prop · G203139 · 1978-12-31 00:00:00 — Det ändrade huvudmannaskapet och propositionensintentioner innebär emellertid tillsammans att väsentligt utökade krav ställespå ledningsfunktionen, främst VD-rolIen. Myndighetsformeni dagens huvudmannaskap innebär att arbetsvårds-chefen har en av offentligaregler begränsad ansvars- och befogenhetsgräns inom ramen för etttjänstemannaansvar. I den rörelsedrivande och affärsmässigt agerandestiftelseformen måste VD få en friare ställning och större ansvar ochbefogenheter. Verksamheten blir målstyrd i stället för regelstyrd. Den nyastyrelsen kommer alt kunna följa och leda verksamheten mer direkt och ingåendeän tidigare nämnder kunnat göra då den är tillsatt enbart för samhällsföretagetsverksamhet. Viss del av styrelsearbetet kan enligt stadgarna delegeras tillarbetsutskott. Vadsom ovan sagts och det faktum att verksamheten för regionen skall bedrivas inomett företag med gemensamt namn, ställer höga krav på ledning, planering ochsamordning. Ett allmänt önskemål är att det ges förstärkta resurser förföretagets totala långtidsplanering och möjligheter för utredningsarbeten. VD:sarbete kommer att i stor utsträckning vara utåtriktat. VD måste hållafortlöpande kontakt med arbetsmarknad och näringsliv, i första hand inomregionen. VD skall så att säga "sälja sitt företag" inom regionen.VD kommer även att direkt medverka i marknadsföringen. Till centrala stiftelsenskall knytas resurser för samhällskontakt, vilka utöver Prop.1978/79: 139 101 uppgifter angående planering av icke-ekonomisk karaktär,även har ansvar för informations- och massmediaverksamhet. De regionalastiftelserna bör ges möjlighet att fullfölja denna verksamhet inom regionerna,främst specifik intern information, typ personaltidingar o. d. Se även vad somangivits i avsnitt 2: 4 om huvudaktiviteter inom personalfunktionen. Såsom också konstateras under avsnittet marknadsföringsaknas ett accepterat kommersiellt mål (affärsidé). Ledningsfunktionenbör genom skilda åtgärder stimulera till en diskussion härom och hur detföretagsekonomiska målet skall avvägas mot och kopplas till rehabiliteringsmåletoch andra mål för verksamheten. Samarbets- och samrådsverksamheten kräver handläggandearbetsuppgifter för VD. Det gäller t. ex. förhandlingsansvar angående MBL menäven samordnings- och tillsynsuppgifter, typ att verksamheten bedrives enligtur arbetstagarnas synvinkel likartade målsättningar. VD bör ha möjlighet altbedriva intern revision inom sitt ansvarsområde. Ledningsfunktionen får till sin hjälp dels specialkompetensinom skilda områden för utveckling och utvärdering, dels resurser att utnyttjai form av internkonsulter inom skilda funktioner. Rådgivande och till vissadelar styrande resurser kommer att ges i form av projektpersonal föromstrukturering och utbyggnad av verksamheten. Från den centrala organisationen kommer vidare bistånd attges åt regionerna genom långsiktig och strategisk planering, strukturanalyser,finansiering, policyformulering, normgivning, administrativ utveckling etc. Investeringsplaneringen kräver att dialogkontakter finnsmellan ledningsfunktionen inom regionen och framför allt centrala stiftelsensteknikavdelning samt ekonomiavdelning. Den övergripande målsättningsdiskussionen måste ocksåhållas levande genom diskussioner och erfarenhetsutbyte mellan centralastiftelsen och regionerna, bl. a. genom koncernvisa och återkommande konferenser. 