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죠죠의 기묘한 모험 Eyes of Heaven

죠죠의 기묘한 모험 Eyes Of Heaven(ジョジョの奇妙な冒険 アイズオブヘブン)은 2015년 12월 17일에 반다이 남코 게임스가 발매한 죠죠의 기묘한 모험 All Star Battle의 후속작이다. 개요. 죠죠의 기묘한 모험 All Star Battle의 후속작이다.12월 19일, 울트라 점프 1월호에 처음으로 공개되었다. 제목의 아이즈 오브 헤븐은 스토리 모드에서 핵심이 되며, 푸치가 찾아 헤매는 그것이다. 스타일리쉬 대전격투 죠죠 액션을 표방했던 전작과 달리 이번엔 『스타일리쉬 태그 죠죠 액션』을 표방했다. 그 말대로 이번엔 전작과 달리 두 캐릭터가 태그를 지어서 싸우는 2 VS 2 팀 플레이 형식의 게임으로 바뀌었다. 시스템. 전작에서 이어지는 부분과 새로이 추가된 요소가 있다. 전작에서 이어지는 부분은 죠죠의 기묘한 모험 All Star Battle항목을 참고. 새로이 추가된 요소. 계승 되는 의지. 한쪽의 캐릭터가 재기불능이 되는 경우 '계승되는 의지'가 발동하여 남은 캐릭터에게 점점 줄어드는 체력 버프가 붙으며 파워업이 된다. 추가되는 체력이 떨어지면 풀리므로 주의할 필요가 있다. 듀얼 히트 어택. 태그 공격으로 파트너와 함께 사용하는 강력한 필살기이다. 특정한 태그의 경우, 원작을 재현한 연출이나 특정한 연출이 나온다. 고고고 피니시. 1차 체험판에서 처음 공개되었으며, 당시의 시스템에서는 상대 체력이 얼마 안남은 상태로 다운 될 때 상대 주변의 금빛 영역에 들어가면 발동된다.
죠죠의 기묘한 모험 Eyes of Heaven

△ 버튼을 눌러 게이지를 모으면, 플레이어 캐릭터와 적 캐릭터가 대치하는 화면으로 바뀌는데, ○버튼 모양이 중심에 그려진 붉은 원을 중심으로 흰 테두리의 원이 나타나 크기가 줄어든다. 이 흰 테두리의 원이 줄어들다가 붉은 원 안에 들어간 순간 ○버튼을 누르는 것으로 상대를 한 방에 마무리지을 수 있다. 2차 체험판에선 다른 형식으로 나왔다. 플레이어의 파트너가 리타이어 당했을시에만 가능하며. 상대에게 피니쉬를 걸면 4개의 버튼이 화면에 생기는데. 이때 버튼 하나를 눌러서 상대방과 동일한 버튼을 맞추면 피니쉬가 성공한다. 하지만 서로 다른 버튼일경우, 플레이어는 상대방의 반격을 맞고서 멀리 날아간다. 정식발매 이후에도 남아있는 시스템으로 발동조건이 붙었다. 해당 사항은 2차와 동일. 비전. 조작할 수 있지만(단색의 그림자 형태로만 나온다), 스킬을 한개밖에 쓸 수가 없고 한대만 맞아도 그냥 죽어버리는 모션으로 쓰러져 버린다. 당연히 데미지도 줄 수 없긴 하나, 대신 상대방에게 경직을 주는 것이 가능하기에 공격을 통해 상대방의 발을 묶어두면서 살아남은 아군이 제대로 활약할 수 있는 조그마한 기회를 줄 수 있다. 등장 스테이지. 일정시간이 지나면 화면이 빨개지면서 불이 번진다. 창문 쪽에 흡혈귀가 있으며 접근하면 잡히고 잡히면 지속적으로 데미지가 들어가고 스틱을 돌리면 빠져나올 수 있다. 2층에서 상대 캐릭터를 날려버리면 자애의 여신상의 창에 찔려 남은 체력에 관계없이 그 상대를 리타이어 시킬 수 있다. 방향이 반대여도 물탱크로 날려버릴 수 있다.
죠죠의 기묘한 모험 Eyes of Heaven

데스 13을 공격하면 그저 한줄 까이면 사라진다. 스테이지 기믹은 에코즈의 글자. 스테이지 여기저기에 있는 에코즈의 글자를 밟으면 튀어오르거나 데미지를 입는다. 평가. 전작인 ASB와 달리 많이 나아지긴 했지만 아직 갈길이 멀다는 평이다. 대전 게임으로서. 태그 게임을 지향한 것이 오히려 독이 되어, 게임 시점상의 문제로 오프라인으로는 싱글 플레이만을 지원하여 멀티 플레이로 즐기기 위해선 기기가 두대 이상 필요하게 되었다. 게다가 그 멀티 자체도 좋지 않아 멀티에 사람이 없는 건 그렇다쳐도 피격점이 캐릭터보다 커서 맞지 않아야 할 것도 맞아버리고, 벽에 밀리거나 벽 쪽으로 가면 카메라가 반 이상을 가려서 상대가 뭘하는지 볼수가 없는 일명 벽 시점 버그같은 버그들이 존재한다. 또한 트레이닝 모드, 아케이드 모드 등도 지원하지 않는 데다, 게임 밸런스도 그다지 좋은 평을 못 듣고 있다. 하지만 전작인 ASB가 끝없는 패치를 통해, 특히 1.04 패치를 통해 나아졌다는 점을 생각해보면 이 게임도 두고 봐야한다고 하는 의견이 있다. 캐릭터 게임으로서. 스토리 모드는 전작인 ASB의 부실했던 스토리 연출에 비해 매우 호평을 받고있다. 전작인 ASB의 스토리 모드가 내용이 새로운 스토리 없이 만화책 내용을 그 자체를 축약하여 스토리 모드로 만들었고, 그나마도 캐릭터가 빈약하여 만화책 내용을 게임으로 만들었다고 하기도 부끄러울 정도였던 것에 비해 EOH는 천국에 도달한 DIO에 의해 일어나는 기현상, 이를 막으려는 죠죠일행이라는 원작자의 감수를 거친 오리지널 스토리로 스토리 모드를 만들었다.
죠죠의 기묘한 모험 Eyes of Heaven

게임의 필살기 연출이나 태그 연출도 매우 호평이다. 부자, 과거+미래, 친구 콤비가 거의 재현되어 있고, 듀얼 필살기 연출도 깨알같은 연출요소가 한두가지가 아닐 정도로 매우 매니악하게 재현되어 있어 팬들을 만족시켰다. 게다가 데킬라 여인과 붙을 경우의 대사+태그전 대사까지 전부 재현한다][1]과 붙을 경우의 대사+태그전 대사까지 전부 재현한다[1]과 붙을 경우의 대사+태그전 대사까지 전부 재현한다던가 하는 세세한 스킨 VS 대사도 재현하여 캐릭터 게임으로서의 연출은 매우 호평을 받고있다. PV. PV영상도 ASB을 발판 삼아 한층 발전했다. 전작의 경우 원작을 재현하는 대사나 화려한 필살기를 보여주며 죠죠러의 하트를 떨려오게 하였으나, 정작 열어보니 PV에 등장한 걸 제외하곤 별거없었기에 PV가 전부인 게임이란 오명이 생겼는데, 이번 EoH의 1, 2, 3차 PV는 전작처럼 화려한 장면을 모아 내보내기 보다, 키시베 로한을 내세워 새로 참전하는 캐릭터에 대한 간결한 소개를 하며 플레이 스타일을 조금만 보여주는 형식으로 하였다. 게다가 PV 공개 텀도 반년으로 늘었는데, 전작에 비해 묵묵히 게임만 만들고 있는 것 같아 믿음직스럽다는 평도 있다. 게다가 텀이 길어지면서 자연스레 새로운 참전캐릭터도 한꺼번에 등장하는데, 위에서 말했듯 전작처럼 필살기 영상을 하나하나 보여주는게 아니라, 로한의 몇마디 소개정도로 간결하게 보여주니 캐릭터가 많은데도 전작의 PV보다 간결한 느낌이다. 물론, 영상미로서는 전작에 비해 뒤떨어질지라도, 오히려 전작의 마케팅을 생각하면 호평.
죠죠의 기묘한 모험 Eyes of Heaven

죠죠의 기묘한 모험 Eyes Of Heaven PV Eyes Of Heaven 토너먼트. 전작처럼 이번에도 CPU 토너먼트가 있었다. 정황상 1000가지가 넘는 조합을 다 넣을 리는 없고 원작재현이나 특정한 듀얼 히트 어택이 가능한 팀으로 구성될 것 같다는 예상이 많았으나 예상을 깨고 콤비를 투표로 다 뽑았다. 일단 콤비 투표를 10월 17일까지 진행했다. 상위 콤비는 ASB 때와 마찬가지로 예선 면제권이 주어진다. 1위는 죠타로 +카쿄인, 2위는 죠타로+DIO, 3위는 죠셉+시저
바드르 조직

바드르 조직()은 이전 바드르 여단 또는 바드르 군단으로 알려졌으며, 하디 알아미리를 수장으로 하는 이라크의 정당이자 무장단체이다. 바드르 여단은 이란 시아파 이슬람 정당의 군사적 보조체로, 1982년 이라크 이슬람 최고 회의를 통해 창립되었다. 2003년 이라크 침공 이후 대부분의 바드르 군단의 전투요원들은 신이라크 군과 이라크 경찰에 참여했다. 정치적으로 바드르 조직과 이라크 이슬람 최고 회의는 2003년 이후 하나의 정당으로 인식되지만 지금 비공식적으로 분당했다 바드르 조직은 현재 이라크의 공식적인 정당이다. 바드르 조직군 및 그들의 이란 사령관은 ISIL과 이라크에서 싸웠다. 이들은 인민동원군의 일부이다. 역사. SCIRI. 조직은 1982년 이란에서 창설되었고, 이라크 이슬람 최고 회의의 군사 보조 단체였다. 이 조직은 약 20년 간 사담 후세인의 통치 기간 동안 이라크가 아닌 이란에 주둔하고 있었으며, 이란 장교들에 의해 지도받았다. 이들은 수천 명의 이라크 망명자, 난민, 반정부 요인들로 구성되어 있었고, 이란-이라크 전쟁 당시 이란 군과 함께 싸웠다. 이란이 이 조직을 무장시키고 지휘했다. 1991년 이라크 봉기 당시 이들은 사담 후세인에 맞서 싸우기 위해 이라크로 잠깐 귀환하여 시아파의 성지인 나자프, 카르발라를 탈환하려고 하였다. 그들은 봉기가 진압된 후 이란으로 후퇴했다. 1995년 쿠르드 내전 동안 이란은 5,000명의 바드르 병사들을 쿠르드 자치구로 보냈다.
바드르 조직

2003년 이라크 침공 당시 이라크에 돌아온 다음 바드르 여단은 바드르 조직으로 이름을 변경했는데 이는 연합군 임시 정부가 이라크 무장 단체를 무장 해제하려는 시도가 있었기 때문이다. 그러나 보안군과 함께 이들은 무장 단체로써 여전히 활동하였으며 이들은 비밀 감옥을 운영하는 것으로 논란이 되기도 했다 이들은 이라크 전쟁 당시 비밀 암살을 저지른 것으로 논란이 더욱 불거졌다. 사담 후세인에 대한 반대로 바드르 여단은 바트당 파르티잔과 맞서 싸우는데 미국의 큰 자산처럼 여겨졌다. 2003년 바그다드 전투 이후 바드르 조직은 새로 설립된 육군과 경찰, 그리고 국내부에 많은 수를 참여시켰다. 국내부는 이라크 이슬람 최고 기구가 통치했으며 많은 바드르 조직원들은 국내부를 운영하는 늑대 여단의 일부가 되었다. 이라크 국내부 장관 바얀 자브르는 옛 바드르 여단의 지도자였다. 2006년 국제 연합은 이라크 인권 수장 존 페이스를 보냈고, 그는 이라크 인 수백명이 이라크 이슬람 최고 기구 하의 국내부에서 사망 또는 참수, 고문사당한 것을 밝혀냈다. 대 IS 군사 개입. ISIL이 안바르 전역에서 승리를 거두고 이후 2014년 6월 북부 이라크 공세로 쿠르드 자치구와 이라크 정부를 위협하자 바드르 조직은 기계화하여 ISIL을 상대로 여러 전투에서 승리를 거두었다. 이들은 주르프 알 사카르 해방 및 아미르리 포위전에서 ISIL을 격퇴시켰다.
바드르 조직

2015년 2월 아슈라프 캠프에서 작전을 펼치며 디야라 주에서 ISIL에서 맞서 싸우던 중, 알만수르야 전투에서 25명의 바드르 군인들이 사망했으며, 총 100명의 군인이 디야라 주에서 전사했다. 바드르 조직의 지도자 하디 알아미리는 수니파의 안전을 지키기 위해 헌신했지만 몇몇 수니파 부족들이 IS와 동맹을 맺고 있는 것에 대한 의심과 현 비밀 암살에 대해 깊은 불신을 표한다고 말했다.
면역요법

면역요법(免疫療法, )은 기본적으로 면역학적 방법으로 환자 치료를 기획하는 것을 말한다. 면역요법은 크게 특정 항원에 대한 면역 반응에만 관여하는 특이적 면역요법(activation immunotherapies)과 전체 면역계에 관여하는 비특이적 면역요법(suppression immunotherapies)이 있다. 감염이 원인일 경우에는 병원체나 감염원의 독소에 대한 면역체를 체내에 이입하거나, 인공적으로 면역체를 생산 또는 증강시켜 치료에 도움을 준다. 면역 요법이 다양한 암을 치료할 수 있다는 점에서 연구원, 임상 및 제약회사가 높은 관심을 보이고 있다. 이에 따라 환자 치료가 더 복잡해질 뿐 아니라 암 치료의 기준도 바뀌고 있다. 면역 조절(immunomodulatory) 약물은 현재 신체에 미치는 영향이 알려지지 않았다. 세포 기반 면역요법은 일부 암에 효과적이다. 림프구, 대식세포, 수지상세포, 자연살해세포 (NK Cell), 세포독성 T세포 (CTL) 같은 면역 효과기 세포가 함께 작용하여 종양 세포 표면에 발현된 비정상 항원을 표적으로 삼아 암으로부터 신체를 방어한다. 면역요법 중 과립구 집락 자극 인자 (G-CSF), 인터페론, 이미퀴모드 및 세균의 세포막 분획과 같은 치료법은 이미 의료용으로 허가되었다. IL-2, IL-7, IL-12, 다양한 케모카인, 합성 시토신 인산-구아노신(CpG) 올리고데옥시뉴클레오타이드 및 글루칸을 포함한 기타 물질은 임상 및 전임상 연구 진행 중에 있다. 면역 조절제. 면역 조절제는 면역 요법의 활성제로 다양한 재조합, 합성 및 천연 제제이다. 활성화 면역요법. 암.
면역요법

