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정치부장 이하원의 시사Q

《정치부장 이하원의 시사Q》는 대한민국의 TV조선의 시사 프로그램이다. 이런 프로그램의 특징은 사회자가 사회만 보는 것이 아니라, 본인의 의견을 최대한 드러낸다는 것이다. 심지어 패널과 토론을 하고 의견을 왜곡하려고 늘 한다는 것이다. 이야기를 듣기 위해 불렀으면 일단 들어보고, 그 의견에 반대 의견에 대해서 이야기를 해야 하는데, 사회자 스스로 패널이 돼서 토론을 하고 주장하려는 태도를 보인다. 심지어 사회자가 패널이 되었으니 흥분까지 한다. 그러면서 설득력이 없으면 패널에게 정치적이라고 비난을 하기도 한다(표창원전교수와의 2016.1.대화 참고) 이런 프로그램의 큰 특징은 자막을 자기 마음대로 적는 다는 것이다. 패널의 대답을 적지 않고, 질문자의 질문을 크게 부각시키며 패널의 답변은 적지 않거나 아주 짤막하게 적는다는 것이다. 이런 자막은 쓰레기언론사들이 자극적인 자막을 뽑을 때 쓰는 졸렬한 기법이다. 낚시성 자막을 길게 친 다음에 정작 듣고자 하는 패널의 답변은 짧게 적고 넘어가는 것이다.
폴 버칠

폴 버칠(Paul Burchill, 1978년 10월 8일)은 본명은 폴 케네스 버철(Paul Kenneth Birchall)이다. 영국의 남자 전 프로레슬링선수다. 2002년 프로레슬링 입문으로 밝혀지면서 2017년 프로레슬링을 은퇴를 하게 된다. 키는 192cm(6 ft 4 in)에다가 몸무게는 112kg(247 lb)이다. 피니쉬는 버티컬 수플렉스 파워슬램, 워킹 더 플랭크(스탠딩 문설트 사이드 슬램), 커브 스톰프(스탠딩 서퍼보드 헤드 스톰프), 롤링 커터, 로얄 뮤틸레이션(후지와라 암바), 리버스 알케이오/트위스티드 시스터(점핑 인버티드 커터)로 사용을 하는데 이거는 반대로 점프해 상대의 머리를 커터 자세로 잡고 그대로 뒤로 넘어져 상대의 전면부가 바닥에 부딪치게 하는 기술이다. 대박이다. 그러다가 다이빙 니 드롭, 에어 레이드 크래쉬(싯아웃 오버 더 숄더 벨리 투 백 파일드라이버)로 사용을 한다.
비교광고

비교광고는 자사와 경합하는 타사의 상품과 비교하여 우위성을 호소하는 광고의 수단으로, 가격이나 성능 등의 수치를 내세우는 광고를 말한다. 구미형의 대표적인 것으로서, 상대방의 상품과 비교하는 광고가 많다. 일본에서는 신상품과 자사의 구상품을 비교하는 광고가 많이 이용되고 있다. 펩시챌린지(Pepsi Challenge)의 일환으로 행해진 미국의 광고 캠페인은 역사에서 남을 일이 되었다. 1980년대에 펩시콜라는 전국 각지에서 블라인드 테스트에 의한 공개시음 조사를 행하고, 여기서 코카콜라보다도 맛있다고 회답한 사람이 반수를 넘었다고 선전하였다. 이것은 큰 화제를 불러와, 시장점유율을 확대하는 데에 성공하였다. 펩시사는 결과를 알 수 없는 챌린지에 도전한 것이 아니라, 사전조사에 의해 얻어진 "한 모금 마시면, 코카콜라보다도 달콤한 펩시를 선택하는 경향이 있다"는 것을 이용한 것이었으나, 구체적인 조사에 있어서 펩시는 명확하지 않았다.(후에 이 블라인드 테스트는 일본에서도 재현되었다.) 각국별 비교광고. 비교광고에 관하여는 대체로 비교광고가 본질적으로 위법하다고 보는 입법례(벨기에，프랑스, 이탈리아 등), 규제가 강한 입법례(독일, 오스트리아, 한국, 일본 등), 규제가 비교적 약한 입법례(미국，영국, 캐나다，스페인 등)로 나눌 수 있다. 비교광고 본질적 위법. 벨기에，프랑스, 이탈리아 등은 비교광고가 본질적으로 위법하다고 본다. 벨기에, 이탈리아, 룩셈부르크에서는 비교광고에서 경쟁자들의 명시적인 공개가 금지되어 있다. 경쟁자에게 미리 통지를 하지 않는 한 프랑스에서는 비교광고가 불공정경쟁으로서 일반적으로 금지되어 있다.
비교광고

프랑스에서는 종래 비교광고를 금지해 왔지만 1973년 Royer Act 제5조가 규정된 후부터 이를 위반하지 않는 한 비교광고가 허용된다고 해석하는 경향이다. 프랑스에서 비교광고는 1986년 7월 22일, 프랑스의 최고재판소인 파훼원의 상사 판결에 의하여 처음으로 인정되었다. 이 판결에서, "서로 다른 상인에 의하여 같은 조건에서 판매되는 동일한 상품"이라는 요건이 제시되었다. 그리고는, 1992년 1월 18일 법률에 의하여 승인되었는데, 소비자법의 L121-8조와 그에 이은 조항에 엄격한 규정을 도입한 것이었다. 비교광고는, 다른 사람의 상표나 상호를 인용하거나 표시함으로써 같은 성질의 재화나 용역의 비교를 행하는 것라고 이해된다. 1992년 법률에서 규정한 비교광고의 요건은 (1) 같은 종류의 물건을 비교 (2) 비교를 명확하게 표현할 것 (3) 비교의 정보를 제시할 것, 이상 3가지이다. 비교광고에 대한 강한 규제. 독일, 오스트리아, 한국, 일본 등은 비교광고에 대한 규제가 강하다. 경쟁자에게 미리 통지를 하지 않는 한 독일에서는 비교광고가 불공정경쟁으로서 일반적으로 금지되어 있다. 독일의 경우 1970년대 중반이후 비교광고의 금지를 점차 완화하였고, 진실한 체제비교 또는 상품종류비교(System-oder Warenartvergleich)는 무제한 허용하였고, 진보비교(Fortschrittsvergleich), 방어 비교(Abwehrvergleich), 정보비교(Auskunftsvergleich) 에 대하여도 허용하고 있고,사업자가 자기의 가격을 종전의 자기가격과 비교하는 경우，다른 제조자가 권장한 가격과 비교하는 경우 등 진실한 비교 표시 · 광고는 허용된다. 비교광고에 대한 약한 규제.
비교광고

미국，영국, 캐나다，스페인 등은 비교광고에 대한 규제가 약하다. 미국 연방거래위원회는 1979년에 발표한 비교광고에 관한 정책지침서()에서 “비교광고란 객관적으로 측정할 수 있는 특성이나 가격에 관하여 대체 브랜드와 비교하고 또한 명칭, 삽화, 기타 특색있는 정보에 의하여 대체 브랜드를 식별할 수 있는 광고”라 하였다. 즉 비교광고는 그것이 진실하거나 기만적이지 않는 경우에는 비교광고로 인하여 소비자는 구매결정에 있어서 중요한 정보를 보다 정확하고 명확하게 제공받게 되어 합리적인 상품의 선택이 가능하게 되는 한편 비교광고로 말미암아 사업자 상호간의 경쟁으로 상품에 대한 개발이 촉진되어 상품의 가격이 저렴하게 될 수 있다는 점에서 이를 장려하고 있다. 또한 외에도 랜험법에서 광고를 규제하는데 1988년 개정으로 공정한 사용인 경우 자신의 경쟁사업자에 대한 상품 등의 비교가 허용되었다(랜험법 제43(a)조) 랜험법에 의하면, 허위광고로 피해를 입은 기업이 직접 가해기업을 상대로 소송을 제기할 수 있으나, 적용대상이 비교광고를 통한 허위주장이어야 한다. 또한 랜험법상의 소송을 제기하기 위하여는 ① 제품에 대한 거짓정보제공, ② 실제로 허위이거나 허위 일 가능성이 높은 광고, ③ 광고의 허위내용의 중대성, ④ 광고제품이 주간(州間) 통상의 제품일 것, ⑤ 피해발생 또는 피해의 가능성 등의 요건을 갖추어야 한다. 영국과 아일랜드는 중상적(中傷的)인 것이 아닌 한 비교광고를 허용하고 있다. 최근에 영국에서는 유럽연합의 다른 회원국들과 비교하여 보다 유연한 접근 방법을 택하고 있다. 영국에 있어서, 1994년말까지는 비교광고에서 경쟁회사의 등록상표를 사용하는 것은 대부분 상표법 위반이었다.
비교광고

그러나, 2000년에 비교광고에 관한 법률이 제정되었고, 현재 비교광고에 관한 법령은 EU의 명령들에 의해서 규율되고 있다. 영국에 있어서, 행정위임입법인 은 의 실행 규정이다. 영국에 있어서 비교광고에 관한 고전적인 사례 중 하나는 O2 v Hutchison 사건이다. 유럽 사법재판소(ECJ)는 어떤 광고자가 자신의 재화나 용역의 광고를 위해서 다른 자의 등록 상표를 사용하는 것은 상표 위반이 될 수 있다고 판결하였다. 재판소는 나아가, 상표소유자는 경쟁자가 비교광고에 있어서 그의 상표와 비슷하거나 동일한 표지를 사용하는 것을 막을 수 없다고 판결하였는데, 이로써, 유럽연합 비교광고와 오도광고에 관한 지침의 모든 조건을 만족하게 되었다. 스페인과 네덜란드에서는 제한적인 비교광고만 허용된다. 포르투갈의 경우 광고에 관한 명령 제18조의 요건을 갖추는 한 비교광고가 허용된다. 즉 객관적이고 소비자를 오인시키지 않으며 경쟁을 혼란시키고 않고 비교된 상품을 모욕하지 않는 한 비교광고는 허용된다. 스페인 방송광고규칙 제14조는 본질적이고 또 증명가능한 사실에 관계되는 경우에만 광고에 비교의 표현을 사용하는 것을 인정하고 있다. 미분류. 스칸디나비아에서는 엄격한 진실성과 관련성이라는 기준에 의하여 비교광고의 사용이 제한되었다. 특히 경쟁자나 그가 생산한 상품의 실체를 명시적으로 밝히는 것은 경쟁자의 상표를 허락 없이 사용하는 것에 해당되고 이것은 불공정한 훼손에 해당한다. 스웨덴에서는 경쟁자의 제품과의 비교 특히 가격의 비교는 고객의 합리적 선택을 위하여 허용되고 있다. 다만 비교되는 상품의 전체상(全體象)이 전달될 것을 요건으로 한다.
비교광고

덴마크는 1974년법에 의하여 진실성(眞實性)과 공정(公正)이라는 기준에 합치할 것을 요건으로 하여 비교광고를 전향적으로 인정하는 입장을 취하고 있다.
천총

천총(千總)은 명나라 때와 청나라 때의 군사 계급이다. 명나라의 위소제에서는 수비의 아래이고 파총의 위이다. 청나라의 녹영제에서는 수비의 아래이고 급파총의 위이다. 조선의 속오제에서도 해당 계급이 사용되었는데, 여기서는 중군의 아래이며 파총의 위로서 오늘날의 연대장에 상당한다.
급진민주주의

급진민주주의(, 急進民主主義)는 탈-마르크스주의자(또는 후기마르크스주의)인 에르네스토 라클라우(Ernesto Laclau)와 벨기에 출신의 정치철학자인 샹탈 무프(Chantal Mouffe)가 공동 저작한 『Hegemony and Socialist Strategy: Towards a Radical Democratic Politics(1985)』(패권과 사회주의 전략-급진민주주의 정치로 전진)에서 소개된 정치 이론이다. 용어 자체는 이탈리아의 탈-마르크스주의 정치철학자인 빠올로 비르노(Paolo Virno)가 처음 쓴 것으로 알려져 있다. 민주주의 사회에서 시민 운동은 모두 기존 사회의 결함을 끊임없이 바로잡고, 개선해야 한다는 진보적인 입장을 취해야 비로소 민주주의에 맞는 시민 운동이 될 수 있다고 주장하며, 고전적인 의미에서 '자유민주주의' 개념을 고정화하고 그것에 방어적 민주주의 자세를 취하려는 신자유주의와 신보수주의의 견해와 사회민주주의, 구-마르크스주의에 반대한다. 이들은 민주주의 사회에서 '자유'와 '평등'의 개념을 재조명해야 한다는 입장을 가지고 있다. 개요. 이 개념은 처음부터, '자유민주주의'는 숙의민주주의의 성격을 갖지 않으면 온건한 지속이 불가능하다고 보고 있으며, 숙의의 대상은 성 문제, 계급 문제, 외교 문제 등을 모두 포괄해야 한다는 입장과 21세기 들어서 다양한 사회 문제에 마르크스주의 철학을 대입하고, 마르크스주의를 변화 및 발전시키려는 탈-마르크스주의의 입장을 갖고있다. 그렇기 때문에 인본주의와 복지를 중시하는 성격을 보인다. 따라서, 기존 숙의민주주의 사회에 성공적으로 마르크스주의를 이식하고 그 기반 위에서 신-종속 이론과 사회주의적 체제를 다지기 위해 출발한 이념이라고 볼 수 있다.
급진민주주의

자유와 평등. 전통적인 자유주의 이론에서 중시하는 개념은 자유와 평등이고, 여기서 자유란 개념은 개체가 갖고있는 자유의지가 타율에 의해 방해되지 않으며, 완전히 자율적으로 행할 수 있는 것을 말한다. 또한 평등은 권리와 의무의 부과 및 분배가 공정하냐의 문제로 넘어간다. 따라서 자유주의 이론에서 자유와 평등은 독립적인 것이며 따로 나갈 수 있는 것으로 이해된다. 그에 반해 급진민주주의에선 자유는 평등이 실현될 때 비로소 그 의미를 찾을 수 있으며, 자유주의가 내포한 자유는 자연스럽게 소극적 자유로 흘러들어갈 수 밖에 없다고 지적했다. 또한 자유와 평등이 적절한 수준에서 조화를 이루는 체제를 선망하는 기존 자유민주주의는 이상적인 것이라는 주장과 더불어, 자유민주주의(부르주아 민주주의) 사회에선 기본적으로 자본가의 단위적 독재가 침투하기 쉽다는 탈-마르크스주의적 입장에 근거해 자유와 평등이 조화롭게 양립 가능한 것이라고 가정할 때, 자유는 소극적 자유로 쉽게 변질되며, 그 피해는 오직 소수자와 노동 계급이 받는다는 논리를 펼친다. 저항 의지. 급진민주주의에서 더 나은 민주주의로 향하기 위한 일종의 '저항 의지'는 그 자체로 존재하며, 중립적인 성격을 갖는다고 주장한다. 겉으로는 그것이 진보적인 운동으로 보일 순 있지만, 자유민주주의 사회에선 이러한 저항 의지가 오히려 정치적 반동을 꾀하는 위험한 인자로 작용될 수 있다. 일례로 1960~70년대 반전-평화, 여성, 노동 운동이 서유럽권에서 확산되는 시절, 오히려 서방권의 축인 영국과 미국은 신자유주의로 체제가 전환되었고 절대다수 인민들은 이에 대해 찬성의 입장을 표명했다.
급진민주주의

