讲者1：好，今天我们的话题是中国企业如何在社会责任感和建立跨代际的影响力上起到先驱作用。 我们请到两位对话的嘉宾是维持合伙人孙汉辉，欢迎三还有百胜中国 CEO 曲翠荣。 海俊美国有一个由近 200 家最著名的公司 CEO 组成的协会，叫 business runtable1997 年，该组织的使命是管理层和董事会的首要职责是对企业股东负责。 不过时代变了，去年 BRT 发布的一份新的使命宣言，共有 300 字，直到第 250 字才提到股东。 在此之前，这份宣言强调的是为客户创造价值，投资与员工支持我们的工作社区等等。 我想先问 jerry 这个作为在中国市场打拼的大公司领导者，你是否也感受到这种变化跟趋势？ 作为 CEO 对你会产生一些什么影响？ 有颈椎。
讲者2：谢谢。 在百胜中文来说，我们做决策有三个重点。 第一个重点是照顾好我们自己的员工，第二才到服务好顾客，第三才到服务好股东。 然后第四就是为我们社区做一点的贡献，这一二三四都是我们相信的。 在我个人来说，在做 CEO 之前 18 年做 CEO 之前呢，我也很清楚楚的跟我的董事长啊，他也是我们主要的股东啊比较清楚地表达这个想法跟这个信念。 那我很幸运啊，因为董事长还有董事会啊，他们都非常支持，那我们的四十几万的员工也是非常支持。 在这个信念里面，我们是很有一致性的。
讲者2：为什么这么想呢？ 因为四十几万员工，服务的顾客一年 20 个亿，那我们相信只要把我们的员工照顾好了，员工特别是一线的员工，他们会把我们的顾客服务好了，我们的股东应该是蛮高兴的，这个股东的回报应该还是可以的，所以这个思路就完整了，是这么想的，谢谢。
讲者1：谢谢。 就以真实的这个分享，Sam你做了很多年职业经理人，你是否也有这方面的感触。
讲者3：是的，可能在十几二十年前，那个时候后我们的企业管理也好，我们的员工管理也好，都还比较的单线条。 现在是越来越复杂，那个时候单线条比如说我们简单的就是主动价值之上。 那么对于员工的管理，也可以是工资奖金加班费高一些，员工好好干活。 那么这十几年下来到了现在，在员工管理上，我们在企业里看到的也是员工，他更追求做的事情的意义，他更追求自己在这个企业里面做的事情是不是有趣的？ 他是不是受到了足够的尊重？ 所以这个时候对于员工的管理，我们也不能像以前单线条的只是一个资本的力量，只是一个说工资奖金加班费就可以了。 那么同样的，我们在这个对于企业的这个价值的认识上也开始说从原来单一的 stockholder 股东的价值变成了一个更全面的我们要考虑 stakeholder 就是所有的相关受益人的这个价值的考虑。
讲者1：接下来我们就来讲一讲我们放大 stakeo 的这个问题，我们用具体的一些案例来说明。 我想先问一下 joey 肯德基在疫情期间面临的特殊的挑战。 肯德基这样的连锁餐饮服务的商业决策跟很多企业是反过来的，因为你们的继续存在，你们的几十万员工其实在为各个城市抗击疫情提供了一种技术保障。 很多 CEO 为了员工健康歇业停工，但是你却要说服你的这几十万员工，跟你一起成为这个抗击疫情的一个支柱。 你可能是当时最忙的 CEO 之一，你是如何说服他们的。
讲者2：其实如果遇到问题才去说服员工，那就晚了。 企业所有好的企业，都是有一些文化。 信念在里面的。 我之前用的另外一个字形容，所有伟大的企业都应该有美丽的灵魂。 那我们一直百盛中国，其实不止就这几年之前几十年三十几年。 一直都相信我们要做对的事情，什么是对的事情，这个大家心中对于把尺。 所以当疫情到来的时候，其实也没有什么本质，之前案例教你怎么做。 其实那时候是非常考验每个企业的文化，还有他的信念，因为你只能跟着这个方向去做。 我们那时候这个管理层反应比较快，而且我们是每一天的这样开会，我相信很多其他企业也会这样。 那我们就考虑到还是以员工顾客股东，然后社区这样一个个考虑下去。 那第一点就是要考虑到这个疫情到底是个什么样的性质。 那我们一开始我们的理解它可能会维持得比较长一点。 那当然我们一开始想 4 到 6 个月已经很长了，那回头看来我们还是太乐观，但是因为我们的预判是这个疫情比较长，所以我们要立马做好棘手准备。
