讲者1：有请我们圆桌讨论的嘉宾。 某新零售独角兽企业执行总裁王葛军，王总，安徽省投资集团信息中心主任杨大寨，杨总 phoenix CIO 江世民，江总天士力首席数字官李福生李总亚马逊云科技大中华区首席云计算企业战略顾问张霞博士网红 CIO 王鑫，野马汽车 CIO 于志强于总亚明汽车 CIO 肖庆阳肖总充百电器数字化顾问独立 CIO 叶茂叶老师，天瑞集团信息科技有限公司副总经理马董有请。
讲者2：来，咱们按着这个顺序来做，老师。
讲者2：来请坐杨总来。 大家可能看到，我们今天的嘉宾人数比较多，有两个目的，第一个就是都是业界的大咖，都有实战经验，所以我们想多听一些。 第二个说坑这个话题是有压力的，我们想把压力分散一下。 当初我们在策划这个题目时候，我写下这个案题的时候，我们初始的逻辑是这样，因为我们听了很多数字化转型，但是我们看到的转型的成功案例，大家想一想，你们想一想脑子里成功的案例有多少？ 想一想有吗多吗？ 非常少。 我们也看到一些 ganner 的数据，数字化转型 shorter 非常多，真正做的大概 1/3 的企业，真正成功的应该是小于5%，小于5%。
讲者2：所以这个是我的初衷，就是说我们希望能够让大家多停一些坑，少踩一些坑，能够少走一些弯路，因为都是圈里的同行我们希望能够给大家带来一些价值。 但是几天之后，我发现我可能给自己埋了一个坑，为什么呢？ 我定下这个标题以后，我就开始收集失败案例，就说踩坑的案例，我在朋友圈 CL 的，我们很多的微信群里面我们就开始收集案例，没有一个响应的，没有响应的。 后来我明白了谁愿意谈自己踩过的坑不太方便对吧，尤其是我们这个现场还有直播，尤其是我们这个直播的流量还非常大。 那么你盘你的坑第一个没面子，第二个可能老板也不太方便，万一他看到的话对吧？ 所以我后来想就是说咱们人数搞多一点，释放，摊薄一些压力。 另外我们可以不谈自己踩的坑，我们谈别人的坑，别人踩过坑，或者你听到哪些坑你看到的，别家的一些案例，我们尽量要给 C CEO 解压所以整体的这个逻辑是这样的。 那我想今天我们这个时间大概有一个来钟头，我们会先问一圈大家看到的有哪些坑，然后我们把前三名拿出来，当然我自己这边也准备了一些看到的坑或者说问题，我们把前三名拿出来重点讨论一下，最后大概留个 5 到 10 分钟时间给大家提问大家如果说平时有什么疑惑都可以问，因为这些人都是有经验的，当然肯定也有踩过坑的。 好吧，我们就从这个王总开始好吧，讲坑的问题，先谈你们看到的有哪些坑。
讲者3：太多了，就是说不断的系统建了四一个。 比如说我们是零售企业，你建了四五十套系统，到那个时候要否定自己的时候，不光是否定公司的决策，还否定自己的决策时候来讲。 这就是给自己挖的坑怎么去填坑的问题。 我觉得最难的 CIO 是怎么填坑的问题。 这个信息化你知道肯定是有些系统今天是有用的，明天是没用的对吧？ 像我以前有买的那个 sap 的 hybrids 那时候多少企业买，那全完全是拿来是一张没有用，但是问题是自己也是签字人，那怎么办呢？ 就我觉得 CIO 要学会一个很重要的问题，敢于挖坑倒不怕，这关键是敢于填坑，就把这坑给填住，这倒是有些东西可以跟大家分享的。
讲者4：谈到这个坑的话，那实际上是这样的，你会发现每个企业其实在数字化这件事情上面除了是不同的几个阶段，那么有一些这些项目它相对还是比较容易去做的。 那么其实最难做的项目就是关于这个数据了。 所以其实你看现在大家提的很多，都是要数据驱动决策，但是数据这件事情你会发现说其实没有多少人能够说得清楚的对吧？ 其实我们前面也有嘉宾来分享了对吧，这个我做了很多的这个大屏的数据，那么数据怎么样去跟管理去结合起来。 那么这件事情我确实也看到很多，数据放在那边，只是作为一个展示的作用是吧，只是为了参观的时候去这个秀一下，但实际上它改变了多少的我们说的这种管理的行为改变了多少的这种决策的行为呢？ 所以这个是我感受到的一点。
讲者5：大家好，我觉得我看到的，可能这个最主要的有三个大坑。 那么第一个就是整个企业这个谈数字化转型，但是不知道从哪入手，也不采取行动，那么根本就没迈步。 那这种情况下他倒是没掉到坑里，但是他根本也不可能前行。 这是第一种情况。 第二种情况那是这个 it 和业务部门没有一个真正比较好的整合，还是这个各自为战自己做自己的事情？ 然后这个业务部门也得不到 it 真正的支持， it 也不能真正地帮助业务来做事，这是第二个坑。 那么第三个坑我说得更直白一点，那么很多的这个企业被这个众多的传统的 it 的厂商所引导。 那么打着数字化的大旗，你会看到所有的事每个厂商都可以把它 10 年前做的事，20年前做的事，30年前做的事，无论是卖一个小软件，还是做一个任何一个小咨询，全部都还放在数字化的这个大旗之下。
讲者5：这个新瓶装旧酒，然后也是造成我们大量的企业无所适从这个本来就很繁忙的工作，很关键的要找优先级，结果听了这些人说的反过来什么也找不到。 而且你做这些事情做成功了的话，你可能就实现了一些企业 10 年前、20年前甚至 30 年前的水平，不是引导你往前走，而是使得你更加落后。
讲者6：我可能跟前面几人观点不一样，其实挖坑是一件很好的事情。 为什么这样说在美国经济大萧条的时候，19337年是到哪一年？ 然后旅游已经大小调。 那美国政府就雇了一帮工人去挖个坑，完了以后再雇一帮工人再把坑填上，这就是我们称之为挖坑的好处。 正因为有太多的坑，我们又善于填坑，那么我们就在台上了。
讲者6：然后第二说第二点，因为坑这个东西我们用单纯以坑来描述不一定好。 我喜欢用内分叹和多巴胺来描述。 为什么这样说？ 因为我这大家有几个知道多斑和内分肽的区别吗？ 不知不不知道的话你们也不用知道了。 有一句话我必须得说，所有成长都是反人性的，是不是所有管理成不成长不到知道，但是所有管理人也是反人性的。 好，那所有的安逸人都是我们叫顺应人性的，你就能想象出来销售服务为什么要顺应人性好？ 这个跟 K 什么关系其实今天我特别是像今天包括昨天，我数了数，大概至少有一半以上的演讲嘉宾都说到了中台了是吧一说到中台过程中，大家知道就是我最近碰的一个坑，蛮有意思的。 一个供应商跑过来跟我说，辛总，你们公司建设中台，我投 500 万，有好有愿意投 500 万的。 那好这个项目 1500 万，我投 500 万，我全投人，你们投 1000 万。 这个坑被供应商挖了，挖了完了以后做没做呢？ 我先不告诉大家，等会就是第二轮的时候，我再告诉大家我要表达什么意思。 所有时髦的概念背后，都藏着一个非常美丽且不能够成为你老婆的女人。 懂什么意思啊原因很简单，一旦跳下去了，我们叫妻离子散。 好，这我说完了，看看很直观。
讲者7：那我说两点，因为在很多的沟通当中和很多 CIO CEO 或者是很多的高管副总裁。 就像那个王总前面提到的很多企业的高管的不同的沟通当中，我个人觉得有两个坑是最常见的或者而且是最高级的或者是最危险的坑。 就抛开那些什么技术其他问题。 第一个问，第一个坑。 其实我在演讲的时候也说到，你首先要看清楚自己要有独立的判断，就是你这个企业或你这个行业你具不具备数字化转型的机会。 这一点就很多 CEO CIO 还是高管必须要清醒地认识的，你可以做数字化，你可以做数字化，但是你千万别随便提数字化转型，你要看看你有没有转型的机会和转型的问那个方向在哪里？ 我觉得这一点必须要很清楚地想到，如果没有想到这一点，或者没有弄清楚弄明白，然后你就随便去了一个企业去帮她做数字化转型，那可能就是最大的一个坑这是第一个。