진보적일 것만 같았던 민주주의 개선 의식은 한순간에 케인즈주의 경제 체제에서 신자유주의 경제 체제로 넘어오는 원동력이 되었다. 이에 대해서 라클라우는 다음과 같은 결론을 도출한다. 이와 같은 결론을 통해서, 위와 같이 60~70년대에 시작되었던 진보적인 민주주의 개선 운동과 보수적인 민주주의 개선 운동에서 저항 의지는 중립적인 상태로 존재했으며, 사회적으로 패권을 잡은 '보수적 민주주의 개선 운동 세력'에 의해 저항 의지가 조종되었다는 결론을 내릴 수 있다. 반민주주의적 공세. 여기서 말하는 반민주주의적 공세란 '복합적 민주주의에 대한 공세'를 의미한다. 형식적 민주주의는 신보수주의자들을 포함한 대다수 우파들이 내포한 것이지만 복합적 민주주의로 넘어가면 얘기가 달라진다. 신자유주의는 자유를 소극적 자유로 축소하고 인민 생활에 커다란 불균형을 남기는 등, 복합적 민주주의 원칙에 어긋나는 행보를 보이고 있다. 그리고 이 과정에선 숙의적 과정이 없는, 자유민주주의를 고정시키려는 일종의 고정화 작업에 대한 논의로 넘어간다. 형식적 민주주의 틀을 갖춘 상태에서 다양한 문제에 대해 숙의적 과정이 존재하지 않는다면, 그것은 형식적 민주주의 틀만 남게되고 복합적 민주주의에 대한 지속적인 발전은 멈춰지게 된다. 이말은 그 사회에서 패권을 장악한 이들의 지배 논리에 따라 사회 모습이 전개될 가능성이 커진다는 뜻이다. 이것을 막고 숙의적 민주주의를 통해 다양한 사회 문제를 개선하고 바로잡아 더 나은 민주주의로 사회로 가자는 것이 급진적 민주주의의 핵심 개념이다. 변증법적 원리와 적대 개념.
급진민주주의

자유민주주의를 고정화하려는 신자유주의와 신보수주의의 반동성을 지적함과 동시에 구-마르크스주의의 폐쇄성도 지적한다. 구-마르크스주의를 포함한 마르크스-레닌주의는 사회의 문제를 오직 '계급 투쟁에 관한 문제' 하나로 통합하여 세계관을 바라본다. 불행하게도 이러한 관점은 더 나은 복합적 민주주의가 아닌 노동자 독재 세력에 의해 모든 문제가 획일화되는 '노동주의적 전체주의' 체제가 생기는 원인을 제공하게 되었다. 비고정화와 고정화에 문제에 대한 이론을 정립한 샹탈 무페에 따르면, 어떠한 테제가 갖고있는 결함에 대해 끊임없이 그것을 개선하려는 안티-테제 의식은 복합적 민주주의를 탄생시키는 원동력이다. 그리고 이러한 의식을 '적대 개념'이라고 하는데, 이러한 적대 개념이 활발히 생길 수 있는 여건을 사회에서 마련해야 한다. 또한 이러한 문제는 계급 문제에 고정된 것이 아닌 성, 소비, 외교, 환경 등 수많은 문제에 적용되어야 한다. 중요한 점은 이것이 문화적 헤게모니를 잡고 있는 기존 세력에 의해 조종당하지 않아야 한다는 것이다. 패권 세력에게 조종당하는 테제에 대한 적대 관계는 해당 패권 세력에 대한 이득을 증진시키는 효과로 나타나며, 이것은 사회 구조의 획일화를 나타내기도 한다. 애국주의, 상업적 스포츠를 포함한 '자본주의적으로 성공한 개체에 대한 동경 또는 관심 자체'와 기타 상업적 문화에 편승하고 그 안에서 일어나는 내부적 논의 현상이 이에 해당한다.
정동남

정동남(鄭東南, 1950년 11월 7일 음력 1950년 9월 28일 ~ )은 대한민국의 배우이다. 생애. 1974년 연극배우로 첫 데뷔하였고 1976년 TBC 동양방송 특채 연기자 데뷔하였으며 1980년 영화 《난 모르겠네》의 단역으로 영화배우 데뷔하였다.
바트당 (이라크)

아랍 사회주의부흥당 이라크 지부(, 이라크 바트당)은 정통 바트주의(아랍 사회주의)를 주요 이념으로 삼는 정당이다. 레바논을 비롯한 여러 아랍 국가들의 바트당 계열의 정당들은 시리아의 바트당 노선을 지지하는 시리아파와 이라크의 바트당 노선을 지지하는 이라크파로 나뉘는데 이 정당은 이라크파를 지원하는 정당이다. 본래 2003년 이전까지 이라크의 여당이였으나, 미국의 이라크 침공으로 벌어진 이라크 전쟁 이후에는 사담 후세인의 정당이였던 이라크 바트당은 완전히 와해되었고, 미군에 의해 불법화되어 현재까지 공식적인 정당으로 다시 자리잡지 못하고 있다. 또한 현재의 이라크의 체제를 쿠데타로 뒤집으려고 하는 준군사 조직이며 시각에 따라서는 테러 단체로 보기도 한다. 당기가 팔레스타인 국기와 비슷하게 보이지만 비율과 색상이 조금 차이난다.
유격장군

유격장군()은 고대 중국의 군인 계급이다. 근세 명나라의 위소제와 청나라의 녹영제에도 해당 계급이 나타나며, 이때는 참장과 도사의 사이 계급이었다. 명나라 초에는 군대 편제에 따라 현재의 기동여단장에 해당하는 직책이었으나, 명나라 말에 다시 군제가 재편되었을 때에는 현재의 기병대대장으로 바뀌어 통솔하는 군사의 수가 크게 줄었다. 한편 한국의 고려 때도 종5품 무관 관직으로서, 요무장군의 위이고 유기장군의 아래로 존재했다.
프로네시스

프로네시스(, phronesis)는 고대 그리스 철학, 특히 아리스토텔레스에 의한 철학적인 개념이며, '실천적인 지'를 나타낸다. 개설. 아리스토텔레스는 '니코마코스 윤리학'속에서, 지식을 '소피아 (지)'와 '프로네시스'의 2종류로 해, 소피아와 프로네시스를 명확하게 구별하고 있다. 아리스토텔레스는 '중용' (메소테이스)을 지키는 것이 소중하다고 말한다. 중용이란, 일반적으로 사용되는 유교에서의 중용과는 달리, 용감 (공포와 태연), 절제 (쾌락과 고통), 관후와 호화 (재화에 대해서), 긍지 (명예에 대해서), 온화 (분노에 대해서), 친애와 성실과 기지 (교제에 대해)를 가리키고 있다. 그리고 중용을 지키는 덕성을 프로네시스라고 한다. 일본. 2006년 경부터 노나카 이쿠지로가 프로네시스의 중요성을 계속 제창하고 있다. 과학적 지식과 실천적 지식을 융합하고, 창조적인 행동을 하는 능력을 가리키고 있다. '개별 구체적인 장면 속에서, 전체의 선을 위해서, 의사결정 해 행동해야 할 최선의 행동하는 방법을 찾아내는 능력'이다. 깊은 윤리관, 역사관, 사회관, 정치관, 미적 감각에 근거하는 판단·행동이다. 그 때문에 개인과 사회의 성숙이 필요하게 되고 있다.
에머슨 스펜서

에머슨 레인 스펜서(Emerson Lane Spencer, 1906년 10월 10일 ~ 1985년 5월 15일)는 미국의 육상 선수로 1928년 암스테르담 올림픽에서 세계 기록을 깨고 1600m 릴레이 금메달을 획득하였다. 1주 후에 런던에서 1760 야드 릴레이에서 3분 13.4초의 다른 세계 기록을 세우는 데 도움을 주었다. 샌프란시스코에서 태어난 스펜서는 1926년 440 야드 허들 AAU 주니어 선수권을 우승하였다. 다음 해에 그는 NCAA 440 야드 종목을 그해에 세계에서 가장 빠른 시간인 47.7초로 우승하였다. 1928년 5월 그는 400m에서 47.0초의 세계 기록을 세웠으나, 올림픽 선발 시합에서 떨어져 이 종목에서 미국 팀을 위하여 선택되지 못하였다. 육상에서 은퇴한 후, 그는 샌프란시스코 뉴스의 스포츠 편집자로 일하다가 스탠퍼드 대학교의 육상 코치를 맡았다. 78세의 나이로 팰로앨토에서 사망하였다.
소련 육군

소비에트 육군()은 소련군의 육군의 1946년 2월 이후 명칭이다. 그 이전에는 붉은 군대였다. 군사력. 2차대전 중 급속도로 팽창한 소련군은 전쟁 말기가 되면 500여개 보병사단과 50여개 전차군단을 보유하게 되었다. 이 당시 총병력은 1000만 명을 넘었다. 1985년에 소련군은 500만 명의 병력과 210개 사단을 보유하고 있었으나, 육군에 일반보병사단은 없고 특수부대를 제외하면 전체가 기계화보병이거나 전차사단이었으며 미군보다 강력했다.
류준열

류준열(柳俊烈, 1986년 9월 25일~)은 대한민국의 배우이다. 상세. 수원대학교 연극영화학과 출신으로 2006년 연극 활동과 2012년 단편 영화 《NOWHERE》에 출연하면서 본격 연기활동을 시작하였다. 이후 한국 단편영화와 독립영화 분야에서 연기 경력을 쌓았다. 2015년 영화 《소셜포비아》에서 BJ 양게 역할로 공식 데뷔를 하며 주목을 받기 시작했고, 2015년 tvN 《응답하라 1988》에서 김정환 역할로 출연하여 '어남류'등의 유행어를 낳으며 많은 주목과 인기를 얻었다. 류준열은 그의 첫 지상파 드라마 주연작인 MBC 《운빨로맨스》로 MBC 연기대상 신인상을 받았다. 2017년 개봉된 첫 상업 영화 《더 킹》에서 최두일 역할과 《택시운전사》에서 구재식 역할로 관객들에게 강렬한 인상을 남겼다. 《리틀 포레스트》, 《돈》, 《독전》, 《뺑반》, 《봉오동 전투》 등을 히트치면서 인기 배우 반열에 올랐다. 데뷔 전. 1986년 9월 25일에 1남 1녀 중 첫째로 태어났다. 영덕고등학교 3학년 수험생 당시 교육대학과 사범대학을 목표로 공부하던 학생이었다. 평소 하루에 서너 편의 영화를 몰아보는 것이 취미였던 그는 공부가 자신의 길이 아니라고 생각하고 연기 연습에 매진해 배우가 되기로 결심하였다. 고3 때 수능시험을 치렀으나 낙방해 재수 끝에 2006년 3월, 수원대학교 연극영화과에 입학하였다.}} 그는 수원시 영통구청 가정복지과에서 2007년부터 2009년까지 공익근무요원으로 대체근무를 했다.
류준열

연기 경력. 2014년: 초기 경력. 류준열은 2014년 단편영화 《미드나잇 썬》에서는 용훈 역할을 맡았다. 2014년 9월 발매된 클래지콰이의 '내게 돌아와'의 뮤직 비디오에서는 남자 주인공 역할을 맡기도 하였다. 2014년 류준열은 한국영화아카데미 제작 독립장편영화 《소셜포비아》의 BJ 양게 역할로 캐스팅 되었다. 류준열이 출연한 2014년 단편영화 《미드나잇 썬》을 본 《소셜포비아》의 형슬우 조감독이 현피 멤버 중 한 사람으로 류준열에게 오디션을 제의했으며, 시나리오를 읽은 류준열은 BJ 양게 역할까지 함께 준비했다. 류준열은 소품으로 마우스를 챙겨가 BJ 양게가 중계하는 모습도 같이 보여주었다. 《소셜포비아》의 홍석재 감독은 “류준열의 연기와 이미지, 심지어 치아에 하고 있던 교정기까지 모두 마음에 쏙 들었다.”고 오디션 당시의 류준열을 평하였다. 촬영 당시 류준열은 인터넷 방송 BJ 역을 맡은 만큼 쉴 새 없이 많은 말을 해야 했기 때문에 대부분 애드리브로 임했다. 홍석재 감독은 영화 공개 이후 인터뷰에서 “오디션을 볼 때 이미 양게 캐릭터는 완성이 되어있었던 것 같다. 양게 역할을 하기 위해 태어난 배우 같았다.”고 평했다. 영화 공개 이후, 류준열의 연기는 평단과 관객으로부터 좋은 평을 받았다. 2015~2016년: "응답하라 1988", 라이징 스타로서 주목. 류준열은 2015년 6월, KBS 2TV 드라마 《프로듀사》에서 백승찬(김수현)의 방송국 입사 동기 주종현 역할을 연기했다.
류준열

