讲者1：工作。 好的，咱们那个还有 5 秒倒计时开始，我这边倒数一下54321。 好的，各位领导可以开始了。 好。
讲者2：网上的各位朋友、各位领导、各位老总，大家中午好，我们经过上午这个四位专家领导演讲，反正大家收获不小。 那么下面我们将进行了精彩的对话。 我们今天那个请到的对话专家有五位，因为是我们尊敬的北大光华理学院的董晓英教授，广西第二位是广西东岩互联网研究中心王杰斌先选黄杰斌总黄杰斌主任，第三位是南方航空的道理赵总，他这个南方发工资信息与流程管理部副总经理。 第四位是我们央企的中国中交建的张春刚处长，第五位是我们安徽合力集团董经济师、董事会秘书张梦汀先生。 那么我们这个五位专家，因为针对每个专家的他这个身份和他的工作岗位不同，我会第一轮我会问你这个相将有针对性的问题，我们先从那个广西中间互联网研究中心主任王继斌先生，王主任先给大家问那个问题就是我因为王总也在这个中间这个因为中间我们大家印象都是在这个在企业里应该说是不缺钱，信息化是前几个五年计划新规划技术都不错，那么现在进入了数字化转型阶段，我们想问一下王主任就是那个当前制约你们塑造转型的关键因素是什么？ 请简述一下您在这个这几年的一些实践体会，王主任有请好。
讲者3：谢谢。 谢谢。 烟草是一个垄断型的行业，在是也属于央企，也属于央企。 央企对。 那么和和国企具有很重要的一些个性。 你比如有一些我们经常和同事说，你要是在民营企业做十个事情，有九个事情做错了，可能一个事情做不了，这样子实际上你有三个事情，你九个事情就对了，一个事情就错了，可能就要慢这样一样可能是有歌曲的特效。
讲者3：那么这个数字化转型它是一个高容错型高质错型的一个工作。 所以我们中间是有很多很多回馈的。 那么烟草是国家的税率的重要来源，在这几年在信息化和数字化方面做了很多工作。 我们广西中烟是整个烟草的中间的一个企业是制造型企业。 那么我们这个互联网营业中心是一个很特别的单位，什么特别单位呢？ 就是我们这个行业就这么一个互联网营业中心，就一个互联网营业中心，就是广西这么一个。 所以我们这个单位他是没有对口单位的，因为你不知道给谁汇给上级单位，给谁汇报工作。
讲者3：我们大约有 4 个博士，两个博士后，8个硕士，总人数大概 40 个人，肩负起广西中间的互联网研究的前沿研究、顶层设计、思维普及、人才培养、项目孵化以及这个技术研发，还有一些产品输出和运营维运维的一些运运营维护的一些工作。 那么我们大约这个单独的部门和信息部门不是一回事。 我们有自己的信息中心，但是也有自己的互联网中心，我在嘉宾里面级别是最低的，因为是一个处级。 可能各位领导这个 CIO CDO 级别就比较高，我们这个可能在厅级居多。 那么我们这个小小单位也成立了，大约有个四五年时间，中间有很多感受和委屈，这个道路也是非常曲折。 所以刚刚我们李红老师给提这个问题，我们其实平时也去思考。 那么我们觉得最大的障碍是应该也叫挑战，就是这障碍和挑战差不多。 我们觉得在研究中间感觉面临的挑战是什么呢？ 是就在未来这种数字化转型的这种大的趋势时下，全数字化的商业世界之中，我们怎么来建立一个面向未来，代表新的生产关系和新的生产力的这么一个组织来适应这种技术。 所以我们对这个数字化转型有一点认识之后，就会发觉他障碍所在了。
讲者3：那个我们把数字化转型的视同为对以数字化技术为基础的数字化创新的一个。 管理变革对这个创新的管理变革。 所以我们把这个核心不是放在技术，而是在转型。 所以我们所面临的障碍是包括我们理念怎么转变、战略怎么设计、路径怎么规划，需求怎么搜寻，技术路线怎么设定、产品怎么研发。 所以是一系列的问题，包括思会怎么普及、人才怎么培养创新怎么驱动，部门怎么配合。 所以我感觉有六个问题，就是六个问题是我们中间的障碍。