기존의 암 치료는 화학 요법이나 수술 또는 방사선으로 암세포와 종양을 죽이거나 제거하는 데 중점을 두었다. 이러한 치료법은 매우 효과적일 수 있으며 많은 경우에 여전히 사용되고 있다. 면역 요법은 국소 및 전신 모두에서 면역 반응을 유도하며 암 면역 요법은 면역 체계를 자극하여 종양을 파괴하는 원리를 기반으로 한다. 그러기 위한 다양한 방법이 사용 중이거나 연구 및 테스트 중이다. 다양한 암에 대한 무작위 대조 연구에서 생존 및 무병 기간의 유의한 증가가 보고되었고 세포기반 면역치료와 기존 치료법을 병행할 경우 약 20~30%의 상승 된 효과를 보이는 것으로 나타났다. 가장 오래된 형태의 암 면역 요법 중 하나는 BCG 백신을 사용하는 것이다. BCG 백신은 원래 결핵 예방 접종을 목적으로 했으나 나중에 방광암 치료에 유용한 것으로 밝혀졌다. BCG 면역 요법이 종양 면역을 매개하는 기전은 널리 연구되어 왔지만 아직 완전히 파악되지는 않았다. 암 치료에서 단클론 항체의 사용은 B 세포 림프종의 치료를 위한 항-CD20 항체인 리툭시맙과 함께 1997년에 처음 도입되었다. 그 이후로 여러 가지 단클론 항체가 다양한 혈액 악성 종양과 고형 종양 치료에 승인되었다. 혈액에서 G-CSF 림프구를 추출하고 적절한 자극 사이토카인으로 세포를 재주입하기 전에 종양 항원에 대해 시험관 내에서 확장한다. 그런 다음 세포는 항원을 발현하는 종양 세포를 파괴한다. 국소 면역 요법은 인터페론을 생성 하는 면역 강화 크림(이미퀴모드)을 사용하여 수용자의 세포독성 T세포가 사마귀를 파괴하도록 한다.
면역요법

광선각화증, 기저 세포암, 질 상피내 종양, 편평 세포암, 피부 림프종 및 표재성 악성 흑색종. 주사 면역요법(병소내 또는 종양내)은 볼거리, 칸디다, HPV 백신, 트리코피틴 항원 주사를 사용하여 사마귀(HPV 유도 종양)를 치료한다. 입양 세포 이식은 폐암 및 기타 암에 대해 테스트되었으며 흑색종에서 가장 큰 성공을 거두었다.
제42회 G7 정상회의

제42회 G7 정상회의는 2016년 5월 26일부터 5월 27일 이틀에 걸쳐 일본 미에현 시마시 가시코지마의 시마 간코 호텔에서 개최된 정상회의이다. 의장국은 일본으로 정식 명칭은 이세시마 서미트(伊勢志摩サミット, Ise-Shima Summit)이다. 개최지 선정. 2016년 G7 정상회의 후보지로 일본에서 총 8개 지역(히로시마, 고베, 나고야, 센다이, 니가타, 가루이자와, 하마마쓰, 시마)이 경합을 벌였다. 후보지 선정 공모기간은 2014년 8월까지였는데 이 시점에서 시마 시는 입후보하지 않은 상태였다. 같은해 12월 총리실에서 미에 현지사와 접촉하여 후보지 경쟁에 뛰어들 것을 권유했으며 이듬해 2015년 1월 21일 시마 시가 후보지로 공식 추가되었다. 2015년 6월 5일 아베 신조 내각총리대신은 경합지 중 미에현 시마 시가 최종 선정되었다고 발표했다. 선정 이유로는 여기에 소재한 이세 신궁에 일본 황실과 정계 주요 인사가 정기적으로 방문하기 때문에 요인 보안 경험이 풍부하여 경쟁력이 있고 인근 아이치현 주부 국제공항이 가까이 있어 해외인사들이 빠른 시간 내 도착할 수 있기 때문이었다. 아베 신조 총리 본인이 이세 신궁을 오래 전부터 선호해 온 것도 이유 중 하나이다. 아베는 매년 정월 이 곳을 방문해 왔으며 이세 신궁에서 열리는 의식에 참석하기 위해 회의를 연기한 적도 있다. 참가국. G7 회원 일곱 나라와 유럽 연합 대표가 주요 구성원으로 참석하였다. 유럽 연합 의회 의장은 정식 멤버는 아니지만 1981년 이래 고정 참가국에 준하는 자격으로 참가해 왔으며 정식 구성원과 마찬가지로 의사 결정권을 행사할 수 있다.
제42회 G7 정상회의

참가국 중 캐나다 총리 쥐스탱 트뤼도는 처음 참가하였으며 미국 대통령 버락 오바마는 마지막 참가가 되었다. 이외에도 옵서버 자격으로 스리랑카, 베트남 등을 포함한 여러 나라 및 주요 국제 기구 대표들이 초대되었다. 주요 의제. 일본 외무성에서 공식적으로 밝힌 이세시마 서미트의 주요 공식 의제는 다음과 같다. 진행. 5월 25일 일본 언론보도에 따르면 일본 경찰 등 관계당국은 회의장 주변의 경호 및 경비에 연인원 7만 명을 동원하였다. 이외에 해상보안청과 해상자위대는 경비정과 특수부대를 배치하였으며 호위함 이즈모 등 함정 7척을 동원하였다. 일본 경찰은 회의장 외에 일본 내 대도시 주요 지역에 대한 테러발생에 대비하여 경계활동을 강화하였다. 26일. 5월 26일 오전 이세 신궁에서 아베 신조 총리의 주재하에 각국 정상에 대한 공식 환영행사가 진행되었다. 아베 신조는 신궁 관계자와 함께 각국 대표를 영접하였다. 버락 오바마 미국 대통령은 8분 정도 늦게 도착하였다. 다음은 시간순으로 정리한 이후 회의 세부 일정이다. 날짜는 회의가 열린 일본 시각 기준이다. 27일. 정상회의 일정이 끝난 직후 버락 오바마는 전용기를 이용하여 히로시마 평화기념공원으로 이동, 수 분간 원폭자료관을 방문한 후 히로시마 평화도시기념비에 헌화·묵념했다. 이후 연설에서 "71년 전 원폭투하 때문에 죽은 수십만 명의 일본인과 수만 명의 한국인들의 영혼이 우리에게 말하고 있다. 히로시마 비극의 재발을 막기 위해 대책을 강구하는 책임감을 공유해야 한다."라고 발언했다.
제42회 G7 정상회의

아베 신조는 미국 국내 반대여론을 무릅쓰고 히로시마를 찾은 오바마에 대해 감사를 표하면서 "그 어느 때보다 미-일 관계는 굳건하다."라고 발언했다. 결과. 5월 27일 아베 신조의 의장국 기자회견 전 이세시마 정상선언이 공개되었다. 개략적인 내용은 아래와 같다. 정상선언. 세계경제에 대하여 '세계경제가 하방 리스크에 직면해 있다.'라고 평가하면서 이에 대한 해법으로 금융, 재정, 구조개혁을 진행하되 각국의 사정에 맞춘 개별적 정책을 강구하기로 하였다. 국가별로 문제해결법에 재량을 준 이유는 재정지출 확대에 독일과 영국이 신중한 입장을 보였기 때문이다. 통화정책과 재정정책은 내수 목적을 위해서만 사용하고 환율 조절을 위해서는 사용하지 않겠다고 합의하였다. 또한 각국은 시장의 무질서와 변동성 확대를 막기 위해 경쟁적으로 화폐가치를 떨어뜨리는 행위를 지양하기로 했다. 국제 무역에 대해 '철강 등 공업분야에서의 과잉생산이 전세계적으로 구조적 문제를 일으키고 있다. 보조금 등 지원을 없애고 시장시스템을 강화하는 행동을 취해야 한다.'라고 표현, 중화인민공화국 정부를 우회적으로 비판하였다. 브렉시트 문제에 대하여 '탈퇴는 성장에 있어 심각한 리스크'라는 표현을 사용하여 영국의 유럽 연합 이탈에 대해 반대 입장을 분명히 하였다. 조세회피 문제에 대하여 '조세 정보의 투명성을 향상시켜 시민의 신뢰를 회복한다.'라고 발표했다. 테러 문제에 관하여 각국이 주도적인 역할을 맡기로 하였다. 난민 문제에 대하여는 관련지역 및 난민 수용국을 지원하기로 했다.
제42회 G7 정상회의

우크라이나-러시아 문제에 대하여 정전 합의 준수를 러시아에 강하게 요구하고 러시아의 태도에 따라 제재 강화 또는 완화 여부를 결정하겠다고 발표했다. 조선민주주의인민공화국이 2016년 1월 6일 강행한 핵실험 문제에 대하여 '가장 강한 표현으로 비난한다.'라고 선언했으며 '국제사회의 평화와 안전에 심각한 위협을 안겨주고 있다.'라고 규정했다. 정상들은 조선민주주의인민공화국에 향후 도발을 중단하라고 촉구했다. 회의 폐막 직전 기자회견에서 아베 신조는 자신의 문제 제기에 따라 조선민주주의인민공화국의 핵보유를 G7이 용납할 수 없음을 확인했다고 강조했다. 조선민주주의인민공화국에 일본인 납치 문제를 해결할 것을 요구하였다. 남중국해 문제에 대해서는 아베 신조가 주장한 '국제법에 기반한 주장, 힘과 위력 사용금지, 분쟁의 평화적 해결'의 중요성을 강조하였으나 문제의 당사국인 중화인민공화국을 직접 거명하지는 않았다. 부속문서. 2016년 5월 27일 오전 정상선언과 함께 6개 분야를 다루는 부속문서가 발표되었다. 각 문서의 내용은 다음과 같다. 반응 및 논란. 정상 선언 내용. 아베 신조가 G7 참가국들이 함께 금융·재정·구조정책을 시행하여 세계경제의 위기를 막자고 주장하였으나 미국, 독일, 영국이 참가국 전체의 일관된 재정투입 정책에는 반대하여 일본의 경제정책 주도 시도가 실패로 돌아갔다는 평가가 나왔다. 일부 국제개발기구들은 G7이 빈곤 및 기아 문제에 관하여 명확한 재정확보 방안을 마련하지 않았다고 비판하였다.
제42회 G7 정상회의

중화인민공화국은 27일 G7 정상들이 남중국해 문제에 대한 해결방법을 발표한 것에 대해 '개별국가가 항행 자유를 내세워 중국을 모함하는 것을 단호히 반대한다.', '정상회의는 남중국해 긴장을 부채질하고 해역의 안정에 불리하게 작용할 것'이라고 발표했다. 중화인민공화국 일부 언론 및 전문가는 "G7의 시대가 가고 G20의 시대가 온다.", "G7은 과거를 상징하고 G20은 미래를 상징한다." 등 G7 자체를 평가 절하하는 취지의 발언을 하였다. 대한민국은 G7의 대 조선민주주의인민공화국 선언에 대하여 '단합된 목소리로 강력한 대북 메시지를 발신한 것을 높이 평가한다.'라고 발표했다. 이세신궁 방문 문제. 일본 언론들은 이세신궁 방문을 7월 참의원 선거를 앞둔 아베의 '정상외교 승리'라고 평가하였다. 대한민국의 여러 언론은 5월 27일자 기사에서 7개국 정상이 이세신궁을 방문한 것을 '정치·종교 분리원칙에 어긋나는 행위'라고 비판하였다. 이세신궁은 일본 보수세력의 성지이자 천황주의의 총본산으로 불리는데 이 곳에 초대된 주요 정상들은 아베 신조의 외교술에 들러리를 섰다는 평가가 나왔다. 중화인민공화국은 7개국 정상의 신궁 방문을 '개 짖기 정치'로 표현했다. 히로시마 방문 문제. 일본 니혼게이자이 신문 등 현지 언론은 "오바마가 국내의 반대 의견을 무릅쓰고 일본과 힘을 합쳐 중국을 견제하는 쪽을 선택하였다."라고 해석했다.
제42회 G7 정상회의

대한민국 여러 언론은 버락 오바마 미국 대통령이 히로시마를 방문하는 일정에 앞서서 '과거를 청산하고 정상국가로 옮겨가려는 일본의 행동을 지지하는 것으로 비출 수 있다.'라고 평가했다. 또한 히로시마 평화공원 헌화현장에 일본 피폭자 대표는 초대하였으나 한국인 피폭자는 초대하지 않았다고 비판했다. 오바마가 취임 이후 지속적으로 외쳐 왔던 '핵무기 없는 세계'를 보여 줄 상징물로 히로시마 방문을 선택했다면서 이를 무리한 실적주의라고 비판했다. 다만 이 방문이 미국의 행보에 적극 협력해 준 아베 정권에 대해 오바마가 선물을 준 것이라는 해석 또한 나왔다. 중화인민공화국은 '히로시마는 주목받을 가치가 있으나 난징 대학살도 잊으면 더욱 안 된다. 피해자는 동정을 받아야 하나 가해자는 영원히 책임을 회피할 수 없다.'라고 불만을 표시했다. 일본 여론조사. 회의 종료 후 일본 언론사들이 조사한 아베 내각의 지지율은 전년 5월에 비해 3~7% 상승, 과반수를 넘거나 육박하였다. 아베 내각이 G7 정상회의 의장국 역할을 성공적으로 맡았다는 여론이 지지율 상승을 이끌었다는 분석이 나왔다. 특히 버락 오바마 미국 대통령의 히로시마 원폭투하 현장 방문을 이끌어낸 것에 대해서는 3개 조사처 모두 응답자의 90퍼센트 이상이 긍정적 반응을 한 것으로 밝혀졌다. 아베 내각을 지지하지 않는 유권자들의 88%가 히로시마 방문을 긍정적으로 평가하는 것으로 나타났다.
LPH-6112 마라도