2015년 7월, 류준열은 씨제스 엔터테인먼트와 매니지먼트 전속 계약을 맺었다. 2015년 10월 류준열은 최정열 감독의 영화 《글로리데이》에서 입대하는 친구를 배웅하러 여행을 떠났다가 뜻밖의 사건을 마주하게 된 네 명의 스무 살 친구들 중에서 위기의 순간 결정적 선택을 제안하는 지공 역할을 연기한 이 영화로 제20회 부산국제영화제의 한국영화의 오늘 - 파노라마 섹션부문에 초청되면서, 출연 배우 자격으로 레드카펫을 밟았다. 2015년 12월, 《소셜포비아》로 KT&G 상상마당 시네마가 2015년 스크린에서 가장 반짝인 스타와 2016년 기대주를 소개하는 연말기획전 〈2015 씨네 아이콘: KT&G 상상마당 배우기획전〉에서 스크린의 새로운 스타인 〈씨네 아이콘〉에 선정되기도 하였다. 2015년 5월 18일, 류준열이 TvN 금토드라마 《응답하라 1988》의 김정환 역할에 캐스팅된 것이 발표되었다. 이 드라마는 2015년 11월 초에 첫 방영되었고, 류준열은 극 중 겉모습은 무심한 듯하지만 내면은 따뜻하고 속 깊은 캐릭터를 연기했고, 신인답지 않은 안정된 연기력과 여심을 사로잡는 매력으로 주목을 받으며 많은 사랑을 받았다. 이 작품으로 제52회 백상예술대상 TV부문 신인상을 수상했다. 2016년에는 류준열이 출연한 다섯 편의 영화 《로봇, 소리》, 《섬. 사라진 사람들》, 《글로리데이》, 《계춘할망》, 《양치기들》 등이 연이어 개봉되었다.
류준열

류준열은 2016년 2월 2일 그의 첫 번째 팬미팅인 '2016 류준열 팬미팅'을 개최한다고 발표하였고, 팬들의 요청에 따라 이날 한차례 더 추가가 결정되어 4월 2일 연세대학교 대강당에서 열렸다. 류준열은 2016 3월 23일, MBC 수목드라마 《운빨로맨스》에서 제수호 역할에 캐스팅 되었다. 이 드라마는 동명의 웹툰을 원작으로 류준열은 극 중 0과 1에 빠져사는 공대남 게임회사 CEO 제수호를 연기 하였고, 5월 25일부터 7월 14일까지 방영되었다. MBC 연기대상 신인상을 수상했다. 2016년 7월 11일 류준열은 허핑턴포스트에 "작은 관심이 큰 변화" 환경칼럼 기고하여 환경문제에 관심을 보였다. 류준열은 2016년 9월 25일 자신의 생일을 맞아 경희대학교 평화의 전당에서 생일 기념 팬미팅을 개최했다. 2017년~현재. 2017년 1월 개봉된 한재림 감독의 영화 《더 킹》에서는 조폭과 검사가 구분되지 않는 화려한 세계 이면의 어둠 속에서 뒤처리하는 들개파 2인자 최두일 역을 연기하였다. 이 작품으로 제53회 백상예술대상 영화부문 신인상, 제1회 더 서울어워즈 영화부문 남우신인상을 수상했다. 2017년 8월, 장훈 감독의 영화 《택시운전사》에서 순박하고 밝은 광주 대학생 구재식 역을 연기했다. 류준열은 2017년 9월 21일, 프로듀서 필터(Philtre)와의 컬래버레이션으로 믹쓰쳐 프로젝트의 두 번째 앨범 Mixxxture Project Vol.2 '어떻게 (Prod. By Philtre)를 발매하며, 가수로도 변신했다.
류준열

류준열은 이 곡을 일종의 '팬송'이라고 밝히며. "팬들에게 특별한 선물이 되길 바라는 마음에서 이번 작업에 참여했다"라고 말했다. 2017년 9월 23일 자신의 생일을 맞아 경희대학교 평화의 전당에서 두 번째 생일 기념 팬미팅을 개최했다. 2017년 11월 개봉 히는 정지우 감독의 영화 《침묵》에서는 임태산(최민식)의 약혼녀가 살해당하고 그 용의자로 자신의 딸이 지목되자, 딸을 무죄로 만들기 위해 쫓는 사건의 중요한 키를 쥔 인물인 김동명 역을 연기했다. 류준열은 2016년 11월, 임순례 감독의 영화 《리틀 포레스트》에 캐스팅 되었으며, 이어 2017년 2월 영화 《돈》과 2017년 7월 영화 《독전》, 2017년 11월 영화 《뺑반》, 2018년 5월 영화 《전투》 등에 차례로 캐스팅 되었다. 2018년 2월 28일 《리틀 포레스트》가 개봉하였으며, 2018년 5월 22일 첫 영화 주연작 《독전》이 개봉했다. 두 작품은 모두 손익분기점을 훌쩍 넘기며 흥행에 성공했으며, 특히 《독전》은 506만 관객을 모으며 2018년 상반기 가장 많은 관객이 관람한 한국영화로 등극했다.
동덕여자의숙 태극기

동덕여자의숙 태극기는 대한민국 서울특별시 성북구 동덕여자대학교에 있는 대한제국 시대의 태극기이다. 2008년 8월 12일 대한민국의 국가등록문화재 제384호로 지정되었다. 개요. ­1908년 동덕여자의숙 개교와 함께 교정에 게양되었던 태극기. 옷감재료나 바느질법 등에서 시대성을 볼 수 있고 100년 동안 학교의 정신적 지주로서의 역할을 한 상징성이 크다.
지포스 700 시리즈

지포스 700 시리즈(GeForce 700 Series)는 엔비디아가 개발한 그래픽 카드 제품군이다. 지포스 700 시리즈의 카드들은 2013년 2월 19일 지포스 GTX 타이탄의 출시와 더불어 2013년에 첫 출시되었다. (이후 2013년 5월 23일에 지포스 GTX 780이 출시됨) 최초의 모바일 지포스 700 시리즈의 칩은 2013년 4월에 출시되었다. 또한 지포스 700 시리즈부터는 600 시리즈까지 발생하던 일명 '냉납 현상'을 해소하였다. 냉납현상은 발생 및 수리 이후에도 짧은 시간내에 다시 발생하는 곤란한 점이 많았지만, 700 시리즈부터는 이러한 점이 해결되어, 그래픽카드 품질이 한층 향상 되었다. 제품 스펙. 지포스 700 시리즈의 제품 사양은 다음과 같다. ps. 위 표에는 일부 GT 등급 그래픽카드에 대한 내용이 빠져있다.
변화관리

변화 관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다. 고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내·외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게 되어 기존의 조화상태를 파괴한다. 이같이 하나의 구성요소에서 변화가 다른 구성요소들의 균형을 파괴하는 파급효과를 관리하는 것이 변화관리에서 가장 주의를 기울여야 하는 과제이다. 그러나 변화관리에서 전체적인 균형을 잡는 것은 고정된 관계 내에서 이뤄지는 것이 아니라 마치 모빌(mobile)에서와 같이 상호 동태적으로 연결되어 있는 관계 내에서 이뤄지는 것이다. 따라서 변화관리는 변화의 역동성(dynamics)을 관리하는 것이다. 이러한 점에서 변화관리는 과거에 경영자들이 다뤄온 경영과제와 다르기 때문에 많은 경영자들이 수행하는데 어려움을 느낄 것이다.
변화관리

피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)는 이 세상에서 변화하지 않는 유일한 것은 모든 것이 항상 변화한다는 사실 한가지라고 주장했다. 이렇듯 이러한 변화의 시대에 변화를 생활화하고 체계적으로 관리하는 것은 기업의 성장과 더불어 생존에 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때, 경쟁사에 비해 더 빠르고 더 효과적으로 경영환경의 변화에 대응해 조직을 변화시키는 것은 매우 중요하다. 성공을 원하는 기업은 체계적인 반드시 변화관리 프로세스를 가지고 있어야 한다. 더군다나 최근 기업이 직면하는 변화는 기존의 시스템 내에서 부분적으로 변화하는 점진적 변화가 아니라, 기존의 시스템 자체에 대한 변화를 포함하는 변혁적 변화이며 그 빈도나 강도에 있어서도 훨씬 더 높은 수준으로 일어나고 있다. 성공적인 조직변화를 위해서는 기본적으로 3가지 요소가 필수적이다. 첫 번째는 현 상황에 대한 불만이나 변화의 필요성에 대한 인식으로, 이는 조직변화를 위한 자극 또는 동기유발의 요인이 된다. 두 번째는 새로운 상황에 적합한 달성 가능한 비전 설정으로, 이는 조직변화의 방향 및 가능성을 명확히 해준다. 세 번째는 성공에 대한 신념과 함께 실천을 위한 명확한 아이디어 도출로, 이는 실천계획과 함께 조직변화의 지원세력으로 작용하게 된다. 이들 세 가지 요소가 모두 갖춰져야만 성공적인 조직변화가 가능하며 이 중 어떤 한 가지 요소라도 결핍되는 경우 조직변화는 성공할 수 없다. 구성원 모두가 변화의 필요성에 대해 공감하고 기업의 새로운 비전을 받아들이며 이에 맞춰 자신의 태도와 가치관을 변화시킴으로써 비로소 변화가 시작되는 것이다. 스스로 생각하고 행동하는 방식을 바꿈에 따라 기업의 변화프로그램에 몰입하게 되고 성공적인 변화가 이뤄진다.
변화관리

이러한 구성원 개개인들의 사고방식과 행동양식의 변화는 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화가 한 방향으로 정렬될 때, 다시 말해 상호 유기적으로 연결된 관계로 보고 전체적인 균형을 이루도록 할 때 가능하다. 변화관리는 환경과 조직, 그리고 조직의 구성 요소들 간에 정렬을 시키는 지속적인 과정이며 궁극적인 변화의 대상은 구성원 개개인이다. 성공적인 변화관리를 위해서는 모든 부분들이 서로 의사소통해 조직의 다양한 부분들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 인식을 공유하게 하고, 새로운 균형이 모든 부분에 공통적으로 적용될 것이라는 믿음과 함께 변화에 대한 주도적 역할을 부여하는 것이 중요하다. 변화관리는 단기적인 치유책이 아니라 장기적으로 구성원들의 변화를 유도해내야 하는 지속적인 과정이다. 변화관리의 중요성. 최근 변화란 선택의 문제가 아닌 생존의 문제로 대두되고 있다. 특히 기업의 경우 변화의 격동기를 맞이하여 변화에 대한 의지가 매우 강력하다. 기업은 일종의 사회적 유기체로서 성과향상 또는 수익성 제고를 위해 끊임없이 자발적으로 변해 나가야 한다. 더욱이, 요즈음 국내 기업은 또 다른 변화에 직면하고 있다. 기업의 인수 및 합병, 대규모 사업교환, 분사, 기업결합, 대기업으로부터의 분리 독립 등으로 인해 기업은 많은 변화에 직면하고 있다. 현재의 환경변화는 변화의 정도(Degree of Change), 변화의 속도(Speed of Change), 변화의 방향 (Direction of Change) 면에서 과거와는 다르다. 이런 단절적인 변화를 가져온 변화의 주요 동인은 글로벌 경쟁, 기술 혁명, 소비자 욕구의 다양성 등이다. 자유화, 개방화 등에 따른 제도적인 장벽의 해체, 국제자본의 자유로운 이동, 인터넷의 발달로 야기된 글로벌 경쟁은 경쟁게임의 룰을 전혀 다르게 변화시켰다.
변화관리

글로벌 경쟁 시대에는 국내/지역시장을 기반으로 한 기업들이라도 세계적인 기업과의 경쟁에 직면해야 한다. 세계최고 수준의 경쟁력을 보유하지 못하면 생존을 위협받는다. 자본시장은 기업에게 높은 수익성과 미래 성장 가능성 확보를 기대한다. 이 요구에 부응하지 못한 기업은 시장가치의 하락을 막을 수 없고 도태하게 된다. 모든 기업에 있어 기업가치(시장가치)의 증대는 긴급한 과제이다. 디지털 기술의 발달이 야기한 기술 혁명은 전혀 새로운 방식의 가치창조를 가능케 했고 기업경영의 시스템을 빠른 속도로 변화시키고 있다. 이 변화를 신속하게 기업 경영에 접합시키지 못하는 기업은 가치증대 능력 감소는 물론이고 생존 가능성도 감소한다. 기업가치 창출의 많은 부분이 지식 기반, 무형 자산 기반, 기술 및 인터넷 기반 등 비전통적인 새로운 사업모델(Business Model)에서 이뤄지고 있다. 환경에 성공적으로 적응하기 위해서는 기업 내부의 각 기능/ 사업간 연결방식은 물론, 기업의 경계를 다시 정의하고 내·외부 참가자 간의 가치 네트워크를 재구축하는 등 새로운 사업시스템(Business System)이 필요하다. 고객 욕구가 점점 더 다양화됨에 따라 고객의 요구를 충족하고 진정한 고객가치 창출에 성공한 기업만이 생존하게 된다. 최근의 소비자들은 단순히 제품이나 상품을 소비하기 보다는 상품·서비스와 관련된 총체적인 경험을 구매한다. 그런데 고객이 원하는 가치는 고객의 삶의 방식과 경험에 따라 다르다. 따라서 선택의 권한을 포함한 시장에서의 힘(Power)의 균형이 고객에게로 옮겨지고 있는 상황에서 고객을 이해하고 고객과의 관계를 기업가치의 증대로 연결시키기 위해서는 탁월한 고객가치 제안 (Value Proposition)이 필수적이다. 그 동안 기업에서 변화를 추진하려는 노력이 없지는 않았다.
변화관리

오히려 적절한 실제 성과를 내지 못한 채 너무나 비효율적으로 추진된 경우가 많았다. 문제는 경영진이 강도 높은 변화를 요구할 때마다, 많은 구성원들은 변화 노력의 요구가 적어도 1년 또는 길어야 2~3년 동안 일시적으로 지속되다가 끝날 것으로 인식하는 데에 있다. 결국 많은 변화의 노력은 실패하거나 소기의 목적을 달성하지 못했다. 그러나 변화의 시기를 맞이하여 빠르게 변하고 있는 상황 속에서 기업의 변화관리의 중요성은 점점 커지고 있다. 역사. 1960년대. 에버렛 로저스(Everett Rogers)는 1962년에 《혁신의 확산(Diffusion of Innovation)》이라는 책을 썼다. 2003년에 사람들이 어떻게 새로운 개념과 기술을 받아들이는지에 대해서 5000번도 더 넘은 통계학적 연구보고가 있었던 때에 이 책의 5개의 개정판이 출판되었다. 《혁신의 확산》에서 교배종옥수수 종자에 대한 과학적 연구는 우리가 흔히 사람들을 여러 집단으로 분류하는 방식으로 이어졌다. 그 집단은 혁신자들(Innovators), 조기 수용자들(Early Adopters), 조기다수자(Early Majority), 후기다수자들과 느림보들(Late Majority and Laggards), 총 5개 집단으로 분류되었다. 1980년대. 맥킨지(McKinsey)의 컨설턴트 줄리엔필립스(Julien Phillips)는 1982년에 첫 번째로 변화관리모델을 Human Resource Management 저널에 발표했다. 로버트 마샥(Robert Marshak)은 리엔지니어링(사업 과정을 혁신적으로 재설계하고 그것을 고유 기능이 무시된 혼성팀이 수행하도록 하는 경영 전략) 서비스 조직을 변화관리 서비스라고 1980년대에 이름 붙였다. 1990년대. 1994년 다일 코너(Daryl Conner)는 Conner Partners를 설립, 1993년에 《Managing at the Speed of Change》란 책을 썼다.
변화관리

