讲者1：OK 时间紧迫但是有个好处就是容易掏干货这个如果业界知道我的人才知，如果熟的兄弟们知道这一刻，其实他们是比较忐忑的，因为业界都知道就是超人是说话比较狠，比较抓心的那种。  OK 好，那么我们先来一个常规的每个兄每个这个台上的兄弟们。 每个人简单的这个自我简介一下来自哪个公司干嘛的。 然后请你对新锐品牌这个他提一个你的看法，就你觉得比如说新锐品牌都是很无聊的，就是新锐品牌可能都是不偿命的你可以说出你的判断你觉得它新锐品牌一定会长红也可以。  OK 那按顺序了，要不那个江总先来我。
讲者2：自我介绍一下，我叫姜海笑，我来自维他奶，我在负责维她奶的整个数字化的事情。 问题是对新锐品牌的一个看法。
讲者1：对一句话，你的看法对，说啥都行。
讲者2：那我的就很简单，我觉得真的是特别是回看 2020 年真的是爆发的一年。 我觉得对所有的新锐品牌来说是天时地利人和都已经 ready 的一个时刻。 对。
讲者1：你说的好像有点普通怕得罪人没事那个老安。
讲者3：那个大家好，我叫安浩磊，我来自这个郭圈十荟，我现在在国圈负责整个国圈数字化的搭建，还有线上销售这些工作。 其实这个刚才超哥说一下这个新锐品牌，这个我我理解的我们郭圈是享受了这一波这个移动互联网这个新闻品牌这一波红利。 我认为下一个阶段这个是新锐品牌的天下，有一个重构整个产业的机会。 好，谢谢。
讲者1：这非常好，就你觉得后面就都是新锐品牌的天下。  OK 没问题，来唱山。
讲者4：大家好，我叫王昌帅，这个名字比较绕口。 我的那个花名叫咖米，是来自韩国美妆 VT 的。  VT 是一家致力于通过一些积分草之类的核心成分来帮助大家解决修复敏感肌这样的一个核心问题的一个化妆品品牌。 这个品牌 16 年进入中国市场，然后 19 年已经在韩国成功上市，今年的市场份额还不错，大家可以去我们亿邦动力的平台上去看一下我们的相应数据。 然后说回到我们的新锐品牌，我们对新锐品牌有一个简单的定义，我们觉得新锐品牌就是一个美人胚子。 什么叫美人胚子呢？ 就是所有人都在关注你在不远的未来，是很快地成为一个美人，还是很快地成为一堆土胚子。
讲者1：你看那昌帅还是比较懂的。  OK 来杨总。
讲者5：大家好，我叫杨芳，我来自红杉中国。 我现在在红杉中国负责我们投后的这些企业的科技赋能。 我过去十多年的经历也和在座很多同事类似就是在在一直在做 it 所以现在主要帮我们投后的这些企业在做科技赋能、数字化转型方面的一些支持的工作。 那谈到这个新锐消费新锐消费企业这一块的话，我觉得从人性的角度上出发，在消费领域上面，其实人很多都有喜新厌旧的这样的一个诉求。 所以这个新锐一定会有一个红利。 但是你新锐既然叫新锐，新这个词就跟时间多多少少会挂钩，你能保证你一直新下去吗？ 这个好像是比较困难一个事，但是至少你怎么样保证自己有不断去创新，不断去挑战自我，然后去敢打敢拼。 然后这样的一个精神我觉得是很重要的。 这边也分享一个小故事，这个我以前在鼎新集团工作过一段时间，当时有一次年会，这个鼎新集团董事长就问我说我叫 Frank 英文名叫 Frank 然后他说 Frank 那个我这当时正在吃饭，突然就把我叫起来了，说你觉得和我们两个谁年轻这个这位这个董事长已经大过两轮了，这个大我两轮的你董事长这样一问，这个是个送命题。
讲者5：所以这个如如如果说这个我比他年轻，估计我就在企业里面，这个享年 36 岁就结数了。 但是我当时当时我的回答是这样的，我说坚持学习的人最年轻，就是这个这个当时是这样的一个回答，但是这事最后我就活下去了。 对没有当时死掉。 但是同样我觉得对于新锐企业来说的话，怎么样保持自己一直新，一直有创新的活力，保持学习的态度，我觉得这个是非常重要的。 先聊这么多。 好，谢谢。
讲者1：这个非常好，就是新锐品牌如何持续长虹，这个待会可以再展开讲，但你讲得已经非常好，谢谢来黑椅的刘总。
讲者6：大家好，我叫刘战，我的我在黑乙资本做的事情跟右边这个杨芳总是一样的 Frank 一样。 也是对企业的投后赋能，我是从从企业转过来，以前是负责企业的这个研发产研团队。 对新锐品牌，我觉得 time is up 我觉得不管是对投资机构，还是对新锐品牌的这个创业者来说，已经开启了一个大航海时代。 非常确定的一件事情我们有幸见证很多的新锐品牌将快速地冲击传统品牌和国外的大牌，会发生一轮天翻地覆的改变，这个基本是毫无疑问的事情。 然后这这些改变也会让我们的生活变得更加美好。
讲者1：那然后就没有，但是是吧没有好没问题。  OK 挺好的。 然后接下来的下一个问题就是因为我们现在在聊新锐品牌，大家都看到很多新锐品牌已经完成了从 0 到1，有甚至一部分已经到能接近完成 1 到10，那后面所有的品牌都要 10 到百对吧？ 我想问的问题是，在这个从 0 到 1 或者至少从 1 到 10 的这个过程中，他们要增长。
讲者1：那如果在新锐品牌的增长中，有哪一个词或者哪一个坎是一定绕不过的。 那请你们各位只讲一个词，就是那个词是所有的新锐品牌你后面要再增长一定绕不过一定要过那个坎的。 每位请你们讲讲你们的看法，谁先来无所谓，谁先有灵感，就谁先来回，你先来。 昌帅你先来对。