讲者7：第二个坑我觉得也是今天其实下午的会也讨论到很多就是中台，然后其实我也想多说两句，就是大家要理清楚几个观点。 第一，数字化的架构不见得就是中台的架构。 第二，中台的架构也不是代表数字化的方向或者是唯一的方向，它只是一种手段。 然后你要做中台或希不希望做中台，我个人认为要从几个角度去出发，结合你自己公司的实践。 第一，要想想中台是干什么的千万别忘了中台的目的是干什么？ 中台其中有很多很多目的，其中有一个的基本的目的是它要能不能够被复用，对吧，能不能够被不同的行业，还是说你公司的业态或者公司的其他部分所用？ 如果你公司是一个很独立的非常简单的一个流程，很简单的一个产品，很成熟的一个东西。 如果你用中台的方法去做一遍，不见得最便宜。 就像前面王总在他的演讲里面讲到，你可能你的人力成本，你的复杂度可能来得更高，更不可掌控对吧等等所以你看看你这个公司或者这个集团要不要有没有这样的机会有这样子做法，你想想看吧。
讲者7：阿里为什么要做中台？ 那是因为它刚开始有阿里巴巴，后来要做聚划算了，要做飞鱼啦，要要做咸鱼啦，做其他东西它要复用对不对？ 采用中台化的手段对不对？ 所以如果你公司就是很单一的一条线，你做什么中台，你用信息化的系统就可以解决问题。 你把数据打通，你或许可以做数据状态，也不是说一味地把这个事情给否定了。 我是说这个方面来讲的话，一定要结合你们公司的业务的现状，然后有清醒的认识，不要去盲目地去跳这个坑，我想多补充一点，但是也不能否定这个方向。 我觉得这里今天讨论到的或许也有这样的一些偏颇的地方。 我想杨总在他的那个演讲当中明确地讲到，他在解读国家的政策的时候，国家的那个方向角度想都已经明确提出这些方向是应该大家可以考虑的方向，所以不是否定的，要很切实切合你自己公司行业的特征，去好好研究的，谢谢。
讲者6：莱阳组吓我大跳，说我刚说完，你比你又要手抽吗？ 不是。
讲者2：只是往回避。 杨总来，他只是往回避。
讲者8：好，刚才这个几位大咖的这个观点我都同意，因为我在二十多年前就在做那个 ERP 当时在九几年的时候，那个 ERP 是非常火的，当时有一句话叫不上 erpp 等死上了 ERP 找死。 我们当初的话我在九几年的时候，那个时候很多这个单位都在上ERP ，那 Oracle SIP 还有我们国内的很多的都在，基本上全部上死完了，全部上死完了。 但是他们都有一个，就你如果不上 ERP 的话，你这个企业基本上就跟不上形式了，跟现在的这种情况有点雷同，你再不做转型，你那企业就完了。 实际上我觉得现在这个情况跟那个时候有点雷同，都拼命地在上那个 ERP 就死了一批死掉一批。 所以我从那个时候开始，因为我们还是比较冷静，我当时在美林集团还比较冷静，所以我们在上这个 ERP 的时候还是采用了一些方法比较成功地实施了 ERP 系统。
讲者8：后来那几年的功夫，我再给大家再传授一些就是怎么去上 ERP 我感觉到现在大家在上一些很多地方在用SIP ，用 Oracle 这东西现在已经不存在那个问题了，大家已经比较理性了，很理性地在推进这个信息化的一些进程。 那么到我们现在讲到这个数字化转型，刚才几位大咖都讲到了，实际上我非常同意他们的观点。 实际上对于这个刚才讲的中台的这个东西，我觉得这里面就埋了一个坑。 我在集团公司里面接了几波的人，每次他跟我们总裁讲的时候，然后跟我讲的时候第一句话都讲。 我看了一下，你们这个集团还可以，还不错，一定要底下的一步就要做中台，不做中台就不行了。 那后来我和我说，我也没反驳他，我说你这样，你就你们把你们的中台产品拿来我们看看。
讲者8：后来我一看看，大部分拿来的中台产品实际上有很多都是换汤不换药的，有的东西可能那个中台的产品还不成熟，但概念已经出来了。 那么对于中台，我刚才王青他们几位大咖都讲到了，这东西到底怎么上，到底怎么去上。 实际上，在马云在搞的时候，他还是有他一定的理论的基础的支撑，包括现在国家在推进的时候，他也借鉴了这些理论的支撑。 他的理论支撑在哪地方呢？ 实际上是在对自己的技术架构在比较成熟的情况下做一些。
讲者8：改变。 因为我在昨天分享的时候，实际上我没有把它展开，实际上我们在做一些也不叫中台，实际上我也把中台的这个概念把它引进过来了。 但我在改变的过程中是对组织上的一个转型。 上面我是形成了一个前后中台的架构。 前台干什么？ 那你像我们底下的集团企业，还有底下的子公司，你前台干什么？ 你中台干什么？ 后台干什么？ 然后我的技术中台又去怎么支持你的中台？ 所以我昨天有一个分享就讲那个炮火的问题，炮火里面实际上有一个中台的概念在里面，它实际上要跟你那个组织架构要匹配起来，然后再配合你的技术架构跟它吻合起来。
讲者8：所以我刚才给就是刚才讲的这个意思跟范总讲包括几个，实际上在每一个概念它提出来的时候，它是有它一定的理论背景和有一套技术的一些沉淀在这个里面的。 所以我们不能够盲目地去跟一些概念一定要看看我们的企业的现状是什么，然后根据这东西仔细地研究以后，然后再去实施再去采用这种技术架构，而不能够盲目地往里面去投钱。 那你就是一个大坑了，那非常非常的大坑。 就刚才今天讲的，我非常同意，等当你把中台建好了以后，你底下的牌子平台都没有了，马上你就滚蛋了。
讲者9：实际上我觉得是说我自己谈一下我自己踩过的四个坑，因为我觉得说本来作为数字化转型，我们在座的各位都在转。 这也就是说过去来讲我当然我上一级，我是四月份刚刚从彼得湾控股集团出来进入现在的山东万事达集团。 过去更多的是我是关注于技术。 可能说从五年之前我也发现了我作为一名你不管叫 CIO 也好还是 it 人事也好，发现了我不应该只关注于技术，我要关注我们所谓的业绩融一体化，所以我也在读 emb 也在转型。
讲者9：过去从只关注我们讲说一些产品技术层面，现在我要去关注我们的业务，关注于我们资本的运作。 而现在我一直觉得说企业持续的成功的能力，大概应该是四个未知数的乘法。 第一个就是我们的业务战略能力。 第二个就是组织能力。 第三个就是我们资本运作的能力。 第四个就是我们数字化转型的能力所以我这是我踩过的第一个坑。 第二个坑就是过去我们曾经在用 sap 的时候， sap 运行了那么多年之后，发现实际上我们的 MRP 根本没有真正地跑起来。 很多企业上了 ERP 结果你会发现它的报幕体系、计划体系、MRP体系一团糟，还在办手工作业在去做。 这个时候你要谈数字化转型，我觉得可能还有点拔门要助长了。
讲者9：那也就是第三个坑，我现在刚刚加入的这家集团，我一去，然后董事会就告诉我，于总给你一个亿，今年你要帮企业做数字化转型。 那我洞察了一下或者是我理了一下，低头看了一下我们自己过去每年的在你不管叫 it 也好，bpit还是数字化投入基本在不到 100 万的级别上。 突然今天要给我一个亿让我来做这个事情。 那我第一意识就这是个很大的坑。 所以我两个月下来就跟董事会递交了一份报告，我就给他泼了一盆冷水。 就是我们看了一下我们自己现在到底处于什么阶段，那我定义为我们还在跑在 BP it 的阶段，这个时候要去谈数字化转型，真的还是有一点距离的。 我相信这也是很多我们特别是黄河以北的企业要去思考的。 因为大家一直过去讲说投资，不过山海关现在慢慢地跟长珠三角在交流，讲大家有一个话题，投资不过黄河这是我们很多的现状造成的包括一些营商的环境。
