kapitaltillskott från staten med 190 Mkrför förlusttäckning i Eiser, SweTeco och . Av kapitaltillskottet var 45 Mkrriskkapital. För att skapa förutsättningar för fortsatt och på Skr1979/80: 8 81 siktlönsam produktion i och behövdes kapitaltillskottsom för beräknades till sammanlagt . harinte hemställt om statUg medverkan för atl täcka detta behov. Förrekonstruktionen av den nybildade teko-koncernen uppsattes två mål: Omstruktureringen av i koncernen ingående företagborde vara avslutad räknat frän . Koncernen bör företagsekonomiskt visa noUresuUatsamt rimlig avkastning på arbetande kapital. ingående företagen är en heterogen grupp av textil-ochkonfektionsföretag, vUka sinsemellan visar en splittrad bild beträffande marknadslägeoch konjunkturförutsättningar. har verksamheten inriktats mot attlösa koncernens mest akuta problem. , med undantag för tillverkningen i GäUivare,avvecklades . Cirka 130 personer berördes av avvecklingen. För atttrygga driften vid AB Eisers fabrik i och i och har kapitaltillskotl erhålUts med 30,1 Mkrenligt regeringens proposition 1978/79:43. Påuppdrag av regeringen har offert lämnats rörande täckning avförlusterna för att under viss begränsad tid upprätthålla driften vid koncernensanläggningar i , och . ABEiser förvärvade samtliga av SweTeco () ABrörelsedrivande direktägda dotterbolag. I samband med förvärvet övertog AB Eisertillgångar tiU ett värde av samt skulder till ett värde av ,varvid mellanskillnaden utjämnades genom revers. Fro m infördes ny organisation i koncernen, varvid den rörelsedrivandedelen av AB Eiser samt de rörelsedrivande dotterbolagen sammanfördes i sexdivisioner. I samband härmed ombildades dotterbolagen till kommissionärsbolag,genom att moderbolaget övertog samtliga tillgängar och skulder i desamma. Dennya organisationen kännetecknas av decentraliserat beslutsfattande medanställda representerade i beslutande organ. Genombl a förvärven av dotterbolag samt förlängning av koncernensredovisningsår är koncernredovisningens uppgifter omförsäljning och resultat ej direkt jämförbara med föregående års. Omfattningenav ovanstående förändringar belyses i nedanstående tabell. Faktureradförsäljning och resultat efter finansiella intäkter och kostnader ligger inomramen för de kalkyler som uppgjordes i samband med beräkningarna avkapitaltillskottet på från staten. 6 1979/80. Skr 1979/80: 8 82 Koncernens investeringar i anläggningar uppgick till (5,). Investeringarna gällde främst ersättnings- ochrationaliseringsinvesteringar. Varulagrets värde efler avdrag för inkurans uppgick till186,(89,). Genom företagsförvärv ökade varulagret med 108,1 Mkr.Koncernens övriga lager minskade med (17,). finansierades verksamhetenfrämst genom kortfristig upplåning i . Det av riksdagenbeviljade kapital-lillskottet på utbetalades från staten,varvid förskott pä kapitaltillskottet i form av kortfristiga reverslån frånStatsföretag på reglerades. Av kapitaltillskottet har 55,9 Mkrdisponerats för uppbyggnad av rörelsekapital samt täckning av förluster i AlgotsAB. Likvida medel inkl kortfristiga placeringar hosStatsföretag uppgick vid årets utgång tiU (1,). Medelantalet anställda i koncernen uppgick till 5 873 (2557), varav 3 266 hänförde sig till förvärvade bolag. Antalet anställdaminskades under redo-visningsperionden med 1 019 genom naturlig avgång ochrationaliseringar. Summa löner och sociala kostnader i relation till faktureradförsäljning uppgick tiU . Eiser i sammandrag 1978 (12 månader) Fakturerad försäljning i Mkr 685,5 Resultat efter finansiella intäkter och kostnader i Mkr 107,0 i procent av fakturerad försäljning % 15,6 och skatter i Mkr 42,1 