讲者2：第一，短期怎么样保护我们的员工？ 这个就是文化上我们洗手都洗了几十年，我们的洗手方法跟医生做手术的洗手方法基本上一样的。 所以餐厅里面的员工在厨房的都是穿短袖的，因为他洗手一定要洗到这个手镯上面的。 然后然后就是开不开店这事情。 那我们的理解就是其实 logdown 这回事其实是中产阶级的一个现象也好，其实无论怎么样，封城一个城市里面还是有很多很多人在不停的工作的。 那这些人怎么办？ 那这些人也是我们的顾客，所以我们一边为员工着想，一边也为顾客着想，那他们吃怎么解决？ 然后我们也想到，如果这事情为这几个月，那我们的股东怎么办？ 我们的社区怎么办办？ 所以我们这做的事情必须整体地一起去考虑。 那因为整体的考虑，那这方向就出来了。 我们可以开的店还是继续开，只要在安全这个底线上面，那个时候华东还是可以的。 但是当然武汉湖南，陕西那边那些店我们就关了，但是华东整体状况还是可以，我们就开那个随机送，这样谈事就不开了。
讲者2：然后这个思路其实有个很基本的一个想法，就是一家人武汉生病了，但是其他人还是最好努力工作，否则的话等武汉好的，可能如果大家都不工作的话，那可能在吃着饭面就出问题了，所以还是用这个考虑出发去去做出发点的。 那回头看来好像也做对了一些事情这样。 因为这中间当然还有我们餐厅也很努力的，除了去给我们顾客提供美味安全有性价比的食物之外，也为 28 个省 1000 多家的医院跟社区提供了一些免费餐。 因为那时候其实这些的暖暖的餐其实蛮暖心的，不单是暖了胃，还暖了很多人的心，所以回头看来好像也做了，也也也在这方面做对了一点事情。
讲者2：当然因为一直都不断地在里面去努力，所以在这个疫情里面，我们的这个 business model 比方说无接触外送，比方说外带，这些很多的创新也就出来了。 因为一直面对这些问题，自然我们员工也不断地去想怎么去解决这个办法。 所以我比较幸运，我没有觉得要怎么样去说服我的员工。 主要是我们一直文化机里面我们是有这一条的，而且我们的管理层也是这非常 open 的。 我们有不同的意见我们讨论，当然里面肯定有不同的业件，但是我们只要达成一致的想法看法，我们就一起做肯定做得最好。 所以我还是非常感谢我的团队，她们特别是一线的员工，他们真的非常了不起。
讲者1：好，谢谢。 就以我们前些年编辑部曾经问了自己一个问题，如果要定义 21 世纪最强大的组织应该是一个什么样的组织？ 最后我们有一个答案，我们觉得有志愿者文化的组织应该就是最强大的组织。 在这样的组织里面，员工和公司领导者有共同的信仰，甚至有时候员工的信仰和领导者一样坚定，形成了命运共同体。 到这个时候有了这样的共识之后，这个企业的发展会是非常的顺畅，沟通的成本也会越来越低，遇到困难背后的韧性也越来越强。
讲者1：所以我觉得今天周易的介绍让我们感到感觉到一定程度上肯德基百胜中国在这几十万员工和领导层之间也有这样一种志愿者文化的一种纽带。 接下来我想问 Sam 就在你的职业生涯里，你一直在自身发展，同时帮助别人。 我想今天假设你是一位领导力教练，如果你帮助中国的企业家给他们提条建议，让他们从成功走向被尊重，你会如何去陈述这条建议？
讲者3：我想可能是一条非常简单的建议，就是学会倾听。 因为只有你学会了倾听，你才能知道别人的观点、别人的态度、别人的看法，才能了解别人的处境。 这样子我们作为领导者，自己才会变得更加谦逊，我们做的决定，我们做的事情才能够真正帮助到别人，所以这样子才能真正赢得尊主。