讲者4：这个问题超纲了，因为我们之前不是这么聊的蛮有趣的一个问题。 其实我觉得一个牌子从 0 到 1 的时后，人有每个人的方法，这个其实不同的方法都能跑得出来，但是 1 甚至到 10 到 100 是很难的。 那这个时候其实逃不过的词只有一个，就是可持续性，一个牌子是否你的经营模式具有可持续性，你的撬动用户心智的方式是否具有可持续性，你的经营管理理念是否具有可持续性，这个是一个很关键的问题。
讲者4：这里面我们其实有一个行业内经常探讨的一个问题，就是我所在的叫海外美妆的这样一个行业内我们经常探讨了一个问题，就是消费者买你的产品到底是因为你的产品真的好切中他的某项需求，还是说他单纯地想尝鲜。 如果是后者，你会发现数据起盘特别快，这个公司赚钱也会特别派。
讲者4：但是赚过钱之后，这个牌子做完之后，这个公司通常会选择一条路是换一个牌子再打这个在我们所谓的叫品牌定位的这样的一个撬动用户心智的这样一个战略时代下，觉得很奇怪，为什么要这么做，但其实很好理解，因为它起得实在是太快了，太容易赚钱了。 但是到了现在这样一个流量粉末化的时代，怎么样？ 可持续性可能单纯地换一个爆款，利用平台的红利去做推广，快速地去打极致 ROI 这种方式可能已经不行了。 那这个时候什么能变成可持续性？ 就是所有像我们这种海外品牌进军中国市场核心要考虑的一个问题。 简单说一个结论，我认为一个公司能成为壁垒的只有两件事，第一件事叫科技，第二件事叫做品牌科技和品牌这两件事都握在手里了，我就觉得这个公司是可以做到可持续性。 那未来就不只是 10 到 100 了，100到1000，1000到 1 万就一切皆有可能非常好。
讲者1：可持续性来听到有掌声。  OK 下一位谁来你我看那个对江总抢了抢麦了。
讲者2：基本上能说的都被说完了，已经。
讲者1：所以谁先说是有优势。 对。
讲者2：如果再不抢，那会不知道说什么了。 对，那从我的角度来说可能还比较特别。 因为其实某种意义上我是算代表传统品牌的。 所以我可能从这个视角去看一下这个事情，可能会有一点不一样的东西。 本质上我觉得是差不多的，就正可持续性这件事情肯定是同意的。 但我会换一个词，据说是一个长产业链的能力展开，说就是一个全局的能力。
讲者2：我个人的看法是，今天很多新锐品牌起来得很快，那这个其实里面有很多的原因。 如果我们讲短期原因，比方说 2020 年，其实疫情本身它就是一个很具体的原因，那包括有很多线下往线上转的这个东西也会有一定的影响，对新锐品牌的起来是有一定的帮助。 另外一个刚才也提到是说流量今天流量的方式是有点不一样，它特别适合你去打一个细分品类的产品，你精准的这种推荐精准的这种流量比较窄逮的一个赛道里面，很容易去打出一个产品出来。 那这件事情对 0 到 1 这件事情其实是很有助力的。 但是问题是，当你去 1 到 10 到 100 往下走的时候，你要把产品做成品牌，你要把整个的量做大，你要往线下去走，线上线下融合去走这件事情的时候，你就会发现是说它需要一个全局的能力。 产品呐，研发、供应链呐，不管你收 em ODM 模式，还是将来你要自建工厂的模式，整个这个链条里面的这个能力其实还是很考验的。 那其实每个品牌今天传统品牌也好，新品牌也好，就是传统品牌也走过这条路。 即使跟今天的环境不一样，其实还是说整个的过程中去建设一个全链条数字化能力的一个过程。 对。
讲者1：OK 看法就长供应链的这个能力是吧。 好不要特别这个我记住了，来老韩我看你也抢麦了。
讲者3：那个其实我给两位的观点有不太一样的地方，这个随便说说说的不对了，大家就只当没听到。 我认为这个新锐品牌这个核心中国的很多这个不管是衣食住行，它其实是产能过剩的。 我认为新锐品牌的成功应该是效率重构，效率重构是决定这个项目的生命周期的。 至于说后边的这些可持续性，还有刚才这个老兄说的这些，我认为他核心的根源都是在效率重构上，不管是流量运营还是现在比较火的这个渠道品牌，还是被这个现在比较好比较火的几个像什么泡泡玛特，完美日记，我理解了，他们都是做了传统产品的效率重构好。
讲者1：谢谢。 好效率听到了，来往下杨芳是吧。
讲者5：我想一个词，蜕变。 蜕变。 我有一个儿子，他是小男孩，小男孩可以非常喜欢虫子。 这大家了解生物学就知道这个虫子它是有一个叫变态的一段过程，这跟大家那个不是一样，就是它它实际上是说它在不同的阶段是处于不同的形态的。 这个是跟它的整个的一个进化过程是有关的。 那同样作为一个企业，可能在不同阶段面临的问题和它需要着重解决的这样的一些核心的内容是不同的。 那前面其实我接触过很多包括我们自己投的，包括我不是我们投的一些企业，那都有类似的可能在早期我们靠一个爆品爆款我就直接打出来了。 然后我需要在非常短的时间之内靠人或者是靠地推的这样的一个方式，去达到一个覆盖度或者是一个行业的壁垒。
讲者5：那这样的一个方式，这个可能我可能不太好听，就是比较野蛮式的增长的方式也有一些是比较缓的。 那很难讲说是对错，但是他是当时企业一个决策和选择。 但是当他发展到一个阶段，他认为这种模式没有办法支撑他走到下一个诚实的这样一个规模的体量的时候，他会重新去思考，然后再变成另外一种组织形式，另外一种管理模式和另外一种人与人、员工和公司之间的组织关系。 我们看到有大量的重构的这样的一个现象，那这个我觉得也是企业不断地需要去反思到底过去的这些成功的经验是不是能够支撑我们走到下一个诚实的这样一个体量和规模。 我觉得这个要不断地去自省和反思去蜕变，我觉得这个企业才会在上又一个台阶。