讲者9：第四个坑就是我们过去关注技术的很多的 CIO 你会发现我们的数据越来越重要。 现在大家都讲说数据是第五生产要素，结果过去我也上了很多的备份。 也好，所谓的秒级恢复，17年我被勒索过一次，导致业务系统中断了 72 小时，也有两地三中心的概念，结果你要恢复的时候就是不行，后来废了九牛二虎之力才把它恢复回来。 当然我们还有什么所谓的离线等等乱七八糟。 那么 19 年就像刚刚在履历上来讲，19年我们刚刚并购野马汽车的时候，2月份我来到成都，4月份就又被勒索了。 那不管我是主动被勒索还是被动被了，反正又被勒索也有 N 多的解决的方案，结果又掉了坑去了。 所以更多的可能是说我们一定要关注我们的业务数字化转型。 现在我们讲说 abcdi 这些热门的概念，被媒体被很多的机构炒得非常的热，到底我们自己的企业处于什么阶段，我们自己要的是什么，我们自己现在的痛点在哪？ 我想我们自己想清楚了，我们才真正的可以实现我们数字化转型。 好，谢谢。
讲者10：大家好，要说到这个话题，我觉得作为企业是搞信息化建设也好，数字化建设也好，那踩坑我感觉是无法避免的重要的不是说我们要怎么回避这个坑，重要的是我们面对这些坑我们要拿出什么样的一个解决的办法，什么样的一个思路。 那么在我们企业进行数字化建设的过程当中，我回顾了一下，就是说一些失败的一个经验和教训。 这也算是这个我们踩过的坑。 其实不少，但是我总结了一下我觉得有一些经验，有一些比较重要的一些要注意的地方，也和大家做一个交流和分享。 你比如说我们企业 it 部门在搞这个数字化项目建设的时候，往往要和我们的这个业务部门要一起捆绑在一起来来做这个事。 那么这里面就有一个问题如何作为 it 部门，如果作为这个项目的主导，那么如何能够得到我们的业务部门的一个支持和配合这是我感觉是项目成败的一个关键所在。 那么如果这个业务部门本身它对数字化这个理解和认识就不那么深入。 这个时候它如果很被动地来参与这个项目的建设实施，我感觉实施效果就会打很大的一个折扣。
讲者10：从我们做数字化项目的过程当中来讲，这里边我们也有一些经验和技巧。 那么首先第一个我们在立项做这个项目的时候，当然我们有项目这个实施的责任方还有实施计划。 但是往往这个 it 部门在业务部门这个配合的过程当中，会导致互相推诿。 所以我感觉作为 it 部门来讲，首先让业务部门你让他这个初步尝到一点甜头把那个就是说这个项目从易到难逐步地来推进因为业务部门每天他们在这个生产经营的过程当中，他们肯定有很大的一个工作量。 这个时候你又把这个信息新系统又推给她们，她们又同时在处理很多日常业务的同时又来做这个系统的推进，肯定会非常的忙，非常的乱。 那这个时候需要 it 部门通力地和业务部门进行配合。 那我们项目实施过程当中来讲，我们很多的这个我们的 it 部门会主动地帮业务部门来录入一些数据。 然后通过系统的逐步地顺行运行起来之后，业务部门发现确确实实提升他们一些的工作的效率。 那这个时候业务部门就很愿意来参与这个项目。 并且最后如果业务部门他能来成为这个项目的一个主导。
讲者10：我觉得再加上我们 it 部门的这个支撑，我觉得这个项目就很容易地推进下去，项目实施成功的概率也会大大地提高了，这是我的一点那个经验和体会。 好。
讲者11：企业在发展中，尤其是在这个数字化转型，在做创新的时候，一定会面临各种的问题各种的错误。 我所面对的这个坑，我觉得我认为是属于比较严重的，就属于这种叫战略上的问题。 如果战略上出现的问题，我认为这不叫坑，这可能是一个洞一个无底洞。 这种问题其实我面临了很多次就是什么概念呢？ 会遇到老板和部分决策者，他们会制定一个方向或者是一个战略。 我们要去做什么事情？ 这个事情刚开始做大家都很信心满满，然后做的过程中当然中间也会出现一些问题。 关键是什么呢？ 关键是在这个事情做了很多次尝试，并且失败以后，从产品运营技术以及一线的各方面人员都认为这个问题已经大到可以停止这个事情的时候。 但是作为老板的这个战略来说，依然坚持地这样做下去，也不是说不对。 因为有些事情可能确实是所谓的叫反人类的事情有可能会成功。 但是我经历的这种事情比较多，会就是所有人都知道这条路是错的。 所有人在做这个事情的时候。 都认为不能继续这样做下去，但是老板继续这样做下去。
讲者11：对于这个公司的资源人力的浪费，以及我们这个在市场上的各种的机会的把握上就缺失了太多。 所以我为什么把这个坑认为是一个洞一个无底洞，所以说这个问题很严重，也是我实际经历过的。
讲者12：我这个最后一个发言，这个范总等于给我挖了一个坑。 基本上前面各位大咖把那个坑了都讲得七七八八了，我都讲点不一样的东西这个每一个 CIO 在上项目的时候，这个项目上线之后，就像自己的孩子，你感觉他特别黑还特别丑，可是你也没法说这个，你还得说这是亲生的，亲生的一定得告诉自己是亲生的。 这个核心是基因不好，因为啥你选的妻子可能不好。 这个妻子就是供应商，你选择供应商的时候，它的基因是啥？ 它可能也是一家非常传统的公司，也可能是一个非常激进的一个互联网公司。 你选择的这个公司它的基因已经决定你这个项目的一个成败对吧？ 作为甲方，你可能还能对这个妻子来，你可能还可以欺负他。 但是核心只要一旦产生合作关系，后期就是双方在一个融合的过程，很难去解决一些问题。
讲者12：第三就是说这个老板或者是这个业务，就是爸爸她是负责出钱的对吧，她这是业务语言，她老是拿业务语言来去跟你这个 it 系统去沟通，这是很难沟通的。 刚才那个大咖也讲鸡同鸭讲对吧，业务员要翻译到 it 语言，这中间也是需要一个很困难的一个过程。 在这一块就是说我们所有的 CIO 企业，CIO和这个供应商在合作的时候其实都存在一个问题，都是拿既有的，传统的，在其他的行业的经验来，你这个行业直接去复制，这是别人能成功的经验，你用不了，这就是一个坑。 所以说我送大家四个字叫见路不走。 见路不走就是意思是所有东西你要结合你的企业文化，你的战略，你想做什么东西，然后去选择合适的供应商，成就一个合适的项目。
讲者12：还有四个字，就是见坑就跳，真的有坑。 你说你跟这个管理层或者是业务沟通之后，这个坑都不跳了吗？ 他还要用还要跳。 所以说关键在于对于我们 CIO 来说，这个坑你拦不住它就跳了。 我们核心是管控风险，所有的项目哪怕是世界 500 强来给你做项目也是有风险的。 这个风险我们就是把风险降低，减少试错成本。 这就是我送大家的字叫见坑就跳，该跳就跳。 好了。
讲者2：好，谢谢大家但说了很多坑，然后中台本来不是我们这次会议的话题，但是如果说大家觉得这里面的坑太多，一会有时间的话我们可以单独聊一下这个话题。 但是我想我们先理一下思路回到本源，因为听下来很多的问题可能都出现在战略和目标有问题不清晰我们说这个数字化转型大家可能看一下，我们实际上更愿意把它算成数字化升级转型。 因为实际上很多公司它并没有达到转型的程度，可能就是升级。 因为你看我们大家提的很多的降本增效提质，实际上它并不是一个颠覆性的转型，它可能就是做一些数字化的升级。 所以我们说的数字化转型严格意义来说，我们先把这个定义搞清楚，就是数字化升级和转型。