讲者1：你的这个回答虽然比较的简洁，但其实后面包含的这个思想还是很深的。 所以我们有的时候也希望能够成为一个传递者，把很多伟大的成功的案例跟故事传递给那些愿意倾听的企业家、创业者。 五年前，我们做了一个新的榜单，它叫 50 家改变世界的企业，但这个榜单意外地走红了，在他获得商业成功的同时，他顺道也改变了这个世界。 很重要的原因是他揭露了一个很简单道理，但是在很长时间内，我们也许被他蒙蔽了，就是为富和为人其实并不需要对立。 那么这样的一个榜单是一个真实的榜单，更容易被大众、被公众所接受。 其中有一个案例就是当时的肯尼亚电信和英国的电信公司推了一个肯尼亚推了一个移动支付的服务，结果在一个完全没有金融业的国家，它的一个商业的创新给这个国家从 0 到 1 的建立了一个非常现代化的一个机构业。 甚至有一个统计，好像在某一年，他的这个接近一半的 GDP 是在这个移动平台上完成的。 我觉得这是一个非常动人的案例。 那么我想今天先请 joey 我想您作为公司大公司的 CEO 能不能给我们分享一个我相信你们有很多这样既为富有为人的这样的案例。
讲者2：我觉得这个是个很好的想法，因为在创造财富的同时，其实企业家是在付服务社会提供一些服务是社会很需要的，但是现在还没有的。 如果找得到这个 amid needs 为广大的顾客社区提供这服务，然后创造财富，这何乐而不为对吧？ 这只是个很小的例子，让很多顾客有他们自己版本的例子，就是有位有一位年轻的妈妈抱着孩子，在我们其中一家的 24 小时里门店做了一个晚上又做了一个完善。 那为问题是我们是不是请他走呢？ 那我们的员工是没有请他走，为什么？ 因为同理心在那如果这妈妈还有其他选择的话，他不会抱着孩子在我们店里一个夜晚的做。
讲者2：那有很多的 24 小时的电，其实可能会为某一些社会某一些阶层的人在很急的时候提供那一点点的比较暖心的，也不会说太多话的那种资源。 我们其实公司也是做很多很多的社会活动大的小的都做，每一家店我都鼓励他们做。 那我举几个例子，然后我倒回来说一下为什么比方说我们现在在二十几个城市里面有二十几家叫天使餐厅，天使餐厅就是一半以上的员工是有 special need 有特别需要的，可能耳朵听不见或者是其他的，但是我们叫她天使。
讲者2：而且我们也非常感恩，就是顾客非常能够理解，拿了个平板交流一下就好了，也不用讲话对吗？ 那为什么叫天使？ 因为从妈妈的角度，孩子都是天使，所以谁感受不是对吗？ 那其他的大的企业活动，比方说我们做了十几年的捐一员，就为山区的小孩提供营养早餐，每年为那个留守儿童举办夏营，这样然后一直数下去。
讲者2：因为每一家餐厅都可以有自己的慈善的一个小活动，武汉的有一些餐厅，它就提供四点半的时光，就是给一些小孩子他可能家里没有太富裕，就没办法帮他报什么班，但是不知道让他去哪里，那我们就举办一下，组织一下，让他来肯德基做作业。 然后妈妈爸爸下班了来把他带走。
讲者2：那做这么多的话，其实后面一个比较重要的原因是财富的定义是什么？ 我们四十几万员工说白了，我们很难说可以让四十几万员工都非常富有。 但是我们也相信，如果我们四十几万员工有一个领悟，那是施比受更有福，这个领悟本身应该是人生很大的财富。 所以财富的定义如果把它定义得广一些其实是很有意思的。 我就分享到这里，谢谢。
讲者1：谢注意我听到你刚才提到一个关键词这个同理心。 我觉得在我们观察不同企业案例的时候，伟大的企业领导者有一个最大公约数，就是它的这个同理心我想由此再问问 Sam 就是从投资角度看，你们也是会看到很多从出发的原点开始，它就目标要解决社会问题，让世界变得更好的企业。 你能否给我们举个例子，同时能否给我们系统性地讲一讲你是如何判断一家公司它为社会带来的价值是不是真实的，他创造这个同时他创造商业价值，他的潜力如何跟他能够协同起来？ 我觉得这个我们想听听你的这个。