讲者1：所以你认为就是凡是新锐品牌一定会经历一次蜕变。
讲者5：除非你不想生不想增长那是另外一回事。
讲者1：OK 好，这个角度还蛮奇特的。
讲者5：但是我确实也见过一些小而美，我就是不想增长，就也也有这样的一个现象但是它可能对资本来说就不太去偏好这种品类了。 明白。 Ok。
讲者1：来刘总对。
讲者6：我觉得我还是想讲两个词，因为两个阶段是挺不一样的，他们的需求、需要的能力还有面对的挑战是很不一样的。 第一个属于是破冰阶段，就是 1 到 10 日破冰阶段，然后就 10 到 100 是一个复制成功的阶段。 那么 1 到 10 我觉得最关键的这个词应该是产品定位，就我能不能够深刻地洞察用户，洞洞察市场，找到一个市场空缺的机会把这个产品推出去咱然后然后利用这个新渠道的流量的红利把这个产品引爆。 这个是 01 阶段，10阶段需要做的事情。 然后第二个阶段我觉得是这个词应该是系统化能力，这个系统化能力可以先分两个层面，就第一这个产品已经引爆了，过了迟的这个阶段。 第一件事情要做的就是验证，这是不是一个伪命题，它从 1 到 10 可是会到 20 就完就完了就完蛋了对吧？ 所以在成功复制这个阶段，我们必须要系统化地放量。 就我前面讲的灰度放量，你不能我开了 10 家店，然后突然就到 100 家，然后突然到 500 家，后面可能就崩盘了。 你必须要有一个科学的方法去验证这个 1 到 10 靠谱了，10到 20 还能靠谱，是逐步放量的一个过程，这是一种系统化能力。
讲者6：假如我们已经验证了这个命题是真的，我真的要去推动它的放量了，那也必须要求你有完善的组织能力对吧，数字化能力、系统能力，还有这个强大的供应链，一切都要准备好了，才能够去做一个激进的扩张，否则的话很容易把我们的供应链拉伤，也很容易翻船会存在比较大的风险。 就我一直认为快速扩张它不是一种能力，而是一种风险，我们必须要把控这种风险，有能力去应对这种风险才能够度过 10 到100。
讲者1：这个阶段非常好，虽然你有点超纲，我给你一个词，你还硬凹要两个词，但是我认为您讲得非常在理，因为这两个阶段可能最后确实是绕不过的。 第一个阶段这个产品定位，第二个阶段是全的系统能力对吧？  OK 非常好。 那我们转入第三个也是请全体嘉宾来回答的这个问题。 就是我们刚才聊了新锐品牌，现在我们来聊新锐品牌的数字化。 那在新锐品牌的这个数字化里面，你们各位有什么样的一些比较明确的趋势？ 你感觉新锐品牌的数字化比如说它的商品计划、渠道融合或者是供应链等等，你们各家从不同的维度讲新锐品牌数字化，你怎么去看，怎么去洞察，谁先来都一样。
讲者3：那个我先来。 好，我先说，因为刚好现在国圈这个数字化从 0 到 1 到现在都是我在负责这个新锐品牌这个数字化。 我的理解，这个其实在这我也给官员打个广告，前期这个没钱那会能买的系统，能用 SaaS 的就坚决用 SaaS 因为实其在这个新品牌打板初期，把业务做成比把数字化做成更重要。
讲者3：这是第一阶段。 第二阶段那个能合作的就坚决不要抛弃叫融合开发，因为这个体量越大，这个公司的个性化需求会越明显。 不要尝试说自己搭一个 it 团队，几百人去做一套系统，其实这个成本还是挺高的。 这是第二个阶段，新锐品牌第二阶段。 第三个阶段是能融合了，能融合尽可能的融合，就是第一阶段是先买，第二是联合开发，第三是融合，因为这个是能到第三阶段你买的早期买这些公司，它也到一定体量了相方，而且就是双方在合适的阶段融合，有可能会改造一个产业，这是我对幸运品牌整个数字化的理解。 谢谢。
讲者1：非常好。 这个上次咱们聊也提过类似的这个几个阶段，这个没想到今天安总还要在台上把它说出来。  OK 挺好来，任何一位都一样，谁先来杨总来，我看你想你想行没问题。
讲者5：好，我觉得还是应一下今天的体验今天也我觉得是数据的一个场子，我觉得很大程度上是其实刚才我在下面一边听一边写了很多东西，但到最后纸上面就写两个东西是最多的，一个是人性，一个是价值观什么意思呢？ 就是其实我们现在特别是做消费品，那绝大多数都是去从市场从人的角度上去去判断。 那包括我们现在科技的发展也好，包括基础设施基建的整个的一个往前的发展。 然后以及经济宏观经济的一些变化，其实带来的是我们现在整个包括产业结构，还有人的一些行为习惯和偏好的一些一个一个一个变化。 那作为消费企业来说的话，自然是从需求端我们去看有哪些市场上的一些变化，有需求我们的机会在哪里，然后我们要怎么样一共用一个策略去达达到达掉哪段市场，哪个人群。 然后这个过程中其实在过去比较传统的方式，当然我们没有办法可能是去做试调，然后做做做定性的，然后定量的一些分析，包括我们对自己的产品整个的一个研发过程。 然后在市场上推广的过程都是类似的传统的模式，模式模式就是这样的。 那实际上我们现在看到数据这个东西被纳入成一个新的生产资料，去重构整个的一个产业结构和企业经营的结构的这样一个价值的时候。