Avkastning pä totalt redovisat kapital Investeringar i anläggningar i Mkr 11,8 Medelantal anställda 5 873 Skr1979/80: 8 Förvar- Förlängt Övrigt, Summa vade räken- koncern- 1978 Finansiella intäkter och koslnader, netto Resultat efter finansiella intäkter och kostnader -122,6 Skr1979/80: 8 84 Vårtföretag befinner sig i snabb tiUväxt. Försäljningssiffrorna stiger med nära 20"lo , antalet anställda ökade med ca 850 personer , därav ca 200 i utlandstjänst. Vi bygger ut våra fabriker ochvåra laboratorier med nära i löpande priser under femårsperioden197680. Våraresultatsiffror följer inte med i den här utvecklingen. Till viss del kan detlaförklaras av att vi i elt aktivt utbyggnadsskede måste bära temporärt starktbelastande kostnader, t ex för start av nya fabriker och uppbyggnad av nya säljorganisationer. Tillviss del är emellertid resultatutvecklingen en följd av att vi i några personalpolitiskaoch andra frågor har prioriterat andra värden framför lönsamhet pä kort sikt. Försäljningenskall följa en ganska jämn kurva med årliga ökningar på1820 "lo, varav minst två tredjedelar skaU komma från vårautlandsmarknader. Bakomdenna utveckling Ugger elt intensivt arbete på många fronter: Utveckling avnya produkter, registrering på nya marknader, utbyggnad av tillverkningskapacitetensamt svenska och utländska myndigheters godkännande av de nya anläggningarna. SärskUlför nutritionsprogrammel inom Vitrum har vi hafl mer än nog av alla dessasamtidiga uppgifter. Inom detta område har kapacitetsutbyggnad måst prioriterasframför lönsamhetsförbättringar, då vi ansett det nödvändigt att behälla vårtförsprång. Då större delen av våra investeringar i tillverkningskapacitet för nutritionsprogrammelsnart är genomfört, bUr det nu möjligt atl vända på prioriteringarna. måstevi sätta produktivitetsförbättringarna i främsta rummet, såväl i laboratoriersom i fabriker. Låtmig genast tillägga atl detta inte betyder att vi skall sätta teknisk rationaliseringframför allt annat. Del är genom människorna i vår organisation som vi kan nåvåra mål. Väl utbildade, erfarna medarbetare som känner att de har etlmeningsfullt arbete och som därför stannar kvar i företaget är basen för allproduktivitet. Vårexpansion realiseras aUtså genom en intensivkapacitetsutbyggnad som har sin tyngdpunkt . Kapaciteisutbyggnadenmåste ske etappvis och i vissa fall blir "etappstegen " ganska höga.Kapacitet kostar pengar, oavsett om man utnyttjar den eUer inte. Åren197475 utarbetades grunddragen i den investeringsplan som är Skr 1979/80: 8 85 Sammanlagt investeras ca i fabriker och laboratorierunder femårsperioden 197680. Detta investeringsprogram kommer att ligga som en"tung puckel" i våra utvecklingskurvor. En försiktig beräkning visaratt resultat är belastat med ca i räntor för anläggningar somännu inte tagits i drift. Viär nu mitt uppe i förverkligandet av detta program. Har planer och projektrealiserats enligt de ursprungliga riktlinjerna och har utveckUngen följt våraprognoser? Vitvingas konstatera att på några punkter har den besvärliga verkligheten rubbatförutsättningarna. Exempelvis har vi i ett forcerat tempo byggt upp kapacitetför att klara förväntade försäljningsvolymer i för Intralipid. Registreringenförsenades i ungefär tvä är och därmed också försäljningsutvecklingen. Ettförsämrat kapacitetsutnyttjande är följden. Trotsdessa komplikationer är det min bedömning att det var nödvändigt att planeraoch genomföra detta omfattande investeringsprogram på denna korta tid. En senarelagdkapacitetsutbyggnad hade inneburit högst betydande risker för förlorademarknadspositioner. Det höga tempot har emellertid kostat pengar och