Conner Partners는 그 당시 회사가 기술혁신을 가장 완벽하게 흡수하고 채택하는 것을 확실히 하는 것을 돕기 위해서라면 인간의 행동과 채택기술을 이해해야 했기 때문에 80년대와 90년대에 걸쳐서 큰 경영 컨설턴트사들에 많은 영향을 끼쳤다. 2000년대. 《Beyond change Management》 의 저자 린다 어케먼 안데르손 (Linda Ackerman Anderson)은 인간 측면에서의 변화에 대한 책임을 규명하기 위해 ‘변화리더’라는 역할을 지정했다. ‘변화관리 산업의 상태’가 1995년 2월 컨설턴트 뉴스에 처음 보도되었다. 2010년대. 2010년, Uniforte 유한책임회사 경영감독 크리스틴 딘(Christin Dean)은 그녀의 책 《RIMER Managing Successful Change》에 근거하여 호주 국제 조직변화관리 수료증의 발판이 된 조직과 사회의 변화관리에 대한 호주기준 직무능력표준을 썼다. 변화관리 모델. 존 코터(Kotter, J. P.)의 변화관리 8단계 모델. 하버드대학교 경영대학원 석좌교수인 존 코터(Kotter, J. P.)가 주장한 모델이다. 코터는 6~8년여 동안 조직의 변화관리를 수행하여 실패하거나 성공한 100여개 회사들을 집중 분석해서 변화에서 성공한 8가지 원인을 규명하였다. 이를 바탕으로 코터는 성공적인 조직변화를 위한 실행기법을 8단계로 체계화하여 각 단계별 시행오류와 함께 다음과 같이 제시하였다. 변화 프로그램에서 긴장감을 조성하는 첫 번째 단계는 매우 중요하다. 동기부여가 없다면 구성원들이 참여도가 낮고 변화관리에 실패할 수 있다. 기업의 50%이상이 1단계에서 실패한다. 그러므로 현재의 상황을 정확히 전달하고 위협과 도전을 전 종업원들에게 전달하고 참여토록 하여야 한다. 동기 부여가 없다면 구성원들의 참여도 저하를 유발할 수 있다.
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따라서 사전에 철저한 준비를 통하여 변화를 추진하여야 한다. 강력한 추진 구심체를 갖추지 못한 변화의 노력은 단기간의 가시적인 진전을 보일 있지만, 변화에 대한 저항 세력이 결집되면, 개혁은 바로 중단되고 만다, 변화의 구심체는 정상적인 조직 내의 조직체가 아닌 특별조직을 구성하는 것이 일반적이어서 경영진이 추구하고자 하는 변화에 대한 단결과 결집의 구심체가 될 수 있다. 비전은 기업의 조직이 향후 나가야할 방향을 명확히 정해주는 역할을 한다. 초기의 비전은 경영자들의 주관적 견해로 인해 다소 명확하지 않지만 변화에 참여하고자 하는 조직에서 경영자의 의지를 합하고 정리하고 개발하면 새로운 명확한 비전을 제시할 수 있다. 변화에 실패한 경우 보편적으로 개혁의 절차, 방법 등은 상세히 구성되어 있으나 기업의 비전이 결여된 경우가 많다. 따라서 비전은 종업원을 결집 시킬 수 있는 간결한 문장이 필요하다. 일부 직원들은 새로운 변화에 도전을 하지 않으려 저항할 수 있다. 따라서 변화를 하고 개혁을 추진하려면 기업의 비전이 전체 종업원에게 전달되어야 한다. 이를 위해서는 비전의 전달과 확산으로 공동체를 구축하여야 한다. 변화에 성공한 기업의 인원들은 비전을 전달하기 위해 기존의 모든 의사소통 채널을 활용한다. 의사소통은 말과 행동에 의해 이루어지는데 행동은 가장 강력한 의사소통의 수단이다. 핵심인물들의 말과 행동의 불일치 보다 더 크게 변화를 저해하는 요소는 없다. 만약 경영진이 비전을 선포하고 선포한 비전과 반대되는 행동을 한다면, 종업원들의 조직문화는 냉소주의에 빠지고 신뢰도는 떨어지게 될 가능성이 있다. 성공적인 개혁에는 프로세스가 진행되면서 많은 사람들이 참여하게 된다.
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구성원들은 새로운 시도, 새로운 아이디어의 개발, 새로운 리더십 등에 자극을 받게 된다. 유일한 제약 요인은 구성원들의 행동이 정립된 비전에 부합해야 한다는 점이다. 보다 많은 사람들이 참여할수록 우수한 결과가 나온다. 개혁의 초반단계에서 이에 따른 저항은 반드시 수반되며, 성공적인 개혁의 수행을 위해서는 저항을 제거하는 과정이 필요하다. 만일 일부 구성원들의 행동이 조직의 정립된 비전에 부합하지 않는다면, 그들의 행동을 새로운 비전과 일치하는 방향으로 교육해야 개혁의 성공 가능성을 높일 수 있다. 변화를 이루기 위해서는 오랜 시간이 필요하며, 변화를 위한 노력은 성취할만한 단기목표가 없으면 추진력을 잃게 될 수도 있다. 대부분의 구성원들은 1~2년 내에 변화 노력의 결과가 가시화되지 않으면 변화의 대열에서 떨어져 나간다. 단기적인 성과가 없으면 많은 사람들이 변화를 쉽게 포기하거나, 변화에 저항하는 사람들이 생기게 된다. 그리므로 기업의 단기성과 요구와 관리자들과의 대립이 발생하기도 한다. 이러한 압력은 변화과정에 큰 영향을 끼친다. 대규모 변화에 오랜 시간이 걸린다고 사람들이 생각하게 되면 긴장의 수준이 떨어진다. 따라서 단기성과를 실현하기 위한 노력은 긴장감을 높여주고, 비전을 명확히 실현할 수 있는 세밀한 분석적 사고를 가지게 한다. 조직의 문제점들 중 대부분은 변화과정의 초기에 드러난다. 위기감의 강도가 적절하지 못하거나 추진구심체가 충분한 힘을 가지지 못했거나, 비전이 명확하지 못한 경우가 많다. 리더들은 성공에 단기적인 성과로 형성된 신뢰를 활용해서 보다 큰 과제에 도전하며 새로운 변화의 비전과 일치하지 않는 여타 시스템과 구조를 모색해야 한다.
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또한 초기보다 더욱 방대한 새로운 변화 프로그램을 도입하며, 변화 노력이 몇 달이 아니라 몇 년이라는 긴 시간을 필요로 한다는 점을 숙지하는 것이 필요하다. 마지막으로 변화는 일하는 방식이 바뀌고, 그것이 기업 내에 체화됐을 때 정착된다. 새로운 행동이 사회규범과 조직 내의 공유가치로 뿌리내리지 못하면, 변화 압력이 제거되자마자 조직은 퇴화하게 된다. 변화를 기업문화 속에 정착시키기 위해서는 새로운 접근방법·행동·태도가 성과 개선에 어떻게 도움이 됐는지를 의도적으로 사람들에게 보여주어야 하는데, 만일 사람들이 자의적으로 판단하도록 내버려 둘 경우에는 세 요소간의 관계를 부정확하게 이해하게 된다. 따라서 사람들에게 상황을 바르게 이해시키기 위해서는 체계적인 의사소통이 필요하다. 예를 들면 경영자 회의에서 성과가 향상된 요인을 토론하고, 사내 신문이나 사보 등을 통해 변화의 성과를 적극 홍보해야 한다. 르윈의 조직변화 3단계 모델 (Lewin’s Three-step Model). 심리학자인 르윈(Lewin, 1951)은 조직이 새로운 시스템, 과정, 구조가 도입되는 것만으로는 변화하지 않는다는 걸 알았다. 성공적인 변화는 조직 구성원들이 스스로 변화에 참여하여 조직을 앞으로 나아가게하고, 조직의 성과를 거둘 때 일어난다. 르윈은 변화란 고정된 어떤 상태에서 새로운 상태로 바뀌는 것이라고 주장했고, 그러한 세 가지 상태를 해빙, 변화, 재결빙이라고 이름 붙였다. 해빙(Unfreeze) 단계는 조직원들이 변화할 준비를 갖추게 하는 단계이다. 이 단계에서는 어떠한 움직임, 변화에 대한 저항성을 감지하고 목표를 정의하며 변화 하도록 사람들을 선동한다. 모든 사람들이 변화할 준비를 하게 하는 것은 어떠한 행동이 이행되기 전에 변화에 긍정적인 사람의 수가 부정적인 사람들의 수를 넘는지를 판단하기 위해 찬반양론을 가늠해 보는 것이다.
변화관리

이 단계는 르윈이 ‘힘의 영역 분석(The Force Field Analysis)’이라고 부르는 것을 위한 기본적인 수단이다. 이 방법은 하나의 선을 그은 다음, 의도한 변화를 위하는 요소와, 반대하는 요소들을 나열하는 것과 같이 간단하다. 핵심은 변화를 지지하는 세력은 강화하고, 변화에 반하는 세력은 조절함으로써, 변화를 더욱 성공적으로 만드는 것이다. 변화를 지지하는 세력이 반대 세력보다 세지 못하면, 변화를 위한 동기부여가 부족하다고 말할 수 있다. 이 단계에서의 도전과제는 변화에 대한 협상을 성공적으로 이끌어 가는데 중요한 역할을 하는 유리한 조건들이 지속되도록 하는 것이다. 르윈의 모델은 변화가 저항에 직면할 것이라고 가정한다. 이는 대부분의 사람들의 기본적인 경향이 정체성과 친밀감을 부여하는 안전함과 통제할 수 있다는 느낌을 주는 환경을 추구하는 것이라는 점을 근거로 한다. 르윈의 모델은 이러한 현상을 조직의 ‘평형상태(equilibrium, homeostasis와 관련)’에 적용하는데, 이는 현 상황의 좋고 나쁨에 상관없이 대부분의 조직들은 본래 상태로 돌아가려는 욕구가 있음을 뜻한다. 두 번째 단계는 원하는 상태에 도달하는 데에 필요한 작업들을 하는 것이다. 이 단계는 보통 약간의 혼란을 야기한다. 기존의 관습은 바뀌고, 새로운 형태의 업무, 새롭게 제정된 규정과 조직원들은 타협해야 한다. 개인은 생각, 감정, 행동 전부의 변화를 요구받게 된다. 이 시기에 조직은 일시적인 업무 효율 감소를 경험하게 된다. 이 단계는 강력한 리더십, 집중적인 대화와 참여, 그리고 변화의 정도에 따라서 지도와 훈련을 필요로 한다. 마지막 단계는 재 결빙이다. 이 시점의 목적은 달성된 변화 상태를 제도화하기 위해 안정성과 생산성을 창출하고, 조직원들로 하여금 지금 그들이 안전하고 익숙하다고 인지하는 환경과 재 연결되도록 하는 것이다.
변화관리

접근법은 조직에 따라 다를 수도 있지만, 주로 새로운 지침을 정하고, 성과에 대한 보상, 새로운 기준을 제정하는 것을 포함한다. 마지막 단계는 변화관리자로 하여금 조직원들이 새로운 시스템을 설치하고, 테스트하고, 오류를 찾고, 평가하고 향상시킬 수 있도록 조직원들과 적극적으로 업무활동을 할 것을 요구한다. 이 단계를 제대로 완수하지 못하면 과거의 관습으로 회귀할 가능성이 높다. 베카드와 해리스의 변화방정식(The Beckhard and Harris Change Equation). 리처드 베카드(Richard Beckhard)는 보스턴 경영대학원에 재직하면서 조직개발론과 계획된 변화에 대한 많은 연구 성과물을 남겼으며, 루벤 해리스 (Reuben T, Harris)와 함께 ‘변화 방정식(Change Equation)’을 만들어냈다. 변화방정식은 변화경영 및 변화관리의 성공을 결정하는 요소들 사이의 관계에 대해 간단한 공식을 제시한 것으로, 데이비드 글레이처(David Glaetzer)가 ‘저항 경영 공식’이라는 이름으로 만들어 낸 창의적인 아이디어에 바탕을 두었다. 때문에 ‘글레이처 공식’이라 불리기도 하지만, 베카드와 해리스가 글레이처의 아이디어를 정교하게 다듬어서 의미를 부여하는데 성공했기 때문에 흔히 ‘변화방정식’ 혹은 ‘변화공식’ 이라고 한다. 이 방정식은 계획적인 변화를 일으키는 결정적인 요소들이 무엇인지를 쉽게 간파할 수 있도록 해준다. 여기서 C는 변화(Change), D는 현재 상태에 대한 불만족 정도(Dissatisfaction), V는 도달하고자 하는 바람직한 상태를 나타내는 비전(Vision), F는 비전 달성을 위해 할 수 있는 첫 번째 확실한 조치들 (First Steps), R은 저항(Resistance to Change)을 뜻하는데 변화에 따르는 비용도 포함된다. 변화경영이 성공을 거두기 위해서는 변화가 이 공식을 충족시켜야 한다.
변화관리