讲者5：那我们去看一些具体的动作的时候，它的价值就不只是像过去我们去评估一个简单的 ROI 我举一个例子，那不说具体品牌的名字了，那非常类似刚才元气森林的那个案例，就是他其实也是有店的，然后这个店里边她要去试一些品类，那他怎么做呢？ 他就在某一些场景下面去推一些设备。
讲者5：这个设备上面可以去把他自己的品类放在上面，然后由顾客自己去选取是消费类的品牌，然后随着顾客去选他有自己新品之后，它就可以放在那设备上。 如果光看这个设备本身其实它是亏损的，它每次放一台设备，它都要亏很多很多钱，再从整个经济角度上来说是不划算的。 但是如果注重到整个的这样一个布局的价值，那这个事情就变得非常合理。 就是它随着整个的这样一个数据采集和数据反馈的一个闭环。 它可以非常快地去实验它的所有的新品的模型以及用户第一手资料的一个反馈。 同时他有自己线上线下的渠道，可以同时去推广不同的渠道。 对于这样的一个新品的反馈的数据，然后去随时调整，然后自己后面备货以及在大促的时候去推广的一个策略。 就这个我觉得带来价值是巨大的，我觉得这个今天今天先讲到这。
讲者1：OK 好行。 那个其实她提到的这个问题就是我是建议大家还是围绕就是新锐品牌本身的数字化，中间就是你看到的这个趋势或者是你的一些判断这样去展开。 可能因为您刚才提到的像人性等等东西，其实它是跨所有品牌的，它并不特别 for 新锐我就聚焦一下，没事，那接下来谁先来对。
讲者6：那。
讲者1：我说好，刘总。
讲者6：我觉得很多人会把这个新锐品牌跟网红品牌挂到一起去，然后特别多新锐品牌不喜欢被别人说是网红品牌，网红品牌代表这个死得很快。
讲者1：是吧。 其实我一直等某个嘉宾说类似的话，终于有一个人说了，还好是资方说的。
讲者6：对，那么为什么有的新锐品牌会成为网红品牌，我觉得他们会这个品牌之间的竞争，它会层未来趋势层层升级。 就我们可以看到现在很多品牌它靠什么这个一炮走红的，可你看这个包装特别漂亮，以前没见过让你眼前一亮，颜值特别高，但是颜值高是个很高的门槛吗？ 不是，瞧未来所有的饮料颜值都很高，你怎么办？ 你下一步你要拼什么？ 你可能偏偏成分党，我成分真的比你要好，喝了以后真的是有功效的。 然后功效这个东西供应链这么强大，你没有独家供应链，我们基本上所有的底层的这些供应链也好，我们的 VI 设计也好，都是可以外包的，都是可以外采的，到最终那拼的一定是回到自己内部的内循环，内部的这个运营能力，数字化能力这个才是一个真正的门槛。 所以我觉得很多短期的优势，短期的热点它会被抹平，会被时间抹平，包括营销的先发优势。 你这个营销做得很成功，流量起得很快。 别人发现你原来在小红书做的，那我也上小红书，你能做，我为啥不能做这些事情都是可以比较快改变的，你难以改变的还是数字化能力跟系统化能力？ Ok。
讲者1：好。 非常好。 昌帅。
讲者4：刚才听到安总有讲到一个观点，我觉得特别的认同，就是他把一个公司如何做数字化分成了三个阶段。 然后我想跟大家聊一下，就是最近我对于一个公司做数字化到底应该做什么，我们分了三个层级，这个也可以聊一下，今天特别开心一点，就是整个这个活动听下来发现我们的这个想法还是很不错的，因为跟很多专业的公司的想法还是很接近的，所以分享一下我们的想法。
讲者4：我们认为最基础的一个层级是做什么呢？ 就是做系统开发。 这个系统开发是干嘛的是做工具。 很多人都会发现一个公司最开始买的第一个工具通常情况下是什么是财务软件第二个工具可能是什么呢？ 可能是一套进销存系统。 第三个可能是一个 CRM 系统，这些工具是公司数字化的第一步，但这个远远不够。 那第二步要做什么呢？ 第二步其实要做的东西就是大数据。 今天我学到一个词特别好玩，一个叫大数据，一个叫公司内小数据。 同时刚才也有分享嘉宾有聊过一个话题，有没有一个平台上能拿到所有公司的数据，答案是否定的。 但是我们把这个问题稍微变一下，如果你跟多个平台合作，有没有可能拿到尽量全的中国市场的数据呢？ 我觉得这个答案可能是肯定的。 所以这个时候我们要做的事情就是扩大我们的数据获取源，在外部扩大我们的源，在内部扩大我们的小数据的维度。 这个事情我觉得是每一个公司都要建立起自己的一个所谓的数据库，包含小数据以及大数据。 那当然做到这一步之后就有结束了，也没有结束。
讲者4：这里面其实有一个升级的考量，也是我们最近一直在考虑的事情，就是如何把大数据和小数据统一维度。 我们会发现我们在观看行业大数据的时候看到的东西是什么？ 是 GMV 对吧？ 是 ROI 投放对吧？ 是一个消费者，她的地区，她的年龄，他的职业。 那我们看到小数据看到的是什么？ 看到我们是某个产品不同阶段的出货量，这些东西之间有没有一些什么样的关联？ 我们通常会讨论一个问题叫什么是大数据啊？ 那这当然什么是大数据不太好表述，那反过来什么不是大数据，有一件事肯定不是大数据，就是数据大数据很大，这件事不是大数据，它只是统计。