讲者3：第一个叫做熊彼得假设的假设。 这个是经济管理。 经济管理学里面有一个专门研究创新的一个大师熊彼得，他说大企业是有竞争优势还是小企业竞争优势。 那么最后最后得出一个结论就是大企业它在创新中可能更具有优势。 那么怎么发挥大企业的竞争优势，这是我们所要考虑的一个问题。
讲者3：在这数字化整个道路上，第二个问题就是我们经常所说的创新者窘境的窘境就在我们转型中间，对这个传统产业的数字化转型，到底是按照延续性创新对待还是颠覆性创新对待，这是我们要讨论的问题。 第四，这个我们在中间就感觉到输入转型最大的障碍不是技术，而是重拳源在握着传统的业务部门对数字化技术的恐慌，也并非他们没有转型的动力和激情，其实他们也有创新精神，但是他们对数字化技术的不了解，以及天然的规避风险，以及对现实好日子的一些依赖，太依赖了。 所以我们觉得这中间会有一个怎么来看待这种数字化转型作为一种创新的类型。
讲者3：第三个就是在于管理上面，我们认为就是传统的管理的是结构和组织结构和方式，这给我们也带来很大的挑战。 因为中间它会有很多统仓效益，部门的这种孤岛本身很多信息化做的事就出现过，咱的组织中间它是映射程度这个孤岛。 那数字化它需要产前产业链打通，所以这中间会对组织结构和管理方式会造成很大的挑战。
讲者3：这个中间我们觉得最大的障碍是文化的变革，文化的变革。 那么还有一个就是我们觉得是对整个价值链的一个挑战，我们称之为波特的价值链的价值它在哪？ 就是原来的是一个强行的或者是一一个一个价值链，现在变成环状的了，整个产业链上面的整个数据流动，资源要重新配置，这个效益要优化。 所以感觉到这个中间是非常大的障碍。
讲者3：最后一个的障碍就是创新生态，一个新的生态怎么建立它毕竟有了数字化之后，它和用户会连接和上下会连接，使得创新的这种生态发生变化。 所以我感觉这个从组织文化把管理包括整个价值链都对我们提出了这些的挑战。 我李红老师大约我们认为的挑战，就这些具体的时间还休息吗？
讲者2：不王卓你这个你谦虚，你体会很深那个。 当然了，可能网友也会能从你对刚才这个介绍得到很好的启发。 我就追问一下，就是您那个你你们叫互联网研究中心，是要现任你互联网研究的职能，以及互联网中心和是传统的这个企管部企管部或者我们这信信息中心之间是什么样的关系，可能大家好意理解你的使命。
讲者3：我们是专门做就是研究中心研究互联网研究这一块的，实际上是因为互联网数字化转型，它作为一个单独的一一一种一种，这个上这个变技术也好变化模式也好，它很多是属于颠覆性创新的。
讲者3：我举个例子，你比我们和信息中心的区别我们存在很多区别。 那么数字化转型它并不它数字化转型它并不是说仅仅像原来做信息化一样的做 BPM 一样的把流程搬上去是吧，然后做一个 OA 是吧，做一个 BPM 的引擎。 那么的数字化就会涉及到整个数据中心共享，对整个 BDM 进行优化了。 所以我们是处理不确定信息中心特别多，而信息中心它是处理了确定性事情特别多。 那第二个他们做基础设施和创新基础设施特别多。 而我们把数字化技术作为一种创新要素，改变商业模式会特别多。 还有一个它的方法论它会用 pops 开发比较多。 那比如我大一个大的云平台是吧，做一批的虚拟化，然后做这个 CPS 那么我们会倾向于对这些用敏捷的方法非常多，而人才配置也不一样。 他们信息中心也很苦的，他们要管安全，要您要管服务器，还要电脑坏了修一修，领导的手机坏了还得帮帮忙，所以他们非常杂，他们把这些繁琐的事情都帮我们做掉了。 然后来帮助我们来做，尽可能的去试错和探索一些新的领域。 我们的分工不太一样，而这两个部门也没法放在一块。 那么我们和企管部和营销部门怎么配合？ 实际上我们是一种特有部队，来帮助他来注入一些新的思想。