讲者2：那么早期说数字化转型的时候，大家期望值是比较高的。 比方说能不能 it 来不光是赋能业务支撑运营运维，那个是早期的不能不光是赋能业务还能够引领业务，就是早期我们对数字化转型的早期的这种定义。 但是后来发现实际上是很困难的，因为业务非常强势，it是弱势的，这种状况在国内应该短期之内不大可能改变的，不大可能改变。
讲者2：所以我们用去谈什么？ 到底是 it 引领还是业务主导，这个已经是有答案的，一定是业务主导， it 一定是为业务服务对吧？ 那么在这个时候整体公司的这个战略和目标的制定，那就非常非常重要了对吧。 比方说老大和业务定了一个方向以后，那么 it 部门跟上去。 那么跟上去。
讲者2：上面就谈到刚才讲的一些具体类似中台奖的技术，你是选用比方说是技术适用型还是技术先进型对吧？ 这里面实际上如果在初期这个战略不清晰，目标不清晰的话，就会带来后面的其他的一些相应坑。 所以我想就是说根据大家在你们自己工作中的这个经验，你们在这方面的目标制定包括谁的发言权有多少、这个目标的参与制定到底是怎么个做法？ 包括我们刚才讲的技术先进和适用，到底它占的这个比例是怎么样来的？ 我想这个问题我们可以聊一下，我们先从马总开始。 我给你挖的坑，我先给你填上来。
讲者12：这个我的理解，首先这个只是一个想法，业务部门的想法，这只是一个思路，不一定就是战略。 一般作为战略的话，应该是一个组织的核心的思想。 比如说那个一个政党，他有一些想法，有一些思路，必须得形成一个完全组织的一个这个战略的东西才能进行落地，就是大家的一共识。
讲者12：这个不管是 it 项目，包括是咱那个这个业务领导还是 it 主导，我理解是，首先这把这个项目的变成所有人的项目，否则的话这个东西你只是 it 在前面跑来跑去的，感觉很热心，但是所有的东西一定不是技术解决的。 然后那个技术解决的只是一中其中一部分的内容。 最重要的是所有的战略加上技术共同来落地，这个事情往往传统制造都是被这个外部的企业去攻破。 比如说现在阿里开始卖菜了对吧，阿里在做那个这个，比如说滴滴打车了这这一块，它改变的是传统行业都是外力，他在做了一个模式的创新。 但是企业内部往往是很难自我突破去进行模式创新的。 比如说我们十个人可能一人分一块地盘各干各的，他怎么能去革新吗？ 你要革新的话你就要侵占别人的地盘。 其实这个是很难的。 最重要的这个事情还得需要从高层整体战略来说共同洗脑。 但是一定对企业来说内部是很困难的。 所以说有一句话叫未来的和尚好念经。 我感觉的这个非常适合于现在这个特别是中国企业的目前的一个现状。
讲者11：其实谈到战略的这个问题，其实就要说到一个企业，它的决策体系是怎么样的，因为现在的企业做得好的叫它的决策机制属于理性性能，就是它会有更多的一些数据或者一些市场的各种资料的支撑，然后以决以帮助他去决策他的战略。 但是还有很多公司其实老板就是一言堂，那么这种公司他的这种决策体系我认为叫冲动型的，所以说两种不同的这种决策体系，那我们应对的方式就需要不一样。 比如说对于理性型的这种决策体系，在制定战略的时候，我对于咱们 it 部门来说，我认为我们更多的需要做的事情就是帮助公司决策层收集更多有价值的数据，以帮助他们做决策。 我觉得这个这一点是必须要做的。
讲者11：第二个就是冲动性的老板。 冲动型的这种决策体系会导致是你很多事情你跟他讲，包括你跟他讲很多客观的数据是没有意义的，因为老板的想法或者投资人的想法会比较极端和冲动。 那么这个时候其实我认为有些企业是可以让他们先去试错，在战略型的试错的过程中。 然后咱们 it 部门虽然会消耗一部分的资源，但是在这过程中我们也可以通过客观的事实和数据相当于是反过来用这个东西教育一下老板，然后让他知道问题在哪里。 就是很多时候人要撞了墙，他才知道怎么样回头。
讲者10：好。 那么从我们企业搞这个数字化信息化转型或者是说升级这个经验来看，实际上我们后来也确认了。 那么说到战略，那肯定是公司要有这方面的，这个公司的老板一把手要有这方面的战略的规划和考虑。 那么业务部门实际上让他来推进这个数字化升级也好，转型也好，实际上他是做不到的，她也是做不好的。 所以我们还是确立了，最后还是以这个 it 部门我们这这个信息化的部门为主导。
讲者10：那么我们来进行方案的总体的设计和规划，形成的公司的一个发展战略方向，或者说公司的一个整体的规划和实时的推进的计划和方案。 那么这个计划必须要得到公司高层的一个支持和关注。 而且公司的高层各个职能的部门，包括我们的生产的、财务的营销的，还有我们的质量部门的这个部门级的一把手，必须积极地去推动和深度地进行参与。 那么他们在这个总体规划当中，负责自己的这个这一部分，但是作为公司整体规划必须有通盘的一个考虑。 很多同公通过从公司的这个战略目标的角度来设立目标和推进的计划。 那么我们其实最后还是通过多年的项目实践，觉得这种这个这种形式还是推进得比较顺利的话，因为作为企业的这个 it 部门来讲，它会站到一定的高度上。 我们利用信息化的这些手段和工具，来解决我们业务部门一些问题。 当然了，这个 it 级的 it 部门必须深入到这个业务层面，了解公司各个职能部门的业务深度进行业务的参与以及生产管理流程的方面的制定，才能够做好信息化的总体规划和实施的一个工作。 好的。
讲者9：当然如果要谈战略来讲，其实我过去一直推崇我们讲说商双战略模型，因为整个战略的制定从解码落地执行，我认为它是一套体系的问题。 就是那我们一般来讲企业大多是五年的业务战略。 而在现在的乌咖时代，我觉得是说做我们数字化的战略，我更推崇于是三年战略的模型。
讲者9：本身我们战略的落地执行必须要考虑我们的经营计划的执行还要结合我们全面预算管理或者我们叫 OKR 也好你叫 KPI 制定的落地的执行，你才能保障我们整个数字化战略的执行。 因为我们把数字化转型来讲，一定要贯彻于我们刚刚前面提到的四个方面的边边角角。 你像我们的经营计划，你如何用数字化转型的手段，或者我们叫说 it 的手段，保障我们年度经营计划的执行。 让我们所有的 KPI 的指标是用数字来量化的，而不是现在很多的企业我们讲说在各种会议上还在定性分析，而不是定量分析，所以我觉得这是我们整个战略执行的过程中的一点心得。 好，谢谢。
讲者8：这个刚才几位都是企业的，我也是企业的。 但是。 我可能经历比较丰富，我应该把在除了军队我没去过以外，其他的行业我基本上都待过了，我当过老师，在民营企业待过，国企待过，在市政府待过，在省政府待过基本上全呆完了。 那么我一直做信息化的工作。 那么实际上我们在做信息化的过程中，每一个老板，每个领导他都有他的想法，信息化一定是在支撑他的想法或者是这种战略。 你从这么多年的这个经验来看，引领谈不上基本上是支撑或者是落地。 为什么引领你谈不上呢？ 因为你是传统性的企业或者是政府或者是这样。 因为你不挣钱你花钱，所以你一花钱的话，人家就认为你不是挣钱的单位，那你不是业务单位，所以业务一定要引导你对吧。