讲者4：那什么是大数据，就一定是寻求数据当中的关联性，找到大我们刚才所谓的行业大数据和我们公司内小数据的这个关联性，最后统一它们的维度，这个是每一个数据我觉得在公司数字化当中要去搭建的一套数据系统。 那第三个层级就是人工智能的辅助决策系统。 最近我也在跟很多朋友去聊我的一个想法，因为我本身虽然现在在做新锐化妆品，但原来是做计算机的，原来研究的也是人工智能的方向，所以也在跟很多品牌方跟很多的技术研发人员在聊，就是说怎么样能让大家理解人工智能辅助决策系统到底在帮新消费品干嘛？ 后来我想到了一个例子，很好理解，就是说前段时间有一个很出名的人工智能的一个事件，就是阿尔法 go 它打赢了全世界所有的顶尖棋手的这件事。
讲者4：那这件事对我们有什么启发呢？ 我们想一下，传统我们去学围棋是怎么学的？ 我们可能去拿一本古棋谱学定式对吧，黑棋放在哪，白棋放在哪，什么样的定式，未来可能什么样的一个预估，听起来是不是特别像我们现在学的经济学，我们现在在学的经济学是干嘛的？ 是不是就在告诉我们人性是怎么样去洞察的？ 当你钱投到哪的时候，资源就会流向哪，资源流向哪的时候流量就会流向哪，是不是也特别像我们所谓学习的叫平台 TP 的操盘逻辑对吧？ 我相信绝大部分新锐品牌公司在线上操作的时候，都会公司内有一个岗位叫做线上的操盘手，或者最差也会有一个叫天猫旗舰店的店长，他每天给你汇报的是什么？ 我当投放这个东西的时候，未来会有这样一个产出，你会发现他所有的这些逻辑都是一样的，都跟围棋定式是一样的。 这些东西都叫做什么呢？ 这些东西叫做人类的先验经验。 经验经验好不好呢？ 好，但是它有个缺点，就是它永远趋近于真相，永远达不到真相。 这也是为什么一个围棋棋手，无论他学了多的围棋定式，他永远打不过人工智能的原因。
讲者4：那人工智能能做一件什么事情呢？ 人工智能能做的事情很简单，就是把杂乱无装的黑白棋子放在一块，告诉他什么叫棋盘，什么叫黑子，什么叫白子，什么叫木树。 好了，其他事情你不用告诉他了，他就告诉你什么叫赢，就这么简单。 那我们在第二层级的时候已经搭建了我们自己的一个系统，有行业大数据，有公司内小数据，那相当于我们有了一个自己的棋牌。 什么叫赢很简单，货卖得好就是赢。 那你告诉他什么叫赢之后，这个系统按照深度学习的逻辑，他就应该告诉你一件事叫做你怎么样。 能把你的公司变成卖得好，把你的公司变成新锐品牌当中最成功的一个品牌。 所以我一直觉得当数字化到了第三层级的时候，一个企业的数字化才是真正的完成，才是升级到了最终的状态。 然后我们也是一直致力于把新锐品牌和数字化这个事做一个结合。 所以这个事情我也是觉得今天听完之后最大的一个收获。 因为我原来一直以为今天的场可能大家更多的交流的是品牌怎么样。 但是很开心的一点是，到了 21 年，大家终于都想到了一个共同的话题叫做品牌的数字化。 我相信靠数字化这件事，通过刚才的三个层级，一定会让你的品牌有一个不同的壁垒，也会让你的品牌更受我们这些资方们的青睐。
讲者1：好厉害。 这个 VT 是不是就凭这套话术拿到了投资。
讲者4：VT 没拿投资，直接上的是。
讲者1：不一样，这才厉害。  OK 来我听一下这个姜总好了。
讲者2：我也接一下，发现到最后确实难接。 你看我们讲了人性、价值，围棋都讲到了，确实难接。 我回应一下，我其实特别喜欢黑，以刘总的说法，有几个观点我都特别的同意。 就第一个是说我个人也认为是说在绝大部分的消费品牌里面，其实壁垒是没有那么的高的。 就你今天能做的东西，大部分人也能做。
讲者2：我给大家分享一个就是比较细致的一个东西，就是如果你看 2020 年，我先讲一下饮料行业好了，它其实是有几个时间点是特别重要的，就是在大概 3 到 5 月份的时候，大部分的大一点的传统公司，它的节奏停下来了，它停下来。 不光是说品牌本身的创新，一些新品，它在渠道里面的铺货也停下来了，就线下也没有新品了，因为整个的那段时间是处在一个半停滞的状态。 然后再往下走的时候，你会发现是说很多的流量也好，人也好，已经转到了线上。 这个时候有很多新锐品牌，它在铺的时候它其实是以线上为主，去铺的时候它占了便宜的。 但同时你也看到比方说今天我们听到很多次元气森林，它也是一个特别的例子。 其实我觉得这是一家非常厉害非常大胆的公司，在很多公司有一点停滞的时候，他做得很猛。 那作为一个也算友商了，就是我们在线下这样去看的话很吃惊。 等我们六七月份回过神来去看的时候，发现元气森林的线下已经做得不得了了。
讲者2：就这是一个新锐品牌抓机会的一个特别的时间点，就是它的能力是摆在那里的，它不是简单地说我今天有资本有钱，我可以做这件事情。 因为如果你做过这个快消品渠道的线下的话，你会知道线下的执行是一件很考公立的事情。 那这一点也是回应到之前可以刘总讲的一个点是说不同公司它的赛道，它的特点，它的品类的特点跟它着力发力的点可能不一样。 就你做数字化的那个着重点是不一样的，包括刘总能讲到的那个整个数字化的数据跟系统的两条线。 这个说法我今天也是第一次听到，我觉得很受启发，我非常的 buy in 那套东西，就是我也同意数据先行。 那这一点就是我自己的一个体会。 无论是新锐品牌还是传统比较有一些积淀的品牌数据先行，这个事情其实最终会落到人的身上，就是人的整个组织里面的运营能力。 其实据我观察，无论是新锐品牌还是老品牌，真正能做到把数据运营到业务运营中的，真的是极少见，非常少见的还是经验为主的拍脑袋为主的。 那我今天我自己的看法也是说，在你看大盘生意的时候，粗放型管理的一些手段还是很有用的，确实有用。 当我们特别在做线下渠道拓展的时候，你会发现你有很多区域去走的时候，你传统的很多粗放性的打法一样有用的。 你知道这当地哪哪几个经销商是最好的。 你知道细分品类哪几个经销商？ 比方说我去到云南，我做饮料，我就知道这三家你不找这三家你肯定做不好，你还是可以这种粗放打法去打的，但这个不会长久的，你真正去做的话还是要加强这个里面的整个数字化运营的能力。 每一层的这种业务人员都要有这种数据指导的能力，这是。