讲者3：新的内容。 我举个例子，你比如知识管理，大家可能用蓝凌比较多，但是我们倾向于用企业微信加乐享的解决方案。 然后做各种各样的创新，比如零售后之家、客户经理之家这个信息源自家，这种创新信息中心他不会去做。 然后我们对外比较多，他们对内比较区别，区别还挺多的。 还有我们当总监有十个区别。
讲者2：非常好，谢谢。 因为时间关系不能只能到此为止了，因为我感觉你们可能是一个类似的组织创新，因为这个塑造转型没有组织变革也很难实施的，但时间关系我们不能展开交流了。 他们下一位专家在你往上靠的。 下一位专家是我们的南方南航科技南航在我们三大航空之内，我们印象中一直是我们这个航就谁他妈航空公司是个信息化领头羊，在数字化互联网时代也是领头。 那么所以我们对赵总有期待，那么我问我问赵总，赵总的问题是我们关心了，就是说在申诉规划我们都在编，杨局在都在都开始编了，你们这个企业现在塑造转型，对，在你们的战略中是不是有一些已经有清晰的方案和思路了，我们想听听你们的方案和思路是什么样的，看看能不能给我们一些启示。 好吧，赵总。
讲者4：李老师好老师好。 各位网友好。 我这边是南航的科技信息与流程管理部，稍微去自我介绍一下，这部门比较长，是南航有史以来名字最长的部门。 其实他就是管科技信息化流程，还有一块民政联媒体的数据，因为我们是整个南航集团的机关部门，同时还有一个信息中心作为实施部门，先稍微很简短介绍一下。 然后关于那刚刚李老师的问题，我觉得这个问题非常好。 其实我们也是刚刚完成整个十四五的规划，过程的也是比较的曲折，因为我们在整个的过程当中也进行了一思考，包括也前往了几乎每一个主要的业务部门去调研，也进行了用户的访谈，还请了一些的外脑，比如像艾森植等等外脑。 最终我们形成了这份的规划报告。
讲者4：这份规划报告刚刚李老师问题是主要的目标或者是路径或者是方法，其实我觉得它不太好用一句话概括不太好用一句话概括，因为它是一个比较系统的东西。 从我们的角度来说，首先你要做数字化转型，可能要先理清楚信息化、数字化和智能化三者之间的关系。 就我们的感受，之其实应该信息化是基础，数字化是实现一个信息赋能业务智能化当然是大家最终方向。 所以说我们写这个十四五规划的时候，我们其实也是围绕这三个我们称作为三个阶段来着重地去描述的。
讲者4：南航确实我们搞信息化比较早，我们应该是 9 几年的时候，9293年的时候我们就成立了信息部门，当时叫计算机部门，当时还没有信息，这个说法，一直到现在滴滴上也是走了差不多有 30 年。 整体即使说到现在，其实我们认为我们信息化的建设还是有很多的工作要做。 现在我觉得没有哪一个单位敢说自己的信息化已经做完了，都已经全面可以卖的数字化了。 其实这个我觉得信息化的这个阶段，尤其是在信息化的过程当中一些根本性的问题，比如说需求端的问题，这个需求的质量质量的问题，包括需求的重叠的问题、低效的问题，甚至还有一些需求，比如像企业内部的跨部门跨矩阵的需求，而没有人关注的问题。 这些问题其实都是信息化的，它一些基础性的问题，更没有说刚刚像那个王老师，他也提到了一些还有你自己的信息化部门的生产力、生产效率的问题、开发方式的问题、人才的问题等等。 当然跟人才相搭配的人才培养，还有你的成熟的技术发展路线。 