tidviskrävt insatser frän mänga medarbetare, långt över det rimliga. Nugäller det att utnyttja tillverkningskapaciteten Förutommoderna och rationella fabriker med hög kapacitet har vi nu resurser förforskning och utveckling och en stark internationell organisation som skaparförutsättningar för framgång. Den fortsatta expansionenpä 1520 "lo , som vi förutser skall bestå , kommeratt ställa stora krav, främst på effektiviserad och förstärkt FoU-verksamhetoch på en fortsatt utbyggnad av resurser för internationell marknadsföring. Internationellt sett är viett ganska litet läkemedelsföretag. Vi har föresatt oss att förbliframgångsrika pä våra prioriterade områden. Det förutsätter att vi är mycketeffektiva i vårt forskningsarbete; att vi kan behålla och utveckla ett kreativtforskningsklimat, att vi hårt prioriterar våra projekt, snabbt rensar utprojekt som inte uppfyller ställda krav och att vi har utrymme även för långsiktigasatsningar pä lovande projektidéer. Genom långsiktigaforskningsengagemang har vi ökat våra forskningsinsatser högstavsevärt och har anledning att räkna med att dessa ökade investeringar iforskning blir av bestående natur. Vihar skaffat oss resurser för att tillverka våra produkter i stora volymer ochav hög och säker kvalitet. Vi har ocksä förberett oss genomen successiv utbyggnad av vår säljorganisation, hemma och utomlands. Även pädet här området ligger vi i en utvecklingsfas av aktiv investering. Jaguppskattar att vi i omkostnaderna har ca i kostnader Skr1979/80: 8 86 för"investeringar" i internationeU marknadsföring, som kommer att ge intäkterförsl 1979 och . Fungerarvi som en sammanhållen enhet? bildades fanns inget annat gemensamt änägaren, staten. Tre företag med skilda produktprogram, arbetsformer,traditioner och mål skulle föras samman tiU en enhet. Vi har under de gångnaåren givit hög prioritet åt "sammansmältningsprocessen", också dettaen investering för framtiden. Endecentraliserad organisationsfilosofi har formulerats, integrerade administrativasystem har byggts upp, för vissa stabs- och servicefunktioner har koncerngemensammaenheter bildats, informationsfrågorna har ägnats stor uppmärksamhet, ettpersonalpolitiskt program har utarbetats, i avvaktan på har facket nuunder mänga år haft representanter i samtUga ledningsorgan och i koncernensprojektgrupper. Härhar vi prioriterat andra värden än lönsamhet i strikt ekonomiska termer. Deltaär en medveten satsning på den grundläggande principen att ett företag fungerarblott genom människorna i organisationen. Genom gemensamma ansträngningar ochmed en ambition från alla håU att lyssna, lära och förstå, kommer vi säkert attnå våra mål även pä det här området. Vihar nu investerat mycket pengar i fabriker, i forskning, i marknadsföringoch i strävandena att skapa en fungerande organisation. Vi har därmed skapatkapacitet för expansion. Nuska vi utnyttja den kapaciteten och ägna en ökad uppmärksamhet åt våralönsamhetsfrågor. Det här är en gemensam uppgift. Ledare på alla nivåer,facket, alla anslällda, har viktiga uppgifter i arbetet på att utveckla vårt företagi en expansion under lönsamhet. Fakturerad försäljning i Mkr 441,2» 531,8" Resultat efter finansiella intäkter och kostnader i Mkr 23,3» 27,7" i procent av fakturerad försäljning % 5,3" 5,2" och skatter i Mkr 24,2" 29,3" Avkastning på totalt redovisat 7,0" 8,1" Investeringar i anläggningar i Mkr Skr1979/80:8 87 Tillverkaroch marknadsför rälsfordon, gaffeltruckar och lastbärar-system Nyckelordeti vår snabba utveckling heter internationalisering. En snabbt utbyggd säljorganisationhar kunnat ta tillvara de marknadsmöjligheter goda produkter gett.