다시 말하면, D, V, F의 곱으로 표시되는 3가지 요소들 가운데 어느 하나가 없거나 낮은 수준으로 나타나면 변화경영은 성공할 수 없을 뿐만 아니라 변화 자체가 일어날 수 없다. 왜냐하면 R로 표시되는 변화에 대한 저항을 완벽히 억제할 수는 없기 때문이다. 3가지 요소를 조금 더 자세히 살펴보면 다음과 같다. 변화 방정식은 간단하지만 매우 중요하다. 변화방정식은 조직의 문제를 해결하기 위한 직관과 통찰력을 제공한다. 또한 변화를 추진하는 사람들이나 저항하는 사람들 모두에게 스스로 문제의 본질을 정확히 파악하게 만들어 합의를 도출하는데 도움을 주며 각자가 자신의 이해관계나 고정관념을 떠나서 어떤 행동을 취해야 하는지에 대해 명쾌한 해답을 제시할 수도 있다. 변화관리 영역. 조직의 변화는 인적요인, 전략요인, 업무요인, 기술요인의 복합적 적용으로 이루어진다. 전체적인 변화의 기반은 인적요인으로서 전략요인, 업무요인, 기술요인은 인적요인 인프라 위에서 구현된다. 인적요인은 리더십 정렬, 변화관리, 조직화된 설계, 교육 & 성취감 제공 등으로 구성되어 있다. 변화를 위해서는 조직원들의 행동변화를 시작으로 지속적인 행동의 습관화가 이루어져야 하며 행동의 습관화는 조직의 문화를 정착하는데 기여한다. 변화관리의 영역은 인적요인을 중점으로 6가지 영역으로 구분 가능하다. 동기. 이해 당사자들에게 건전한 위기감을 부여하고 변화의 이유에 대하여 명확히 제시하여야 한다. 또한 변화에 대한 향후 비전 및 현실적인 실익이 무엇인지도 전달되어야 한다. 조직역량. 조직역량에는 경영진의 리더십 지원역량, 변화 프로젝트를 이끌어가는 변화 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀원들의 역량, 그리고 지속적으로 조직이 변화 프로젝트를 모니터링 하고 조율하는 기술 등을 들 수 있다.
변화관리

변화지원 경영시스템. 전략과 연계된 성과평가 매트릭스 시스템, 인사 인센티브 시스템, 프로세스 및 IT 인프라가 있다. 내부역학 관계. 변화를 지원하는 경영 인프라를 토대로 내부 역학관계에는 변화 후에 누가 새로운 업무의 실무자 및 주관 부서가 될 것인가 하는 내부 역할 변화가 존재한다. 이 과정에서는 리더십 지원과 관련된 이해당사자 간의 협조체계 및 변화지원이 주요 요소이다. 지식. 지식 영역에서는 명확한 변화의 정의를 제시하고, 변화가 각 조직원들에게 미칠 영향과 이를 극복하기 위한 필요한 기능 파악에 초점이 맞추어진다. 또한 새로운 기술의 습득 방법 및 변화를 지속하도록 하는 교육훈련 프로그램 개발이 주요한 과제이다. 개인성향. 개인성향의 영역에서는 사람들이 변화에 대해 어떻게 반응을 보이느냐, 쉽게 말해 긍정적인 반응을 보이는 조직원들과 부정적이고 저항적인 성향을 보이는 대다수의 조직원들이 있다는 이해에서 출발한다. 변화를 받아들이는 조직원의 감성적 반응곡선에 대한 이해와 변화추진 팀의 역할과 커뮤니케이션 메시지 전달, 조직원에 대한 개인적 지도, 그리고 저항 관리 및 동기부여 방안 등이 조직원들의 대한 성향과 관련된 영역이다. 이는 변화를 수용하는 조직원의 개인적인 성향을 변화수용 과정에서 충분한 동기부여를 이용하여 긍정적인 반응으로 유도하려는 것이다. 변화저항과 저항관리. 일반적으로 변화를 강요하는 압력을 주는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있다. 이 때, 변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 수반되는 압력에 대항하는 성향을 의미한다. 춰우 라(Chaw la, 2004)와 켈로우 에이(Kellow ay, 2004)는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악하였다.
변화관리

즉, 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도, 행위 자체로 정의할 수 있다. 다우슨 (Dawson,1994)은 저항을 변화를 요구하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 또한, 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과이다. 조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는다. 대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히, 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기 시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다. 즉, 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정에서 나타난다. 따라서 저항은 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로, 그 본질과 개념을 명확히 파악해야 한다. 심리적 저항. 조직변화에 대한 저항은 구성원들에게 좌절감을 안겨주고, 바람직하지 않은 행동을 초래하는 원인으로써 심리적 측면에서 인식되었다. 저항에 관한 심리적 요소는 변화에 대한 느낌(화, 불안, 좌절감)을 일컬으며, 애글리(Eagly, 1998)와 차이켄(Chaiken, 1998) 은 심리적 저항을 ‘조직변화 및 이와 관련된 것들에 대해 경험하는 느낌, 분위기, 정서 및 교감 활동’으로 정의하였다. 행동적 저항. 행동적 측면은 변화에 대한 행동 또는 행동하려는 의향(변화에 대해 불평하기, 다른 사람들에게 변화가 부적절하다고 설득하기)을 나타낸다.
변화관리

코치(Coch)와 프렌치 (French, 1948)의 고전 연구에서도 직무와 작업 방식에 있어서 변화에 대한 구성원의 바람직한 행동(생산율 표준에 따르는 행동)에 중점을 두었고, 구성원의 참여가 저항을 감소시키는지 여부를 연구하였다. 연구결과, 저항이 바람직하지 않은 행동 또는 공격성을 포함할 수 있다는 것이 밝혀졌다. 브로워(Brower, 1995)와 아볼라피아(Abolafia, 1995)는 특정한 행동 양식, 의도적인 행동, 무시 등으로 행동적 저항을 정의하였으며, 권위를 기만하려는 의지가 변화에 대한 저항을 구성한다고 주장하였다. 즉, 새로운 조직변화를 접하는 조직원은 새로운 조건에 반응하는 것이기 때문에 행동적 측면은 ‘과거 행동’보다는 ‘의도’를 나타내는 경향이 있다. 이러한 행동적 저항은 항의, 사직, 태업 등과 같이 구성원의 행위적 측면으로 나타난다. 저항요소와 저항 행동 유형. 조직구성원들의 변화에 대한 저항 요소로 ‘혼란’이 있다. 이에 대한 현상으로는 변화주도자는 변화에 긍정적이고 적극적인 태도를 보이나, 변화대상은 위협을 느끼는 것이 있다. 저항 행동유형으로는 혁신 주도자와의 갈등, 타인 비방 등이 있다. 조직구성원들의 변화에 대한 저항요소에는 ‘불확실성이’ 있다. 이에 대한 현상으로는 구성원들이 변화 후의 모습에 대해 확신을 갖지 못하고 현실에 안주하는 경향이 나타난다. 대표적인 저항 행동유형으로는 사업현안과제에 대한 위협회피현상, ‘돌다리도 두들겨 건너라’는 완벽주의와 변화에 대한 늦은 의사결정이 있다. 조직 구성원들의 변화에 대한 저항요소에는 ‘당혹감’이 있다. 이에 대한 현상은 미래변화에 대한 준비 부족에서 생기는 당혹감이다.
변화관리

당혹감의 저항 행동유형으로는 시간 끌기, 피상적 이해에 따른 총론(叢論) 찬성, 각론(各論) 반대가 있다. 조직 구성원들의 변화에 대한 저항요소에는 ‘자신감 결여’가 있다. 이에 대한 현상으로는 조직 구성원의 새로운 업무방식에 적응하는 것에 대한 두려움이 있다. 자신감결여의 저항 행동유형으로는 소극적인 행동이 있다. 조직구성원들의 변화에 대한 저항요소에는 ‘권력 게임’이 있다. 이에 대한 현상으로는 새로운 변화 후 변화로부터 긍정적인 결과를 거둔 승자와 그렇지 못한 패자가 생기면 권력 이동이 수반된다는 것이 있다. 권력게임의 저항 행동유형으로는 조직 내 갈등구조가 생성된다는 점이 있다. 조직구성원들의 변화에 대한 저항요소에는 ‘기득권 상실’이 있다. 이에 대한 현상은 새로운 변화로 과거 기득권을 상실하는 것이다. 기득권 상실의 저항 행동유형으로는 자기 방어, 집단 이기주의가 있다. 저항의 원인과 극복방안. 저항의 원인은 크게 권한/권력차원(이해관계차원), 인식적 차원, 문화적 차원, 감정적 차원, 환경적 차원 5가지로 나뉜다. 저항원인으로 ‘권한/권력차원(이해관계차원)’원인이 있다. 이 원인의 대표적인 예는 권력의 변화와 이동, 통재부재로 인한 혼란. 오너십(ownership)의 부족으로 인한 방관, 변화에 대한 대가의 부족, 부담의 증가(시간, 돈, 에너지)가 있을 수 있다.
변화관리

‘권한/권력차원(이해관계차원)’을 원인으로 하는 저항의 극복방안은 조직 내 권력의 역학관계를 적절히 조정, 변화과도기를 체계적으로 관리하고 참여를 유도, 변화의 성과를 공유, 변화과정에서의 부담감소(시간, 돈, 에너지) 유도가 있다. 저항원인으로 ‘인식적 차원’의 원인이 있다. 이는 변화가 추진되고 있다는 것을 인식하지 못하며, 변화의 요인이나 영향을 알지 못하고, 변화에 대한 필요성도 느끼지 못하는 경우이다. 변화에 대해 무관심하게 대응을 하는 조직원들의 변화에 대한 인지부족이나, 또 한편으로는 변화를 주도하는 변화관리자의 운영미숙으로 인해 혼선이 야기되는 경우 발생하는 저항이다. 이 원인의 대표적인 예는 미지의 상태에 대한 불안, 변화성과에 대한 이견, 부정적인 고정관념, 정보 부족이 있다. ‘인식적 차원’을 원인으로 하는 저항의 극복방안은 미래방향에 일치하는 건설적 행동을 적극 장려, 정확한 정보공유와 분석을 통한 성과 점검, 변화목표를 사실대로 공표, 변화 필요성강조, 위기의식 고취, 정확하고 충분한 정보제공이 있다. 저항의 원인으로 ‘문화적 차원’의 원인이 있다. 이 원인의 대표적인 예는 터부(특정 집단에서 어떤 말이나 행동을 금하거나 꺼리는 것), 전통과 타성, 엄격한 방식으로 인한 권태, 반대를 위한 반대(최선의 결론을 위한 것을 목적으로 하는 게 아닌, 그저 어떤 것에 대해 발목 잡고 백지화 시키는 것)가 있다. ‘문화적 차원’의 저항원인을 극복하기 위한 방안은 터부를 과감히 제거, 바뀔 것과 존중할 것을 명확히 구분, 지나치게 엄격한 방식이 아닌 즐거운 변화 방법을 강구, 최선의 결론을 위한 변화에 서로 동참하는 것이 있다.
변화관리

저항의 원인으로 ‘감정적 차원’의 원인이 있다. 이 원인의 대표적인 예는 선악에 대한 흑백논리, 변화주도자들의 우월감, 실패에 대한 두려움, 실패에 대한 질책, 변화적응력부족, 자원 동원력 부족, 급격하고 전체적인 변화, 변화에 대한 고독이 있을 수 있다. ‘감정적 차원’의 저항원인을 극복하기 위한 방안은 과거 상황을 인정하고 새로운 환경변화를 강조하는 것, 주도자들과 변화대상간의 눈높이대화, 실패를 하더라도 더 나은 능력향상을 위해 독려, 개인의 변화 탄력성 향상과 변화를 지원, 급격한 변화가 아닌 작고 쉬운 변화를 통한 성공경험의 조기 축적 또는 점진적 변화, 등이 있다. 저항의 원인으로 ‘환경적 차원’이 있다. 이 원인의 대표적인 예는 변화에 대한 지원 부족, 규정의 부적합, 극단적인 조직구조를 예로 들 수 있다. ‘환경적 차원’의 저항원인을 극복하기 위한 방안은 조직 후원 자각에 근거하여 충분한 지원을 해주는 것, 규정에 부합하고 사전에 규정을 개정하는 것, 중간형태의 중앙 집중화 조직 구조(중용의 도)를 만들어 나가는 것이 있다. 변화관리 성공요소. 성공적인 변화는 최고 경영진이 속한 조직의 최상위 부서에서 시작되어 기업 전체로 확산된다. 빠르고 대대적인 변화에 대응할 수 있는 능력이야말로 기업문화에 주입해야할 필수 덕목이므로 성공적인 변화를 위해서 최고 경영진의 후원과 중간 관리자에게 권한 부여가 필요하다. 리더십. 리더십이란 실제 참여하고 관리하는 것을 뜻한다. 조직의 최고 실권자가 변화를 주도하는 것이 가장 효과적이며, 이런 강력한 리더십으로써 저항이나 장애 요인을 극복할 수 있다.
변화관리

리더는 현재 진행 중인 혁신 프로그램에 정통해야하며 업무를 지시할 때 현재의 혁신과제와 진행 업무를 일치시키도록 해야 한다. 혁신과 일상 업무를 따로 지시하면 사원들은 이중의 고생을 하게 되고 형식적인 혁신에서 그치게 될 수 밖에 없다. 모든 계층에 변화주도자 배치. 조직원들이 변화에 실제로 참여하고 관리하는 것을 말하는 것으로, 조직의 최고 경영진이 변화 주도자 역할을 하는 것이 가장 효과적이라 할 수 있다. 최고 경영진뿐만 아니라 중간 관리자 또한 변화 주도자 역할을 수행할 수 있는데, 중간관리자는 모든 기업 수준에서 변화에 대한 사고방식을 조성할 책임을 맡기 때문에 일선에서 중요한 차별화 요인으로 작용한다. 변화관리의 전략을 수립하는 건 최고 경영진이지만, 그 절차를 용이하게 만드는 것은 중간관리자이다. 변화 속도와 규모가 갈수록 증가하는 가운데 변화관리에 따른 물적·심적 문제점이 발생한다. 최고 경영자는 고도로 숙련된 변화전문가를 배치해서 변화에 따른 문제점을 해결해 나가야하며, 변화전문가는 조직의 변화 활동을 성공적으로 이행하고 다른 변화 관련 직책을 지원하는데 필요한 핵심 활동, 개인적 계발 계획을 세워야한다. 명확성. 변화 관리에 따른 이득, 변화관리 활동, 변화관리 비용, 변화 전문가 역할 등이 명확하지 않을 때, 조직원들의 저항이 나타날 수 있다. 이를 해결하기 위해선 변화로 인해 발생하는 이익을 직원들에게 충분히 인지시키고 변화관리의 궁극적인 비전을 제시해 주어야 한다. 또한 변화관리의 성공기준을 합의해서 결정하고 그 기준에 따라 성과를 측정해야한다. 더 나아가 성공 기준을 보완하고 현재 진행되고 있는 변화관리 과정을 지속적으로 보여줌으로써 과업달성의 현 위치를 알려주며, 변화과정에 대한 구체적인 방향을 제시해 주어야 한다. 직원의 참여. 변화가 진행되는 동안 꾸준히 직원의 참여를 유도해야 한다.
변화관리