讲者8：所以我在待的所有的地方做信息化里面的过程中，当然在 it 姐我待的时间比较短，也待过一段时间，那个时候比较，可能要引领一点，那个时候但是我是做小组的，做代码的。 那么在其他的地方我全部是做信息化的一些主管什么的，基本上是在支撑集团的战略或者是让集团的，让这个战略把它落地掉。 那么实际上讲白了所有的战略都是一把手的一个思路，他的想法。 那么在这些行业里面，刚才几位都讲到了这个企业里面领导的战略。 那我可以给大家讲在每个地方的老板或者领导，他的想法完全是不一样的。 我在学校待过，学校的领导院长、书记校长有他的想法，他对信息化也有想法，你怎么支撑我？ 你到政府里面他又有想法，他又是另外一种想法。 你到国有企业里面那个老板是一种想法，在民营企业里面老板又是不一样的。 那么总的来分镜来分开是这么一个过程，给大家就稍微分享一点。
讲者8：你比如像政府里面的领导的话，你的信息化来做的话，就不需要去做什么ERP ，不需要做这些东西，你更多的是要做宣传，做宣传花那个钱不要紧，但是你要给我看的是能够看到成效的。 举个简单的例子，我们在企业里面，你们做党建二十万十万的政府，你不行八十万一百万甚至还要多，我们还要做更多的。 不一样，党建，都要学党史这种事对吧，你们这种是政治思路的问题是不是？ 那就要把一些什么 VI 的什么的都要给它搞进去对吧。
讲者8：这个时候你的这个思路你就开始在做你的这种战略的分解的时候，信息化战略分解的时候，在这个上面你就要投入大。 那么到国有企业里面它又不一样。 国有企业里面不是讲那个的，不是讲就是去挣钱的，当然也要盈利，但是更多的是讲情怀。 那什么叫情怀？ 情怀就是国有企业里面要挣钱，但是更多的是要讲为省委省政府要去引领产业，要有这种很高尚的情怀。
讲者8：那么有这样的情怀的时候，你做战略又不一样，又不一样，每一个领导每一个领导都是不一样的所以我觉得是作为一个我已经做了这么多地方的那个，这个也不叫CIO ，反正这个管信息化的这种这个主管来看的话，就是说你一定要摸准你坐在什么样的位置上面，你从事什么样的行业，还有你的领导是干什么，有什么样的喜好，他是怎么去想他的战略的。 那刚才我同意刚才那个人讲的，就在每一个领导他有冲动型的，这个速度化战略要这样做。
讲者8：那你这个东西不管怎么做还是那样做，但是你一定要把中台对，数字化的生态这种东西要讲得很多，对，不管你怎么做，你怎么包装都可以。 那有些务实的你就不要讲了，不要讲中台讲什么数据中心、数据采集，看到的这种监控就这些东西。 所以我们要想做好自己的位置，你首先看看老板怎么想的，你一把手怎么想的，他的东西就是他的战略，然后你去分解他就可以了是吧，然后少踩点坑就行了，就这么点简单的问题好吧，我这讲多了。
讲者7：好，我继续分享一下，就是我的几点感受。 第一个的话，我个人觉得就是数字化的战略必须要先和高层绝对要达成一致这一点否则的话你做很多事情都很为难。 在这一点上面，我们集团的话我可以分享一下，我们的数字化战略制定为我们十四五战略当中最高级的战略。 然后我们甚至做到什么程度呢？ 就是每次开十四五的规划，还是这个月度会，还是我们的战略头脑风暴会？ 每个哪个部门哪个业务领导不讲数字化，不讲你怎么打算做数字化，你的报告就过不了，就是这个的压力它不在我身上，就不仅仅在我的身上，还是在大家的身上。
讲者7：我觉得这一点非常非常关键，因为否则的话，一般希望大家说的就变成了，好像是 it 在领导业务还是业务领导 it 对吧？ 其实这是大家的活是吧。 这是第一点我觉得非常非常重要，就是尽量把这个工作先做夯实了。 第二点就是要结合着业务和数字的一些优缺点，一起去比较，务实地去探讨一些事。
讲者7：举例来说，大家都知道的就是业务的人，他不一定知道一些新兴技术可以带来一些什么机会对吧，会是一什么坑。 然后做数字的人可能不一定那么的懂业务是吧，或者说你不会懂得那么深是不是啊？ 那这这这当中怎么办呢？ 这当中可以搞一些头脑风暴会，就像我们今天大家一起聚到这里来一样，可以去参加一些行业的会。 然后像我经常还带一些业务的人，去看一些其他的头部企业，去看一些其他的行业，好好去对标去看看启发。 我觉得这一点非常管用，就是你在家里面给他们开会，给他们洗脑，还不如有些时候带他出去一趟，这样的效果会更好。 因为是别的客户说的，别的行业说的还有一些他们人家卖过的坑是知道的。 所以这点也很重要。
讲者7：还有一点就是我们做数字化的时候，要刚才大家几位领导也说过，就是我们要逐步渐进，我在公司里面我经常这么说，我说做数字化我们要体现三个成功。 第一个成功叫战略或者是业务的成功，就是如果你做数字化战略和业务不成功扯淡是吧。 第二点是你整个公司的整个架构和组织的成功，这一点也是很重要的。
讲者7：第三点就是团队的成功，就是培养我们团队能力数字化的能力。 说实话的思数字化的那个文化。 就那时候我在集团里面先搞一个叫天师地数字化大讲堂，我就请各位大咖有机会的时候到我们大讲堂去讲讲对不对？ 就请进来走出去。 让我们大家把这个数字化的文化在这个集团里面把它发酵，你不要指望着下个礼拜它大家都会了，发现你花点时间通过一年两年三年，让所有的人都有这个数字化的思维和思考。 当然同时还要做点事是吧，你不能光讲。 然后做事的时候我建议的一个方法就是叫我一直告诉团队，说叫不停地给他开一朵小红花就送你一朵小红花。 然后什么叫送你一朵小红花呢？ 你要去做一些小事还是大事，让公司里面的不同的角色体会到数字化给他带来的便捷成效。
讲者7：就来说做销售的，你让看到那个他可以在销售增加啦，做服务的好像又感受到了更多的市场啦，还是说我们甚至是员工服务，也让他感受到数字化给他带来便捷了，去人力办事方便了，去财务报销，不用那么搞了对吧，这个就是让不同角色给他开朵小红花，不懂得开小红花，让大家对数字化越来越有信心，越有体会，让他参与到整个数字化的变革和这个运动中来。
讲者7：我觉得这一点非常非常管用，而且这个永远在路上就是别指望着一天就做成，别指望着花什么五个亿或者花一个亿，一年希望怎么样。 如果那么这样搞的话，搞运动式的话很容易会导致是一个失败的。 因为在行业当中会不同，其他的行业当中也有这样的例子对吧？ 例如说有有有房地产公司，请了 CTO 去，然后什么知识都给你说要多少钱，你说要多少人，你招一千多个人是吧？ 然后但是一年以后或一年半以后，他看不到效果，或者或者马上看到效果，他是不是马上会撤对不对？ 所以我想在我们各种不同的，尤其是我们这种传统行业，更需要打持久战，那有要有方法也非常好。
讲者2：因为这个是 it 人尤其缺乏的情商，就是说能够让 it 和业务做到这么和谐，我觉得，非常难得。 谢谢。
讲者6：我觉得前面几位都没有回答我们范总说题的问题。 范总，这个问题我刚问了一下贾总，说是技术的先进性和技术的适合适应性。 适应性是不是？ 那答案不用想一定适应性，原因很简单，在任何企业里面碰到任何老板都会说钱不是问题，钱能解决的问题所有都不是问题。 但是今天我们反过来再看这个问题，什么叫转型小组？ 你配合我一下，我们把转型从企业拉到个人。 如果我王鑫转型成功，我应该什么样子呢？ 贾总来叫王小姐。
讲者5：王小姐你好对。
讲者6：我就转型成功了，原因很简单，我从男性转成了女性，那叫转型成功。 那好放到企业什么叫转型成功呢？ 各位传统企业所有的决策如果是靠人来做决策的时候，那我们叫以前。 那什么叫转型呢？ 不是说企业跨出自己能力范围去做自己不是能力范围的事情，不叫转型，那叫找死。