LPH-6112 마라도(馬羅島)는 독도급 대형수송함의 2번함으로, 2020년 대한민국 해군에 인도해 2021년 6월 취역한 강습상륙함이다. 해군본부 함명제정위원회가 최외곽 도서명으로 대형수송함의 명칭을 붙이는 원칙을 들어 선정하였다. 역사. 2017년 4월 28일, 부산 영도구 한진중공업에서 정부 및 개발업체 관계자들이 참석한 가운데 마라도함 기공식을 가졌다. 2018년 5월 14일 진수식을 했다. 2007년 첫 대형수송함 독도함이 취역한 지 10여년만이다. 2020년 7월, 완전건조 및 진수되어 시운전중 기간을 가졌다. 2021년 6월 28일 취역식을 가졌다. F-35B. 2017년 12월 25일, 한국군 수뇌부는 수직이착륙기인 F-35B 6대를 마라도함에 탑재하는 문제를 검토했다. 2014년 3월, 한국군은 F-35A 40대를 2018~2021년까지 도입하기로 결정하면서, 나머지 20대는 2023~2024년 전력화를 목표로 도입을 추후에 추진하기로 결정했는데, 추가 20대 중에서 6대를 수직이착륙기인 F-35B로 도입하는 것이 어떠한지 검토했다. 2017년 11월, 트럼프 대통령은 정상회담에서, 일본의 아베 신조 총리와 대한민국의 문재인 대통령에게 F-35 추가구매를 요구했다. 이에 일본이 F-35B 20-40대를 추가구매 하기로 결정하였으며, 이즈모함의 비행갑판을 수직이착륙기가 사용할 수 있게 개조하는 연구를 시작했다. 이에 한국도 F-35B를 20대 추가 구매하는 방안을 검토했다.
LPH-6112 마라도

2017년 12월 26일, 화춘잉 중국 외교부 대변인은 정례 브리핑에서 일본의 F-35B 도입 검토와 관련해 일본은 평화헌법을 준수하고 신중히 행동해야 한다고 밝혔다. F-35B는 400 ft(120 m) 이륙거리와 수직착륙 기능을 가진 STOVL(Short Take-Off and Vertical Landing)전투기로서, 마라도함의 길이가 199 m 이므로 이착륙이 가능하다. 언론 보도에 따르면, 마라도함이 독도함에는 없던 수직이착륙기용 비행갑판을 깔았다는 보도도 있고, 아니라는 보도도 있다. 마라도함의 비행갑판은 초고장력강(UHSS) 재질로 제작됐으며, 이는 MV-22 오스프리와 같은 수직이착륙기가 이착함 할 수 있도록 하기 위함이다. 독도함의 비행갑판은 고장력강이다. F-35B의 무게는 약 27톤으로 MV-22 오스프리의 최대이륙중량 27.4톤과 비슷하다. F-35B가 마라도함에 착함시엔 갑판에 가해지는 980도의 고열에 갑판이 부식되지 않도록 하기 위해 내열코팅이 필요하다. 내열 비행갑판이 아니라는 독도함도 MV-22 오스프리 이착륙을 쌍용훈련에서 하고 있다. F-35B는 꼬리에 항모 함재기들의 어레스팅 후크가 없다. 즉, 수직착륙만을 고려해서 개발되었다. 건조 규모. 2010년 10월 18일, 독도함에서 열린 국회 국방위 국정감사에서 해군은 2018년 마라도함을 취역시킬 것이라고 밝혔다. 마라도함은 독도함 보다 30%이상 커져서, 헬기 10대가 동시작전 가능할 것이라고 보고했다. 독도함은 헬기 6대가 동시작전 가능하다.
LPH-6112 마라도

만재배수량 18,800톤인 독도함 보다 1.3배 커지면, 마라도함의 만재배수량은 24,440톤 이상이 될 것이다. 만재배수량 27,000톤인 일본 이즈모함은 헬기 9대가 동시작전 가능하다. 대한민국 해군은 독도함(14,000톤) 1척만 운용 중인데, 군 일각에선 중국 항모인 랴오닝호(67,500톤)와 일본의 경항모급 헬기호위함인 이즈모형 호위함(19,000톤)에 대한 대응조치로서, 마라도함을 F-35B 수직이착륙 전투기를 탑재할 수 있는 경항모(2만t 이상)급으로 건조해야 한다는 주장을 하고 있다. 2014년 12월 23일, 대한민국 국방부는 한진중공업과 4,175억원에 마라도함 건조계약을 체결했다. 3,257억 7,000만원에 계약한 독도함 보다 1.28배 비싸졌다. 마라도함은 배수량은 독도함과 같지만, 비행갑판을 개량하여 V-22 오스프리 수직이착륙기 2대가 이착륙할 수 있게 할 계획이다. F-35B 수직이착륙 전투기는 탑재할 수 없다. 일본의 이즈모함도 MV-22 오스프리 2대의 이착함이 가능하다. 록히드 마틴은 한국군 당국에 F-35B 수직이착륙 전투기 관련 자료를 전달했다. 2016년 3월, 한진중공업은 마라도함의 설계를 마쳤다. 2016년 4월, 북한이 한진중공업을 해킹해, 내부 정보가 유출되었다. 북한 인민무력부 정찰총국에 해킹 당한 것으로 추정되며, 한진중공업은 "10억원의 비용을 들여 망분리부터 하기로 했다"고 밝혔다.
LPH-6112 마라도

한진중공업은 아직 마라도함의 기공식은 하지 않았으며, 2016년까지 설계를 진행 중이다. 2018년 2월 독도함급(14,000톤급)의 2번 함 이름이 ‘마라도함’으로 결정되었다. 2018년 4월, 부산광역시 영도의 조선소에서 건조중인 모습이 포착되었다. 5월 14일 진수되었으며, 2020년 대한민국 해군에 인도될 예정이다. 독도함과 비교. 마라도함은 독도함과 배수량과 외양만 같지, 성능은 대폭 업그레이드 되었다. 대공 레이더는 이지스함처럼 4면에 다기능위상배열(AESA) 레이더를 단 이스라엘제 EL/M-2248 MF-STAR 레이더를 사용했다. 최대 탐지거리는 450 km이며 저고도로 날아오는 대함 순항미사일은 25 km 떨어진 곳에서 포착할 수 있다. ‘마지막 수문장’ 역할을 하는 근접방공시스템은 네덜란드산 골키퍼 CIWS에서 미국산 팰렁스 CIWS로 바뀌었다. 날아오는 대함미사일을 요격할 무기도 미국산 RIM-116 램 대신 국산 해궁을 장착했다. 전투체계도 성능개량이 이뤄져 최대 표적처리 개수가 두 배로 늘었고, 비행갑판을 강화해 미 해병대 MV-22 수직이착륙 항공기의 운용도 가능하다.
쿠르디스탄 자유생명당

쿠르드 자유생활당( 또는 쿠르드 지야나 아자드 정당, 줄여서 PJAK는, 쿠르디스탄 자유생활당이라고도 불리는 쿠르디스탄의 정당이다. 이들은 때때로 줄여서 PEJAK라고도 불린다. 이들은 쿠르드인들의 정치적 군사적 조직으로 2004년부터 이란령 쿠르디스탄의 문화적, 정치적 권리 및 자치권 확립을 추구하기 위해 이란 정부에 대항해서 싸우고 있다. 몇몇 전문가들은 쿠르드 자유생활당을 쿠르디스탄 노동자당의 지부로 묘사하기도 한다. 두 집단 모두 쿠르드 공산당 집단의 일부인데, 이는 튀르키예, 이란, 이라크, 시리아 내의 쿠르드 정치 및 반군 집단의 통솔 기구이다. PJAK에 가입한 군사 조직인 YRK는 이란, 이라크, 시리아, 튀르키예 등지에서 왔으며 병력은 약 3,000명으로 추산된다. 이 집단은 이란에 의해 금지된 테러 조직으로 분류되며, 튀르키예, 미국도 이란과 같이 테러 집단으로 분류한다. 그러나 유럽 연합과 국제 연합, 러시아는 이들을 테러 집단으로 분류하지 않는다. 정책들과 구조. PJAK의 정확한 역사는 논쟁이 많다. 튀르키예와 이란은 PJAK가 쿠르디스탄 노동자당의 일부 혹은 지부 이상으로 취급하지 않는다. 몇몇 자료에 따르면 PKK의 당원들이 2004년 튀르키예 정부에 대항하는 좌익-민족주의 반란을 이란으로 확산시키기 위해 PJAK를 설립했다고 보았다. 그러나 PJAK의 창립자들에 따르면 집단은 1997년 인근부터 이들은 이란에 학생 중심의 평화로운 인권 운동을 시작했다고 보았다. 이 단체는 이라크 내의 쿠르드 자치 지역 설립 및 PKK의 튀르키예 대항 반란의 성공에 고무되었다.
쿠르디스탄 자유생명당

이전 쿠르드 반란의 실패에 낙담하여 PJAK의 지도자들은 쿠르드 국가 정체성의 유지 및 설립과 이란 정부의 이란 내 쿠르드인을 페르시아 인이나 아리아인으로 구분하려는 시도를 무산시키기 위해 노력했다. 쿠르드 반정부주의자들과 지성인들 사이에서 이란 정부의 이간질로 정당의 지도자들은 1999년 이라크령 쿠르디스탄으로 이동했다. 그곳에서 그들은 PKK에 의해 통치되는 지역에 정착하였으며, 이란 국경으로부터 10마일이 채 안 되는 퀀딜 산의 경사면에 자리잡았다. 퀀딜에 자리잡은 이후 PKK의 안보 우산 속에서 작전을 펼쳤으며, PJAK는 수감된 PKK 지도자인 압둘라 오칼란의 정치적 생각 및 군사적 전략 대다수를 채택했으며, 그의 이론은 여전히 이란에 있는 PJAK 창립자들에게도 영향을 주었다. PKK의 이념적 영향은 PJAK의 활동을 민권 운동에서 더욱 야심차고 직접적인 독립 운동으로 탈바꿈시켰으며, 많은 PKK 전사들이 이란으로 유입되는 계기가 되었다. 현재 조직의 지도자는 압둘 라흐만 하지 아흐마디로 워싱턴 타임즈 지에 따르면 PJAK의 당원 절반은 여성이고, 대부분의 여성들은 여전히 10대라고 밝혔다teens. 당은 여성 게릴라 부대원들을 적극적으로 모집하고 있으며 그들은 "잔인하고 강렬한 전투가"들이 "급진적인 여성주의"를 이끄는 여성들이라고 밝혔다. PJAK는 쿠르드 공산당 집단의 요원으로 이들은 쿠르드인들의 조직 및 사단들의 동맹이다. PJAK는 하위 조직도 가지고 있다. 쿠르디스탄 노동자당도 KCK의 일원으로, 뉴욕 타임즈에 따르면, PJAK와 PKK는 큰 측면에서 하나처럼, 그리고 동일한 단체처럼 보인다고 말했다. 이들은 덧붙여서 "이들은 같은 목표를 공유한다.
쿠르디스탄 자유생명당

바로 쿠르드인들의 자치와 권리를 위해 싸우는 것이다. 이들의 유일한 차이점은 PJAK는 이란에서 싸우고, PKK는 튀르키예에서 싸운다. 그들은 지도력, 정보와 충성심을 압둘라 오카란을 통해 공유하는데, 이 사람은 튀르키예에 수감된 PKK 지도자들이다."라고 말했다. 튀르키예에서 PKK의 목표처럼, PJAK 지도자들의 궁극적인 목표는 이란령 쿠르디스탄 자치 지역을 이란 정부 내에서 수립하는 것이다. PJAK 지도부는 정당의 목표가 민주 연방 정부로 이란의 신권 정치를 변화시키는 것으로 이들은 아랍인, 야지디인, 쿠르드인과 같은 소수민족의 자치를 당연시하는 지역으로 바꾸는 것이다. PJAK와 미국. 미국과 PJAK 양측 모두 어떠한 형태의 협력도 거부해왔다. 2009년부터 PJAK는 미국 정부에 의해 테러 조직으로 블랙리스트에 올랐으며, PJAK에 대한 미국 자산 동결 및 미국 시민들과 PJAK의 사업을 금지했다. 관계자는 PJAK를 PKK와 연관있다고 보았다. 미국은 PKK를 미국 정부의 테러 조직 분류에 적었으며, 1997년부터 미국의 지역적 동맹국이자 NATO 가입국인 튀르키예를 지원했다. 그럼에도 불구하고 이란 언론과 정부 관계자들은 이란의 영향력 행사를 막기 위해 PJAK가 미국과 그들의 동맹국의 지원을 받고 있다고 주장했다. 예를 들어 이란 언론 기관인 프레스TV는 미국 군 관계자들이 이라크의 PJAK 요원들과 2011년 8월 접촉하여 무기 및 자금 지원을 약속했다고 언급했다. 이란 관계자들은 PJAK의 공격이 미국과 시오니스트 정권인 이스라엘의 지원을 받고 있다고 주장했다. 이란의 이러한 논거는 서구권의 몇가지 기록에서 찾아볼 수 있다.
쿠르디스탄 자유생명당

2006년 4월 18일 미국 의원 데니스 쿠치니츠는 조지 W. 부시에게 편지로 PJAK가 이라크령 쿠르디스탄 영토 내에서 쿠르드 자치구의 통제를 받고 있기 때문에 미국이 PJAK와 협력하고 지원하는 것이 낫다고 본다는 입장을 밝혔다. 같은 해 11월 기자 세이무르 허쉬는 《더 뉴요커》에서 이러한 주장을 지지하며 미국 군대와 이스라엘은 이란 내부에 압력을 가하기 위해 PJAK에 장비, 훈련, 첩보 제공 등을 부여하고 있다고 밝혔다. 허쉬의 주장은 PJAK와 PKK의 연관성 때문에 튀르키예 언론의 분개를 자아냈으며, 쿠르드-튀르키예 분쟁으로 튀르키예 정부는 쿠르드인들의 인권과 자치권을 제한해왔었다. 주튀르키예 미국 대사인 로스 윌슨은 공식적으로 PJAK에 대한 미국의 지원을 부인했다. 윌슨은 2007년 12월 미국 정부에 비밀 서한을 전해 미국 정부가 PJAK를 블랙리스트에 기재하기를 촉구했다. 이러한 사건의 발단으로 PKK의 고위급 사령관인 세밀 바이크는 인터뷰에서 미국 정부는 PJAK와 접촉을 가지기는 했지만 그러한 반군에게 아무런 지원도 해주지 않았다고 말했다. PKK는 PJAK의 유일한 설립자이자 지원자임을 유지하는 입장을 밝히며 바이크는 만약 미국이 PJAK에 관심이 있다면 PKK에도 마찬가지로 관심을 가져야만 한다고 말했다. 이는 미국이 PKK를 향해 적대감을 쌓은 것과는 모순될 수 있다는 입장이다. 미국과 이란 사이의 오랜 반감에서 이익을 얻기를 바라며 이란군에 대항하는 싸움에서의 국제적인 지지를 얻기 위한 시도를 했음에도 불구하고, PJAK는 이 작전에서 성공하지 못했지만, 과거부터 미국에게 친근한 제스처를 취했다.
쿠르디스탄 자유생명당