변화관리 성공의 핵심요소 중 하나는 직원들의 제안을 듣고 고려해서 조치를 취하는 것이다. 그렇기 때문에 상의하달 식 커뮤니케이션을 지양하고, 다양하고 효과적인 커뮤니케이션 채널을 활용하여 모든 계층에서 소통이 자유롭게 이뤄질 수 있도록 하며, 더 나아가 새로운 커뮤니케이션을 바탕으로 조직 전체의 협업을 추구해야한다. 교육실시. 성공적인 변화관리를 위해 교육은 필수다. 직접 시범을 보이고 가르쳐야 효과적인 변화관리를 추진할 수 있는 것이다. 새로운 혁신을 시작하기 위해서는 제일 먼저 혁신담당 부서원들을 대상으로 변화관리 교육을 해야 한다. 교육내용에는 혁신의 틀, 변화관리 방법, S/W 및 진행스케줄 등이 필요한 사항이다. 경영자 교육 내용은 혁신의 주요내용, 경영자가 해야 할 임무와 리더십에 관한 것 등이다. 새로운 혁신 프로그램이 실시되면 새로운 프로그램에 대한 오리엔테이션도 같이 수행되어야 한다. 사원들과 가장 많이 접촉하고 영향력을 행사하는 계층은 관리자이다. 관리자는 사원을 가르치고 프로젝트를 실행하고 그 결과를 결정하는 계층이기 때문에 관리자에게는 혁신의 방법을 정확하고 상세하게 교육시켜야한다. 또한 회사의 표준 교안을 바탕으로 스스로 사원들을 교육할 수 있는 교안을 만들어 변화에 대한 실무적인 지식을 전달 할 수 있도록 해야 한다. 가장 많은 계층이기 때문에 사원 교육은 지속적으로 실시해야한다. 내용은 경영혁신 틀의 이해, S/W 및 자신들의 업무가 어떻게 변화할 것인가, 또한 자신들의 행동이 어떻게 달라져야 하며 이러한 변화를 위하여 무엇을 해야 하는지에 대한 구체적인 행동 방법 등이다. 변화관리 효과. 조직의 발전과 쇠퇴. 세계화와 기술혁신이 거듭 될수록 새로운 사업 환경이 발생하며 이러한 변화에 대한 요구가 증가함에 따라 지금은 변화관리가 필요한 시점이다.
변화관리

이때 가장 빠르게 변화를 채택한 조직은 경쟁력을 얻게 되어 이익을 취할 수 있지만, 변화를 거절한 조직은 남겨진 이익을 갖거나 혹은 이익의 감소로 인해 위기에 직면하게 된다. 변화의 적응도 제고. 경영 혁신의 성과는 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 혁신으로 인한 충격은 어떤 형태로든 성과 저하로 나타날 수 있다. 일반적인 성과 저하는 적응을 위한 시행착오 때문에 나타날 수 있으며 변화 의지를 수반하는 경우에도 성과 저하는 일시적이나마 예상될 수 있다. 적극적 변화마인드가 없을 경우, 조직원들은 수동적인 입장이 되어 변화에 보다 많은 시간이 소요된다. 또한 변화의 취지를 이해하지 못하거나 동감하지 못하는 경우에도 변화의 속도는 낮아질 수밖에 없다. 즉, 혁신으로 인한 충격의 조기 극복, 성과 저하의 복구와 성과 향상의 실현을 위해서는 철저한 변화 관리를 통한 변화 적응도를 제고할 필요가 있다. 추후 변화 적응비용 절감. 새로운 자원을 확보하고 새로운 방법과 도구를 도입하며 변화에 대한 훈련과 교육을 하는 데에 많은 비용이 소요된다. 하지만 이 비용은 효과적인 변화관리의 장애 요인을 해소하는데 도움이 된다. 가령, 변화전문가를 고용하는데 비용을 소요했다면, 이 비용을 통해 변화에 따른 직원의 심적 문제(변화에 대한 저항감)를 개인의 역량과 기술 계발의 기회로 탈바꿈시켜줌으로써 추후 별도의 직원교육이 필요 없게 된다. 이는 결과적으로 조직의 변화 적응비용을 절감할 수 있고, 직원의 초기 심적 문제를 해결하여 변화에 적응해 나갈 수 있게끔 만든다.
상황적 리더십 이론

상황적 리더십 이론(狀況的 - 理論, ) 또는 상황적 리더십 모델(狀況的 - , )은 리더십 스타일을 부하직원에 맞춰 변화시켜야 한다는 이론 혹은 모델이다. 배경. 상황적 리더십이 나오기 전 초기 리더십 연구는 대부분 리더 고유의 특성이론과 행동이론에만 집중되었다. 리더십의 유효성은 리더의 육체적, 지성적, 인성적 특성 이나 적절한 행동에 따라 나타나며 리더가 이러한 특성을 가지고 있거나 부하직원에게 적절한 행동을 하면 효과적인 리더십을 보인다는 것이다. 따라서 특성이론이나 행동이론의 연구자들은 모든 상황에서 적용 가능한 보편적인 리더십이 존재한다고 믿었다. 그러나 특성이론이나 행동이론은 특정상황에서는 효과적이지만 또 다른 상황에서는 효과적이지 못한다는 한계가 드러나면서 연구자들 사이에서 리더십은 리더의 보편적인 특성과 행동을 넘어서는 것이라는 의문과 함께 상황적 요소에 대한 연구가 진행되었다. 버크(Alreigh A. Burke)는 리더가 직면하는 여러 가지 상황 속에서 어떠한 방식으로 해결책을 찾는지 연구했고 칼라일(Carlisle)은 리더가 직면하는 모든 상황을 초월하는 최상의 리더십 스타일은 존재하지 않는다고 주장했다. 그리고 챔피(James Champy)는 융통성 있고 여러 가지 다양한 수단에 의지하는 조직이 생존할 가능성이 높다고 주장하였다. 이들의 주장에는 기존의 특성이론과 행동이론이 암시했던 모든 상황을 초월하는 보편적인 리더십 스타일은 존재하지 않는다는 것을 전제하고 있었다. 그리하여 효과적인 리더십은 상황에 따라 다르다고 보는 상황이론이 등장하게 되었다. 상황이론은 리더 자체에 연구의 초점을 두는 것이 아니라, 리더가 직면한 상황에 연구 초점을 두는 방식으로 접근하였다.
상황적 리더십 이론

허시(Paul Hersey)와 블랜차드(Ken Blanchard)는 이러한 접근을 통해 리더십의 생명주기 이론을 만들었다. 이들은 과업지향성과 관계지향성이라는 리더이론의 전통적인 요소를 사용하여 상황적 리더십을 만들었는데, 과업지향적 행동과 관계 지향적 행동은 다음과 같이 표로 정리 될 수 있다. 리더십의 생명주기 이론은 그 근원을 레딘(Reddin,1967)의 3차원 관리스타일 이론(3-dimensional management style theory)에 기초하고 있다. 레딘의 이론에 따르면 관리자의 스타일(전제적, 사명제시적, 직무 유기적)이 관리자 혹은 관리자가 지휘 감독하는 집단이 직면한 상황과 일치할 때 효과성이 극대화 된다. 그러나 레딘의 이론은 구체적으로 상황 변수를 제시하지 못하였지만 허시와 블랜차드는 리더십의 생명주기 이론에서 부하직원의 성숙도를 상황변수로 제시 하였다. 초기 이론. 허시와 블랜챠드는 리더십 생명주기 이론(life-cycle theory of leadership)을 발표하였는데 해당 이론은 상황적 리더십 이론의 초기 이론이다. 허시와 블랜차드는 리더십의 효과성을 설명하기 위해 리더행동을 과업지향성과 관계지향성으로 나누고 각각의 특성을 부하직원의 성숙도에 따라 조사했다. 이론의 중심적 규칙은 부하직원의 성숙도가 증가할수록(또는 시간이 지날수록), 효과적인 리더의 행동에 과업지향성, 관계지향성은 감소한다는 것이다. 부하직원의 생애초기(재직 초기라고 이해)에는 관계지향 필요는 낮고, 과업지향은 높은 것이 이상적이다. 부하직원이 초기를 지나 조금 더 성숙해지면 리더의 관계지향적 지원은 더 필요로 하는 반면에 과업지향 정도는 감소한다.
상황적 리더십 이론

부하직원의 성숙도가 일정 단계를 넘어서면, 관계지향적, 과업지향적 필요는 둘 다 감소하게 된다. 즉 부하직원이 높은 성숙도에 이르게 되면, 관리자(리더)의 행동이 과업적이든 관계적이든 부하직원의 효과적인 과업 수행에는 방해가 될 뿐이라는 것이다. 허시와 블랜차드는 이 생명주기 이론에서 부하직원의 성숙도를 좀더 구체적으로 높음, 중간, 낮음으로 단계별로 구분하고 각 상황마다 리더십 스타일을 정의해 상황적 리더십이론으로 발전시켰다. 인물 소개. 허시는 저명한 교수였다. 리더십 연구에 있어 노바 남동부 대학 저명한 교수였다. 그는 북부 일리노이 대학, 캘리포니아 주립 대학, 치코, 아칸소 대학과 오하이오 대학의 교수진 멤버였다. 허시는 Symlog 주최 샌디에고의 Alliant 국제 대학 Isolobella 강의 시리즈에 기여했다. 그는 매사추세츠 애 머스트 대학에서 교육 박사, 아칸소와 시카고 대학에서 MBA 학위 및 학사 시튼 홀 대학에서 학위 등 다양한 기관에서 학위를 받았다. 허시와 켄 블랜차드가 그 아홉 번째 판에 지금 조직 행동, 경영을 발표했다. 허시의 작품인 행동 과학 접근법 (인적 자원, 효과적인 리더십과 판매를 통해 조직의 변화를 활용)은 조직 행동의 관리를 포함했다. 켄 블랜차드(Ken Blanchard)는 경영 관리와 리더십 분야의 권위자이며, 켄이란 애칭으로 잘 알려진 작가이자 유명한 연설가이다. 비즈니스 컨설턴트로서, 포춘지 선정 500대 기업 뿐 아니라 전 세계적으로 수많은 회사와 그 직원들에게 새로운 리더십과 동기 부여 이론을 강연했다. 현재 매사추세츠대학교 경영학과 교수로 있으며 켄블랜차드컴퍼니의 회장이고 경영 컨설턴트로서도 활동하고 있다.
상황적 리더십 이론

그는 코넬대 행정학, 철학 학사, 콜게이트 대학 사회학 석사, 코넬대 교육행정학 박사학위를 받았다. 또한 켄은 켄 블랜차드 기업의 주된 정신적 경영자이다. 켄 블랜차드 컴퍼니는 그가 아내 마지 블랜차드와 함께 1979년 캘리포니아 샌디에고에 설립한 국제 경영 양성과 컨설팅을 위한 기업이다. 그의 가장 유명한 저서 중, 스펜서 존슨과 공동으로 집필한 『1분 경영』은 천만부 이상이 팔렸고 25개 언어로 번역된 베스트 셀러이다. '유능한' 경영자를 찾아 길을 떠나는 한 젊은이가 '1분 경영자'를 만나 그로부터 1분 경영법을 사사받고, 이후 자신 역시 1분 경영자가 돼 가는 과정을 그리고 있는 책으로 '1분'이라는 상징적 시간을 통해 경영자가 진짜로 해야 할 일이 무엇인지 말해주고 있다. 80년대 미국기업의 부흥을 이뤄낸 경영서의 고전이다. 사람을 통해서만 일을 이뤄낼 수 있다는 경영의 기본 원칙과 회사에 소속된 자로서 생산성 향상이라는 목적을 실현해야 한다는 또 다른 원칙을 동시에 강조하면서 이 일을 해내는데 그리 많은 시간이 요구되지 않다는 사실을 보여준다. 부하직원의 성숙도 (M). 상황변수는 초기에 부하의 성숙도(Maturity, 1977)로 측정하였고, 그 이후 발달단계(Development level, 1985), 준비성(Readiness, 1988)등으로 수정 및 보완되었다. 이러한 상황변수의 명칭은 비록 다르지만 능력과 의지 측면에서 바라본 초기 상황변수인 성숙도 개념과 크게 다르지 않다.
상황적 리더십 이론

따라서 상황적 리더십이론을 부하의 성숙도를 중심으로 설명하여도 무방하다고 볼 수 있으며 편의상 아래의 설명에서 부하의 성숙도를 M으로 통합하여 설명한다. 부하의 성숙도는 부하의 과업관련 기술 및 지식을 의미하는 직무성숙도와 부하의 자신감 및 자존심을 의미하는 심리적 성숙도를 포함한다. 성숙도가 높은 부하는 자신이 수행하는 과업에 대한 능력과 자신감 모두를 갖고 있으며, 이런 사람은 많은 책임을 떠맡고, 달성 가능한 범위 내에서 비교적 수준이 높은 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 지속적으로 노력하는 경향을 보인다. 반면 성숙도가 낮은 부하는 능력과 자신감 둘 다 부족한 사람이다. 부하의 성숙도는 부하의 특정과업에 대해서만 측정되는 것이다. 이는 부하의 성숙도뿐만 아니라 발달단계나 준비성 등으로 발전해온 상황변수 모두에게 해당되는 부분이라고 할 수 있는데, 부하가 수행하는 과업에 따라 성숙도는 매번 다르게 나타날 수 있다. 그러므로 성숙도는 부하의 개인적 특성이 아닌 일시적 성격인 것이다. 따라서 전반적인 부하의 성숙도와는 무관한 성격을 가지고 있는 것이다. 상황적 리더십 이론에 의하면 부하의 성숙도 수준이 리더 행동의 수준을 결정한다. 즉, 부하의 성숙도에 따라 리더십 스타일의 유효성이 달라지는 것이다. 부하의 성숙도가 최저수준에서 적정수준까지 증가함에 따라, 리더는 관계 지향적 행동은 증가시키고 과업 지향적 행동은 감소시켜야 한다. 부하의 성숙도가 적정수준을 넘어 더 증가하게 되면, 리더는 과업 지향적 행동을 지속적으로 감소시키면서 관계 지향적 행동도 감소시켜야 한다. 부하의 성숙도는 능력과 의지의 두 가지 변수의 함수로써 표현되며, 이에 따라 4가지 수준의 성숙도가 나타난다.
상황적 리더십 이론