2.7.3 De regionala organisationskommittéernasorganisationsförslag De regionala kommittéernas förslag till övergripandeledningsresurser omfattar ett 60-tal befattningar. Av dessa avser ca 4045tjänster handläggande personal inkl. VD. Personal i ledningsfunktionen, exkl. VD, har i nästansamtliga förslag hänförts som en resurs i stabställning direkt tillordnad VD.Tjänstebeteckningarna är mycket skiftande, såsom utredningssekreterare, vVD,direktörsassistent. Eftersom organisationsförslaget avser ett företag inomregionen har VD givetvis i samtliga förslag ansvaret för att leda och planeraverksamheten inför styrelsen. Tillsättning av VD-funklion bör ske efterregionala stiftelsernas bildande. för övrigaledningsfunktioner utformas, enligt vad som framhålles i avsnitt 3, därefter avVD. Resurser bör finnas inom ledningsfunktionen för framför allt: 1978/79:139 102 Långtidsplanering (totalt för företaget och medverkan i koncernens planering)Utredningsverksamhet Utåtriktad kontaktverksamhet Informationsverksamhet Samarbets-och samrådsverksamhet Internrevision början bör som regel den övergripande ledningsresursen under styrelsen iprincip begränsas till VD och en chefssekreterare. Endast vid de större regionernamed över 1 000 anställda (ca 10 företag) torde det finnas skäl för attförstärka ledningen med en stabsperson, utrednings-och informationssekreterare.Det totala antalet befattningar skulle sålunda kuima ingåpngsvis konmiaatt uppgå till ett femtiotal. kommer att finnas internrevisiorer som även kan biträdaregional VD. Härutöver bör dock finnas möjlighet att köpa revisionstjänstregionalt för såväl reguljär intemrevision som vid tillfälligt uppkomna behov.Tillsättande av vVD-funktionen är troligen inte försvarbart mer än för destörsta regionerna och bör även i dessa fall avvaktas tills erfarenhet vunnitsav vad funktionscheferna kan tillföra organisationen. 2.8Det regionala företagets samråds- och samarbetsfunktioner Desamråds- och samarbetsfunktioner som det regionala företaget har att uppehållaär av såväl stor vikt som betydande omfattning. Angelägenheten av att nå engod samverkan med av verksamheten berörda myndigheter och organisationer harsärskilt uppmärksammats i samband med utformningen av förslaget tillrepresentation från skilda kompetens- och erfarenhetsområden i den regionalastiftelsens styrelse. I denna styrelse skall sålunda ingå representanter förflera olika myndigheter och organisationer; nämligen för ,kommunförbundets länsavdelning, staten, , ,näringslivet, länsarbetsnämnden och de anställda vid företaget. Huvudansvaretför det regionala företaget uppbäres av styrelsen tillsammans med dess VD,vilka har att teckna företagets firma samt avge årsredovisning ochförvaltningsberättelse. Styrelsen och VD kan i sin tur delegera ansvar ochbefogenheter inom verksamheten till olika funktionsföreträdare samt tillverkstadschefer m. fl. Inomföretaget bör därutöver förekomma ett organiserat samarbete för allmänmarknads- och försäljningsplanering, bransch- och produktsamverkan,projektutveckling m. m. Ennära omfattande samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare skall enligt1977 års arbetsmiljölag förekomma bl. a. i fråga om lokalplanering,miljöanpassning och skyddsarbete. Vidareskall en fortlöpande samverkan med de anställda ske via deras fackligaorganisationer i enlighet med lag om medbestämmande i arbetslivet.Denna lag innehåller bestämmelser såväl om organisationernas förhandlingsrättdå det gäller viktigare förändringar av verksamheten eller av arbetstagarensarbetsförhållanden som om arbetsgivarens informationsplikt. Även aimatorganiserat eller dagligt spontant samråd kan och bör förekoirmia inomföretaget. Prop.1978/79:139 103 I regeringens proposition 1977/78: 30 har bl. a. erinratsom att det regionala företaget bör få ett nära samarbete med näringslivet inomregionen samt att man i det syftet måste sträva efter att förlägga verkstädernaså att de på ett naturligt sätt smälter in i ortens näringsliv. I propositionen har även betonats nödvändigheten av attdet regionala företaget får en nära anknytning till flera samhällsområden somberör arbetshandikappade personer och för vilka ansvaret är förlagt till regionaloch lokal nivå. Det gäller fömtom arbetsförmedling bl. a. också försäkringskassa,sjukvård, medicinsk och yrkesinriktad rehabilitering samt socialvård. När del gäller samarbetet på lokal nivå har det ipropositionen framförts den