这一些其实都是一个我们认为是数字化的转型的一个基础，就是属于信息化的范畴这一块如果基础不打牢的话，其实企业想要做数字化转型的话，其实你的基础不牢，你就会碰到很大的困难，尤其是可能和公司领导这个期望产生比较大的落差。 然后就说到数字化的这一块，其实它的一个主要的最核心其实就是 it 赋能业务，就是你真正能够从信息化的基础之上能够孵化诞生新的业务。 而且最开始的时候可能是一个点两个点的诞生比如说我们南航这边大比方像那个现代南航推出的快乐飞，像之前东航推出的随心飞类似于这样的想法，如果要是没有现有的信息系统的支撑，其实很难想象能在两周三周之内能够推出来这样一个贯穿营销服务甚至运行的这样一个产品给旅客使用的这个其实就是 it 赋能业务。 至于那个路径和方法，其实我们也是按照三年的这样来走的。
讲者4：其实大概的想法就是先把信息化的这个短板和弱项全部都给补齐，然后在数字化转型找到我们是自己定的是数字化转型的两大支撑体系。 然后还有一个七大业务领域，顺着这些支撑起一个业务领域，分头地去从事相关的工作。 因为时间有限，就不再一一地说。 最后还有一个就是我们整体的一个信息化的管控。 所以说我们的十四五规划大概就是这样一个比较完整架构。 其中我们也提到了智能化。 智能化其实这个我们一直也想很系统地做智能化，但是确实目前的智能化坦白来说还是在几个点上来做，还没有到面。 但是比较好的一点就是我们智能化比较的好的融入一线，我们是真正用智能化的工具新技术给一线做了不少的好事，也受到他们欢迎。 我们投产的项目应该基本上都是能够很长期地走下去的。 不是说大家做个宣传报道什么的，可能后边就没有人管了，并不是这一种。
讲者4：所以说智能化我始终认为应该是大家的最终的一个目标，也是希望我们能够真的是通过技术能够实现一定程度的替代人工来决策来预测。 这个我觉得是一个未来方向。 所以整体上来说我们的整体的规划是为了这三个方向来分门别类地进行了一个愿景，包括一些路径一些方法的描述。 李老师，我不知道这个是能够回答您的问题。
讲者2：非常好，因为蓝航赵总他说的话句句都是像叫做抓铁留痕、踏雪留印，这个感觉务实，因为这个都在长期实践中。 我又追问一个就是你们十四五规划你们的谁编的、是你们自己组建的，还是找外部咨询公司帮你们协作编。
讲者4：李老师，你这个问题也是非常好。 这个问题其实我们最开始像很多企业一样，最开始对外部的咨询公司寄予非常非常高的期望。 后来发现其实一句话简述，最了解自己企业的，最关心自己企业的还是自己人这个所以说后边我们就实现一个结合。 因为外脑它有很多，尤其像民航业来说，它有很多国外航公司的先进的经验和案例。 这个是我们尤其疫情期间我们没有办法获取的，所以他主要在这一块发挥作用。 世界上在做什么事情，未来准备做什么事情。 这个她充分地给了我们很多案例，很多资料，包括他来带着我们参加很多业务。 我们的访谈，主要用户的领导都进行了访谈，也给我们收集了很多意见公司领导访谈，这个是它的主要的定位。 但是对于现有问题的描述以及要做什么事情，这个绝对是以我们自己为主的。 因为我们也试过想要让他们来写，但是即使说他们的水平再高，但是我们总觉得他写的就是怎么说，文字功底是不错，但是就是感觉这个触动内心的触动和共鸣还是比较的前去。
讲者4：所以后来我们就这一块的内容，就真正的内核要做的事情，从问题到要做的事情到未来展望的这一块，其实还是以我们为主外部为辅这样子来做的。 在做的过程当中，我们的方法因为我们是拿到集团的机关，所以整个事情是我们牵头，我们是经过了大概其实我是搞 it 的，我之前是程序员做编码的。 所以我就搞了一个小的敏捷式开发，其实就很简单，我们就有个新版本，然后征求业务领导的意见，至少是副总级的意见，一家一家地跑收集了一圈意见，再来出个新版本再收集意见。 就这样迭代式的敏捷式的不断地开发。 现在出到第四版，第五版基本上成熟了，达到了和公司党组成员汇报的条件。 所以整体我们加起来应该。 两个月多一点时间，按照这种节奏来。