讲者2：最后一个点我想回应一下什么呢？ 刚才我们也讲了流量一个东西，我就想起来刚才我们听到那个品牌星球的赖总讲的一个故事，就是新人品牌要小心的一个事情，就是平台流量的那个东西你到底还能拿到多少？ 那个我特别有共鸣。 我跟大家讲一下，就是我大概几个礼拜前，刚好。 有一场我们邀请了所有的新媒体来做了一个 presentation 给公司来看说明年的投放的一些策略。 具体内容很多，但我就不讲太多。 我讲一个点就是特别明显的一个趋势是各个平台把自己的那道墙给竖的更高更紧了。
讲者2：就是你讲我们今天讲全域营销，我想做这种全网的各个渠道的这种数据的打通和回流，这件事情会越来越难。 所以这些反过来讲，刚才又回到了大数据小数据这件事情，自己公司的私域流量这件事情的确是会变得越来越重要。 因为你想通过这种投放机制，通过 agency 通过这种平台去完全打通这个东西是非常难的。 今天的状况基本上流量碎片化之后，你不像十年前，你今天基本上是每一分流量你都要花一分钱的，都要花钱的。 那怎么样去做好公司小数据，关于消费者的数据，关于你商品的数据，关于你整个运营的数据的一些沉淀，做好公司小数据，我也认为的确是非常重要的一点。 对大概这么多好。
讲者1：非常好。 这个部分其实我觉得慢慢进入一个状态了。 各位，那你们刚才有两位刚好提到了我后面瞬间的问题，就是 it 怎么建。 其中安总和那个昌帅已经讲了他对 it 的这个分布的东西。 那我想剩下三位能不能补充？ 因为刚好两位投后的这个高管也是擅长回答这个问题的。 就是很多新锐品牌现在的 it 肯定不是重点，但是后面要往 it 的一般往数字化去，那很多连 it 部门都没有的新锐品牌，后面你们给他一些建议，在 it 战略或者是 it 实施上面，在数字化这个领域再走 it 应该怎么做，就简单给他一个建议就可以了。
讲者5：我有两个建议。 第一个就是我觉得早期肯定是业务先行，我这最近也接触过不少这个没有没有太强的 it 团队的这样的一些品牌，那可能他自己早期会用 SaaS 或者是用比较轻的一些方案，我觉得这个是非常合理的，也是绝对对绝大部分的一个新创的企业来说的话，这个是比较 make sense 的这样一个做法，他需要去打磨自己的业务模式去验证，然后之后才会去走到下一个阶段。
讲者5：但是这个回过头来讲，这个后面当他企业我也见到很多企业发展到一定阶段之后，去引入空降的一个 it 高管。 然后大家也能理解一个空降的 CIO 生存的一个压力和风险都是非常高的，也有很多不成功的案例。 我先相信这个大家都有这样的一个感觉。 那在这个时候，其实我觉得越是我们新创的企业，可能在早期引入一些有 it sense 的一些人才或者合伙人，我觉得可能是一个比较好的一个思路。
讲者5：其实我们 sorry 那其实我们前面有过一些交流，就是谈到说关于人才多元化这个事，其实等企业发展到一定阶段，我们再去引入一些更好的一些人才，他还需要一个融入我们企业的一个过程。 但是如果我们在自己内部培养的时候，就注重有 it sense 有一些数字化的这样一些经验。 比如说我们知道有很多咱们自己的创始人是来自于互联网企业的，来自于一些有 it sense 的或者是数据的感觉非常好的这样的一些人。 可能在我们创始的时候，如果认定数字化或者是数据是我们未来的一个重要的方向的话，那可能在早期我们这边就要提前做一些人才储备上的布局。 而且另外还有一点就是我们发现很多时候我们再去推数字化的这过程的时候，后面有很多的是一个信任的问题。 那这个过程中的话就是我们现在建一个系统，后面又要把它推倒等等的这样一个过程。 如果没有一个比较好的一个信任基础的话，其实是比较难做的。
讲者5：其实刚才讲到那个新锐品牌这一段，我觉得不管是数据的一个应用场景来说，还是数据的一些积累和变革来说，如果是有更懂业务和 it 融合的这样一些综合性的人才来说，就总总是好，就先做这么多吧。
讲者1：好，就做好那个组织的这种渐变的准备，以便迎来某天的突变。 对吧。  OK 好，那个刘总。
讲者6：那正正好前两周我跟两家企业交流过，他们大概也是面临类似的问题，就是早期品牌突然这个生意规模挺大了，然后想数字化想系统化怎么办？ 就了解到他们情况之后，我给他们建议是一样的。 我觉得他们两家不是要去找一个技术大拿，我找一个这个这个会 88 种代码的技术牛人，我觉得你缺的不是这个人，你招了这个人来他也待不住，因为你在目当前这个体量。 就我们首先说早期这个阶段 80% 的企业是不适合，自己可能招 10 个人以上的 it 团队的。 我讲的不是运维，是研发是不适合的。 然后你要解决的也不是什么重大的科研问题，就是一些很简单的系统化的问题，然后把数据写进去对不对？ 然后而且有很多系统还不是你自己开发的，你可能外面采买的，你需要的绝对不是一个技术的一个什么技术总监，一个技术大拿你需要的是一个产品经理，你一定要有一个全局观的产品经理来去对你的系统的规划，做一个业务的架构，做一个蓝图出来。