uppfattningen att det bör ankomma på de regionalaföretagen att själva fatta beslut om hur den lokala representationen börutformas med hänsyn till skiftande regionala förutsättningar. I anslutninghärtill har bl. a. betonats nödvändigheten av att ledningen för de lokala verkstädernatillförsäkras sådan rörelsefrihet som möjliggör anpassning till lokalaförhållanden. Företagels samarbete med regionens kommuner bör exempelvis kunnaske genom regelbundet återkommande informationskonferenser. Vid utformningen av det regionala förelagets interna ochexterna samarbets- och kontaktverksamhet är det nödvändigt att hänsyn tas tillhur ansvar och befogenheter delegerats, till lagfästa och avtalade former församverkan med de anställda och deras organisationer samt till verksamhetensindustriella och affärsmässiga karaktär. Det är därvid angeläget attkontaktverksamheten blir så enkel och smidig till sin utformning som möjligt,att den riktas till rätta instanser och att redan befintliga informationskanalerutnyttjas. I föregående avsnitt har genomförts en jämförande analysoch utvärdering av de regionala organisationskommittéernas förslag tilladministrativa resurser vid de regionala samhällsföretagen . Somframgår av sammanställningen i tabell C bedöms det totala behovet av administrativabefattningar till ca 1 100, varav vissa produktionstekniker kan vara utplaceradepå verkstäderna. Kostnaden för denna resurs kan beräknas till ca 6: . Härtill skall läggas resurser för företagshälsovården och ca600 sekreterar- och vaktmästarbefatt-ningar vid verkstäderna. För ledning ochinstruktion etc. finns ca 2 800 befattningar vid verkstädema. Kostnaden fördessa verkstadsresurser kan uppskattas till ca 13: . För att täcka behovet behövs ca 360 nya befattningar (exkl.företagshälsovården) i förhållande tiU regionalt samordnade och särrubri-ceraderesurser för landstingens arbetsvärd. Ca 210 av dessa nya befattningar kantillskrivas de sex regioner som f. n. ej har någon landstingskommunalsamordning av verksamheten. Den här gjorda bedömningen överensstämmer i stortmed de regionala organisationskommittéernas förslag till total ökning. Denföreslagna ökningen innebär ungefär ett 10-procentigt tillskott till de ca 4000 tjänstemän som f. n. är anställda vid arbetsvärden. 1 ochpropositionen har dessa uppskattats till ca 5 000. Enligt företagsenkätenuppgick antalet till 4 136 . Sammanfattning av krav pä administrativaresurser vid de regionala samhällsföretagen Totalt antal befattningar ca 1980 varav förde sex" ca kr/prod. Företagsledning (inkl. revision) per per 200 000 tim. Totala kostnaden täckes merintäkt. Produktionsledning 1,14 befattn. per 100 000 tim. Totala kostnaden täckes produktivitetsökning. Härutöver finns ca 2 800 verkstadschefer, arbetsledare, instruktörer. Härutöver krävs vissa vaktmästare och kontorister på verkstäderna. Totalt ca 600 befattningar. vid verkstad 3 400 « . 13: /tim. tion (exkl. före- ' Ökning i föi hållande till regionalt samordnadeoch särrubricerade resurserna för arbetsvärden. några fall saknas uppgifter. " De sex regionerna som inte har någonlandstingskommunal samordning av verksamheten. Som framgått av de funktionsvisa bedömningarna utgörovanstående beräkningar endast en första uppskattning av de regionalaföretagens administrativa resurser i första hand grundat på en jämförelsemellan de regionala organisationskommittéernas förslag. Bedömningen syftar tillatt få en uppfattning om storleksordningen hos behovet och finna en första grovkostnadsram för verksamheten under . På grundval av den här gjorda analysen bör, som framgår avavsnitt 3. regionföretagen nyansera och precisera sina behovsbedömningar.Mer definitiv ställning till resursbehovet kan därefter tagas isamband med budgetarbetet och centrala stiftelsens medelfördelning ianslutning därtill vid slutet av och . Organisationenmåste därefter fortlöpande rationaliseras och utvecklas genom främst deregionala