성숙도 수준을 표로 정리하면 다음과 같다. 리더십 스타일 (S). 리더의 행동은 직무지향적 행동(Directive Behaviour)과 관계지향적 행동(Supportive Behaviour)으로 구분된다. 이를 통하여 리더십 스타일(Leadership Style)은 4가지로 구분될 수 있다. 아래 표는 리더의 4가지 리더십 스타일을 도표화한 것이다. 이 4가지의 리더십 스타일에 대해서 더 구체적인 설명은 아래와 같다. 지시형 리더십 스타일. 리더는 구체적인 지시와 명령을 내리고 업무 수행을 면밀하게 감독하는 리더십이다. 수행능력이 없고 정열과 의욕도 없는 사람에게는 지시형 리더십이 적합하다. 여기서 리더는 지시적 행동을 주로 하고 지원적 행동을 부수적으로 한다. 부하직원에게 업무의 목표가 무엇이고 업무 처리에 관한 좋은 방법을 이야기하며, 어떤 방법으로 업무를 완수할 수 있는지에 대한 계획도 세워주는 것이다. 리더가 혼자서 모든 문제를 해결하고 결정하며 부하직원은 리더의 결정에 따르는 것이다. 코치형 리더십 스타일. 리더가 계속 지시와 명령을 내리고 업무 수행을 면밀하게 감독하지만, 결정 사항에 대해서는 설명하고 부하직원의 제안을 받아들여 전진할 수 있도록 원조하는 리더십이다. 수행능력은 부족하지만 의욕이 높은 사람에게는 코치형 리더십이 적합하다. 이런 사람에게는 자존심을 갖게 하기 위해 원조와 칭찬이 필요하며, 경우에 따라서는 경험을 보충할 수 있도록 감독이 필요하다. 지도형은 명령과 원조 모두를 포함하며, 상대방의 제안을 요구함으로써 일방통행이 아닌 쌍방향의 커뮤니케이션 방법을 사용하는 것이다. 지원형 리더십 스타일. 리더가 업무 달성을 향해 부하직원의 노력을 촉구하고 지원하며 의사결정에 관한 책임을 부하와 나누는 리더십이다.
상황적 리더십 이론

수행능력은 있지만 자신감 또는 의욕이 없는 사람에게는 지원형 리더십이 적합하다. 지원적인 행동을 주로 하고, 지시적인 행동을 부수적으로 하되 부하직원의 업무 수행에 원조하고, 그들의 제안을 경청하는 것이다. 리더는 부하직원들의 자신감을 북돋기 위해 격려하고 칭찬할 필요가 있다. 지원형 리더십이 필요한 사람에게는 업무 수행능력이 있기 때문에 지시적으로 나갈 경우에는 오히려 역효과를 낸다. 대신 새로운 목표를 제시해주고 의욕을 향상시킬 수 있는 원조가 필요하다. 위임형 리더십 스타일. 리더가 의사결정과 문제 해결의 책임을 부하직원에게 위임하는 리더십이다. 수행능력과 의욕, 공헌도가 함께 높은 사람에게는 위임형 리더십이 적합하다. 이런 경우에는 리더가 일일이 지시하고 감독할 필요가 없고 스스로 알아서 할 수 있는 분위기를 만들어 주면 된다. 의사결정과 문제해결에 대한 책임을 직원들에게 전적으로 위임하는 것이다. 이런 경우에 가장 필요한 것은 따르는 사람에 대한 신뢰와 인정이다. 성숙도 단계와 리더십 스타일의 대응 관계. 앞서 봤던 성숙도와 리더십 스타일의 대응 관계는 아래와 같다. (( M1은 부하 직원들이 준비도 수준이 낮은 상황 즉 능력과 의지가 결여된 상황에서는 리더는 과업 지향적 행동에 중점을 두어야 하며, 관계 지향적 행동을 많이 해서는 안된다. 다시 말하면 리더는 리더십 스타일 중 S1(지시형) 스타일을 취해야 하는데 이 스타일은 리더가 팀원들의 역할을 정의하고 목표, 기준 및 절차를 세우는 데 매우 지시적이고 전제적이어야 한다는 것이다. 각각의 성숙도에 따른 리더십 스타일의 유효성을 나타내면 다음과 같다.
상황적 리더십 이론

한계. 이러한 이론은 다른 상황적 리더십 이론들과 달리 이해하기 쉬우며 사용하기 쉬운 이론이기 때문에 실무자들에게 많은 인기를 끌었던 이론이다. 이는 실무적으로 활용되던 이론이 학문적 체계 속으로 들어온 예이기도 하다. 하지만 여러 측면에서 문제점을 발견할 수 있다. 상황변수 개념의 모호성. 우선, 이 이론의 가장 큰 문제점은 상황변수 자체의 개념적 모호성이다. 앞서 언급한 바와 같이 상황변수로써의 부하직원의 성숙도는 부하직원의 노력과 의지로 구성된다. 그리고 이는 각각의 정도에 따라 부하직원의 성숙도는 크게 4가지로 나뉜다. 이렇게 부하직원의 성숙도를 판단결과를 바탕으로 리더는 부하직원의 성숙도 단계에 적합한 리더십을 발휘해야 효과적인 리더십을 발휘할 수 있다. 하지만 가장 높은 단계인 M4와 가장 낮은 단계인 M1 단계를 제외하고, 중간 단계인 M2와 M3 중 어느 것이 더 높은 성숙도인지를 밝히는 것이 애매하다는 것이다. 즉 M2와 M3 중 어느 것이 더 높은 단계인지에 대한 명확한 구분점이 없다는 것이다. 이러한 점을 보완하기 위해서 상황변수는 부하직원의 성숙도, 발달단계, 준비성의 정도로 수정 및 발전되어 왔지만, 매번 개념이 명확하지 못하여 많은 비판을 받아왔다. 상황변수의 제한적 문제점. 상황적 리더십 이론에서 다른 상황변수들도 중요하지만 구체적으로 성숙도나 준비성만을 고려한 것은 일면 타당하다. 하지만 특정과업 중심적인 상황변수는 지나치게 구체적이라고 말할 수 있다. 특정과업을 수행할 때만 나타나는 성숙도나 준비성으로 범위를 더욱 좁히는 것은, 이론의 추상적인 면에서 문제가 있는 것으로 보여 진다.
상황적 리더십 이론

예를 들어 상황이론이 가지는 고유한 특성에 비추어 본다면, 상사와 부하직원의 특성이나 동료와 상사의 관계 등 오직 성숙도라는 상황변수만을 고려한 것은 그다지 큰 문제가 되지 않을 수 있다. 그러나 특정과업을 수행할 때만 나타나는 성숙도나 준비성으로 범위를 더욱 좁히는 것은 이론의 추상적인 측면에서 문제가 있는 것으로 보인다. 현실 단순화 문제점. 또한, 이 이론은 상황을 단 한 가지로 단정지어 분석하는 이론이기에, 현실적으로 너무 단순화시켜 이해하려는 비판을 받고 있다. 이는 보다 중요한 상황변수들이 제외된 채 단지 부하직원의 성숙도라는 하나의 상황변수에 의존하여 리더십 과정의 모든 것을 설명하려는 것이 무리라는 것이다. 리더십 스타일과 부하직원의 성숙도 간의 모호한 관계. 게다가 리더의 스타일과 부하직원의 성숙도 유형을 연결시켰지만 어떠한 적합화된 과정을 통하여 성과를 나타내는지에 대한 설명이 부족하다. 따라서 이론의 타당성을 검증한 연구들도 리더십 스타일 유형과 부하직원 성숙도 유형의 적합성이 성과에 미치는 효과에 대해 일관된 결과를 보이지는 않는 점을 통해서 한계점을 보이고 있다. 적정 수준의 보편성 부족. 그리고 이론으로써의 적정 수준의 보편성을 가지고 있지 않다는 점에 대한 비판이 있다. 부하직원의 성숙도는 부하직원이 수행하고 있는 과업의 성격에 따라 달라 질 수 있게 된다. 만약 부하직원이 맡은 과업이 부하직원에게 생소하거나 어렵다면, 그 과업에 대해서는 성숙도가 낮아지게 된다. 더 나아가 동일한 부하직원이 수행하는 과업이 무엇인가에 따라서 그 부하직원의 성숙도는 달라진다.
상황적 리더십 이론

그리하여 상황변수는 부하직원의 개인적 특성이라 이야기 할 수 없으며, 부하직원의 개인적 가치나 특성 등을 종합적으로 평가하는 점이 아니라는 점이다. 이론에 따르면 상황마다 다른 리더십 행동을 보여주어야 하고 부하직원의 성숙도에 따라 유연한 리더십 스타일을 활용해야 한다고 주장하였다. 하지만 부하직원마다 대응하기 쉽지 않고 이론이라는 전제하의 보편성이 부족하다는 점이 보완해야 할 점으로 작용되고 있다. 분석수준 관점에서의 문제점. 상황적 리더십이론의 한계점은 분석수준 관점에서도 지적할 수 있다. 상황적 리더십 이론은 분석수준 관점에서 크게 개인 수준과 집단 수준으로 나누어 볼 수 있다. 이는 각 수준에서 상황적 리더십 이론은 각기 다른 의미를 가진다. 그러나 기존 연구는 개인 수준에만 초점을 둠으로써 집단 수준이상으로 확장하여 연구하지 못하였다. 개인 수준의 변수로써 부하직원 개인의 성숙도가 있는 것처럼 집단에도 집단의 성숙도라는 개념이 있을 수 있다는 것이다. 리더가 개인 수준에 맞춘 개인 맞춤화가 아닌, 조직 내에서 집단 전체와 같이 업무를 수행하는 상황에서는 집단전체의 성숙도 정도에 따라 효과적인 리더행동이 달라야 한다는 것이다. 이론에 대한 분석이나 측정에 있어 서로 다른 수준의 변수들을 동일하게 취급하게 되면 ‘집단의 오류(Biases of aggregation)'를 범할 수 있다. 이러한 오류를 범하지 않기 위해서는 연구의 주제가 되는 현상이 어떤 수준에서 발생하는지를 명확하고 정확히 할 필요가 있음을 지적받고 있다. 상황적 리더십 이론 Ⅱ. 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론은 그 자체가 지닌 문제점과 한계점 때문에 비판을 받았다. 그래서 1985년에 상황적 리더십 모델에 수정을 가한 Leadership and the One Minute Manager을 출간하게 된다.
상황적 리더십 이론

여기서 그들은 팀원의 성숙도(Maturity)라는 상황조절 변수를 팀원의 발달 단계 (Development Level)라는 용어로 고쳐 사용했으며, 그 수준에 대한 의미도 일부 다르게 정의하였다. 이 모델의 기본적인 틀은 상황적 리더십 모형Ⅰ과 다를 바가 없다. 즉, 리더의 행동도 지시 행동과 지원 행동으로 구분하고 그 내용 역시 같은 의미로 사용하고 있다. 그러나 "팀원의 성숙도"는 "팀원의 발달단계"이라는 용어로 사용하고 있을 뿐만 아니라 그 의미도 역시 팀원의 성숙도와는 다른 것이다. 상황적 리더십 모형Ⅰ의 성숙도에서 사용하였던 개념은 능력과 의지였지만 이 모델에서 사용하는 팀원 발달단계의 개념은 역량(Competence)과 의욕(Commitment)이라는 두 가지 차원으로 구분한다. 역량(Competence)은 과업에 대한 지식과 기술을 의미한다. 역량은 성과에 의해 평가되며, 적합한 지시나 지원을 받으면 향상될 수 있다. 역량은 정규교육이나 OJT, 경험 등을 통해 획득할 수 있다. 경험은 이전의 직업에서 얻은 전이 가능한 기술을 포함한다. 예를 들면 계획하고 조직하고 문제를 해결하고, 원만한 의사소통을 할 수 있는 능력을 일컫는다. 이러한 기술들은 여러 과업들에 사용될 수 있는 일반적으로 필요한 능력들이다. 의욕(Commitment)은 목표나 과업에 따른 개인의 동기부여와 자신감의 조합이다. 동기 부여는 특정과업을 하는 데에 있어서 개인이 가진 흥미와 열정의 정도를 말한다. 일에 대한 열정과 흥미가 있게 되면 주의력이 높아지고 활동이 활발해지는 등, 에너지 발산이나 얼굴 표정, 말 등을 통해서 행동으로 나타나게 된다. 자신감은 업무능력에 대해 스스로 신뢰하는 정도이다. 만약 동기부여나 자신감이 부족하면 전체적으로 의욕은 낮아진다.
상황적 리더십 이론

역량과 의욕은 각각의 조합 형태에 따라 4가지의 발달단계로 분류하며 이를 그림으로 표시하면 좌측 그림과 같다. 개인이 갖는 최종 목표는 독립적으로 과업을 수행할 수 있는 단계에 도달하는 것이며, 각 발달단계에 따라 개인은 독특한 요구를 갖는다. 한계. 이렇게 초기의 이론에 대한 한계점 및 문제점에 대한 피드백을 재빠르게 수정하여 발전된 이론을 세웠다는 점에서 상황적 리더십 이론은 긍정적인 평가를 받고 있다. 하지만 상황변수가 성숙도에서 발달단계로 대체하였음에도 불구하고 기존의 상황변수와의 개념과 큰 차이가 없다는 문제점을 가지고 있다. 역량이 능력을 포함한 개념이라고 설명하고 있다. 그러나 사실상 크게 다른 차이점을 보이지 않는 유사한 용어라는 점에서도 비판의 대상이 되었다. 이는 개념상의 논리적 불일치가 있다고 지적되는 부분이다. 상황적 리더십 이론 Ⅰ과 Ⅱ의 차이점. 부하직원에 대한 변수의 차이는 각 이론에서 쓰이는 용어나 용어의 개념에서 차이가 있다. 즉 상황적 리더십 이론Ⅰ은 성숙도(Maturity)라는 변수에 능력(Ability)과 의욕(Willings)이라는 하위 변수를 두고 있는 반면, 상황적 리더십 이론Ⅱ 에서는 발달 단계(Development Level)의 변수에 역량(Competence)과 의욕(Commitment)의 하위 변수를 사용하고 있다. 또한 각각의 개념 정의도 차이가 있다. 밑의 표는 각 이론의 부하직원에 대한 변수에 대한 개념을 비교해놓은 표이다. 또한 밑의 표에서 알 수 있듯 부하직원변수 즉, 발달단계(준비도)의 정의에 따라 리더십 스타일도 차이를 보이고 있다.
상황적 리더십 이론