讲者6：什么叫转型？ 它整个决策和运作思路不是靠人来做的，是以数字的固定流程和数字机会去找到那个点，变成日常的运作形态的时候，那叫转型成功。 好，如果我说的是对的，那么在这过程中那挑战的什么东西人机器软件挑战的就人性，所以在这一切过程中所有的坑是怎么产生的？ 刚才我说过多巴胺和内分叹，我请问大家也知道吗？ 如果我们长跑之后达到体能极限的时候产生那种愉悦感，大家这认为是多巴胺还是内分叹如果是痛苦产生的愉悦感，那就是内分态。 如果是比如说我碰碰到一个漂亮美眉，美眉亲我一口，我特别开心，那叫产生的多巴胺。 记住，千万不要把转型的多巴胺和内分态混淆起来。 原因很简单，大家听完了，中台听完了，阿里说的中台，阿里中台绝对是英明的，绝对是正确的。 但那是别人家的东西，拿到自己身上，其实欺骗所产生的愉悦感，那叫多巴胺。
讲者6：什么样的东西呢？ 是踩过无数的坑之后，历经痛苦历经磨难之后，形成我们企业转型的内分态，那才是真正意义上的转型成功。 所以今天我认为范总所说的什么就是踩坑是不是必要的？ 我说我们按照逻辑思维来说，企业转型要不要踩坑？ 第一个要还是不要按照刚刚前面所有分析过程中一定会踩坑对不对？ 好一定会踩坑的。 那不要的东西，我们去掉那个分支去掉，但要过程又分踩坑过程中是人为造成的还是造成的？ 系统不是说了不是说我们的软件。 那好，如果是不是系统造成是人产生的，那好我们去分析人。 好，我们先把人放掉放开假设不是场次系统很难，那系统产生的是不是因为我们的技术问题好，假设不是。 那么那好在这过程中。 那好，那整个意义整个转型过程中不是技术问题，但是又是踩坑了，那是不是问题？ 那是属于方向和战略决策问题。 当我们一步步分解的时候，你会发现问题这一切东西就变得清晰和明了，绝对可以用是以黑而不是灰度，绝对可以用黑以白来去判断出来的。 这时候我们的踩坑才有必要。
讲者6：那这个是这个思路，什么思路就是一种复盘思路？ 有谁真正意义上我上千万，花了这两千万五千万四千万去上一个所谓的大型项目过程中，如果失败完以后，有谁真正意义上什么去做复盘，没有上来把 CER 干掉是不是？ 我就是案例是吧，我被干掉了？ 然后完以后，所以说我有表达什么意思呢？ 所谓的转型踩坑是两个词，首先定义出什么叫转型。 刚才我已经霞总，你配合好，我配得很好是吧，我只有变成女性的时候了，那才是转型成功。 对不对？ 那当然是转型转成有点大了，扯有人扯了淡了。
讲者6：第二个什么就是说什么叫踩坑，因为是刚刚我也说过了，所有成长都是把反人性的，只要是反人性，所有东西的都不可避免什么，用痛苦来面对我们自己。 所以说我说我最后说一句话，数字化转型是一个痛苦的过程。 这过程中我们有不断地进行时时刻刻复盘，而复盘过程中尽可能让坑的所产生的利益损失变得最小化，这才是我们 CIO 成长过程中我们最大的荣耀，有最要最好的一个反馈。 好。
讲者5：这个数字化转型。 我昨天这个在讲话里也讲到，在目前这个时段，每个企业多多少少都要做一些这方面的工作。 那么可能是升级，要是这个更综合一点，复杂一点，更革命性一点，可能咱们就要转型。 那么这个实际上要根据你整个企业的状况来判断。 那么我觉得这个事应该说没有一个企业是可以说例外说我完全不需要做这事，或者说我就是时机还没成熟。 那么不应该有这种状况，你多少都应该去做一些判断。 然后你的结论可能是你有很多事要做，你可能暂时不需要做太多的事，这是另外一个情况。 那么这个我其实特别同意您刚才讲的。 那么虽然您都说了我还要再重复一遍，为什么我觉得这是这里面几乎是最正确的一个能做的事。 就是说我们很多人我们可能没有能力凭空就判断最好的做法是什么。 但是我们人绝大多数有这么一个本事，就如果你把这个不同的做法真正地摆在我的面前，我是能看明白哪个是更好的。
讲者5：所以是呼应您刚才讲的，其实在创始人、董事长 CEO 的层面和在 CIO CTO it 的层面，我们是最主要的第一件事是要先去学习了解，然后有机会参观看看行业标兵做的是什么样的，别人做的是什么样的。 然后尽可能在这个过程中学，然后知道现在这个划时代的这个情况，it技术和业务很多都直接融合了的情况。
讲者5：那么怎么样来做这些事情？ 数字化转型的目标是什么，战略是什么，这些才出来。 那么这些实际上要靠我们来学习。 而这个学习的误区就是不是真正地掌握这些，而是停留在什么阶段，停留在会议两个名词。 因为我看到很多大企业的创始人、董事长在那玩什么呢？ 在那背这个什么叫电算化，什么叫自动化，什么叫软件化，什么叫信息化，什么叫最后说句话。 然后当然还有两话融合等等无穷多种名词，你想想它是干什么的。
讲者5：刚才我说了一个比较难听的词，刚才有的可能这做法说我们 CIO 叫装 13 就好了，装 13 好像我这个时髦我也干过了，云时髦我也有云了，中台我也怎么着了，那个真的不是做事情的方法，那个是混世界的方法。 但是我觉得我们在座的如果要真的有点情怀，大概不会满足于自己那样。 但是那个是底线，我觉得可以，如果更好的能有影响的事做不来，那我们能混一个先饱竹饭碗，这是退而求其次的方法也可以我们有时候也需要做这个事，所以这是我跟大家讲的第一个这个事情。
讲者5：然后在这个事情之下，我觉得这个企业才真正从战略上有可能去研究这个我这行业面临着什么样的局面，我要生存下来。 那么当然我昨天已经给了答案了，只有一个方法，就是以客户为中心研究这个市场，研究这个企业。 然后所有的东西用什么技术这个问题我也来直接回答，我觉得其实既不是说选试用型的，也不是选先进型的。 一个好的企业其实会很聪明。 有一些事情上他会选试用型的，就是说这些事上对我来说不是根本差异化的地方，我就选一些能用的就行了。 有一些事是我在这里我要比我竞争对手高的地方，这些地方，那我可能不遗余力，我要做成最先进行的，所以是两者一个有机的结合。
讲者5：那么这个结合怎么结合？ 那其实当你以业务以客户为中心，这些结论到具体的时候，基本上很容易判断了。 所以现在这个其实在这个国际上最先进的这方面有一些标准的做法，有一些很先进的做法。 那么什么做法呢？ 就是说像以 ERP 为主的那些已经在行业里标准化了固化的流程那些东西。 那么原来一个企业想做得好，大家知道我在 SB 当了 6 年的大中华区的首席技术官，那么我在亚马逊当了接近 7 年的现代这个企业战略，所以一直在做这个工作这两个都很熟。 那么 ERP 这个东西它是适合那些标准化的固定化的流程，所以那些就是说适用就好。 那么以前没有别的工具，所以要想在 ERP 里面做点差异化，在座的各位知道有多难，因为那个东西它是抓的共性，抓的标准化。 所以现在的最好的 CIO 我们都在做什么事？ 做一个叫白 MO 斗双模 it 那么慢速的标准的、底层的、基础的、财务的、物流的，库存的 fico 这 SCP 的术语这个模块，那么我用 ERP 迅速做完，那么这些是可以的。
讲者5：那么这些快速的我要差异化的，我要特有特点的，我要完全琢磨。 比如说有一个新技术，人工智能，在我这行业里是不是有一个应用，我一用我真的就和别人完全不一样了，我就把别人打倒了。