företagens egna initiativ. Visst stöd i detta arbete fås hos centralastiftelsen. I sista hand måste det regionala företagets ledning, eftervederbörliga regionala MBL-förhandlingar, besluta om huvudkontoretsorganisation. Därmed tas även ställning till fördelningen av ansvar ochresurser mellan huvudkontor och verkstädema (motsvarande). För att få såeffektiv organisationsom möjligt måste den noga anpassas till det regionala företagets och dentillverkande enhetens specifika situation, dess problem och dess möjligheter.Organisationsutvecklingen måste bedrivas så att lösningarna blir verklighetsförankradeoch accepterade av den där anställda personalen. Tillvägledning för den regionala organisationsutvecklingen skall emellertid härpresenteras och diskuteras en grundmodell för huvudkontorets organisation ochhur denna kan anpassas och utvecklas efter olika behov. Utgångspunkter förpresentationen är de regionala organisationskommittéernas förslag. En organisationsplansom omfattas av de flesta regionerna är den funktionella organisationen, fig.1. Här har huvudkontorets resurser indelats i de tidigare redovisadehuvudfunktionerna. I av styrelsen fastställd delegationsordning fördelasansvaret på de olika funktionscheferna. Verkstadscheferna är, enligt styrelsensoch VD:s beslut, direkt underställda resp. funktionschef. Verkstadscheferna fårsålunda i denna organisation ett produktivitets-(inre effektivitets) ansvarenligt fastlagd driftbudget och inom ramen för givna fasta resurser. GRUNDMODELL I FOR ORGANISATION AV REGIONALT SAMHÄLLSFÖRETAG (FUNKTIONELL ORGANISATION alurnalivtLINJE - STAB -ORGANISATION) Enfördel med den funktionella organisationen är att man inom denna kanarbetsfördela, speciellt utvecklingsansvaret, på funktioner och härigenom byggaupp en kompetent specialistkår. Givetvis måste härvid göras en avvägning mot deförväntade resultaten av en sådan resurssatsning. Organisationen kan lätt bliför dyr. För de smärre företagen bör därför noga övervägas om en särskildmarknads- eller produktionschef behövs eller om denna uppgift kan fyllas avVD. En annan fara är att de delade ansvarsförhållandena medför oklarheter somlöses genom en flora av föreskrifter. Det kanvidare bli svårt för en funktionschef att överblicka alla branschområden somdet f. n. är fråga om inom ett regionföretag. Detta har bl. a. kommit tilluttryck i vissa regionförslag om underindelning av marknads-ochproduktionsavdelningarna i bransch- eller produktgruppsspecialiseringar. Ovanståendetankegångar har fört några regioner vidare mot att i stället för enfunktionell organisation föreslå en sektorindelad organisation avseende marknadoch produktion, se exempel fig. 2. Sektorindelningen kan antingen följabranschindelning, dela tillverkningen på olika produktgrupper eller t. ex.göras enUgt affärsidéer uttryckta på annat sätt. Avsikten är att varje sektorställs under en chef, som kan benämnas produktchef, med fullt resultatansvar.Produktchef kan tillika vara verkstadschef. Marknads- och produktionsfunktionemakan integreras och utföras av samma person. GRUNDMODELL II FÖR ORGANISATION AV REGIONALT SAMHÄLLSFÖRETAG ( 1 För.»», 1 1 hiluvkd 1 Iavsnitt 2.2 har emellertid påpekats att en kompetensförstärkning krävs förmarknadsföringen såväl centralt som regionalt inom organisationen mednuvarande sortiment. Många verkstäder har vidare blandad produktion så det kanvara svårt att entydigt hänföra dem till en sektor. Det är troligen därförsvårt för de flesta regioner att f. n. tillämpa en sektoriseradorganisationsmodell. Den kan därför inte generellt förordas. En framtida omstmktureringav sortimentet kan emellertid möjliggöra och berättiga en generellaretillämpning av sektormodellen. Ett flerårigt utvecklingsarbete måste dockföregå en sådan ev. omstrukturering. Delegerasinte beslutsansvar till funktionschefema erhålls i stället en renodladlinje-stabs-organisation. Här ställs verkstadscheferna direkt och