2006년 6월 인터뷰에서 PJAK 대변인 이산 와이라는 PJAK가 미국과 관계를 맺기를 희망했지만 미국과의 연락이 없었기에 좌절했다고 밝혔다. 그는 미국과 쿠르디스탄 민주당 및 쿠르디스탄 애국 동맹의 효율적인 동맹을 언급하며 미국이 그의 조직에도 지원을 해줘야 한다고 말했다. PJAK의 지도자인 하지 아흐마디는 2007년 8월 미국을 방문해 미국의 정치적, 군사적 지원을 얻기를 원했지만, 미국 고위 관계자들과의 제한적인 만남을 가졌을 뿐 그가 원했던 적극적인 지원을 얻는데에는 실패했다. 그러나 2008년 10월 18일의 성명에서 PJAK는 미국이 튀르키예와 이란과의 정보 공유를 비난하며, 미국이 콴딜 지역에 있는 PJAK와 PKK 기지 폭격 및 공격을 수행했다고 주장했다. PJAK에 대한 지원은 2016년 미국과 이란의 관계 개선 및 이란의 핵 포기로 더욱 어려워지고 있다. 그러나 2015년부터 ISIL이 이라크에서 발흥하여 이라크 정부 및 쿠르드 자치구를 위협하자 PJAK는 쿠르드 자치구의 페쉬메르가 및 이라크 정부의 이라크 보안군과 연합하여 ISIL과 맞서 싸웠다. 이를 계기로 미국 주도의 CJTF-OIR은 ISIL에 대항하기 위해 PJAK를 지원하고 있다.
노동두

노동두(盧東斗, 1926년 ~ 2002년 11월 26일)는 대한민국의 의학자, 신경과, 신경정신과 의사이자 사회운동가였다. 1976년 노동두 신경정신과 의원(서울백제병원의 전신)을 개원하였다. 가톨릭의대·순천향병원에서 근무하면서 소아정신의학회를 창설하였으며 그 밖에도 대한민국 내 각 의과대학에 정신과를 설치하게 했고, 정신병자들에 대한 차별대우를 없애고자 1960년 개방형 정신과 병동을 한국에 도입하였다. 정신병원의 개방병동 제도를 국내 처음으로 도입한 그는 한길가에 밝고 산뜻한 병원과 창살이 보이지 않는 병실을 만들었다. 또한 강연과 기고 등을 통해 정신질환과 간질 발작이 귀신 때문에 발생하는 미신, 속설, 편견을 해소, 설득하는 활동을 하였다. 그는 가정 불화와 가족 문제가 정신질환의 원인으로 보고 가족 상담 활동, 중재에도 참여하였으며 아동 학대 반대 운동, 지적 장애자 청소년 보호 운동 등에도 동참했다. 1987년과 1992년 대통령 선거 당시 서울대 동문대표 이름으로 김영삼 전 대통령을 지지하는 서한을 발송, 선거법 위반으로 기소되기도 하였다. 호는 인산(仁山)이다. 생애. 초기 활동. 전라북도 옥구군 임피면에서 노긍식(盧兢湜)의 아들로 태어났다. 아버지 노긍식은 해방 후, 미군정청이 들어서자 미군정 서울시청 인사행정처장을 역임했다. 1940년 경기중학교에 입학, 경기중학교를 졸업하고 서울대학교 의과대학에서 수학하였으며 6.25 전쟁을 거쳐 미국으로 유학, 위스콘신대학교를 졸업했다.
노동두

그는 정신의학의 중요성에 대해 국민계몽이 필요하다고 생각해 국내 대학 및 종합병원에 기피하던 정신과 진료과목을 개설하는데 참여했다. 진료 활동과 교육 활동. 귀국 후 서울대학교 의과대학 정신과 교수, 1963년 가톨릭대학교 의과대학 조교수, 1960년대에는 가톨릭 의과대학 신경정신과 부교수와 교수 등으로 활동하였다. 그는 귀국 후 정신병자들의 진료를 꺼리는 것을 지적, 각 대학교의 의과대학을 찾아다니며 설득하여 각 의과대학에 정신과, 신경정신과, 정신의학과를 설치하였다. 조선 멸망과 일제 강점기, 광복 이후에도 정신병은 귀신들린 병으로 취급되어, 불교 법당이나 역술인, 점성술사, 무당 등 무속인 등에 의존하였다. 그러나 각 대학교 의과대학에 정신과, 신경정신과, 정신의학과 등이 신설되면서 정신질환에 대한 연구, 교육, 임상실험 등이 시작되었다. 1967년 가톨릭 성모병원 소아정신과 과장으로 부임하였다. 개업 활동과 학술 활동. 1968년 11월 서울 서대문구 충정로 1가 1번지에 개설된 고려종합병원의 신경정신과 과장이 되었다. 1970년대 초에는 인제 백병원의 신경정신과 과장이었고, 1975년 순천향대학교 병원 신경정신과 교수로 출강하여 1980년까지 순천향대 병원에서 진료, 강의를 하였다. 1976년 7월 15일 신경정신과 의사 권길우, 사회 사업학자 정의방 등을 초빙, 용산구 한남동 657-59번지에 노동두 신경정신과 의원을 개업하였다. 후에 병원명을 서울백제병원으로 고쳤다. 그는 당시로서는 파격적인 낮병원 정신과 진료를 시작했다.
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개업 초기 그는 뇌파 측정장치를 병원에 도입하였다. 아들 노만희에 의하면 "개업 초기 부친은 돈벌이가 안된다는 주변의 만류에도 불구하고 학문적인 이유에서 값비싼 뇌파 측정장치를 도입하는 등 연구에 애정을 보였다"고 한다. 1965년 대한신경정신의학회의 제20대 부회장, 1967년 22대 대한신경정신의학회장, 1982년 37대 대한신경정신의학회장 등을 지내고 1983년 대한신경정신의학회 38대 이사장을 지내기도 했다. 1981년 10월 2일 대한의학협회 산하 분과학회의 81년도 정기총회에서 대한의학협회 신경정신의학분과 회장으로 선출되었고, 신경정신의학회 회장에도 선출되었다. 서울대학교 의과대학 정신과 교수로 재직 중이던 1982년 3월 2일에는 한국과학기술단체총연합회 이사로 피선되었다. 1983년 4월 26일 김동순 등과 함께 서울대병원에서, 어린이 정신질환과 청소년 정신질환을 연구하는 소아청소년정신의학연구회를 설립하였다. 정신병 편견 없애기 운동. 그는 신경정신과 의사로 있으면서 한국 사회에 각종 정신질환에 대한 차별대우, 편견을 잘못되었다고 지적하였다. 그러나 정신병자들은 위험한 존재로 인식되었고, 노동두는 정신병자이 위험하지 않다, 정신병은 질병이며 치료가 가능하다는 것을 입증하고자 1960년 서울시내에 개방형 정신과 병동을 처음 설치하였다. 개방형 정신과 병동에는 일반인의 출입이 가능하였다.
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1968년 4월 27일에는 정신박약아 및 저능아 청소년 보호를 위한 정박아 보호협회의 창립에 참여, 정박아 보호협회 창립발기인이자 정박아보호협회 이사회 이사 겸 정박아보호협회 운영위원회 위원으로 활동하였다. 그는 지적 장애자들에 대한 편견에도 반대하여 지적 장애자 보호 운동에도 참여하였다. 그는 정신병도 감기, 몸살처럼 쉽게 진료가 가능한 병이며, 정신질환 예방 방법으로 건강한 가족과 운동, 여가생활, 긍정적 생활 등을 대책으로 제시하였다. 정신병과 간질이 귀신에 의한 것은 터무늬없는 속설임을 그는 미국, 독일, 영국의 진료 사례를 한글로 번역하여 소개하였다. 그는 고혈압 등의 질병에 정신질환이 미치는 영향에 대해서도 해석, 예방책을 제시하였다. 정신질환이 고혈압에 영향을 준다는 점을 해석하였고, 고혈압과 정신 질환과의 상관관계를 분석하였다. 그는 고혈압 환자 1백 명을 연구하여 정신과 질환을 앓았다는 통계를 확보, 1971년 12월에는 억압, 적개심이 혈압을 높인다고 주장하였다. 또 그는 정신질환으로 인한 신체 이상에 대한 상담활동을 하기도 했다. 강연 활동. 그는 교육, 진료활동 외에도 대한의사협회 활동과 대한신경정신과학회의 창립에도 참여하였고, 그때까지도 터부시, 금기시 되던 인간의 성욕에 대해서도 발표하여 공론화시켰다. 1957년 6월 7일 그는 서울대학교 의대 강당에서 열린 프로이트 탄생 100주년 기념 공개 의학 심포지움에서 인간의 성욕에 관련된 주제로 프로이드의 리비도, 성욕론을 발표하였다.
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1961년 10월 21일 서울시내 부녀사업관에서 개최된 대한신경정신과학회 공개강좌에서는 성교육과 정신건강의 문제 라는 논문을 발표하였다. 그는 그때까지 귀신들린 병으로 이해되던 정신과 질환을 대중화하고 정신병에 대한 공개담론 형성, 각 대학 내 정신과학과 설치 운동 등을 하였다. 그는 간질 발작이 귀신들린 병이라는 것이 미신임을 역설했다. 1970년 2월 3일에는 매일경제 의학 코너에 간질 발작의 예방과 치료 방법을 설명한 글을 발표하였다. 가정 상담 활동. 1963년 4월 19일 대한정신건강협회가 주관하에 개최된 제18회 정신건강 월례 강연에서 노동두는 가정불화와 정신신체질환이라는 주제로 강연을 하였고, 4월 22일에도 가정불화는 질병을 불러온다는 주제로 강연을 하였다. 그는 사람들이 정신병에 걸리는 원인은 원만하지 못한 가족관계 때문이라 보고, 진료활동 외에 가족 문제, 갈등에 대해서도 상담에도 참여하였다. 또한 권위주의적인 부모, 자녀를 인격체로 존중하지 않는 부모들의 문제점을 여러 차례 반복해서 지적하기도 했다. 그는 어린이 보호 운동, 아동 학대 반대 운동에도 참여하였다. 그는 자녀가 내 자녀이기 이전에 한사람의 다른 인간, 인격체임을 강조했다. 1964년 11월에는 하상락 등과 제12차 정신과학회 국제사회사업대회를 참관하고 돌아와 그해 11월 19일 대한정신건강협회 제32차 정기월례회에서 당신의 위대한 창작은 당신의 어린이다 라는 주제로 강의하였다.
노동두

가톨릭의대 정신과 교수로 재직 중이던 1965년 11월 22일에는 어린이의 공포증상을 분석한 「어린이들의 恐怖症狀에 관하여」를 강의, 어린이들이 공포감, 악몽 등을 갖는 것을 설명하였고, 1971년에는 부모의 역할에 대해서도 발표하였다. 그는 경향신문 등의 신문, 일간지에도 칼럼을 기고하며 어린이 문제, 가족 문제 등에 대한 글을 발표하였다. 1980년대 이후 이혼율과 가정폭력이 급증하기 시작하였다. 그는 이혼율 증가와 가정 폭력은 변화하는 시대에 맞지 않는 구시대적 가족 관계, 가족 문화를 고수하는 것이 문제점이라 보고, 가족간 대화의 필요성을 제창했다. 동시에 그는 정신건강교육센터 등을 설립해 고부 갈등, 장인장모-사위 간 갈등을 치료, 상담하는 활동을 하였고, 부모-자녀간의 갈등을 상담 등을 하며 가족간 역할 갈등을 조정하는 활동을 하였다. 그는 성격장애, 노이로제, 정신과 질환이 그 사람 개인의 문제라는 주장에 대해서도 반대했다. 그는 성격장애, 노이로제, 정신과 질환은 그 사람의 문제가 아니며 환자만의 문제로 돌리는 것은 일시적인 해결일 뿐이라 지적했다. 1989년[ 1월 6일 가족치료학회를 설립했고, 1월 13일 가족치료학회 회장에 선출되었다. 그는 정신과 질환은 가족간의 대화로 고칠수 있다고 역설했다. 그는 "모든 정신과영역에서 장애의 1차적인 원인이 가족내에 존재하기 때문에 가족과 연계해서 치료하는 것이 치료율을 훨씬 높일 수있다"고 지적하였다. 그는 정신과 병원이 드문 환경에서 자신의 정신과 병원을 인턴의, 의대생들의 실습 장소로 제공하기도 했다. 이로서 외국으로 나가서 임상활동을 해야 하는 수고를 덜게 되었다.
노동두

1995년 5월 15일 가족 정신 치료에 공헌한 공로로 대통령 표창을 수여받았다. 기타 활동. 그는 대한의사학회와 가족치료학회 등에서도 활동하였고, 1995 10월 14일 건강가족 실천본부 창립에도 참여하였다. 한강로터리클럽의 회원으로도 활동하였으며, 한강로터리클럽의 회장을 역임하기도 했다. 1981년 7월 10일에는 탁구선수로 여자탁구 국가대표로 선발된 이리여자고등학교 양영자 선수에게 장학금 10만원을 수여하기도 했다. 그는 인산장학회(仁山奬學會)를 설립, 1982년 2월 18일 탁구선수 양영자 등에게 장학금 60만원을 전달, 이들 학생이 졸업할 때까지 학비를 지불하였다. 그는 체육 선수와 고학생들의 장학금 지급 및 학비를 대신 지급하기도 했다. 생애 후반. 1985년 뇌종양의 일종인 수막종에 걸렸으나 수술로 완쾌했고, 91년 뇌졸중으로 반신불수가 됐으나 사회활동을 계속 하였다. 1987년 서울대학교 내 동문모임인 87거산동우회에서 활동, 김영삼 대선후보를 지지해줄 것을 호소하는 편지를 대량 발송하여 수사를 받기도 했다. 1992년 대통령 선거에서도 동문 모임을 통해 김영삼을 지지해줄 것을 호소하는 편지 11만 통을 직접 작성, 인쇄, 발송하고, 서울대학생을 동원하여 일당을 주고 선거운동원으로 활용한 사실이 드러나 구속되기도 하였다.
노동두

불교와 도학사상에도 심취하기도 했던 그는 2000년 10월 도올 김용옥의 TV강의를 방청하다 기침이 잦다는 이유로 퇴장당하자 서양 정신의학이든 동양철학이든 ‘인격적 성숙’을 지향해야 한다는 점에서 일맥상통한다며 김용옥을 미숙하다고 지적하기도 했다. 1995년 10월 15일에는 한완상 통일부총리, 이연숙, 김옥균 천주교 서울대교구 주교 등과 함께 건강가족실천본부를 개설하였다. 2002년 11월 26일 서울 용산구 한남동 657번지 자택에서 뇌졸중과, 뇌종양 수막종 등의 합병증으로 사망하였다. 평가. 그의 56년 친구였던 정일영(鄭一永·76)전 외무부 차관은 "그는 교제와 사색, 그리고 풍류에 능한 로맨티스트였다"며 평했다.
조직 변화