이상과 같이 허시와 블랜차드가 개발한 상황적 리십 이론Ⅰ과 블랜차드가 다시 개정 보완한 상황적 리더십 이론Ⅱ는 여러 개념에서 다르게 정의하고 있다. 그러나 가장 중요한 것은 급변하는 경영환경 패러다임에 어느 모델이 기업의 현실을 적용했을 때 효과를 내느냐의 문제이다. 첫째, 경영환경 패러다임이 변함에 따라 기업에서 채용하는 신입사원의 수준은 다르다. 현대의 인사는 상황적 리더십 이론Ⅰ 모델에서 제시하는 것처럼 M1단계에 있는 낮은 능력과 낮은 의욕의 수준을 가진 사람은 입사 자체를 할 수 없다. 적어도 특정 업무에 대한 지식이 부족하더라도 의욕만큼은 높은 상황적 리더십 이론Ⅱ의 D1단계의 사람을 채용할 가능성이 많기 때문이다. 왜냐하면 지식이나 기술은 부족하나 의욕이 있는 사람은 노력을 통해 특정 지식이나 기술을 습득하면 업무성과를 낼 수 있기 때문이다. 따라서 상황적 리더십 이론Ⅱ 모델이 현실적으로 더 적합한 모델인 것이다. 둘째, 상황적 리더십 이론Ⅰ 모델에서는 성숙도 1단계(M1)에서 낮은 능력과 낮은 의욕을 가지고 있는 부하직원에게 리더는 지시행동도 해야 하고 지원행동도 해야 하는 리더십 스타일 을 발휘해야 업무성과를 높일 수 있으나 높은 지시행동, 낮은 지원행동을 하는 리더십 스타일을 발휘하기 때문에 의욕이 떨어진 상태에서 업무를 할 수 밖에 없어 단기적으로는 업무성과는 높아지나 심리적 갈등이나 사기는 저하될 가능성이 있어 장기적으로 보면 업무성과가 떨어지거나 기타 문제가 발생할 가능성이 높다. 따라서 역량이 낮고 의욕이 높은 부하직원에게 높은 지시행동과 낮은 지원행동의 지시리더십 스타일을 발휘하는 상황적 리더십 이론Ⅱ 모델이 현실적으로 더 적합하고 성과도 높아질 것이다.
상황적 리더십 이론

셋째, 어느 정도의 시간이 지나면 의욕은 떨어질 수도 있고 때에 따라서는 올라갈 수도 있다. 부하직원의 적성에 적합하지 않은 업무라든지, 업무의 비전이나 가치가 없다고 인식한다든지, 상사와의 마찰이나 갈등 등으로 인해 의욕은 떨어질 수도 있다. 하지만 어느 정도의 시간이 지나도 지식이나 기술이 높아지게 마련이고 높아지지 않으면 그 사람은 문제가 있거나 그 조직에 존재할 이유가 없다. 따라서 상황적 리더십 이론Ⅰ 모델의 M2는 현실적이지 않기 때문에 의욕은 떨어질 수 있지만 역량만큼은 다소 높아진 상황적 리더십Ⅱ 모델이 더 현실적으로 적합하고 적용되었을 때 성과가 있을 것이다. 넷째, 80년 후반부터 세계적으로 유명한 잡지인 Fortune지가 선정한 GE, MS, IBM 등 500 기업의 부분이 상황적 리더십 I모델에서 상황적 리더십Ⅱ 모델로 바꾸어 적용하고, 실제적으로 성과를 내고 있다. 두 모델 모두 검증을 통해 실제 직무환경에서 성과를 내고 있는 모델이지만 변화하는 현대 경영환경 패러다임에 적응할 수 있는 유연성을 갖추어야 한다. 업무성과나 생산성이라고 하는 현실을 무시한 모델은 더 이상 필요가 없기 때문이다.
태극기 목판

태극기 목판(太極旗 木版)는 대한민국 충청남도 천안시 동남구 목천읍 독립기념관에 있는 일제강점기의 태극기 목판이다. 2008년 8월 12일 대한민국의 국가등록문화재 제385호로 지정되었다. 개요. ­태극기를 찍어내기 위해 목재에 4괘와 태극문양을 새긴 목판으로 희귀할 뿐 아니라 당시 제작 기법과 상황을 헤아릴 수 있는 것으로서 사료적 가치가 크다.
화성시장

화성시장(華城市長)은 경기도 화성시의 행정사무를 담당하는 기초자치단체장이다. 화성시장은 지방관리관에 상당한 정무직공무원으로 보한다.
뉴욕 월도프 아스토리아 호텔 게양 태극기

뉴욕 월도프 아스토리아 호텔 게양 태극기는 서울특별시 영등포구 국회 헌정기념관에 있는 일제 강점기의 태극기이다. 2008년 8월 12일 대한민국의 국가등록문화재 제381호로 지정되었다. 개요. ­1942년 이승만 박사가 뉴욕 월도프 아스토리아 호텔에서 한국 독립 만찬회를 열 때 사용했다고 알려진 태극기이다. 미국에서의 태극기 제작 및 항일독립운동사의 연구 자료로서 가치가 크다.
캣섬

캣섬()은 바하마의 섬으로 면적은 389km2, 높이는 63m, 인구는 1,522명(2010년 기준)이다.
러시아 전함 타우리스 공작 포툠킨

전함 타우리스 공작 포툠킨()은 러시아 제국 해군 흑해 함대의 전드레드노트급 전함이다. 러시아 혁명의 시발점이 된 1905년 6월의 선상반란이 일어났던 것으로 유명하고, 이는 세르게이 에이젠슈타인의 흑백 무성 영화 《전함 포템킨》으로도 만들어졌다. 1905년 이후에는 함명이 "판텔라이몬"으로 변경되었다. 1909년 항해 도중 러시아 잠수함을 실수로 들이받아 치몰시켰고, 1911년에도 돌아다니다가 크게 파손당했다. 제1차 세계 대전에서 러시아 제국이 오스만 제국에 전쟁을 선포한 직후에는 사리치 곶 전투에 참전했다. 1915년 초 보스포루스 해협의 해안포대에게 숱한 포격을 얻어맞고 오스만 제국의 순양전함 야부즈 술탄 셀림에게 공격당했다. 판텔라이몬과 다른 러시아 전노급함들은 간신히 야부즈 술탄 셀림 호를 격퇴했다. 1915년 초 노급전함들이 현역에 등장하자 판텔라이몬을 비롯한 전노급함들은 차례차례 퇴역했고, 1918년 세바스토폴에 예비함으로 정박했다. 1918년 5월 독일군이 세바스토폴을 점령하자 독일군의 손에 선체가 넘어갔다. 1918년 독일 제국과 연합군 사이에 휴전 협정이 조인되자 판텔라이몬은 연합군으로 넘어갔다. 1919년 영국군은 세바스토폴에서 철수하면서 볼셰비키들이 배를 탈취해 사용할 것을 우려하여 엔진을 파괴했다. 러시아 백군이 크림반도를 상실한 1920년까지도 방치되어 있었고, 마침내 1923년에 소비에트에 의해 고철 처리됨으로써 생을 마감한다.
베리 제도

베리 제도()는 바하마의 군도로 면적은 78km2, 인구는 798명(2010년 기준)이다. 30개의 섬과 100여 개에 달하는 작은 환초로 구성되어 있다. 1836년 영국의 바하마 총독인 조지 콜브루크(William Colebrooke)가 해방 노예들과 함께 정착했다.
바트조덴

바트조덴()은 독일 헤센주 프랑크푸르트암마인 북서쪽에 위치한 위성도시로, 중세부터 온천 도시, 제염 도시로써 잘 알려져 있다. 지리. 지리적 위치. 바트조덴은 독일 헤센 주 타우누스 산지의 남쪽 경사면에 위치하고 있으며 프랑크푸르트의 북서쪽 20km 거리에 위치해있다. 명소. 주요 건물. 바데하우스(목욕탕). 구 쿠어 공원에 위치한 목용탕 건물로, 과거 제염소가 있던 자리에 1860년 지어졌으며 1997년부터 시립 도서관과 시립 박물관으로 이용되고 있다. 중앙정류장. 1847년 처음 건설되어 몇번의 증축을 거쳐, 1914년 현재의 건물이 완성되었다. 라인-마인 지역 전철인 S-Bahn 의 3호선과 RB의 13호선의 종점이다. 훈데르트바서 하우스. 화가이자 환경운동가인 훈데르트바서가 디자인하여 건축된 훈데르트바서 하우스들 중 하나로, 훈데르트바서의 작품들이 전시되어 있으며, 주택으로도 사용되고 있다. 공원. 구 쿠어 공원. 1823년에 조성된, 시립 도서관과 박물관이 위치해있는 넓은 공원이다. 공연과 음악회 등이 열리는 Konzertmuschel이라는 무대 등이 있어 주로 마을의 행사가 열리는 곳이다. 온천물이 나오는 분수들도 볼 수 있다. 신 쿠어 공원. 1961년에 조성된 공원으로, 넓은 산책로와 성당, 호텔 등이 위치해 있다. 쿠웰렌 공원. 1872년 조성되었으며 샘, 수원(水源) 공원이라는 뜻이다. 과거 염천에서 소금을 추출하던 곳이며, 현재에는 온천과 마실 수 있는 식염천이 있다. 도시 행사. 조덴 바인탁.
바트조덴

오순절 전 금요일부터 열흘 동안 열리는 행사로, 라인가우와 프랑켄의 포도주 상인들이 각자의 와인들을 매매한다. 좀머나흐트 페스트(여름 밤 축제). 도시의 가장 큰 축제중 하나로, 8월 셋째 주 토요일 열린다. 여러 음악 공연들이 열리며, 밤 11시에는 불꽃놀이가 시작된다.
일루서라섬

일루서라섬()은 바하마의 섬으로 면적은 518km2, 인구는 11,165명(2000년 기준)이다. 수도 나소에서 동쪽으로 80km 정도 떨어진 곳에 위치한다.
크루커드섬

크루커드섬()은 바하마의 섬으로 면적은 148km2, 인구는 323명(2010년 기준)이다.
아클린스섬

아클린스섬()은 바하마의 섬이자 바하마의 행정구역이다. 면적은 389km2, 인구는 560명(2010년 기준)이다. 이 섬은 아클린스만이라고 불리는 크고 얕은 석호를 따라 배열된 섬 그룹 중 하나이며, 그 중 가장 큰 섬은 북쪽의 크루커드섬(200km2 또는 76sq mi)와 북쪽의 아클린스섬(310km2 또는 120sq mi)이다. 남동쪽에 있고 더 작은 섬은 북서쪽에 있는 롱 케이(Long Cay, 구 포춘 아일랜드, 21km2))와 남쪽에 있는 캐슬섬이다.
올뭉치

위상수학에서 올뭉치() 또는 올화(-化) 또는 파이버화(fiber化)는 올다발의 일반화이다. 올다발과 달리, 올들이 서로 호모토피 동치이지만 위상동형이 아닐 수 있다. 정의. 위상 공간 formula_1, formula_2 사이의 함수 formula_3 및 위상 공간 formula_4에 대하여 다음 조건이 성립한다면, formula_5가 formula_6에 대하여 오른쪽 올림 성질을 만족시킨다고 한다. 즉, 다음 그림과 같다. 위상 공간 formula_1, formula_2 사이의 함수 formula_3가 임의의 위상 공간 formula_4에 대하여 오른쪽 올림 성질을 만족시킨다면, 후레비치 올뭉치()라고 한다. 위상 공간 formula_1, formula_2 사이의 함수 formula_3가 임의의 CW 복합체 formula_4에 대하여 오른쪽 올림 성질을 만족시킨다면, 세르 올뭉치()라고 한다. 후레비치 올뭉치 또는 세르 올뭉치 formula_3의, formula_23에서의 올()은 원상 formula_24이다. 성질. formula_2가 파라콤팩트 공간이라면, 올다발 formula_3는 항상 후레비치 올뭉치를 이룬다. 모든 후레비치 올뭉치는 세르 올뭉치이다. 만약 formula_2가 경로 연결 공간이라면, 후레비치 올뭉치 formula_28의 모든 올들은 서로 호모토피 동치이다. 그러나 올들은 (올다발과 달리) 서로 위상동형일 필요가 없다. 밑 formula_2가 경로 연결 공간인 올다발 formula_28의 올이 formula_31라면, 전체 공간 formula_1의 오일러 지표는 밑과 올의 오일러 지표의 곱이다. 이는 세르 스펙트럼 열을 통해 보일 수 있다. 예. 모든 올다발은 (모든 올이 서로 위상 동형인) 세르 올뭉치이다.
올뭉치

임의의 경로 연결 점을 가진 공간 formula_34에 대하여, 고리 공간 formula_35 및 경로 공간 formula_36을 생각하자. 여기서 formula_37는 밑점 0을 가진 폐구간 formula_38이다. 그렇다면, 다음과 같은 세르 올뭉치가 존재한다. 여기서 사영 사상 formula_40는 다음과 같다. 역사. 세르 올뭉치의 개념은 장피에르 세르가 1951년에 박사 학위 논문에서 도입하였다. 후레비치 올뭉치의 개념은 비톨트 후레비치가 1955년에 도입하였다.
노마 셰필드

노마 셰필드(Norma Sheffield, 본명 키아라 데 피에리Chiara De Pieri)는 이탈리아의 유로비트 가수이다. 잔카를로 파스퀴니(데이브 로저스)가 1990년에 처음으로 독립해서 세운 레이블인 A-Beat C에서 Your Body Lies라는 곡으로 데뷔했으며, 동시에 이 곡은 A-Beat C가 설립 후 처음으로 발매한 싱글이기도 하다. 노마의 모든 곡을 제작할 때 프란체스카 콘티니(Francesca Contini)가 참여했기 때문에, 노마는 프란체스카의 예명이라는 것이 정설이었다. 에이벡스 측도 노마가 곡을 직접 쓴다고 묘사함으로써 이 설에 무게를 실었다. 그러나 2015년 4월 25일, 잔카를로는 페이스북을 통해 프란체스카 콘티니는 단 한 번도 노래를 한 적이 없으며 노마의 목소리는 키아라 데 피에리의 것이라고 밝혔다.
미 해병대원 버스비어 기증 태극기

미 해병대원 버스비어 기증 태극기는 대한민국 경기도 하남시에 있는 태극기이다. 2008년 8월 12일 대한민국의 국가등록문화재 제383호로 지정되었다. 개요. ­미 해병대 출신 A. W. 버스비어(A. W. Busbea)가 한국 전쟁 당시 우리 시민에게 받아 전쟁 기간 내내 군용 트럭에 꽂고 다니다 귀국 시 갖고 돌아가 보관한 태극기이다.