närmast underVD. Funktionschefema och dess medarbetare kommer endast att uppträda sområdgivare och stöd åt VD och verkstadscheferna. Några regioner har föreslagitdenna modell. Förslagen bör dock i resp. regions fortsattaorganisationsutveckling utgå från de skäl som här framlagts för en funktionellorganisation. Slutsatsenblir sålunda att den funktionella organisationen (fig. 1) f. n. bör förordas förde flesta regionföretagen. Men några företag kan om verksamhetsstrukturen såtillåter tillämpa en affärsidé- eller produkt-gmppsinriktad och sektoriellindelning av marknads- och produktionsfunktionerna. Det skulle emellertidställa sig för dyrt att även splittra upp personal- och ekonomifimktionema påsektorerna i en fullständig sektorisering/divisionalisering av organisationen.Dessa funktioner bör därför sammanhållas inom huvudkontoret med funktionsansvarenligt styrelsens och VD:s delegationsbeslut. 1978/79:139 107 1det föregående har ramar och grundprinciper lagts fram för uppbyggnaden av deregionala företagens organisation, främst huvudkontorets organisation. Dennasammanställning och förslagen rörande den centrala stiftelsen . regions förslag till organisation kommer att uigöra utgångspunkter frånen omfattande organisations-och administralionsutveckling vid varje regionaltföretag. Utgångsläget för företagen kommer att upplevas olika. Ett tiotalföretag kan direkt ta över personal och rutiner från tidigare organisation ochdärför lätt behålla kontinuiteten i arbetet. måste bygga upp etthuvudkontor så gott som från grunden. Övriga regioner kommer att behöva omorganiserade centrala resurserna i större eller mindre grad. Samtliga företag kommer attfå nya grundläggande administrativa system inom personal- ochekonomiadministration. Härtill kommer ett omfattande utbildningsarbetesyftande till att introducera personalen i den nya situationen och inskola deni nya eller förändrade arbetsrutiner. Arbetetmed omorganisationen kan i huvudsak uppdelas på: Anpassning av grundmodellen för organisation tillresp. företags speciella situation. Utarbetande av styrformer,ledningsprinciper och delegationsordning. Policy och målformuleringar förkoncern, företag, funktion och produktiv enhet. Fastläggande av plan för successiv uppbyggnad ochförverkligande av organisationen. Utarbetande av arbetsorganisation för resp.funktion. Befattningsplanering, beskrivning, kodifiering etc.av befattningar. Utarbetande av lönepolitik och rekryteringsplan. Rekrytering och anställning. En grund härför erhållessom resultat av övertagandeförhandlingarna. Utarbetande av arbetsrutiner för varje delfunktion.För vissa av dessa finns centrala krav på och rationaliseringsskäl förenhetliga koncem-gemensamma lösningar. Arbetet härmed är i vissa delar påbörjatav . Utbildning om och för den nya verksamheten. Vissbefattningsutbildning sker dock i form av handledning i samband med utvecklingoch införande av nya rutiner. Omvänt kan en hel del utveckling initieras genomutbildningsinsatser, funktionsvisa koncernkonferenser etc. Anskaffning och inredning av nya lokaler,kontorstekniska utredningar m. m., flyttning. Berör endast vissa regioner. Ekonomiska utredningar för att skaffa ettingångsvärde för den nya organisationen. Förtydligande av och följdutredningartill övertagandehandlingar. Resursinventering.Utveckling av investeringsprogram. Utvecklingsarbetet bör bl. a. resultera i en organisationshandbok för varjeregion med vissa för regionerna likalydande avsnitt. De ekonomiadministrativaoch personaladministrativa reglerna och mtinerna får troligtvis sådanomfattning att de bör utgöra specialdelar eller separata handböcker. Detta ärtroligen fallet även vad avser en del tekniska områden; produktions- och materielstyming,underhåll, skyddsfrågor etc. Utvecklingsarbetetbör projektorganiseras och ledas av VD vid resp. region. En samordnad plan börutarbetas för varje regions arbete. 