讲者3：过去的经验。 你刚才，也提到了一个说法，就是说企业的初心就是解决社会问题。 我觉得这一点其实非常关键，就是说你一定是以解决一个社会问题作为出发点。 如果你是一个社会企业，如果你是有一个用你刚才的词为父或者为人对吧？ 那么解如果你是要解决一个社会问题，你可能要对这个社会问题进行非常充分细致的这个研究。
讲者3：那么第二点，我是觉得我们的这些企业家也好，或者说抽象的也是我们的资本也好，要有一种谦逊的态度。 就是说你不要说自己认为在解决社问题，但是同时你又创造了一个制造了一个新的社会问题。 有时候我们不注意我们会发生这样的现象，我们为了给孩子补课，我们给孩子上培训班，最后引发了家长的焦虑，甚至变成了贩卖焦虑。 那这样子的话，你就表面上你是在解决一个社会题，结果你又制造了甚至一个更大的社会问题。 所以第二点也很重要，就是你是在解决社会问题，你一定要小心，不要在解决一个社会内同时制造一个更大的社会问题。
讲者3：那么第三点我觉得很多时候，为富和为人，我们并不想认为他们是互相抵触的互相矛盾的。 那么很其实很多商业企业他们在努力去提供产品服务，创造这个财富的同时，他们也就在不知不觉地为人。 但是有的时候我们怎么去看待为福为人？ 我觉得差别在哪里呢？ 我觉得是就是说你有没有多走一步或者说多做一步，英文叫做 extra mile 对吧？ 那么有一家现在还很小的一个社会企业，叫轻音，它是救助帮助这个发音障碍的儿童给他们进行这个发音的教智，教会她们能够发音，正确地说话。
讲者3：那么清音就是用科学的这个理念，还有很有关怀的这个爱心去帮助这些儿童，那么他也正常的商业收费，一开始这是一个公益项目，后来慢慢的它也正常的商业收费。 那么这个是跟商业企业一样的。 但是如果对于这个困难家庭经营就会提供补贴，甚至是完全免费的去这个帮助教给儿童做教制后半部分，这就是那个 actual mile 这就是多做了一步。 那么这个就是很好的把为富和为人给统一起来了。 这是一点。 是的，是感谢。
讲者1：那个 Sam 你的这个例子我想到最后总结的时候，我也我们有一个观察会跟这个很接近，到时候把它也分享出来。 在这次疫情当中，我们看到了在很多大的企业之间的关系发生了微妙的改变。 比如我今天上午读了一篇这个深度报道，是关于很多头部的药企因为疫苗的研发走到一起，尽管他们其中个别曾经是死对头，这说明当人类遇到共同危机的时候，共同的责任有可能驱动一轮新的协作的开始。 我想问问主语，在你们的这个行业，在中国公司这层面上，有没有看到这样的一种新的趋势？
讲者2：是有的，我们做餐饮行业那时候三月份是非常困难的，我们那时候就拍了很多视频，然后后来很多地方政府也认可了，然后我们就跟有兴趣的公司好企业好分享，国内的国外的我们都分享什么，就是我们怎么处理后厨，我们的流程是什么，怎么消毒洗手怎么做无接触外送，我们就拍了拍了很详细的视频。
讲者2：那因为遇到这个状况是史无前例的，大家都两眼一摸黑，那我们就一边学一边做把我们的学习拍下来，然后跟反正谁有兴趣都可以拿去分享。 那特别是如果一些地方政府他们觉得是可以的话，她们也会拿来做一些分享。 那另外一个就是那时候国外也很多企业国外那时候疫情开始的比较晚，那时候就对中国的一些经验很有兴趣，那我也比较 open 了，就是也把我们所学习特别是在无接触外送这一方面，也去跟业内的同仁去分享。 因为这个东西如果可以的话大家一起学也挺好的。 而且大家了别人学了他也有他的学习，我也可以继续向他学习新的看法这样。 所以特别在困难的时候，大家那种同心协力也一起度过难关，那个精神是非常美好的。 是有这个事情，那我也那我也相信其他的行业应该也有很多这种点点滴滴的事情在发生，这样。