讲者6：那么这个人他要能够协同整个公司的所有部门，它做一个全局规划，它要解决的不是单点的问题。 然后它也要有一定的行业经验，能知道这些系统放到一起是不是能够 work together ，然后可能会存在什么样的风险，系统应该怎么选型？ 它会有一些这样的基本的 sense 他能够非常清晰地理解到业务的需求，能把这需求融合到一起，并且可能会看到未来两三年可能存在的问题，他能设计这个蓝图出来。 他是个设计师。 就我们今天要建房子，第一件事情我肯定不是找一个建筑工，找一个刷墙的工人，我一定是找一个设计图纸的人，找一个设计师。 所以先找这个人做一个业务层面的规划和系统层面的规划，他不用懂开发。
讲者6：然后第二就是必须要结果驱动，你要做这个事情。 假如我今天是这个部门的 CL CIO 公司的 CIO 我要推动这个事情，那我不就是要找老板要预算。 你用这个钱你要给个解释，你为什么要这个钱？ 为什么花这个钱？ 为什么买这个系统？ 然后为什么你要招人是吧？ 这个钱老板看了什么？ 我们换位思考，他看了 ROI 假如你能够说服他，你做这个事情能够得到很大的产出，有很高的价值，这个交价值远远高于它的投入，它就能够 buy in 它愿意花这个钱，所以必须结果导向，我们要以终为始。 首先看到我们到底要做什么事情，先找一些短平快，能够容易见到成效并且容易量化成效的事情，先把它成功地搭建出来，单点突破 build trust 然后再去做后面的事情。
讲者1：OK 好，那姜总有没有一些补充的。
讲者2：我其实挺喜欢这个话题的，因为我其实在品牌公司做 it 做了太多年了。
讲者1：就对这个受了一足够多的苦，对。
讲者2：就挺有体会的。 但是我想从另外几个不同的维度讲一下这个事情。 我不知道大家有没有想过今天我们讲 it 又讲数字化这个区别到底是什么？ 就是我非常坦白讲，我没有一个特别好的答案，就即使在我们公司内部，其实也没有真正把这个概念给讲清楚，我甚至也不知道应不应该区分它。 那但是这里面有一些困难的点是什么呢？ 就是我分享一下我的一些做法，现在我直接分享一下我的一些做法，我也不知道对不对，简单分享一下。
讲者2：对。 那我我我举一个例子，比如说在快消品的世界里面，我们做渠道拓展的时候，我们经常讲一个词叫做 router market 就是你怎么样做渠道这个通路的拓展。 那我的团队是有一个同事，他是跟我们的销售团队工作得非常的紧密的。 那他做什么呢？ 他去理解，也说整个渠道拓展的你的方法是什么，应该里面怎么样的系统去支撑什么样的数据去支撑他做这个实现跟销售团队一起。
讲者2：那我现在在做一个什么事情呢？ 我其实在尝试把这个同事推出我的部门，我不让他在我的部门了，因为这里面有一个原因一直困扰我很久的。 我之前在其他的品牌公司也都做的时候也有这样一个问题，就是我不知道新锐品牌的现状是怎么样，很多传统品牌公司里面的 it 跟业务其实是没有那么紧密的。 就某种意义上你是接需求做系统，然后完了这个事，那很大程度上其实我们可以去借鉴互联网的公司里面讲的这个运营的概念，就你做出来这个东西你要持续运营的，你要在业务过程中去用它的。
讲者2：那后来我就在想这个事情跟公司去商量，是说产品经理这样的名称我们听过很多次，但用到传统的消费品的品牌公司，这里面产品经理到底意味着什么？ 因为它可能有两个概念，就是你本身是做你自己的公司卖给消费者的产品，那个你当然有 brand manager 你有市场经理产品经理。
讲者2：但是另外的一个角度，我现在把我的一些部门的同事定位成产品经理，但这个产品它不是一个 it 系统，比方说 router market 市场通路，这是一个产品，这个产品本身是一种业务能力，它这里面代表了运营团队，代表了你的方法论，代表你去哪里拓展，怎么拓展，你的工具是什么，你用怎么样的数据去表达这个产品经理，他不是 it 他也不是纯业务，他跟以前是不一样的。 所以我们现在实践下来这套东西我们觉得会比以前的非常传统的业务 it 的方式会有用一些。
讲者2：那从整个团队的 feedback 就是效果来说也还不错，但问题没有完全解决，因为它叫它 it 毕竟是有另外一部分的，它有技术性的部分有那一部分，你怎么样去在公司里面搭建那一层？ 我现在也没有一个特别好的答案，因为它毕竟下面是有一层偏技术的一些支撑，你无论推到哪个团队，只要你有团队就有 solo 就有沟通的成本，怎么样把这个事情搞定？ 坦白讲，我真的没有特别好的答案。
讲者1：好，对，其实不重要。 我觉得你讲的这个案例对真的很有意思，很有代表性。 因为首先这不是来自一个新锐品牌。 对，但是它走过了一个数字化的道路，而且还取得了一定的成效。 母程度上可以去讲就是假设维她奶也算是个传统品牌，或者叫老品牌的话，其实它正在就是做自己的数字化，而且可能会成为自己甚至整个行业的应该学习了解跨界交流的一个榜样，我觉得这个事情还真的是蛮值得，就它是个经验，值得大家去理解和分享。 实战的案例我觉得非常好。