조직 변화(組織變化)는 조직 내에서 개인이나 집단의 행동에 대해 변화시키는 행동이나 프로그램을 말한다. 정의. 쇼트(L. E. Short): 조직변화란 조직 내의 개인이나 집단의 행동을 관리자가 바라는 방향으로 어느 정도 변경시키려는 모든 프로그램이라고 정의하고 있다. 우리가 흔히 조직이 변화한다고 할 때 조직을 구성하는 요소가 많은 것만큼이나 조직변화가 뜻하는 실질적인 내용들 역시 다양한 모습을 띠고 있다. 넓은 의미로 볼 때 조직의 변화는 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있는데, 우선 비교적 가시적으로 파악하기 쉬운 하드웨어적 요소의 변화가 있으며, 이와는 반대로 가시적, 직접적으로 파악하기 어려운 조직의 소프트웨어적인 요소의 변화를 생각해 볼 수 있다. 현대사회의 특성은 다변성과 급변성이다. 베니스(W. G. Bennis)는 조직에는 계획적인 변화 이외에도 교화변화, 기술적 변화, 강요적 변화, 교호적 변화, 사회적 변화, 모방적 변화, 자연적 변화 등과 같은 다양한 변화형태가 존재하며 이들은 변화 과정에서 권력배분, 목표의 결정 방법, 집행 방법 등에서 차이가 있다. 조직변화란 조직의 적응수준을 변화시키고, 종업원의 내부적 행동형태를 변화시켜서 조직의 능률성을 제고시켜 조직을 존속, 성장, 발전시키려 하는 과정이다. 일반적으로 조직변화는 계획적 조직변화를 말하며, 이 경우 구성원의 만족과 성과 등을 포함하는 조직유효성을 높이기 위해 조직의 구조, 과정, 인간 등 전반에 걸쳐 의식적이고 계획적으로 이루어지는 조직변화전략을 뜻한다. 조직변화는 조직 내 개인이나 집단의 변화, 그리고 조직 차원의 포괄적 변화 등으로 구분된다.
조직 변화

개인의 변화란 조직구성원 개인의 행동, 가치관, 몰입, 만족도 등의 변화를 목표로 하며 집단의 변화란 소집단의 과정손실을 최소화하고 집단활동에서 얻어질 수 있는 여러 가지 장점들을 최대한 활용하는 것을 목표로 한다. 조직변화는 조직 내·외적인 변화의 압력을 고려하여 한 개체로서의 조직의 생존력을 높이려는 것으로서 개인이나 집단의 변화까지를 포함한다. 특히 한국 조직의 경우, 사기업에서 정부조직에 이르기까지 커다란 변화 또는 변혁의 물결을 경험한다. IMF 경제위기와 2009년의 세계적 금융위기를 극복하면서 변화의 필요성에 대한 인식이 일반화되어 있다. 변화의 형태와 스피드도 과거와 많이 달라져 있다. 말로만 떠드는 형식적인 변화가 아니라 인력을 대폭 줄이고 조직을 경량화하며 전략적 방향을 바로잡는 실질적인 변화가 한국 기업에서 일어나고 있다. 아웃소싱과 M&A가 일반화되면서 소유구조나 경영방식에 있어서도 커다란 변화가 일어나고 있다. 변화의 속도도 빨라져 다변적 FTA와 중국의 도약, 그리고 정보통신혁명의 거센 물결은 기업의 환경을 바꿔놓고 있으며 기업을 비롯한 조직의 경영자들에게 빠르고 깊은 변화를 추구하도록 요구하고 있다. 오늘날의 기업들은 이전의 그 어느 시기보다도 역동적이고 변화하는 환경에 직면해 있다. 이러한 상황에서 기업은 생존을 위해 환경 변화를 수용해야 한다. 기업의 변화는 다양한 측면에서 요구되는데, 사실 어떤 형태의 압력이 기업의 변화를 일으키는 가장 중요한 요소가 될 것인지를 논하는 것은 쉽지 않다. 변화의 속도가 점점 빨라지고 압력요소들이 복잡한 상호관계 속에서 작용하고 있기 때문이다. 우리가 흔히 조직이 변화한다고 할 때 조직을 구성하는 요소가 많은 것만큼이나 조직변화가 뜻하는 실질적인 내용들 역시 다양한 모습을 띠고 있다.
조직 변화

넓은 의미로 볼 때 조직의 변화는 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있는데, 우선 비교적 가시적으로 파악하기 쉬운 하드웨어적 요소의 변화가 있으며, 이와는 반대로 가시적, 직접적으로 파악하기 어려운 조직의 소프트웨어적인 요소의 변화를 생각해 볼 수 있다. 요소. 하드웨어적 요소. 조직의 하드웨어적 요소로 생각해 볼 수 있는 것에는 조직구조, 기술, 조직의 정책 등이 있다. 조직구조의 변화에는 조직의 규모 및 업무방식, 공식화 수준, 권력의 집중도와 같은 요소들에 변화를 가져다 주는 것을 의미한다. 한편 조직정책의 변화는 조직원의 직무특성, 조직의 인사, 급여 정책, 복지 정책, 부서 간 의사소통 정책과 같은 조직 내부와 관련된 정책뿐만 아니라 해당 조직 외부의 다른 조직, 집단을 대상으로 하는 외교, 정치적 정책을 모두 포괄한다. 또한 여기에는 조직이 어떤 대상을 주 고객으로 할 것이며, 어떤 목적을 갖고 조직을 영속시킬 것인가와 관련된 조직 전략의 변화 역시도 조직 정책의 범주에 속한다. 조직이 보유하고 있는 기술의 변화 역시도 조직변화로 분류할 수 있다. 미국 포드사의 T시스템과 같은 경우, 당시로써는 혁신적인 기술의 변화였고, 이것의 도입으로 인해 포드는 획기적인 조직의 변화를 꾀하였다. 최근의 IT 기업들은 특히 새로운 기술의 개발, 도입 등과 같은 기술의 변화를 통해 조직의 비약적인 성공을 추구하는 대표적인 사례라 볼 수 있다. 이러한 기술의 변화는 단지 기업이 생산하는 제품의 변화를 가져다 줄 뿐만이 아니라 조직의 구조적 측면에 변화를 주는 요소들도 포함되어 있다. 소프트웨어적 요소. 일반적으로 사람들은 가시적으로 보이는 조직요소들의 변화만을 조직변화라고 생각하기 쉽지만, 사실 모든 조직을 구성하는 가장 기초적이며 근본적인 요소는 인간이다.
조직 변화

따라서 근본이 되는 조직구성원들의 내면이 변화하는 것은 궁극적으로 전체조직에도 변화를 가져다 준다. 이러한 조직구성원들의 내면적 요소에 깊게 관여하는 요소로는 대표적으로 조직문화와 조직윤리를 생각해 볼 수 있는데, 이들의 변화를 필연적으로 조직의 변화를 촉발시킨다. GE 같은 경우, 1980년대까지만 하더라도 매우 경직된 관료제적 조직문화를 가지고 있었지만 그 이후, 경쟁을 강조하는 조직문화로의 변화를 추구하면서 비약적인 조직변화와 우수한 성과증진을 보여주었다. 이러한 조직의 가시적, 비가시적 요소들의 변화들은 그 요소의 차이로 인해 매우 상이한 변화의 양상을 보이다. 하지만 이와 동시에 조직의 요소들은 유기적으로 높은 연관성을 가지고 있기 때문에, 한 요소의 변경은 다른 요소들의 변경을 촉진시키며 결과적으로는 조직의 요소가 총체적으로 변화시키는 양상을 나타낸다. 조직변화는 무작정 계획 없이 시도할 것이 아니라 체계적이고 치밀한 계획하에 추진하는 것이 성공확률을 높인다. 예를 들어, 조직변화를 설계하고 계속하는 과정에서는 변화의 목표, 변화의 속도와 규모, 변화의 대상, 순서, 공개성, 변화평가의 방식, 조정방법 등을 충분히 고려해야 한다. 특히 변화의 속도와 규모 측면에서는 점진적 변화(Incrementalism)를 택할 것인지 급진적(또는 양자론적) 변화(Quantum Change)를 택할 것인지를 결정해야 한다. 점진적 변화는 비교적 장기간에 걸쳐 조금씩 변화시켜 나아가는 것인데 질서 있는 변화를 이룩할 수 있을지는 모르지만 변화에 대한 저항을 효과적으로 극복하기 힘들다는 비판을 받아왔다. 조직변화의 분류. 조직의 변화형태는 시간의 경과에 따라 자연발생적으로 이루어지는 자연적 변화와 계획적으로 변화를 계획, 실행하는 계획적 변화가 있다.
조직 변화

1)자연적 변화 : 조직이 단순히 변화가 일어나는 것을 사후적으로 수용하기만 하고, 사전에 변화를 고안하거나 변화방향에 영향을 줄 수 있는 노력을 수행하지 않음에도 불구하고 자생적으로 일어나는 변화를 말한다. 2)계획적 변화 : 조직의 변화를 초래하기 위해 개인이든 조직이든 변화담당자가 의식적, 계획적으로 개입하여 변화를 기획·설계·이행하는 것을 말한다. 조직변화의 속도에 따른 분류. 조직변화의 유형과 관련하여 가장 대표적인 분류방식으로는 변화의 속도에 따른 분류를 들 수 있다. 점진적인 조직변화. 점진적으로 서서히 조직의 문화를 변경시키며, 지속적인 개선과 발전을 통한 점진적인 조직변화를 꾀하는 방식이다. 예컨대 도요타에서 실행하여 유명해진 카이젠 시스템(Kaizen system)과 같은 것은 대표적인 점진적, 상향식 조직변화의 사례로 볼 수 있다. - 단기적 균형(punctuated equilibrium)변화 단기적 균형변화는 장기간의 안정과 단기간의 개혁적 변화를 교대로 반복하면서 조직의 변화를 이끄는 것이다. 안정기 또는 균형상태에서는 표준생산 절차, 성과 또는 보상 시스템, 규범, 역할과 같은 심층 구조를 정착시킨다. 이러한 조직, 부서, 작업 집단, 또는 하부 시스템의 기본적 활동 패턴과 같은 조직의 심층 구조는 안정기 동안 외부 변화에 점진적으로 적응하게 된다. 급진적인 조직변화. 매우 혁신적이고 한편으로는 강제적인 성격의 개혁을 통한 급진적인 조직변화의 방식이 있다. 왜냐하면 조직이 운영되는 것을 지속적으로 감시하고, 전략과 구조에 대한 점진적인 조정을 할 수 없기 때문이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 매우 강제적 성격이 짙은 하향식의 급진적 조직변화 방식이다.
조직 변화

문화 충격요법. 문화충격요법을 사용하여 급진적으로 변화시키는 방식이 있다. 일반적으로는 환경변화가 심하고 위기상황에 직면한 조직에서는 문화충격요법을 사용하여 조직의 문화를 급진적으로 변화시키는 방법이 더욱 효과적이다. 문화충격요법을 사용하려면 경영자의 강력한 지도력이 요구되며 경영자는 종업원들을 설득하고, 동기를 유발하고, 그들의 마음을 진정으로 살 수 있어야 한다. 또한 조직문화의 변화를 관리하기 위해서는 경영자는 조직문화, 경영전략 및 조직구조라는 근본적으로 분리될 수 없다는 사실을 염두에 두어야 한다. 조직문화에 맞지 않는 경영전략은 성공할 수 없으며, 조직문화도 경영전략을 잘 수행할 수 있도록 정비되어야만 한다. 또한 조직문화와 경영전략이 양립할 수 있는 조직구조를 구축하여 시너지효과를 창출될 수 있어야 한다. 리엔지니어링(reengieering). 리엔지니어링은 “성과의 중요한 측정도구라고 할 수 있는 원가, 품질, 속도를 극적으로 향상시키기 위해서 사업과정을 근본적으로 재고하고 혁신적으로 재설계하는 것”과 관련이 있다. 변혁(transformation). 변혁은 참여하는 사람들에 의해 상황을 재구성하는 것이다. 위기에 직면했을 때, 문제들에 대한 정보를 수집공유하며 이를 통해 상황에 대해 새롭게 이해하게 된다. 변화의 참가자들은 이전과는 다른 새롭게 상황에 대해 이해하고 생각하는 방식을 개발한다. 이러한 변혁의 결과 새로운 시각과 이해방식이 조직구성원들에 의해 받아들여지고 이에 적용하게 된다.
조직 변화

혁신. 혁신은 새로운 기술이나 제품을 개발함으로써 조직이 변화하고 소비자의 요구에 빠르게 대응할 수 있도록 기업의 기술이나 자원을 사용하는 과정이다.조직은 혁신을 추구할 때 유기적이고 유연한 구조, 예를 들면 매트릭스나 횡단적인 기능적 팀 구조와 같이 종업원에게 실험과 창조적인 자유를 주는 구조가 필요하다. 조직변화의 형태의 구체적 분류. 이것은 ① 조직에 의해 계획 되었는가 혹은 계획되지 않은 것인가? ② 조직외부에서 온 원인인가 혹은 조직 내부에서 온 원인인가? 로 구분할 수 있다. 계획된 내부적 변화. 조직의 변화가 조직내부의 전략적 의도나 계획에 의해 일어나는 경우를 의미한다. 조직이 사업방식을 바꾸거나 사업특성을 바꾸게 되면 이에 따라 조직을 어떻게 관리·운영하고 어떻게 조직을 변화시켜야 할 것인가를 계획하게 된다. 이와 같은 계획된 조직변화를 유발하는 대표적인 예로는 상품과 서비스 변화 그리고 관리시스템의 변화를 들 수 있다. 계획되지 않은 내부적 변화. 조직의 변화를 유발시키는 요인들은 위에서 살펴본 바와 같이 모두 전략적인 계획으로부터 나오는 것은 아니다. 실제로 계획되지 않는 변화에 대하여 조직이 적응해야 하는 경우가 많다. 특히 조직의 내부요인에 의해 그렇게 되는 경우가 많다. 계획되지 않은 내부변화의 유발요인들은 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 조직구성원들의 인구통계학적 요소이고, 둘째는 성과 차이이다. 1. 인구통계학적 요소 인구통계학적요소 (성별, 연령별, 학력별 등)의 변화가 조직의 변화에 얼마나 큰 영향을 미치는가를 알 수 있다. 예를 들면 베이비 붐 세대를 생각할 수 있다.
조직 변화

