讲者1：在整个数字化转型的这样的一个大的背景下，我们这个共享特别是大家所熟悉的可能还是想到这个传统的共翔，是不是还是就是为了提高核算效率或者是我们当时是为了降成本，提高会计核算效率以及加强管控而建立的这个共享中心进行的共享服务。 那么现在在数字化转型降大的背景下，请各位专家谈谈你们的看法。
讲者2：感谢中国总会协会，感谢刘总，今天参加这个活动我还是感慨万千的。 作为中石油中国央企中间人数最多的，国际化程度最深的这样一个企业，能把财务共享服务给做好其实意味着财务共享服务在中国真正的落地了。 那么从 20 我自己经历过这么多年十五六年的时间，2001年，2005年我找 2001 年的文章。  2001 年的时候，中国一年只有一篇论文讲财务共享服务。 到 2020 年，中国有 2000 篇论文在讲财务共享服务，就从 1 到两千的这个飞跃。
讲者2：中国在 1999 年是摩托罗拉中国第一家共享服务中心。  2005 年是中国企业中心做的第一家共享服务中心。 到今天为止，中国大概有 2000 多家共享服务中心。 那么我深刻我在这个过程中有非常多的体会。 那么 2011 年，国志委发报，发了相关的文件，2013年财政部发了文件。 那么财政部那个文件最后一句话还是我加上的建立财务共享服务中心。
讲者2：那么一四年的时候我记得很清楚，当时沈莹沈总和刘菊一起，这个在西安和深圳两次开中央企业的推动会，应该说没有留局的这个大力推动中央企业到今天为止没有财务共享服务这个局面，我们做了调研，中央企业大概有 70% 左右的企业都做了财务共享服务。 那么离的世界 500 强 90% 以上应该还有一定差距。
讲者2：那么刘伟珍总是我见过的推动力度最大的这个央企的总会计师，他亲自的到了我们那两次亲自带队到了两次，而且我参因为我们帮中石油做了相应的规划和设计阶段。 这个我对刘月尊总在各种会议上的讲话是历历在目，应该说没有刘月珍总的这个亲自指挥、亲自部署、亲自推动，那么是没有今天中石油这么集中一体化的财务共享服务的部署的。 那么中中国总会是结会和王丽艳老师，在 201 这个 19 年还专门出了相应的蓝皮书来推动这件事。 我们可以看到这 20 年的时间，中国的财务共享服务从 0 到全面普及。 那么我个人认为，在有四到五年左右的时间，中国企业的财务共享服务应该基本会建设完成。 那么财务共享服务这件事首先不应该神化，但是它会对集团企业发挥巨大的作用。 它有两个作用。 第一个它会促进财务组织的变革，财务从一个层级式、科室式的结构转化成战略财务业务财务加共享服务的组织模式。 这是第一个变化。 第二个变化就是当财务的基础业务集中到一起处理的时候，他对信息系统提出了极高的要求，所以它促进了业务财务信息系统一体化。 我觉得财务共享服务就帮助财务完成了这两件事。 但是财务共享服务也会带来更大的问题，什么样更大的问题，当你解决一个问题的时候，其实会带来更大的问题。
讲者2：我非常认同刚才刘青教授提的两点，其实在共享服务的建设过程中有一个甜蜜阶段，我自己把它叫甜蜜阶段。 什么叫甜蜜阶段？ 当你在建设阶段以及当你的业务在快速的增长阶段，这叫甜蜜阶段。 但你会遇到的问题就像刘刘院刘青院长提到了说人员的大量离职以及对这件事认识，她觉得就是低端的工作以及重复性的东西。 那么这会带来第一个挑战。
讲者2：第二个挑战也就是说财务在解决基础工作以后，那么财务很多重要的工作，比如说预算、绩效、成本、经营分析、产品定价、商务决策以及客商风险分析等等，都会浮出水面来。 怎么利用管理会计的工具和方法去解决这些重要场景的决策问题。 其实我们一直没有找到很好的方法。 还好数字化时代到来了，我们有了全量的采集能力，也有了大数据，有了很强的算力和算法的能力。 那么我认为，共享服务中心的下一步发展其实就是帮助企业进行全量数据采集，同时帮助企业财务部门进行数字化转型。 财务部门既然可以在企业数字化转型的过程中不掉队，这是我个人的一点看法。