讲者2：做的李老师挺好。 然后很很很多问题想问你，但是时间关系我们没办法所以以后向你请教，我估计网友也会向你提问题。 那么我们就进入第三个专家，就是我们请那个中交建张成刚。 那么张处应该说是是个研究型的这个人物，最近我看那个网上经常在很多论坛也发表文章。 那么我就我问你一个问题，因为你是信息化数字化都在做，你认为企业塑造转型与传统的信息化工作到底什么关系根据您的经验和体会来给我们大家谈谈。 好吧，张柱。
讲者2：陈刚他在车上估计信号够呛啊，我担心啊。 喂陈刚你在你你在车上我担心这个移动移动移动环境一般这个信号够呛。 你这个你现在高铁上在哪了？ 那算了，我们再等一等我们现在主播我们现在陈刚我们下面行吧。
讲者5：他可能再重新进入对陈放。
讲者6：刚才信号有点问题，我已经到站了，要不下一个一会我再回答吧。
讲者2：对，我先换。 那么张总张梦庆总张梦庆总在没事，你家因为陈刚在火车上，那她妈就够呛，火车上不太合适。 我就问你您是你是那个咱们安徽合力集团总经理师，所以你这个视野高。 对，我想问一下这样，因为你现在企业这里在决策层，那么就是你们这个从从你们协调来说，你们现在也正在变十四五规。 我想问问你跟你们企业你们在怎么处理企业战略和搜索转移的关系的那个，你有什么看法？ 或者你会有个方案。
讲者1：麻烦你给我们介绍一下谢谢。 谢谢李老师。 这个问题我也是思考过很多。 首先谈一下我们的角色，就是我是在公司，这个可能跟其他的各位专家的那个位置的稍微有不同的。 就是一个我说我是公司的七个小矮人什么意思呢？ 就是我们党委是七个人，党委七个人我们是七个小矮人之一。 那么作为欧来讲的话，我现在我知道的安徽还有一个叫叶长青，是古井的，他跟我的职务的这个序列号几乎是完全一样。 党务委员总经济师这个董秘这几个都有，然后分管信息化工作。
讲者1：那么在这个我们那个我们制制定这个什么，制定我们自己的这个角色的话，战略和这个信息化战略的时候，其实就有了一个什么呢？ 有一个非常好的要到达决策体系的支撑，我们可以把这个问题直达直达这个直达高层。 对，这是最我觉得我们可能比别人这个更有优势的地方，这是一个。 那第二个就是作为我自己来讲的话，因为本身就是长期在这个经营，在这个经营在这个环境里头。 所以我这个在做这个做这个做这个就是团队的这个引导的时候的话，重点是就要考虑我们所有的这个信息化工作怎么与公司的这个战略落地来匹配。
讲者1：我在这个应该讲，三年前提出一个说法就是什么，我们 it 引领企业变革，看上去好像这个说法是不是过高的抬高了我们的位置。 但实际上从我们执行角度来看的话，我们已经完完全全的不但做到了这个对于这个对于企业这个未来的引领，甚至可以这样讲，我们从原产供销服各个领域里头全面地渗透到业务之中。
讲者1：另外还有一点非常重要的就是我们已经把这个信息化部门转换成了这个一个一个产品部门。 这话怎么讲的，就是我们的这个就是公司现在在推三置一网，就是智能产品、智能服务和智能制造加一个工业互联网。 那么这个体系就是从概念引入到产品到这个方案的落地，全部是由我们信息化部门来率先做这个做引导的。