세계적으로 보면 2차 대전 이후에 1940년대에서 50년대 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 하고 우리나라에서는 한국전쟁 이후 1950년대 말에서 60년대에 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 한다. 이들의 높은 교육수준과 소득은 조직들로 하여금 보다 다양하고 편리한 상품을 만들도록 하고 있다. 또한 종업원들이 고령화되면 조직은 연금에 대한 부담도 커지고 있다. 이와 같이 인구통계학적 요소와 같은 노동력 구성의 변화는 조직의 다양한 변화를 유도하게 한다. 2. 성과 차이 조직이 기대하고 있는 성과 수준에 비하여 실제의 조직성과가 매우 낮으면 낮을수록 조직변화에 대한 필요성도 커지게 된다. 이와 같이 낮은 조직 성과만큼 조직의 변화를 유발하는 것도 없다. 즉, 생산라인의 고장율이 높다거나, 수익 마진이 줄어들고 있다거나, 판매수준이 회사의 기대에 미치지 못하게 되는 것 등은 모두 기대하는 성과수준에 미치지 못하는 한 예라 할 수 있다. 계획된 외부적 변화. 조직이 조직 외부의 변화를 계획적으로 수용하거나 이에 대응할 때 일어나는 조직의 변화를 의미한다. 조직은 현재 운영되는 방식에 따라 변화를 계획할 수도 있지만 조직의 외부로부터 변화를 들여올 수도 있다. 새로운 정보처리기술을 도입한다거나 새로운 커뮤니케이션 방법을 도입하는 것이 이러한 범주의 변화라고 할 수 있다. 이러한 변화는 조직 외부로부터 계획적으로 변화를 도입함으로써 이루어진다. 계획되지 않은 외부적 변화. 조직이 해결해야 하는 가장 큰 과제 중의 하나는 조직이 통제할 수 없는 외부변화에 적응하는 능력을 갖는 것이다. 한 연구조사에 의하면 외부변화에 가장 잘 적응하는 회사가 생존가능성이 높은 것으로 나타나고 있다. 조직이 생존하려면 환경이 변화함에 따라 이에 잘 적응해야 한다.
조직 변화

계획되지 않은 외부적 변화요인에는 정부의 규제와 경제적 경쟁이 있다. 정부의 규제. 계획되지 않은 조직변화 중에서 가장 일반적인 것은 정부의 규제로부터 나온다. 예를 들면 정부의 최저임금제와 관련된 제도의 도입에 따라 최저임금을 받는 종업원들의 임금이 달라지게 되고, 이에 따라 조직의 임금정책변화를 비롯해 다양한 변화가 일어나게 된다. 경제적 경쟁. 오늘날의 경쟁은 전세계적으로 이루어지고 있다. 그 결과 원료와 제품을 수송하는 비용이 점차적으로 낮아지고 미국, 일본, 캐나다, 서유럽 등과 같이 산업화된 나라들은 전 세계를 무대로 시장점유를 위해 경쟁을 하게 되었다. 이와 같이 계속적으로 경쟁이 이루어지는 지구시장이 되게 되었다. 이러한 경쟁 시장에서 살아남기 위해서는 세계시장의 변화에 가장 적응력이 높은 기업만이 살아남을 수 있다. 조직변화에 미치는 외부적 요인. 외부적 환경요인. 많은 외부적 환경적인 힘이 조직에 영향을 미치는데, 이러한 힘의 특성을 인지하는 것이 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나이다. 또한, 조직이 필요로 하는 여러 가지 자원을 제공해주며 조직의 활동결과로 생겨나는 재화나 서비스를 받아들이는 외부환경이 조직의 변화를 일으키는 중요한 요인이 되고 있다. 외부적 환경요인에는 경제적 환경의 변화, 사회·문화적 환경의 변화, 정치적 환경의 변화, 기술적 환경의 변화가 대표적이다. 예를 들면 환경오염방지법 제정, 소비자운동, 교육수준의 상승, 물가상승, 인구 등이 모두 외부환경에 포함된다. 드럭커(P. Drucker)의 단절의 시대(age of discontinuity), 토플러(A. Toffler)의 제 3의 물결(the third wave), 베니스(W. Bennis)의 유기적-적응적 조직(organic-adaptive organization) 등은 모두 환경적 변화와 이에 대한 조직의 적응을 강조하는 상징적 표현들일 것이다.
조직 변화

오늘날에는 새로운 정보기술이나 통신기술을 활용하여 신제품개발의 촉진은 물론 작업의 기계화, 자동화, 전산화가 가속화되고 있고, 이에 따라 다변화 환경에 적합한 신축적이고 창의적인 경영조직의 설계와 관리가 요구되고 있다. 따라서 조직은 환경변화에 대응하고 효율성을 높이기 위한 기술, 구조, 시스템제도, 인력관리 등 조직체 내부의 모든 경영분야에 많은 변화를 요구 받게 되었다. 조직변화의 외부세력. 조직이 변화할 수 밖에 없도록 영향을 미치는 외부세력에는 다음과 같은 것들이 있다. 1. 경쟁적인 판매시장 2. 빠르게 가속화되고 있는 기술진보율 3. 물리적·사회적 환경에서 일어나고 있는 변덕스러운 변화들 조직이 경쟁력을 확보하려면 이러한 세 가지 세력에 끊임없이 도전해야만 한다. 오늘날과 같은 무한경쟁시대에는 머물거나 후퇴하게 되면 경쟁할 수 없게 된다. 그리고 새로운 기술의 출현은 그 자체만으로도 조직변화의 큰 압력이 된다. 또한, 급속히 변화하는 물리적·생태적·사회적 환경은 앞으로 조직에 더욱 큰 영향을 미치게 될 것이다. 그리고, 오늘날 기업이 직면하고 있는 큰 과제 중 하나는 다양한 종업원들을 관리하는 것이다.기업이 직면하고 있는 또 다른 문제는 해외 주재원이 파견된 국가의 경제적, 정치적, 문화적 가치에 적응할 수 있도록 도와야 한다는 것이다. 저원가를 추구하는 해외 경쟁 기업의 증가와 경쟁우위를 약화시키는 새로운 기술의 개발은 이를 달성하지 못하는 기업이 글로벌 시장에서 살아남지 못하게 한다. 따라서, 관리자와 종업원은 업무를 보다 효과적으로 성취함으로써 경쟁우위를 얻고자 끊임없이 노력하고 있다. 조직변화에 미치는 내부적 요인.
조직 변화

조직목표의 변화, 새로운 전략, 기술의 변화, 구성원들의 가치나 태도변화 등과 같은 조직 내부요인들의 변화로부터 조직은 변화의 압력을 받을 수 있다. 내부적 요인은 과업, 조직구조, 문화, 기술, 인력 등을 들 수 있다. 조직변화의 내부세력. 오늘날 가장 일반적이 조직 내부의 변화는 기계나 설비, 방법과 절차, 직무의 기준, 조직구성원, 권력·권한·지위·책임을 가진 사람들 간의 상호 관련성 등과 관련하여 나타나고 있다.이러한 내부세력들은 조직변화를 촉진시키고 조직과 인간의 변화 모두에 영향을 미친다. 따라서 변화의 내면을 이해하기 위한 가장 좋은 방법은 변화의 동태와 변화에 대한 조직구성원들의 저항을 고찰하는 것이다. 내부적 변화를 위한 조직의 동력. 변화는 공식조직의 하위체제인 구조·과정·기술에 영향을 주고받는다. 구조적인 관점에서 보면 고전적 조직연구, 신고전적 조직연구, 현대적 조직연구 모두에서 변화와 필수적으로 관계하고 있다. 변화의 고전적 연구는 명령의 통일, 권한과 책임의 평형, 제한된 통제의 범위, 일상반복적인 활동의 위임 등의 원리에 근거했다.조직 내의 권한과 책임을 재정의하고, 의사결정, 의사전달방식을 재설계함으로써 조직의 문제를 해결하려는 것은 오늘날에도 흔히 볼 수 있는 현상이며 조직계획부서나 전문가들의 지배적인 경향이기도 하다. 내부적 변화에 대한 구성원들의 저항. 내부적 변화에 대한 저항의 역할은 갈등의 고찰에 있어 개인의 역할과 유사하다. 변화에 대한 인간의 저항은 개인이 갈등의 동력을 형성하는 부분인 것과 똑같이 변화의 부분적 동력이다. 그러므로 변화에 대한 구성원들의 저항은 조직이 활동하고 있음을 반증하는 것이며 다음과 같은 여러 가지 형태로 나타나고 있다.
조직 변화

① 조직의 산출물을 제한하려는 꾸준한 노력 ② 이직률의 증가, 보직변경의 요청 ③ 만성적인 반목과 음산한 적대감 ④ 태업과 파업 ⑤ 변화가 제대로 이루어지지 않을 것이라는 비논리적 이유표명 등의 형태이다. 이러한 형태의 저항을 줄이고 조직구성원과 조직의 변화에 잘 적응할 수 있도록 하려면, 첫째 관계자의 경제적 요구를 만족시키는 방법을 개선해야 하고, 둘째 이익이 될 수 있는 것을 증가시켜야 하며, 셋째 인간을 위한 인간의 할 일을 증진하고, 넷째 개인의 만족과 사회의 복리에 공헌 하는 것 등이다. 조직변화가 가져다 주는 영향 및 변화. 조직변화의 결과가 조직구성원에게 가져다 주는 영향 및 이에 따른 변화는 행위적 변화, 심리적 변화, 사회적 변화의 세 가지 유형이 있다. 행위적 변화. 행위의 변화란 작업을 수행함으로써 발생하는 명백하고 물리적인 일상에서의 변화를 말한다. 새로운 규제, 절차, 운영 방식에 대해서 행위적 적응이 요구된다. 심리적 변화. 변화의 심리적 결과란 개별 조직구성원들에 의해 형성된 변화에 대한 태도로 정의할 수 있다. 변화에 의해 생긴 요구들에 대처하는 조직구성원들의 능력에 기인한다. 자신이 큰 개인적 희생 없이 변화에 적응하는 능력이 있으며 변화 결과 이득이 올 것이라 생각하는 사람은 심리적으로 변화에 대해 긍정적인 태도를 갖게 될 것이다. 반면, 변화에 대해 불안감을 느끼고, 변화로 인하여 이익이 올 것이라 생각하지 않는 사람은 변화에 대해 부정적인 태도를 가지며, 변화에 반대하게 될 것이다. 변화에 대한 태도는 변화의 완전한 수용에서부터 변화에 대한 저항까지 다양하다.
조직 변화

사회적 변화. 변화로 인한 사회적 적응이란 개별 조직구성원과 상사, 동료, 노동자, 이들이 속해 있는 비공식 집단, 그리고 신규 조직구성원들 간의 관계에서의 변화를 필요로 한다. 변화는 개인들 간의 사회적 상호관계에 영향을 미침으로써, 역할, 지위, 응집성, 사람들 사이에서 동질화와 수용의 패턴에 영향을 미친다. 추가적 변화. 위에서 제시한 세 가지 유형 외에도, 조직 변화의 결과 새로운 보상시스템, 새로운 직무상의 자율성과 제약, 새로운 권한 구조, 새로운 시행 스케줄, 새로운 과업환경 등이 도입된다. 변화 압력. 조직을 관리에서 피할 수 없는 당면과제는 변화의 문제다. 조직은 생존을 위해 끊임없이 변화되어야 하고 이러한 변화는 조직의 성과에도 큰 영향을 미친다. 그러나 변화과정에서는 구성원들의 많은 저항을 받을 수밖에 없다. 조직 속의 모든 변화는 시간적인 과정을 통하여 요구하는 압력(pressure)과 이를 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형(equilibrium)을 형성하고 있다.이 균형관계를 어떻게 변화방향으로 잘 유도하느냐에 따라서 변화의 효율성이 결정된다. 따라서 변화의 과정을 효율적으로 계획하고 집행하려는 것이 조직변화의 목적이기도 하다. 조직의 변화는 직무 자체나 직무수행 방법과 절차, 조직구조, 시스템이나 제도, 구성원의 가치나 태도 등 다양한 영역에 영향을 미친다. 즉, 직무가 자동화·기계화되면 생산직이나 사무직의 업무를 전문화, 세분화, 표준화시켜 일상적이고 반복적인 내용으로 변화시킴으로써 직무에 대한 소외감이나 권태감, 지루함, 무의미감, 무력감 등을 유발시키는 결과를 초래하게 된다.
조직 변화

뿐만 아니라 조직구조도 전문화된 직무구조로부터 시작하여 전문기능의 증가와 이에 따른 각종 기능의 구조화 및 권한의 집권화 등 조직구조상의 통제적이고 관료적인 경향성이 증대된다. 특히 오늘날과 같이 물질문명이 고도화된 사회에서는 개인의 욕구수준과 기대수준이 매우 향상되어 있기 때문에 이러한 기계화·관료화된 조직 속에서는 심각한 갈등이 유발된다. 이와 같이 조직환경의 변화는 많은 문제들을 야기하면서 조직성과에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 조직변화에 대한 압력요인으로 작용하게 되는 것이다. 다시 말해 조직환경이 변화되어 산업이 고도화되고 업무가 전문화·기계화 되면서 조직구성원들의 사기는 저하되고 무관심, 무사안일의 태도, 갈등유발, 조직방침에 대한 비협조적인 태도, 경영관리층에 대한 반항행위, 고의적인 태업이나 파업 등 여러 가지 문제를 발생시키고 있다. 물론 이러한 문제들은 결근율이나 이직률, 사고발생률의 증가를 초래하는 원인이 되기도 하며, 조직성과나 조직발전에도 부정적인 영향을 미친다. 이처럼 오늘날과 같이 급변하는 조직환경은 조직 내의 구조적·행동적 변화를 자극하게 됨으로써 변화를 요구하는 강력한 압력으로 작용하게 되는 것이다. 조직변화과정의 단계. 조직변화는 변화상황에 따라서 구체적인 과정이 다르지만, 변화를 계획적으로 전개하는데 있어서 일반적으로 다음과 같은 기본적이고 순서적인 변화과정을 거쳐나간다. 1) 조직변화의 목적차원 조직변화의 목적이 조직의 외부환경 변화로 인한 조직의 생존 차원의 경영 효율성 제고가 목적인지 아니면 조직 내 인적자원의 성장 및 만족도, 동기제고가 목적인지 결정한다.
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2) 조직변화의 방법차원 조직변화의 대책이 조직구조의 변경, 사업구조의 재편, 경영정책의 변화 같은 구족적인 것인 것 아니면 업무절차, 과정의 혁신, 교육이나 연수, 팀 빌딩, 부서간 조직 강화, 수직적 의사소통 증진 등 과정적인 것인지 방법을 결정한다. 3) 조직변화의 수준차원 전체 조직을 한꺼번에 변화시키느냐 아니면 특정 개인이나 집단과 같은 하위체계에 우선적으로 변화 초점을 둘 것인지 결정한다. 조직변화 모델. Kurt Lewin의 장이론. 조직변화 모델에 대해 살펴보면, 일찍이 레윈(Kurt Lewin)은 장이론(場理論, field theory)을 통하여 조직변화의 3단계 모델을 제시하였다.조직변화는 해빙(Unfreezing), 변화(Changing), 그리고 재결빙(Refreezing)의 3단계를 거쳐 이루어진다고 한다. 이 단계에서는 조직구성원들이 변화를 준비하고 수용할 수 있도록 변화에 대한 동기를 부여하고, 변화의 필요성을 인식시키기 위해 구성원들의 마음속에 작용하고 있는 힘들을 재편성하여야 한다. ‘얼음이 녹듯이’ 변화에 대한 두려움이나 저항감을 완화시키고, 변화에 저항하는 태도나 감정을 누그러지게 하는 것이 중요하다. 샤인(E. H. Schein) 은 해빙이 요구되는 상황에서 나타나는 다음과 같은 공통적인 요소를 제시한 바 있다. 첫째, 변화의 대상이 되고 있는 개인을 그가 지금까지 관여해 온 일상 업무, 정보원, 사회관계로부터 격리시켜야 할 경우 둘째, 사회적 지지가 감소하거나 붕괴되는 경우 셋째, 변화대상이 되고 있는 구성원들이 지금까지의 자신의 행동과 태도가 무가치한 것이라고 느끼는 불쾌하고 굴욕적인 경험을 하게 되어 변화에 대한 저항을 처벌로 일관해서 결부시키고 있는 경우 등이다.
조직 변화