讲者1：陈胡总也提到了说你看这个共整个这个共享的发展当中，从共享中心建立的数量以及论文发表的数量，我们能感受到未来已来我们现在都在张开双臂拥抱这个数字时代。 但是可能是作为食物界的朋友，更关心的是我们如何去拥抱数字化这个背景下我们如何去转型，因为各位嘉宾都是这个共享方面的专家，有着丰富的实践经验。 所以也可以结合你们的企业或者是您认为这个有什么更好的您的设想，能够跟各我们各位嘉宾分享一下，可能这是大家最期待的，我们应该怎么做？ 有没有这样成功的案例我们是怎么做的。
讲者2：共享服务中心的建设我们参与的比较多，因为在央企中间，我们统计我们参与了60%，在中国的企业中间建共享中心，我们大概参与了50%，由我们做咨询的，由我们做信息系统。 那么我们看到共享服务中心的建设其实也有两件事可以改进。 从路径的角度，第一个是集团化。 虽然很多企业建了共享服务中心，像刘局刚才提到的基本有很多都是单兵突进。 应该说共享服务中心帮助企业建立一个超算中心。 超算中心的概念就是你的聚集程度越高，然后你的计算能力和存储能力越强。 我觉得这是第一个。 第二是国际化，因为中国企业中国走向这个世界。 那么我觉得一个很重要的点就是中国要在国际领域占有一十几之地。 那么这个过程中就中国的企业要在国际占有一席之地。 那么国际化的风险呢，就像我们在长江黄河里行船和在大海大洋大大洋里行船一样，这个风险是极高的，没有共享服务中心的支持，基本无法支持企业走向国际化。
讲者2：所以怎么样进行全球财务共享的布局？ 那么以及建设我认为这是大的企业集团，特别是央企需要做的两件事情。 那么在共享服务中心建立之后，那么第二步要做什么呢？ 自动化和智能化的再造。 自动化和智能的智化的再造。 我们提了很多的技术，比如说 OCR 的识别，比如 NLP 的语义对合同的识别比 RPA 像胶水一样把信息系统全面互联互通。 那么比如说我们利用规则引擎，我们利用风控的一些点能够把企业的这个工作量财务的工作量降低下来。 我认为这都是自动化和智能化的改造。
讲者2：当你做到一定程度以后，你会发现你的财务共享服务中行是少人化或者无人化，这打两个引号，我觉得叫无人，我们不能称之为叫无人，工厂应该叫无人的 SSC 对吧，为什么呢？ 因为它可以极大地解放财务的基础工作量，我们已经可以看到。 那么财务共享服务中心人数的下降在未来的 5 到 10 年中间应该会下降 70% 到80。 这是我们自己在做的一些技术前沿性的研究，以及对我们的共享服务中心做了分析以后得出的结论，这是第二步。
讲者2：第三步，从数字化的角度来说，其实财务部门在企业拥有全量的数据和非常多的信息。 那么刘业珍总也专门提到了，就是很多嘉宾也专门提到说它有经营管理的数据。 所以企业财务部门在企业极端重要。 我们也看到 CEO 接任 CFO 接任 CEO 比例非常高。 现在那么逐步逐步待提高，就是因为他手里有信息，知道怎么指挥作战。
讲者2：那么我们看到财务部门有四个点，我认为是需要关注的。 第一个，对数据的认识。 财务部门过去更多地认识是企业内部数据，这个认识有一点浅，应该要认识有企业内部数据，有外部数据，有交易数据，有行为数据。 这第一。 第二，财务部门要认识的，我们提了一个叫财务价值数据价值链。 什么叫数据价值链呢？ 从数据的采集，到数据的加工清洗入词进湖，数据的主题连接和关联关系，再到数据的算法模型，再到数据的展示、资产和服务，这一条线是数据的价值链。 财务部门过去仅仅以会计科目和核算维度做数据价值链，是满足不了企业需求的。 就像何总刚才提到的说，领导人的变化是多样的，麻婆豆腐、家常豆腐、小葱拌豆腐可能都需要同样这样的数据，要展示不同的形式。