讲者1：所以无论是刚才讲我们在编制战略和落实战略的角度还是在工作实践中的话，我们都其实是把这个把握住了，把握住了企业发展的未来的这个基本方向，以及在战略上面到底应当做什么这个事情，是非常非常提前的得到部门的响应。 再一个第三点就是这个十四五规划我们现在也在编制十四五规划，在编制十四五规划的我们是以像类似这个南航一样，我们也请了这个外部的，就是请了这个外脑。 但是在操作的过程中的话，那么我们的这个就是外脑实际上是只能说给我们填入一些最新的这个体系与方案的这个进展情况，而真正的在去编制的过程中全部是依赖自己的。
讲者1：那么同时我们在去年年底启动了这个公司的信息化战略十四五规划的编制工作，这个也是早于公司的这个十四五战略的规划，甚至可以这样讲，我觉得挺骄傲的，甚至可以这样讲，就是公司的十四五战略规划与公司的信息化战略规划不但是要同步，而且信息化的规划在申诉规划之前已经完成并且报关作为批准了。 所以这一点来讲也可以说这种规划体系完完全全覆盖了什么呢？ 覆盖了企业战略目标的实现和要求也做到了什么呢？ 领先于步。 李老师，我现在说这么多好。
讲者2：这个张总毕竟层次不一样，你这个校外人是矮，但是力量足。 那个您说的话刚才给我们一个非常好的启示，就是做的转型，我们却但特担心的一个顶层设计问题，一个动力够不够多。 根据你现在介绍你们的公司的状况，我认为这两个都具一个底层设计的好，带一个动力很足。 然后时间关系不能多向你请教，省得咱们有机会向你请教了。 那个我们就只能往往下走往下走。 那个春刚春刚。 你现在行了。 抓紧时间了。
讲者6：到站了。
讲者2：我问你，你说我到北京了，我靠，你怎么办？ 我现在问你行吗？
讲者6：行进进站了信号。
讲者2：还好我问你简单问你就说你问你这个这个你你信息化过的数字化都在做，最近也出了好多文章。 那你简单给我们介绍一下你认为企业做的转型和传统的信息化工作，这个怎么处理？ 怎么衔接好吧。
讲者6：我认为企业信息化转型其实重点的。
讲者2：够呛，又断了。 你这样。 陈刚，你到那个到车站站台上去，你这个这个我们可能一会陈刚没信号了，我听不见。
讲者5：他是不是静音了？ 他那个我们可以够呛。
讲者2：那我只能说董老师，我咱们只能说转到董老师这来了，那董老师那个您的话话题责任大了，因为我们知道，根据我在国企工作体会，智能规划、深度规划是个好机会。 如果我们这个塑造转型不能纳入企业战略规划里面，那么将来也会向我们施多年前搞信息化一样，这个所以我觉得你刚好国资委给你这个任务，你刚才已经说了，就让您这个来来来研究这个国新的国际一流企业代表对标问题。 那么你结合这个你的工作你谈谈，就是将来这个塑造转型。 在国企未来的对标一流世界一流创新发展中，你认为应该从哪几方面着手？ 你给我们重点强调一下。 好。
讲者5：有请好，因为那个就是我在 2010 年的开始，和就是这国资委当时是到思科连续四年和央企的领导一起去的。 所以我就把那个现场听到的所有的这个资料后来就是汇集成九大主题，包括创新呐、合作伙伴、战略联盟，包括思科的运营体系，它当时叫信息化。 所以就写了一本书，就是实际上是国资委当时改革局局长会写的序，就是对标世界一流。 后来在这个基础上我又写了一个参照类似的体系写了一本华为因为我对华为有十年的研究，所以就是把华为和思科也做了一些比较。 比如说像思科当时 it 部门是占人员的10%，他的这个就是 it 投入是占他销售收入的3%。 那么就你可以而且他的那个研发投入比如说是占他的整个销售收入10%。 当然像华为今天的研发投入已经到15%。