이와 같이 해빙 과정은 조직구성원들의 몸에 배인 낡은 풍습, 습관, 전통을 무너뜨리고 새로운 행동양식을 받아들이기 위한 준비를 하는 과정이다. 힘의 장에 대한 분석의 관점에서 보면 해빙은 추진력이 증대하든가 아니면 변화에 저항하는 억제력이 감소하는 경우에 일어나게 된다. 변화에 대한 동기가 유발되고 나면, 구성원들은 새로운 행동을 수용할 준비 자세를 취하게 된다. 이 단계는 변화를 실제로 주입시키는 활동적인 단계인데 일반적으로 변화는 동일시(identification)와 내면화(internalization) 중 어느 한쪽에 의해 일어날 가능성이 높다. 동일시(identification)는 개인이 변화모델을 발굴하여 그 모델과 자신을 동일시하여 그 모델이 갖고 있는 특성을 하나하나 모방하면서 새로운 행동패턴을 학습할 때 나타나는 변화를 의미한다. 한편, 내면화(internalization)는 개인인 주어진 상황에서 성공적으로 대처하기 위해 요구되는 새로운 행동패턴을 학습하면서 나타나는 변화를 의미한다. 여기서 요구되는 새로운 행동패턴이란 생존의 필수조건이 되기도 하고, 새롭게 나타나는 높은 욕구를 반영하기도 한 것이다. 따라서 내면화는 개인의 의지에 따라 변화의 방향이 설정되는 경우가 일반적이다. 예컨대 금연프로그램, 건강 원의 단식프로그램, 종교적인 수양회 등에서 일어나고 있는 강화력이나 교육적인 효과는 내면화를 통해 일어나는 경우가 대부분이다. 변화를 불러일으키는 또 하나의 메커니즘으로 강제 혹은 맹종(force or compliance)을 생각해 볼 수도 있다. 예컨대 강력한 지위나 권력을 가진 자가 상벌을 조작하여 개인의 행동변화를 강요하는 경우가 있다. 이러한 경우에는 변화를 강요하는 자가 직접 개입을 하고 있는 동안에는 행동의 변화가 나타나지만, 감시가 사라지면 그 변화된 행동은 사라지게 된다.
조직 변화

이러한 관점에서 강제는 변화의 메커니즘이라기보다는 해빙을 위한 하나의 도구로 생각하는 것이 좋을 것이다. 이는 새롭게 습득한 행동패턴이 정형화 되는 과정이다. 즉, 새로운 행동이 학습을 통해 내면화되면 개인의 퍼스낼리티(personality)와 자연스럽게 조화를 이루어 재동결이 촉진된다. 그러나 새로운 행동패턴이 동일시를 통해 학습된 경우에는 새로운 행동패턴에 대한 사회적인 지지나 강화가 없으면 지속되기 어렵다. 따라서 최고경영자는 적극적인 의지를 가지고 강화를 위한 적절한 조치를 강구해야만 한다. 이 과정에서 충분히 배려해야 할 것은 새로운 행동패턴이 시간이 경과해도 약화되거나 소거되지 않게 하는 것이다. 일반적으로 새로운 행동패턴에 대한 최고경영자의 계속적인 강화행위가 뒷받침되면 새로운 행동패턴은 조직구성원들에 의해 빠르게 학습되고 확산된다. 그러나 이에 대한 관심이나 지지가 약화되거나 사라지면 새로운 행동패턴은 비교적 빠르게 소거된다. John Kotter의 조직변화 8단계. 존 코터(John Kotter) 박사는 조직변화에 있어 리더십의 중요성을 강조하면서 성공적 조직변화의 70~90%는 최고경영층의 리더십에 의해서 결정된다고 주장하였다. 실패한 조직변화의 사례들을 살펴보면 최고경영층이 실행과정에 있어 너무나 많은 실수를 저질렀다는 것이다. 이러한 실수를 방지하기 위해서 코터는 성공적 조직변화의 8단계를 제시하였다. 이들 중 1~4단계는 레윈의 ‘해빙’에 해당하며 5~7단계는 ‘변화’, 그리고 마지막 8단계는 ‘재결빙’에 해당한다고 볼 수 있다. 카오스(혼돈) 진작을 통한 조직변화.
조직 변화

일본 히토쮸바시 대학의 이쿠지로 노나카 교수는 카오스(혼돈)이론의 입장에서 새로운 조직질서 창조를 위하여 의도적으로 카오스상태를 만들도록 주장한 바 있다. “카오스는 환경에 의해서 형성되기도 하지만 보다 적극적으로 조직 자체에 의해서 창조될 수도 있다. 개방시스템하에서도 조직과 환경 양자간에 교류가 활발하게 일어난다. 그러나 새로운 질서의 창조를 위해서는 조직 내에 외적 환경과 관련된 카오스를 의도적으로 육성하는 것이 효과적이다.” 그에 따르면 정보창조(information creation)과정으로서의 카오스 진작은 새로운 질서에 의한 조직의 자력갱생(self-renewal)에 있어 핵심적 역할을 할 수 있다는 것이다. 카오스진작을 통한 조직변화과정단계를 보면 도전적 비전을 구축한 후 전략, 조직, 리더십, 문화에 의도적으로 동요를 일으켜 모순과 갈등을 증폭시킴으로써 변화된 새로운 질서를 찾아가게 되는 과정이 잘 나타나있다. Greiner의 모형. Greiner는 성공적인 조직변화는 조직구조 내의 권력 재분배에 의해 좌우된다고 전제하고 최고경영층의 공식적 권한과 영향력의 재분배 과정으로 변화의 발전단계를 설명하고 있다. 이 모형은 조직변화가 일어날 때 의사결정에 참여하는 권력구조의 변화에 따라 권력 공유의 수준이 높아진다고 보았다. Greiner의 변화발전 단계는 성공적인 변화를 이륙한 조직 사례에 대한 연구결과를 바탕으로 하고 있는데 각 단계는 전 단계가 완전히 실시된 후에 성공적으로 수행될 수 있고 또한 모든 단계를 전개해 나감에 있어 권력 공유에 의한 협동과 참여가 중요한 요소인 것으로 밝혀졌다. 권력구조의 변화와 관련된 자극과 반응의 단계는 아래의 6단계로 발전할 수 있다.
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1. 압력과 각성(pressure and arousal) 내,외부적 요인에 의해 권력구조를 변경해야 할 필요를 느끼는 단계로서 중대한 환경요인과 내부여건이 최고경영층에 압력으로 작용하여 조직변화에 대한 각성이 일어나는 상태 그러나 한 가지 압력만이 존재할 때나 동시에 발생한 내, 외부 압력이 서로 상쇄되는 경우에 최고경영층은 압력을 일시적이거나 비연속적인 것으로 생각하여 쉽사리 간과해 버릴 수 있기 때문에 압력요인의 파악에 신중을 기해야 한다. 2. 개입과 규명(intervention and reorientation) 권력 구조에 강한 압력이 일어났다고 해서 최고경영층이 모든 문제를 통찰하고 해결을 위한 수정활동을 행하는 것은 아니다. 성공적인 조직변화를 위해서는 외부인의 개입이 필요하다. 외부인은 조직을 객관적으로 바라볼 수 있고 최고경영층을 도와 조직의 현황과 문제를 규명하여 변화를 위한 조직의 재구조화를 시도할 수 있다. 대개 이 단계에서 실패하는 경우가 많은데, 이유는 외부 전문가에 대한 조직의 노출을 꺼리거나 신뢰하지 않아 적절한 개입 없이 자체적으로 대규모 변화를 감행함으로써 한계를 드러내는 경우가 많기 때문이다. 3. 진단과 인식(diagnosis and recognition) 이 단계는 조직의 현안 문제에 대한 철저한 진단을 통해 문제의 소재와 원인을 파악하고 문제를 규명하는 단계이다. 이 과정에서 전체 구성원은 문제를 규명하고 그 원인을 발굴, 분석하기 위해 정보수집에 참여하고 협력하게 된다. 이때 조직의 각 수준에서 모두 참여하여 문제의 본질에 대한 철저한 진단과정을 거쳐야 한다. 이 단계에서는 최고경영층의 변화 의지 및 하위계층의 아이디어가 충분히 상호 전달되는 것이 필요하다. 4. 발견과 실행(invention and commitment) 이 단계는 인식된 문제에 대한 해결책을 수립하기 위해 집단적인 문제해결에 돌입하는 단계이다.
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이때 전통적인 문제해결 방식에 의존하는 것은 도움이 되지 않는다. 외부 전문가의 지원하에 내부 구성원의 창조적인 해결방안을 모색하는 것이 필요하다. 새로운 방식을 학습하고 시도하는 과정에서 조직 전체 구성원은 협동과 참여의 정신으로 질높은 의사결정과 행동의 몰입을 가능하게 하는 해결책을 모색해야 한다. 5. 실험과 조사(experimentation and search) 이 단계는 해결안에 대한 검증의 단계로서 결정의 타당성과 현실성을 검토하게 된다. 상위층에서는 전략적 사항에 대해 중하위 계층에서는 업무적, 정형적 사항에 대해 조직으로의 수용에 대한 적절성을 검토하는 것이다. 이때 조직 구성원들은 변화에 대응하기 위한 권력구조를 새로이 형성하게 되며 최고 경영층은 구성원의 선택에 지지를 보내는 것이 필요하다. 6. 강화와 수용(reinforcement and acceptance) 이 단계는 변화가 성과를 창출하고 조직에 정착하여 수용이 이루어지는 단계이다. 변화시도에 따른 긍정적 결과가 확인되면 이러한 변화를 계속 지속하고자 하는 확장효과가 나타나게 된다. 따라서 전체 구성원의 참여가 일어나게 되고 변화 현상들이 제도화되며 지속적으로 실행될 수 있는 상태가 된다. 조직변화의 접근법. 계획적 조직변화에 있어서 접근하는 방법에는 인간지향적 조직설계를 중심으로 하는 구조적 접근법과 기술적 변화를 통한 기술적 접근법, 사람중심적 변화를 하는 행위적 접근법이 있다. 구조적 접근법. 조직의 구조적 특성이나 전체적인 조직 짜임새를 변화시키려는 방법으로 이것은 구조적 변화가 조직변화를 위한 중요한 기법으로 사용되고 있다. 기술적 접근법. 기술의 변화를 통해서 조직을 변화시키려는 테일러(F. W. Taylor)의 과학적 관리로부터 시작되었다. 현대의 빠른 기술혁신은 대부분의 조직들에게 기술적 변화를 요구하고 있다.
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행위적 접근법. 구성원들의 태도나 기술 등을 변화시킴으로써 직접적으로 조직의 변화를 유도한다. 조직이 새로운 기술을 받아들이면 종업원은 새로운 기술을 사용하기 위한 새로운 기법을 배우게 되고, 그 결과 업무와 직무관계를 변화시킨다.이를 통해, 조직 구성원들이 새로운 태도나 기술을 갖게 됨으로써 조직구조와 기술을 변화시키게 되고, 이로 인하여 조직의 성과도 개선될 것이라는 관점이다. 조직변화의 시행기법. 계획적 조직변화를 성공적으로 이루어 내기 위해서 경영자들이 채택할 수 있는 기법은 크게 강제적 방법, 실증적 방법, 그리고 규범적 방법으로 나눌 수 있다. 경영자는 이러한 세 가지 방법을 적절히 결합하여 사용하면 보다 효과적으로 조직변화를 이끌어 낼 수 있다. 강제적 방법. 조직의 규칙이나 권한을 사용하여 계획된 변화를 실시하는 방법으로 새로운 선발 절차나 업무처리 절차 등을 만들어 그것을 준수할 것을 규칙이나 권한을 통해 강조하여 그런 절차가 조직 내에 새롭게 자리잡을 수 있도록 하는 정책적 방법이다. 이 방법은 경영자들에 의해 비교적 일방적으로 시행되기 때문에 구성원들의 저항을 받게 될 가능성이 높다. 실증적 방법. 실증적 자료(정보)에 근거해 변화의 필요성과 변화방향을 제시하는 방법으로 주로 조직밖의 전문가들에게 의뢰하여 조직 내의 문제점을 밝혀 줄 수 있는 자료를 수집하고 그 자료에 근거하여 적절한 변화노력을 하는 정보적 방법이다. 규범적 방법. 조직문화의 변화노력을 위해 조직구성원들이 스스로 변화의 필요성을 인식하고 변화노력에 주인의식을 가지고 변화를 받아들일 수 있도록 하는 참여적 기법이다. 주로 구성원들의 가치관을 변화시켜 그들의 태도나 행동이 자연스럽게 변화되게 함으로써 조직성과의 향상을 꾀하는 방법이다.
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조직변화의 저항. 조직변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다.일반적으로 변화에 대한 압력을 가하는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있는데, 이러한 의미에서 저항은 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다. Chawla & Kelloway(2004)는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악하였다.즉 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도나 행위 자체로 정의할 수 있다. Dawson(1994)은 저항을 이전 상태를 변화하도록 하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 즉 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과라고 보았다. 변화가 조직의 중요한 과제임에도 불구하고, 실제 조직변화의 성공률은 그리 높지 않은 것으로 알려져 있다.변화가 권력투쟁이나 조직 내에 갈등을 일으키면 의사결정이 느리게 이루어지기도 한다.조직 내 많은 힘들은 조직이 변화하는 환경에 대응하기 어렵게 만든다.많은 연구자들은 성공적인 조직변화를 어렵게 만드는 요인 중의 하나로 변화에 대한 구성원의 저항에 주목할 필요가 있음을 지적해 왔다.변화의 내용을 책임 있게 수행해야 할 구성원들이 변화에 대해 동의하지 못하고 부정적인 태도와 행동을 보일 경우, 애초에 의도했던 바람직한 조직변화를 기대할 수 없기 때문이다.정체를 야기하는 변화에 대한 방해요인은 조직, 집단, 개인수준에서 찾아볼 수 있다. 개인적 차원 저항 요소.
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조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는데 현재 상태에서 변화하기를 거부하고 변화에 의해 생기는 위협을 느끼는 성향으로도 볼 수 있다.대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다.따라서 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정을 통해 작용되기 때문에 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로 변화를 저항의 본질과 개념을 명확히 파악해야 할 것이다. 변화에 대한 저항의 개인적 원천들은 지각, 성격, 욕구와 같은 인간의 근본적 특징에 기인한다. 개인의 변화에 저항하는 다섯 가지 이유들을 제시하면 다음과 같다. 습관. 복잡성에 대처하기 위하여, 사람들은 습관 또는 짜인 반응에 의존한다. 그러나 변화에 직면하게 되면, 익숙한 방법에 따르는 이러한 경향이 저항의 원천이 될 수 있다. 안정감. 사람이 변화에 저항하는 경향은 결과에 대한 불안정성 때문이다. 경제적 요인. 개인 차원의 저항의 또 다른 원천으로서 변화가 조직구성원의 수입을 줄이는 경우를 고려해 보아야 한다. 과업에서 또는 일상적 직무에서의 변화는 새로운 과업을 수행하지 못할 수도 있다는 경제적 두려움을 자극할 수 있다. 특히 생산성과 보상이 직결되어 있을 때에는 이러한 경제적 두려움은 더욱 커지게 된다. 불확실성. 조직 내 개인은 불확실성, 선택적 지각 및 습관 때문에 변화에 저항하는 경향이 있다.
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적절한 조직변화 관련 정보는 조직변화에 대해 종업들이 느끼는 불확실성과 두려움을 줄이는 데 도움이 되며,제공되는 변화관련 정보의 양과 질은 조직의 변화에 대한 종업원들의 참여 및 변화에 대한 저항과 유의한 관련성을 보였다.예를 들어, Schweiger와 DeNisi(1991)의 종단적 현장실험 연구에서는 기업합병에 관한 현실적인 정보를 제공받은 구성원 집단은 제한적인 정보만을 제공받은 구성원 집단에 비해 변화에 대한 불확실성을 적게 느끼고 직무에 더 몰입하는 것으로 나타났다. 또한 Wanberg와 Banas(2000)도 조직의 변화에 대해 적시에 유용한 정보를 제공받았다고 보고한 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 가지며 변화에 협조하려는 태도를 보였다고 보고하였다.국내 연구에서도 조직변화관련 정보의 적절성이 높을수록 조직변화에 대한 저항이 감소하는 것으로 나타났다. 선택적 정보 처리. 변화 과정에서 제공된 정보의 양과 질 또한 조직의 구성원이 변화에 반응하는 방식에 영향을 줄 수 있다(Miller & Monge, 1985).변화 정보의 질(quality)과 저항과의 연구에서는 변화에 대한 구체적인 정보가 변화에 대한 저항을 줄이는 것으로 나타났다. 특히 조직의 변화에 대해 적시에 유익하고 유용한 정보를 받았다고 보고된 직원들은 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 내렸으며, 변화에 협조하려는 태도가 향상되었다고 밝히고 있다.Schweiger & DeNisi(1991)연구에서 변화와 관련한 정보는 변화에 따른 충격을 원활하게 극복하는데 효과가 있으며 이러한 효과는 실질적인 측면에서 정보 교환에 의한 불확실성을 감소시키는 것뿐만 아니라 의사소통 자체가 이루어지고 있다는 상징적인 측면에서도 유발된다고 보았다.
조직 변화