讲者5：那么这一些我用云计算的这些新的技术实现一个双模的构造，然后就等于说这个是试用就可以，这个是我一定要做成最强的。 那么我在我整个不光在我这我在全球我都要最强的。 那么很多中国企业，即使一些小企业，那么待在国内，它可以在全世界范围内，那么做得非常好，可以直接走向世界。 可以比如说这个我们的很多客户，比如随便举个例子，他做一个移动广告，他这个四五个人起家，现在可能有几十个人，都是多少十亿美金，什么这个独角兽的钱，它可以在全球二百多个国家这个全发布它移动互联网广告。 那么用这些先进的手段，那在这一些方面里也要做成最优的。 所以这个还一个很重要，在这个学习过程中，你要学到所有现在这些时髦的东西。 那么现在在做什么？ 现在外面研究的是利用新技术叫怎么成为一个高频的 it 那么就传统 it 最主要问题就节奏太慢。 那么互联网人家节奏很快，你一个传统企业几千人的一个 it 部门干好多个月，好几年干不出来。 人家几个互联网的高中的大学的毕业生，人家就几个月，人家就拿出来产品了，那你得学这些东西，那么这是怎么样？ 高频期，那么这里面有相对应的概念，这个数据驱动怎么做？ 那么这个中台完全是一个根本都没必要谈的概念，而且是个伪概念，你是要先从数据化驱动怎么样实现这个数据的驱动。 那么中台到这时候只不过是一工具，你判断一下适不适合你，这个方法甚至是不是先进的，可能都根本就不是先进的，都不是正确的做法。 所以这个是看这个。
讲者5：那么其他的事，比如现在架构的现代化，这个叫 infrastructure 的 modernization application 的 modalization 应用的现代化。 那么这里面怎么用容器，怎么用服务器开发运维的时候怎么用 DevOps 这些现代的手段，所有的对我们来说都只是工具。 但是你掌握这些工具，你就处在一个比你的同行非常的有优势的地方。 你没有这些你就可能就背着很多 it 的叫历史的负债，你要想还学她们，你看看那些公司都活不下去了，那些公司十年每天每年都在裁员，每年都在挣扎。 然后你找他，还把他的老的咨询的那个人，计算力现成的那些所谓的数字化方案一套一套的非常复杂，那么拿出来还给你。 那么你想想你行吗？ 所以这另外很重要的，就整个这件事情上，你必须自己这个牵头，必须自己整个领导和 CIO 有这个决心要领着企业我做点事情。 然后你不能靠别人，你靠任何一个人，你说你给我一套方案，那么一般的是做不到的，因为没有任何人有你懂得你这个行业的具体的情况，所以他们都是来辅助你的。 如果你用这种方法，你观察什么是最好的，然后你把让这些人都给你提供方案，你来评比，你来挑选。 然后再结合你自己情况找到最好的。
讲者5：有的时候是适用的，有的时候就是要最优的，有的时候在这最优的还不够优，我就要投入，然后完全在这里面创新，rand变成最好的。 那么这些结合起来，这个才是塑造感情，你要做的事情好。
讲者2：谢谢霞总是个爱真分明，激情澎湃的人。 杨总啊。
讲者4：刚才我这个前面各位大咖都讲得非常的这个全面了。 刚才我又仔细地想了一下，我觉得这个这个最大的坑，最大的坑是这个总经理或者董事长来找到这个 CIO 说你是这个数字化转型的第一责任人，如果哪个 CLO 是随便接的活，这个才是最大的坑是吧。 因为我觉得数字化转型，那么对于 C 传统的 CIO 来说，那么最大的就是要自己要转型，就是你你怎么样去走出自己的这个舒适区，就是你最好是你忘掉一些这些技术的概念，你的技术懂得越多，你跟这些经营的管理层的沟通就会越困难。 你只有去跟着业务的人你跑了一线，你去拜访客户对吧。 然后你跟业务有更好的这个语境。 更好地沟通，然后才有可能对吧，通过管理变革的各种各样的手段去来实现自己应该实现的这个目标。
讲者4：那么比如说我们刚才讲的责任人的问题，就是如果说我们数化转型成功还是不成功，那么你怎么样让业务部门变成真正的第一责任人？ 然后我通过这个我们叫双人驱动，就是业务是承担主体责任，然后 it 来牵头，然后双人驱动的这种方式对吧？ 然后把公司的这个业务的战略作为一个起点，然后衍生出来我的数字化战略，同时把两个更好地融合起来，那才是有可能去做到。
讲者4：当然了，今明现在今天谈的话既有周六化的这个升级的问题，也有这个转型的问题。 因为升级的话相对比较容易，因为你去做行业的对标，你去干更多的企业，你通常都能找得到自己的这个我们我们说你的 gap 在什么地方对吧，你怎么一步步去实现？ 但是如果你要是真正地去做数字化转型的话，如果在你的行业里面是走在最前沿的，那你会有很多的这个痛苦的地方，要不断地试错的这样一个过程。
讲者4：所以我说的就是作为 CIO 的话，如果确实是想做这样的一件事情，那么自己的转型，那么在这个这样一个好的机会的这个基础之上，不是说这个企业里面的 I it 的部门的这些人员，那么最关键的是自己对吧。 忘掉你原先那些最熟悉的东西，因为谈技术，你有你下面的这些 it 人员更厉害吗？ 对吧？ 你有乙方的这些公司的这个这些人员更厉害吗？ 你是做不到，所以你更多的是支持这个老板的更多的这个决策，或者说你是引导他的这个决策，所以你只有跟业务站在一起，那么才有可能去实现是吧这样的一个目标。 好这个问题。
讲者2：非王总回答莫属了。
讲者3：没有范总说得好，这个话筒穿到我这里，话筒顶上全是汗。 你们知道吧，你可想而知这帮 CIO 们活得有多苦。 很多时候有些东西我觉得还是要没有对错，我们得问问本质。 你们觉得刚刚王总说她说那个跟她说一个像女人一样说跟她说怎么说来着再说一遍小姐是吧。 然后是这个事，你以为这个事叫什么？ 当一个男人变成一个女人，那叫革新，不叫转型。 知道吧，你这个叫革新，革新你身上是会没有东西会消失的。 你知道吧妈我不是我开玩笑，我为了活跃气氛没有对错的。
讲者3：革新这其实是个我认为是，我做了 CIO 和目前在全同盘管理现在所有的工作的这个整体管理工作。 我内心有一个我这是个哲学问题，无论是适用和不适用，他们都回答了，我认为不用我再重复了。 如果你是想做一个优秀的 CIO 你的人生定位是一个优秀的 CLO 我认为你就应该去尝试各种各样的坑，去跟你的领导谈论各种各样的尝试，哪怕这个尝试会令你粉身碎骨。 因为如果你不去做这样一些尝试，不去做这样一些突破，你的人生是达不到做 CIO 中的顶峰，或者说让人受人尊敬的 CIO 的，你说出来的话语是无法让人信服的。 那反过来说，王总你这样做的话我很快就会去见那个跳公司，很快就消失掉了。
讲者3：是的，但如果今天你有良好的情商，你别忘了你的人生不光是要做个好的 CIO 你的个人的品行修养修为、你的感悟随你的人生你都会慢慢增长的。 所以你不用担心这个，除非你自己不愿意学习。 我认为如果你要做个优秀的 CIO 你的确是要把自己重新做历练和改造的，像王兴一样要革新掉，就为什么王兴能够一路做到来那么成功这不断在革新知道吧。 所以每一次革新它有一次重申，每一次革新它就一次重申。 每一次你要知道，当你重申之后，你跟其他的 CIO 在谈论问题的角度深度，甚至于你的这个这种穿透力就不一样了。 这是第一个。
讲者3：第二个我觉得来讲，如果是一切为了更好地活着，或者你要帮助企业达到一更高的高度，你跟 CEO 之间的关系，有时候确实要不一样。 现在我告诉各位，不是说 CEO 谭数字化连小到上次我们到一个保定区保的一个一个什么专门管民政局的，管一个厕所的所长，他是管连锁所，连锁厕所还有公共厕所，他也在谈数字化。 我说得了吧，差不多了对吧，那你也谈数字化，但是当个人的谈数字化很可怕的，你们知道吧，就是不怕老板没学问，就怕老板怎么样学问是半吊税。 那加上本身数字化刚刚老方也说得很好，没有什么特别成功的企业，只是有经验的企业。 那这个时候来讲，老板也伴同水，你自己也不是那个满满的时候来讲。 那你晃他晃，这个结果一定大家都是一个不至理想的结果。