讲者5：还有就比如说在对标当中其实有很多启发，比如说华为是叫以奋斗者为本，思科是叫以敬业者为本。 我觉得这两个这个实际上对人的这个激励实际上是有很多差异的。 在我的那个华为启示录从追赶到领先里边对标都就是对对两个企业都有一些比较深入的就是比较。 那我想国资委在今天再次提出对标，我觉得它赋予一个新的意义。 以往我们的对标主要是对标有两个选项，一个是模仿就是说我现在是追赶者，我要达到行业领先者的地位。 然后想办法，因为那个 benchmark 叫定标笔抄，所以它最终的目的是要抄这个工作其实现在在很多的大企业都已经在做这个包括他的这个战略对标是吧，他的运营体系的对标，以及他的绩效对标。 那么对标其实我觉得对国在今天这个环境下更重要的一个是创新，所以说创新就是说你需要从一些跨界的这个领域当中获取线索。 然后实现这种定标比超刚才几位 CIO 我觉得谈得都特别好这个我觉得我学到了很多东西，其实这里边就本身在比如说 it 部门的组织设计是吧，而且它的这个战略规划怎么去制定以及他怎么去实施这个其实对我们企业在做 it 规划的时候，在做这个组织设计的时候都会有很多的启发。
讲者5：我觉得今天央企也好，国企也好的对标，不光是要对标世界一流企业，你比如在全球供应链当中，当时苹果是全球第一，当时思科是全球第五当然现在我相信苹果还是全球第一，但思科的地位实际上是提前了。 同时我觉得就说中国的我们叫国企也好，央企要同时我们还要对标互联网企业或者是一些包括民营企业。 然后在这样一种对标当中，去获得一种超越获得一种就是说战略性的启发来促使企业的创新。 比如当年这个福特汽车公司的创始人，他是看了那个杀猪的流程，引发出我可以把我的汽车专业化，所以这个行业是完全不相关的。 但是他获得了这样一个创新的启发。 像当年比如丰田的这个创始人的儿子到美国去学习是吧，他从这个沃尔玛的货架，夜间的货架摆放提出了，回到丰田以后，提出了这个 justin time 的这个补货体系。 所以说我们其实现在的这个对标应该是跨界，而且是可以基于场景，既要需要一就是体系化的对标，也要有这种场景化的对标。
讲者5：另外我觉得中国在新一轮的国际竞争中，就是我说对标的对象不同，会产生不同的企业，你和你的竞争对手的产品服务对标只能够产生三流的企业，你和你的同行的竞争对手对标，只能产生二流的企业。 但是如果我们去深挖客户，深挖市场，运用我们的创造力、想象力，就像苹果那样，生产出这个世界上没有的产品，去挖掘消费者内心的潜在对需求，我相信这个会产生世界一流的企业，所以在今天我这个央企也好，国资委也好，我们的对标的范围可能要更广泛更开阔。 除了国际领域以外，也要因为国内实际上有很多的企业在这个利用数字化技术在实现弯道超车上面，实际上已经做了独创性的这种实践都是可以我们相互学习的。 然后把这个作为一个驱动企业成长的杠杆，然后推动企业持续创新、持续发展。 这是我的就是跟大家的分享。
讲者2：董老师毕竟不愧是我们的专家，你这么多年来研究从我印象中那个十多年前 9202020120 那个领导力研究就开始。 你说的非常深刻，现在我们现在央企我我是企业，我在我是董，我是一个企业的董的执行董事，我就在正在做这个对标的问题，你说的我理解特别深。 过去我们对标就 10 年前我们到国外对标有标可对，那时候人家都几十年，这个都这个成功经验也不用什么质疑，你照着做就完了。 现在是目标，目标可对。 那就问题出来了，你刚才说有道理，一个是要跨界，一个是要你要你因为说要做转型的本质是创新。 我们从另外角度是创新，就是说通过缩短今天要创造新的企业，而不是找一个。 你刚才说这个分的是找对手，对标只能是三流，找同行，对标只能是二流。 你要只有创造别人没有的对标才会是一流。 所以这就是揭示了我们这一轮的塑料转型和企业战略的关系。 所以你这个你郭志伟把任务交给您了，我觉得找对人了。
讲者5：谢谢哈，向各位学习啊。