즉 변화에 대한 정보는 변화에 대한 관점이나 이해의 차이를 좁혀줌으로써 조직변화에 대한 공감대를 형성시키게 되며, 조직변화에 따른 심리적 불안, 긴장으로 인한 역기능을 감소시켜 줌으로써 변화 정보를 제공받는 조직 구성원들이 그렇지 않은 조직 구성원들에 비해 심리적, 행동적 저항이 감소하게 될것으로 예측된다. 조직적 차원 저항 요소. 조직은 그 특성상 적극적으로 변화에 저항한다. 효과적인 조직은 이러한 압력에 신속하게 대응할 수 있지만 여러 가지 내적, 구조적 요인들은 조직이 변화에 저항하게 만든다.연구에 의하면 조직이 변화에 적응하지 못한 중요한 이유는 조직정체(organizational inertia), 혹은 현재 상태를 유지하고 과거의 방식대로 행동하도록 하는 기업 내 압력 때문이다. 서비스 변화와 개선에 대한 요구가 존재함에도 불구하고 좀처럼 변화하지 않는 공무원 조직이나, 그 영역이 철저하게 보호되고 있는 종교조직을 그 대표적인 예로 들 수 있다. 조직 차원 저항의 원천들은 여섯 가지로 살펴볼 수 있다. 구조적 관성. 조직은 안정을 이루기 위한 메커니즘을 구축해 나간다. 조직이 변화에 직면하게 되었을 때, 이러한 조직의 구조적 관성은 안정성을 유지하기 위한 평형력으로서의 역할을 하게 된다. 제한된 변화의 범위. 조직은 수많은 상호의존적인 하부시스템들로 구성되어 있다. 따라서 다른 부서에 영향을 주지 않고 한 부서만을 변화시키기란 어렵다. 조직의 구조를 수정하지 않고 기술적인 프로세스만을 변화시키려 한다면 하부 시스템에서의 제한적 변화는 상위 시스템에 의해 수포로 돌아갈 수 있기 때문에 수용되기 힘들다. 집단 관성. 개인이 자신의 행동에 대해 변화를 원할지라도, 집단 규범이 제약으로 작용할 수 있다.
조직 변화

노조원 개인은 경영층에 의해 제안된 변화를 수용하려는 의도가 있을지라도 노조의 규범에 경영층의 일방적인 변화를 수용하지 않는다고 지시 받을 경우, 변화에 저항하게 된다. 기존 권력관계. 의사결정 권한의 재분배는 조직 내에서 오랜 기간 구축되어 왔던 권력관계를 위협할 수 있다. 의사결정에 조직구성원들이 참여하는 것이나, 자율경영의 확대는 관리자나 중간관리자에게는 위협으로 보일 수 있다. 기존 자원배분. 자원을 관리하는 조직내의 집단에게는 변화가 위험으로 보일 수 있다. 변화를 하게 되면 예산이나 부서 규모가 줄어들 수 있기 때문에 집단들은 이제까지의 방식을 고수하고자 한다. 문화적 전제와 가치. 문화적 전제와 가치가 변화의 장애요인이 될 수 있다. 특히 변화의 기저에 있는 전제가 조직구성원에게 용납되지 않는 경우다. 문화적 전제는 대체로 무의식적이기 때문에 극복하기 매우 어려운 변화에 대한 저항을 형성시킨다. 불확실성을 회피하는 문화적 특성이 있는 국가나 조직의 경우 변화에 대한 저항은 커진다. 저항의 극복 방안. 조직 구성원들이 변화에 대해 저항한다면 조직변화를 수행하기 어렵고 의도한 효과가 충분히 실현될 수 없다. 조직 구성원들은 대체로 변화에 호의적인 태도를 취하기 어려우므로 이러한 저항에 의한 변화의 지연, 왜곡, 실패를 경험하지 않기 위해서는 전략적인 변화관리가 필요하다. 변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다. 조직이 새로운 상태로 남아 있기 위해서는 관리자가 구조와 문화를 변화시키는 것과 같이 적극적이고 지속적으로 변화과정을 통제해야 한다.
조직 변화

조직변화를 성공시키기 위해서는 구성원들에게 충분한 정보를 제공하고 이해를 구하는 것이 중요하다. 이러한 취지에서 구성원들은 체계적으로 설득하고, 교육하고 자주 대화하는 것이 필수적이다. 또한 구성원들의 저항이 어디서 비롯되었는지 체계적으로 분석하여 그 해소방안을 마련해야 한다. 변화에 대한 저항이 발생할 경우, 이를 극복하기 위한 궤적 방안이 실행되어야 한다. 교육과 커뮤니케이션, 구성원 참여, 촉진과 지원, 협상, 조작, 강제 등이 있으며, 이들 중 어떤 방법을 사용하는가는 상황에 따라 달라진다. Covin과 kilmann(1990)이 경영자, 학자, 컨설턴트 1000명을 대상으로 조사한 결과 조직변화가 성공적으로 진행되는 데 긍정적인 영향을 미치는 요인으로 다음과 같은 것을 지적하고 있다. 1. 최고경영자의 지원 : 최고경영자는 조직변화에 대한 확고한 비전과 목표의식을 가지고 구성원을 설득하여 변화프로그램의 운영에 관심을 가지는 것이 필요하다. 조직변화로 인해 조직 구성원 간 영역 다툼이나 자원 갈등이 있을 때에는 관련된 문제를 해결하거나 보장해 줌으로써 저항을 극복할 수 있다. 또한 구성원들이 저항에 대한 두려움이나 의구심을 가질 경우 상담이나 훈련과 같은 적절한 지원을 실시한다. 2. 변화에 대한 조직의 준비상태를 충분히 고려 : 조직의 미래에 대한 비전 공유와 실행계획의 수립, 필요자원의 확보 등 성공적인 변화를 위한 준비가 세심하게 이루어진 후 변화활동이 수반되어야 한다. 3. 변화과정의 전반에 조직 구성원들의 참여를 유인 : 변화프로그램에 대한 주인의식과 이익을 공유하며, 다양한 태스크포스팀에 구성원을 참여시켜 영향력을 행사할 기회를 부여해야 한다.
조직 변화

또한, 조직변화에 있어 구성원들의 협조가 매우 중요할 경우 일반 구성원을 변화의 설계와 진행과정에 적극 참여시키는 것이 필요하다.이로써 구성원이 참여하고 동의한 사항에 대해서는 실행력을 확보할 수 있으며, 구성원들은 변화에 대한 필요성과 전문지식을 확보할 수 있다. 참여 방식은 변화에 대한 강요가 아닌 설득과 동의를 구하는 방식으로 접근해야 한다. 4. 광범위한 교육과 지속적인 커뮤니케이션 :조직변화에 대하여 미리 교육을 실시함으로써 변화의 필요성을 인식시킨다. 이 방법은 구성원들이 변화에 대한 지식이 전혀 없거나 잘못된 정보를 가지고 있는 경우 적합한 방법이다. 그리고, 커뮤니케이션을 통해 목표와 활동을 전달, 조정하며 구성원의 의견을 수렴할 수 있다. 5. 구성원들의 변화필요성에 대한 인식 : 변화의 필요성을 명확하게 구체적으로 이해하고 있을수록 변화가 효과적으로 이루어진다. 6. 변화프로그램의 목표달성에 대한 보상 : 보상을 통해 변화에 대한 확신과 지속적인 노력을 유인할 수 있다. 7. 협상 : 조직변화로 인하여 어떤 개인이나 집단이 상당한 이해관계를 상실할 경우에는 그에 대한 보상이나 반대급부를 약속함으로써 변화를 관철시키는 방법이다. 이는 상당한 비용이 소요될 수 있으나 저향세력의 영향력이 클 때는 실질적이 효과를 거둘 수 있다. 8. 상황조작 : 변화에 대한 정당성이나 설득력이 확보되지 않는 경우 여건을 호도하여 저항을 없애고자 한다. 변화의 효과를 과장하여 설득하거나, 변화에 따른 부정적인 요소를 알리지 않거나 저항세력을 매수하여 변화의 주요 임무를 부여한다. 9. 강제 : 이는 저항하는 집단에 적접적인 위협이나 권력을 가하여 변화를 관철시키는 방법이다. 변화에 반대할 경우 불이익을 주거나 저항세력을 격리시키는 것이다.
조직 변화

조직의 경우와 같이 변화가 급하거나 변화의 목적이나 내용이 합리적인 명분을 확보하지 못한 경우 취하는 방법이다. 10. 액션리서치(Action Research): 액션리서치는 조직의 바람직한 미래 상태를 정의하기 위해 사용할 수 있으며, 그러한 상태에 도달하게 만드는 변화 프로그램을 계획하기 위해 사용된다. 1) 조직진단 2) 바람직한 미래 상태 결정 3) 액션실행하기 액션을 실행하는 것은 액션리서치의 세 번째 단계로 이는 세 과정으로 이루어진다. 이것은 조직, 집단, 개인수준의 장애물을 포함한다. 변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다. 이러한 기법은 위로부터의 변화와 아래로부터의 변화의 두 가지 유형으로 나뉜다. 4) 액션평가하기 평가를 통해 조직이 바람직한 미래 상태에 도달하기 위해 더 많은 변화가 필요한지, 혹은 새로운 상태에서 조직을 재동결하기 위해 더 많은 노력이 필요한지를 결정하게 된다. 5) 액션리서치를 제도화하기 조직변화의 다양한 프로그램 및 이점. 조직변화를 성공적으로 이룩하기 위한 다양한 프로그램들이 제시되고 있다. 경영자들의 관심을 끓었던 과거 20여 년간의 조직변화 프로그램들을 정리해보면 다음과 같다. 학습조직, 리엔지니어링, 핵심역량, 식스 시그마(Six Sigma), ERP, BSC, TQM 등이 있다. 1. 변화 에이전트(Change agent) : 조직변화를 주도하는 조직원들을 변화에이전트라고 한다. 조직변화를 주도하는 주체인 변화에이전트에는 아이디어 챔피언, 혁신 팀, 벤처 팀, 또는 독립적 사업단위 등이 포함된다.