讲者1：时间关系。 最后我想请在座的五位，每一位用一句话的寄语要毕竟今年 2016 年 2021 年伊始，抱歉这个那我们给到所有台下的这个品牌的同行们，给到他家一句话的寄语，那么尽量就是想说什么就是什么。 我相信你们说出来的一定会跟今天的主题会是相关的。 说一句话，我们每个人一句话给到所有的人一句寄语，谁先来。
讲者2：要不我先来，我们顺着来好。
讲者1：没问题。
讲者2：哇塞，我也上一下价值。
讲者1：对。
讲者2：这个是真的想法，也是就我觉得消费品牌的升级，消费品牌的整个的火爆其实是整个国家经济的一个风向标，一个很重要的风向表。 所以我作为一个从业者，我真的是希望各个品牌都起来大家共同的竞争。 那我就上个价值，就是在我们今天的数字化主题之外，就是我我我就突然想起来是说我前段时间刚好看到习大大在某一个场合讲的一句话，我觉得挺好的。 就是在今天这个非常复杂的竞争环境里面，就是两句话，就是不畏浮云遮望眼，乱云飞渡仍从容。 对，我就是祝愿所有的品牌都能够继续成长。
讲者1：非常好。
讲者3：来安总那个针对今天的主题，我说一下我的感触，也送给在座的，可能会对大家有一些启发。 这个数字化先解决，管理问题，而后解决的是效率问题。 好，谢谢。
讲者1：非常好。 先解决管理问题，再到效率。
讲者4：作为一个新锐品牌，如果到 21 年的时候，你发现你在人货场这三个问题上想得很清楚，你知道你的未来的路在哪里，你知道你怎么样去赚钱。 那么数字化这个事可以缓一缓，不用着急。 如果到了 21 年，你开年度战略会的时候，你发现你不知道二一年应该怎么做。 那么数字化很有可能会是一个契机。 新锐品牌是早上八九点钟的太阳，这个是习大大的前辈说的，对，这个世界是老品牌的，但早晚有一天是新锐品牌的。
讲者1：非常好。
讲者5：好像不带上领导人都不敢说话了。 这个习大也说，这个。
讲者1：我想看一下那个刘总会不会也来一句习大大的。
讲者5：就是因为现在当今当前这个社会主要矛盾，我不知道大家有没有注意，就是，就是人民群众日益增长的这个对美好生活的这样一个需求跟发展的一个不平衡的这样这这样之间的一个矛盾。 那我觉得大家在座的各位都是为了人民的福祉、人民的消费的真正的实际的一个需求去出发的，也希望当然我中间也看到很多企业在发展过程中也走过一些不同的阶段，有过一些疑问甚至困惑。 那最终我们看到很多坚持下来的也是非常成功，也希望各位能够不忘初心，保持着自己新锐企业的这样一个好奇心和使命感，然后去拥抱数字化。 我觉得这个是在不确定性去寻找确定性的一个非常好的一个方式。 然后希望能跟大家多多交流，多多学习，一起进步。 好，谢谢。
讲者1：好，谢谢来刘总。
讲者6：我个人非常喜欢新人品牌，因为我旁边有一张桌子，放的是所有我们在看的项目的一些样品，吃的喝的玩的全都有，那吃的特别好吃，所以我最近又胖了很多，这是工属于工商，然后我吃完以后我还会自己再去买一些买到家里面来，我还有复购，因为我觉得它那个包装颜值特别漂亮，然后口味也很好，价格也不错，这些都会带给我惊喜，也是以前没有见到的一些东西。 然后其他用的东西包括美妆那个虽然不用，但是我一看到那个包装，然后看了看它的详情页介绍，就会有一种这种自豪感。 我觉得我们设计的这个东西就是大牌饭，而且有创意。 想到很多以前的设计包包装设计没有想到的一些让人使用起来非常便利的点，非常愉悦。 所以我觉得这个新锐品牌是给大家带来美好生活的，非常期待以后有更多的新锐品牌的出现。 那么我祝愿新锐品牌在这个新的大航海时代能够尽快地打造自己的，通过数字化打造自己的核心能力，乘风破浪取得成功。 好，谢谢。 好，谢谢。
讲者1：那时间关系，我们这个环节就初步到这了。 然后最后我也代表亿邦动力以及官员主办方。 这个还送给大家，就是不管这个您最终的目的在哪，那一帮和官员期待也是持续地陪大家走下去，期待 2021 年及之后的漫长的创业，和叫做我们守城一个百年品牌的这个过程中，我们还能持续地走下去，期待在那个电商和数字化的道路上，我们彼此扶持，然后找到生态位，共同繁荣整个的这个生状态。 那我今天就初步的主持到这，我们掌声欢送台上的嘉宾回到台下去，然后我把话筒交回给主持人，谢谢。

Answer: 新锐品牌快速地冲击着传统品牌以及国外品牌，对于新锐品牌，需要不断进行创新，满足科技和品牌的要求，其增长绕不过组织形式的变化，对市场的洞察以及产品的效率重构，企业在不同阶段处于不同形态，需要明确产品定位，洞察市场，找到推广产品的合适机会，在数字化过程中需要从需求端观察市场变化，寻找机会，制定策略，形成数据采集以及数据反馈的业务闭环，根据新品反馈数据，随时调整推广策略，其中运营能力以及数字化能力非常重要，新锐品牌要想实现数字化，首先要做工具及大数据，在数据中寻求关联性，其次要利用人工智能辅助决策，在it实施过程中一定是业务先行，引入it sense人才，积累数字化经验，提早做好人才储备，建立信任基础，传统品牌可以借鉴互联网公司的运营概念，企业在发展过程中需要先解决数字化问题，再解决效率问题，数字化很可能是一个契机。