讲者2：你这个一个有理论有实践。 另外一个这么多企业的案例研究这么多年，应该说这个给给再给我们中国国有企业贡献了。 但是这时间关系了，我也不可能再多问，我就是说我我们真的是让我们有机会让网友们再问你。 那么最后这个当处长。
讲者5：这个。
讲者2：我们完成你的任务，时间关系，我只能赶紧完成你的任务。 陈哥大柱张柱很高，他在视频看到音频看不着导播，你怎么样能联系他。 大哥党助，我们还有一个问题等你了。 好家伙，等你们等你问完以后，我们就这个计划就好划成。 哥呦。
讲者5：导播。
讲者2：都那咋办。
讲者2：那因为时间关系，估计我们可能网这个网上网友们也这样那个陈刚的问题了。 本来我想陈刚这回这个吗好，那个我们静豪这么好的高端的这个论坛，我们必须把它这个完完成任务，大家稍微耐心一点。
讲者6：耐心一点。 那我我就你那问题我说的对，我就三点。 第一点的话就是信息化部门应该是由后台走向前台，就是原来我们是一个服务的模式，现在改成我们是业务的核心，从业务的角度为各从数字化的角度为各个业务进行赋能。 完同时的话通过数字化的这个模式的话，使得我的管理更透明化、更可视化、更可控。 这是我觉得第一个信息化部门的需要转变的第二一件事情。
讲者6：第二件事情的话就从信息化的在角度的话，是要实现数据的溯源，溯一源，要搭建起来我们完整的数据治理体系。 因为我们原来建的这个信息系统都是按照业务需求啦，按照部门的职能去建的这些信息系统。 数据之间的贯通和交互还是比较少的，都是监控式的比较多一些。 所以说在内部的变革过程当中要不断实现一数亿元第三点的话，我觉得信息化部门转变的最主要的核心的第三点就是搭建自己的生态体系，一是我们的技术生态体系，二是我的业务生态体系。 要把我们所有服务的这个业务部门纳入我们的生态体系当中来，不断地去创新迭代，使得我们的信息化的、数字化的这个能力越来越强，更具有粘性。 以上是我理解的四三点内容，还请各位专家听听指正。 啊不好意思，哦就在高铁刚下来，正好。
讲者2：这个说是难难得难得那个陈刚陈刚这都是资深的工作人。 那因为今天上午我看时间已经远远超过我们原来的预定的时间了。 专家们今天都五位专家都很有水平。 另外一个也做了充分的精心的准备，给我们奉献了你们公司的一些单位的信息，也奉献你们个人的研究的智慧和成果。 我们从不同企业不同的视角，这个丰富完善了我们今天的国企数字化转型难点与对策这个话题。 应该说我相信我们这个网友们应该会有很大的收获。 你们很多的观点，很多的意见也会给我们很多启示。 那么时间关系，我这个主持水平有限，我觉得今天我们就到此为止，然后有机会我们再见面，再论战。 好，谢谢。 好的。
讲者6：谢谢。
讲者5：谢谢。 李总好。
讲者6：谢谢。 李总好。
讲者5：问题也问得非常好。
讲者2：谢谢。 谢谢。 谢谢。 好了。 好，我们就再见了。
讲者5：再见。 再见。 再见。 再见。 好拜拜。
讲者6：拜拜。 谢谢。 拜拜。

Answer: 五位专家从不同的企业和视角，针对国企数字化转型的难点与对策各自提出自己的见解，做数字化转型要先理清楚数字化，信息化与智能化三者之间的关系。指出互联网营业中心发展的障碍，要做好企业的信息化、数字化及智能化，对标要努力挖掘、实现创新。实现数字化转型的目的是最终通过技术实现一定程度的替代人工决策的智能化，制定角色战略和信息化战略时要有好的决策支撑体系，国资委对对标赋予了创新意义，可深挖客户和市场，跨界对标，扩大对标范围，以此推动企业持续创新、持续发展。信息化部门要实现数据溯源，搭建完整的数据治理体系，不断创新迭代，提高信息化、数字化程度。