讲者2：第三点，数据治理，垃圾进垃圾出你不能够拥有很好的数据治理体系，财务的数据基本是沉淀在那的。 那么第四个点，要理解企业经营管理的场景，就是在决策过程中到底他要做什么样的决策？ 到底这个决策背后的模型是什么，需要什么样的数据？ 比如说要做什么样的客户，要进什么样的市场，要跟什么样的供应商做生意，那么账期是多少，要跟什么样的金融企业来做交易，那么你的现金流怎么调度，税付怎么均衡等等这些都是决策场景。 我觉得财务在未来的企业数字化发展过程中依旧基于中心地位，财务部门作为专门做数据的部门，如果财务都数字化转型不了，企业的数字化转型是一句空话。 谢谢。
讲者1：实际上刚才陈胡总提到了这个数据价值链，我们企业都说关注这个数字资产，而且陈胡总还提到了我们这个企业有的时候有问题出现在哪，就是因为在这个数字化当中是单兵突进。 我想应该是陈胡总先把问题说出来，然后才能看出来我们这几位单位做得有多好，实际上我们就解决了，也这就是在我们行业当中，因为这三家企业应该是做的在财务共享方面做得比较好的。 你看那个陈总就提到了一条链，我定的时已经报警了。 从这个设计开发、运营服务，就是从这个组织结构设计上，这就解决了说我们企业这个在数字化转型建设当中单兵突进的问题，这也是我们这个中国石油为什么做得好？ 可能这也是一个这个答案。 因为确实在我们的行业当中，就是在我们数字化转型当中，我们确实缺少一些这种标杆化、示范化的这样一些企业。 那么由于我们的时间有限，我给大这个各位嘉宾，每个人不超过三句话，请您说一下这个对数字化共享这个未来的展望。
讲者2：第一句话，这个在过去的 15 年中间，没有像财务共享服务这六个字对理论界跟实物界影响这么深远的。 一个事物了应该这么说。 理论界从一篇文章到 2000 篇文章，中国从 1 没有共享中心再到上千个共享服务中心，一两千个共享服务中心第一句话就是财务共享服务。 是大型企业集团谈的信息化、智能化、数字化的必由之路，这是我的第一个看法。 第二个看法，财务共享服务中心未来会在自动化和智能化的技术支持下，成为企业的数据中心和企业的计算中心。 只有用财务共享服务中心的数据能力和计算能力才能支持企业，叫全力下放，数据上收。 这是近代战争打仗。 我们可以看到以往都是一个师独立作战，到今天为止全是中央组织乃至于参谋部直接指挥全球各地的战役，这是全力下放，数据上收，指挥集中。
讲者2：这是第二句话。 那么没有共享服务中心的支持，企业数据和权力是没有办法来完成集中化的。 第三句话是数字化转型在企业过程中最重要的三点场景数据和算法，财务部门都有。 所以对财务部门来说，财务部门未来的压力依然很大，挑战依然很大。 那么对财务人员的要求，就是他不仅仅要懂传统的会计小数据，还得了解业务的大数据，更重要的是什么呢？ 是他需要把业务数据、算法和场景决策结合在一起，真正能给企业提出相关的决策建议。 那么我想财务部门不能仅仅拿着一张手绘的地图，也就三张报表给领导做决策，那是抗日战争以前的事情。 今天我们要的是电子地图，我们要的是 gpms 要的是基于 GPS 给领导者的一些建议。 这是我第三句话，我认为财务未来有巨大的发展空间。 谢谢。

Answer: 在数字化转型的背景下，财务共享服务已在中国落地，迄今为止已发展2000多家中心，企业也无需对此神化，但财务共享服务对集团企业发挥巨大的作用，将促进财务组织变革，也成为大型企业集团实现信息化、智能化、数字化的必由之路，财务共享服务还具备两点未来设想改进点，在路径角度可实现集团化，但若没有服务中心支持可能无法实现国际化，当发展一定程度可实现财务共享服务少人化和无人化，此外财务部门需重点关注数据认识，重点识别不同类型数据，关注财务价值链，同时理解企业经营管理的场景，还需要利用管理会计的工具和方法去解决重要场景的决策问题，强化企业财务部门，财务共享服务或将在未来的技术支持下将成为且数据中心和计算中心，从而实现企业更好发展。