讲者1：谢谢 jerry 我们期待未来还听到更多这样美好的故事。 我想我们把这话题转到淡季的这个层面上。 改革开放 40 年以后，中国的第一代企业家面临一个双重的挑战，一方面它的传统的这个我们叫生意要升级了，商业逻辑要升级了。 另外方面，由于这种创新能力、知识结构、年龄结构的改变，可能这个注定要由更年轻的一代人来完成。 但在这种代际的传承过程中，你觉得一个的企业的文化影响力要如何传递下去？ 也就是说今天我们关注欧美的企业，很多伟大企业，它其实可能从第二、第三代才成功，但这不妨碍它一路从平凡走向伟大。 我想这里边会不会有一些系统性的方法，一些工具请 Sam 来给我们讲讲系统的方法和工具，也是有的。
讲者3：而且这些系统方法工具很多，在商学院的书里面，商学院的课程里面都会提到比如说建立一个好的这个公司的管制系统，内部控制的机制，好的，这个如何去人事管理这个接班人的培训。 但是我觉得还有一些东西是超越这个层面的，是应该或者说是能够让这些系统正常运转，不至于被破坏。 那么是更底层的东西，这更底层的东西刚才周易其实相对抽象的说到，就是伟大的企业都有一个美丽的灵魂，那我尝试着把这个美丽的灵魂给解释得更加具体一点。 我觉得这个美丽的灵魂在公司这个层面就是这样的一个公司，它是确实要有自己的文化，而且这个文化是稳定的，是被大多数的管理层和员工认可的。 那么刚才你也提到说这是我们第一代企业家在面临的改革开放 40 年，在面临这样的一个升级，在面临这么一个交接班这个代际的这么一个传承。
讲者3：所以从这里我们也能看得出来，就是说我们说的这个公司文化，其实它和这个创始人和这个第一代企业家关系是非常密切的。 因为我们一般而言，一个公司文化你主你是你主要是受管理层的影响，尤其是受这个创始人的影响。 所以如果你创始人自己有一个比较长远的 vision 有一个很好的价值观，那么这个就会对公司文化产生一个积极的影响。 同时我们要想到说当创始人自己要开始把自己的这个企业，甚至说这个家族我们要去向二代三代去做这个传承的时候。 这个时候最重要的就是你能够把你自己的这个健康的美好的这个价值观能够建立起来，能够传承下去。 因为这样的一个价值观承传承到了第二代第三代，那么你基本上就可以有信心第二代第三代也能够用相同的类似的价值观去影响这个企业，那么也就确保了这个企业的文化也是良性的健康的。 那么刚才说到那一句伟大的企业，美好的灵魂就都可以自然而然地产生。 所以说到底，我们观察下来，就是说第一代企业家能不能有一个这个长远的 vision 能不能有一个很好的价值观，这个是非常非常重要的。
讲者1：好，谢谢 Sam 我想今天我们最后一个问题会是一个比较有意思的问题。 就我想请你们从各自的人生故事来谈一谈，这个你今天的这个领导力跟责任感的源泉，能否给我们讲一个对你影响最大的一个人？ 一条建议或一次事件背后是个什么样的故事？
讲者2：就一开始我讲一个人。 这个人是我的真祖母，就是我爸爸的奶奶。 那我生下来的时候她已经很老了，但是我是她健身的。 他是一个不识字的老太太，而且她的脚就是小脚。 然后他眼睛也看不到了，已经是瞎子了。 但是他是个非常有智慧的老太太。 因为他脚也脚走不动，眼睛也看了不是很好。 但是她常常有一些村里有很多其他的老太太。 不是其他村里人来找他来跟他说说话。 那其实这些人都是遇到了一些问题，她们遇到了可能是钱的问题，家人的问题，各种各样的问题就来跟她说说话，然后她就会很静静地聆听，该听的他都听到，他也会给他的意见。 而且我的印象之中都是非常简单易懂，但是他总是会给人家一些很有智慧的一些的想法。 然后鹅也不知道从哪里，会拿出一些吃的或者是一些零钱去帮助一些，真的是很困难的。
讲者2：其他村里的老人家，那时候 70 年代，其实大家都挺困难的，那对我的印象是很深的，因为你可以想象一下那个形形象，老太太看不见，听着人家，然后又给人家说一两句这个印象对我来说可能一辈子都是一直有激励这么影响。 然后他教我很多东西也没有直接教，我就看就听。 但是有一句话有一个想法是他直接的教我还是记得非常清楚。 他教我，他说看着要看他的心，不要听他说什么，也不要看他的样子是怎么样。 事实上，老太太看人是看得非常清楚的，他看到的东西是别人看不到的，因为他说看人一定要看到他心里面，也不要听他说什也不要看他的脸是什么，要看他做什么。 那这一点我还是觉得一身受用的。