1978/79:139 108 cessivtkan vissa delar av projektet brytas ut och delegeras till funktions-ansvarigeller verkstadschef för genomförande. Speciellt mål- och poli-cyformuleringaroch vissa administrativa rutiner bör utformas enhetligt för koncernen. bör i dessa stycken ha ett ansvar för koordineringen. På detta sättkommer genomförandeprojektet för hela koncernen att drivas två-dimensionelltmed en regional dimension och en funktionell dimension, se fig. 3. kanäven komma att uppträda som internkonsult och utbildare i regionemas projekt. koncemgemensamma delarna har redan och dess arbetsgrupperpåbörjat arbetet. Föratt inte tid skall förloras måste och sedermera den centralastiftelsen samt de regionala organisationskommittéerna planera och i vissadelar påbörja utvecklingsarbetet i avvaktan på att styrelser och VD:er finnstillsatta för de regionala företagen. Givetvis får inte några beslut fattascentralt i fråga om skall MBL-förhandlas och beslutas av de regionalaföretagen. En hel del utrednings- och förberedelsearbete torde dock ändockkunna utföras. Det är emellertid synnerligen angeläget att viss personal,speciellt vid personal- och ekonomiav-dehiingarna, tillträder sina befattningarvid de regionala företagen så fort som möjligt och att nuvarande arbetsvårdsadministratörerså långt möjligt kan medverka i omläggningsarbetet. Genomförandet torde ändockinte kunna utan en betydande konsultinsats. För denna har avsatts vissamedel inom centrala stiftelsens budget. Stomme till projektorganisation för uppbyggnad och utveckling avregionalt samhälls- företaqs administration Överordnad projektledning utövas övergångsvis av centrala stiftelsen med biträde av regionala företrädare (Flera regioner kanassisteras av samma konsulter) Funktionsprojekt (ex pä delfunktioner) C - E, R - W AB, X - BO Produktionsfrågor Invtntering [ Sryrning ~ UncierhSin Inköp Lön«ryna"m~ Ovr rtitiner Administrativ arbetsorganisation i övrigt Arbetimil]ö Kontor«eknik Prop.1978/79:139 110 Propositionen ............................................................... .... 1 Propositionens huvudsakliga innehåll........................... .... I 1 Inledning.................................................................. 3 2 Föredragandensöverväganden............................... 5 2.1 Personalpolitiken ................................................... 5 2.2 Finansiering............................................................. 7 2.2.1 Driftbidrag ............................................................ 9 2.2.2 Investeringsbidrag................................................ ... 11 2.3 Den centralastiftelsens organisation och dimensionering 13 2.4 De regionalastiftelsernas organisation och dimensionering 17 2.5 Hemarbele............................................................... ... 18 2.6 Kosinader................................................................. ... 19 2.7 Förhandlingsuppgörelser......................................... 20 3 Hemställan............................................................... 22 4 Beslul ...................................................................... 22 Nya organisalionskommilténs för skyddat arbete (NOSA) skrivelse till statsrådet och chefen för arbetsmarknadsde partementet angående ny organisation för skyddat arbeie (exkl. bilagor).......................................................................... 23 Riksrevisionsverkels och statskontoretsyttranden över avsnitt 3 i nya organisationskommitténs för skyddat arbeie skrivelse angående finansiering, medelsfördelning m.m. för den nya organisationen för skyddat arbete......................... 59 Centrala förhandlingsöverenskommelser om ändrat huvudmannaskap för skyddat arbeie m.m............. ........... 63 Nya organisationskommitténs för skyddat arbeterap port (Ds A 1979:1) De regionala stiftelsernas organisation (exkl. bilagor).......................................................................... 75