讲者1：谢谢。 谢谢。 注意，这个非常感人的淳朴的故事隐隐约约我们在后面看到了一个美丽的灵魂 Sam 你能给我分享给你的故事吗？
讲者3：对我影响最大的人是比尔盖茨，因为我自己比较小的时候从小学六年级，也就是在十一二岁的时候就开始学习编程，也算是一个少年的编程爱好者。 那么在很早的进入到这样的一个计算机编程的这个世界，那么对于比尔盖茨就产生一种崇拜，他非常聪明，在这个程序员的世界里面，他是一个绝顶的天才，同时在商业上又非常成功，所以可以说几代程序员都可以说在他的光环裸照之下。 那么在我的职业生涯当中，后来还曾经短暂地在微软工作过。 那个时候比尔盖茨还是微软的董事长。 所以那么在微软工作的时候，你也可以看到微软公司里面的这些 president CEO 这些 VP 有很多技术的大牛，但是他们都尊重比尔盖茨的这个领导，所以这是比尔盖茨，对我来讲就会觉得说这是一个人生的偶像。
讲者3：那么同样是这样的一个，在技术上很成功，在商业上也非常成功。 他从微软离开之后，他成立了盖茨基金会，就是他不是仅仅是捐钱，他是说要用自己的这个聪明才智，用自己的时间和精力去研究人类社会的一些大的问题，包括说像非洲的这个疟疾问题很严重，非洲的这个贫困问题，甚至是说洁净的饮用水的问题，他自己花很多时间精力，他和他的这个妻子去自己跑非洲很多趟去研究这些问题。
讲者3：那么这个对我的影响就很大，我就真的跑到这个自己去盖茨基金会的网站去看这个盖茨基金会的网站上他们主要关注哪些问题。 因为我认为第二 case 是一个决定聪明的人，那么我就试图去理解他做这些事情背后的逻辑。 那么就让我感觉到说一个人的这个聪明才智还可以你从这样的一个角度去发挥作用，去对这个人类社会去做出自己的贡献，所以这个是对我影响最深的这个事情。
讲者1：感谢 Sam 的确在这次疫情期间，我们也看到这个盖茨和盖茨基金会发挥了巨大的作用。 我们也在两年前的一篇报道叫零下 80 度，讲的是中国的一家国企和盖茨基金会联手，当时把这个最宝贵的疫苗送到这个非洲埃博拉的疫区附近。 我觉得这样伟大的人能给我们带来的启示永远是无穷无尽的。 今天我们的时间非常短。
讲者1：感谢 Sam 感谢 jui 我想最后分享一个我们这几年在做的一件事情，我们经常内部在讨论我们是不是一直应该去寻找中国的第五级领导人。 这个第五级领导人的概念简单讲就是前四级都是以财务上的表现被考量。 但第五期我们发现一些伟大的企业领导人还往往有一个更多一些的这个不一样的一个特征。 就他们会在谦逊的外表下还暗藏了一个伟大的社会理想。 这样的企业往往有的时候会走得更远，往往会离伟大更近，而这样的企业家很稀缺。 今天跟二位对话，让我们感受到了这种第五级领导人这背后的一些思维的一些特征和方式，希望在未来我们在中国企业群体里面看到更多的这样的第五级的领导人和伟大的企业。 注意，谢谢。
讲者3：谢谢麦子，谢谢你的鼓励。 谢谢周宇。
讲者2：谢谢。

Answer: 中国企业在社会责任感和建立跨代际的影响力起到了一定的先驱作用，而百胜公司有三个决策重点，第一照顾好自己的员工，第二服务好顾客，第三服务好股东，第四为社区做贡献。另外劝说员工思路是首先要考虑疫情的性质，在短期内要保护好自己公司的员工，同时需要为顾客着想，解决吃的问题，其次股东与社区的问题也需要整体的考虑，只要在安全的底线上，可以继续开店。另外企业的初心就是解决问题，不要在解决的问题过程中制造新的社会问题，其次要有谦逊的态度，同时在创造财富的时也在为人，在疫情当下，餐饮行业受到影响，其新的趋势是拍摄详细的分享视频来缓解，另外，企业也需要塑造属于自己稳定的文化，使健康的价值观得以建立并传承下去。