讲者3：那比较好的一个方式，或者我看到一些比较好的 CIO 在企业中生存的方式，什么方式呢？ 它是跟 CIO 怎么交往的？ 一高高举起，把数字化大旗高高聚起，并且时常在公司的各个场合、各个社交的这个内部的群体中，讲述这个目前行业中最优秀的一些数字化的一些进程和案例。 但是在做的时候听清楚，做的时候它往往是非常谨慎小心，甚至叫高高举起，轻轻放下。
讲者3：他会找一些行业里的人，比如说在座，从第一个到这里对吧，各位包含了你们很多的同事和朋友，请他们到企业里来谈论这样的数字化改造会给企业带来的风险，以及让他们去跟业务部门产生争论碰撞。 这个对我们 CIO 的生存和积累是非常重要的，也是非常有得益的一个结构。 总之我对这个事情的刚刚范总提的问题的看法是没有特别准确的答案，用自己的人生目标来修炼自己，这是极为重要的。 然后与你的领导与你的那个周边的同事，特别是你的 CEO 们做一个非常好的管理这个东西可能我建议范总可能专门上一课，我觉得是值得培养的，叫 CIO 的情商该怎么如何处理这个问题，我认为很多 CIO 是不具备的。 这一关如果 CIO 们能够更好地能够突破的话，你们未来的无论生存也好或者是各个地方去赢得欢迎也好，你的尊重感会获得更多的这种自我的成就。
讲者2：王总，讲得非常到位，而且咱们想到一块去了。 在座的各位如果参加过我们去年的全国大会香格里拉，我们去年有一个圆桌讨论，专门谈的就是 CEO 的情商和向上管理。 那个原定是一搞了两小时，差不多一直搞到晚上七点多没有人走的。 为什么呢？ 这个跟大家直接相关，而且因为我们看到很多这种因为情商 it 难，说话直对吧，可能没有考虑到太多政治因素，但是你必须考虑，否则的话吃亏。 我们在北京有两个央企的朋友，大概是信息中心主任这个级别的，因为跟老大之间没有谈得太拢，被架空了。
讲者3：这个太逗了，我可以举个安踏的，你也认识吧。 安踏的老总那是中台出来的时候，当着 CEO 的面，因为他是公司已经二十几年的老员功了，积累了那么多的深厚的感情和有政治基础对吧？ 公司副总裁他说我以我的性命做担保。 企业改革的下一步就是把中台建好，结果中台的结果什么？ 他整整沉默了两年半，一点声音都没有，就是你一夜之间所有的这个叫 credit 那个信用。 在那一刹那，由于自己来讲直帅，就在那里出现了这个 bug 只能是慢慢等老板修复这个。
讲者2：对这样的教训，我们看到很多，尤其是在北京，因为大家可能看到国资委出的这个国有国企央企数字化转型已经是放在议时日程上，它是必须干的。 我们在座的可能大多数是传统型的企业，相对来说还没有那么迫切的这种压力。 只不过我们未雨绸缪一下，我们来讨论这个问题。 那么时间关系我们可能只能再问一个问题，我们就 PaaS 找中台的问题，这个问题选答，因为也是考虑时间，大家可以自由选择。
讲者2：那这个问题和 CIO 的职业发展也是很有关系的，就是在数字化转型它的考核方式这个层面常规的逻辑应该是业务部门考核，老板考核很自然。 那么 it 部门他一定懂一些老板和业务不太清楚的 it 技术所带来的一些制约和代价。 那么这个东西老板和又不一定那么清楚。 在这个过程当中，每年总归因为这个东西很少有公司说我放手让你做，我不考核随便惹你做他两年非常少对吧，总归每年年底要算算账，要看看。 那这个东西量化还是不量化也是很纠结的。 要量化的话我讲 CIO 一般不大敢认这个账的对吧，这个不像合同，我有交付的条款，有些东西特别是新的东西咱们是没有办法去量化或者说完全预知结果的。 那么你跟老板签订这个合同的时候，交付的标准谁衡量 CIO 占多少发言权。 我想听一下有没有大家遇到过或者说考虑过这个问题的，没有这个问题，就直接决定了你在年终高层干部会议上是灰头土脸还是意气奋发，这个非常现实的一个问题来大家自由发挥。
讲者5：我就随便开个场，把这个抛砖引玉给各位这个批评指正。 我觉着这个理论上这个我我是看的就是各种各样的实践。 这个比较真正的合理的方法是和这个整个企业的最主要的业务战略目标挂钩。 那么比如说这个大的业务战略目标，然后这个好比如说我要这个 revenue 涨多少，然后可能稍微细化以后，变成我要推出一些产品新的服务来刺激这个，那么我是不是能支持这个？ 然后比如说我要改进客户体验，那么我是不是有一些技术用在这个直接和这个渠道打通直接服务户客户上。 那么这个当然对 CIO 来说是有挑战的，然后我们也不一定喜欢，但是其实从本质上说，你要想真正成功，你还是得让企业成功，那么也得让这个企业领导班子成功。 所以大致应该是建立一些类似这样的这么一些这个方法。
讲者5：那么当然这个 CIO 自己要在这过程中善于把自己做的这个工作一定的有的是量化，有的是可能也不能有个数。 但是我尽量的比如说把客户满意度的提高和我做的某个系统结合起来。 然后在这种情况下这个也有些窍门，我们一般说叫先选一些叫重要，但是不是关键的就是 important but not critical 就是非常重要，但又不是说一下就致命一下，就是最狠的那个事。 找那些事去入手获得一些信誉，然后使得自己有些成功，然后在这个过程中和业务部门建立成一个携手的关系。 那么如果我要是跟他再说。 咱们不搞这个小姐，咱们王兄弟他是业务的王兄弟，那我们俩要真的能成为好兄弟，没话没事也能喝，喝酒也能聊聊天，有些共同语言。 然后他成天琢磨着业务要怎么做，我把这个技术上的一些新的做法也提供给他，然后我们商量在一起，最后我们基本上步调一致，这是比较理想的状况。 好，谢谢。
讲者7：行。 我说两句很有感触，就是第第一点的话，我个人非常同意那个刚才前面几位打卡说的，其实关于这个数字化项目或者是说数字化的某个阶段是不是成功，我刚才讲到不是好几个大的角度去衡量它。 但是我说一个小小的那个技巧，也是我一直比较推崇的一个做法。 因为我们现在很多讨论当中，老喜欢分成它是业务的，我是数字的，他是老板，我是 CIO 等等，把这个东西分得很清楚。 其实做 CIO 也好，CTO也好，到这个级别的时候，你考虑问题不能再怎么简单考虑。 我认为我的很多时间和我的视角，大部分时间都是站在一个 CEO 或者说一个企业的一个最高层的角度去考虑问题的。 我很多在我自己数字创新部门我都跟他们说，我说我跟你们不讨论我们自己部门的事。 我是站在一个副总裁的角度考虑问题，为什么呢？ 这个就叫格局。 如果没有这个格局，你所有的考核所有东西都停留在传统的考核上面。 这个我说的是第一点，就是这个第一点。 第二当然这个需要和老板达成一致，不能这个是自己的空想。
讲者7：第二点就是有个小技巧。 就是做数字化项目的时候，我建议有一部分的项目或者是至少是有一类的项目是可以进行对赌的。 什么意思呢？ 就是说我们业务也好，我老板也好，我也好，我们看好了这件事，我们就要论证清楚这个事情投入产出是怎么样，会产生什么样的效果，这个效果业务也要认，我也，大家都要认。
讲者7：最后我们要把我们的利益要绑上去，而不仅仅是说你成功了还是我失败了还是啥，我们就用对赌的方式。 这样子的话，那个要对自己的做的事情要负责任这一点来讲的话，你就会比较容易地把所有的这个 stay hold 都捆绑在一块，就包括老板都捆绑在了一位了。 所以这样子的话就是不再是一个说是你负责任，你怎么样的一个情况，也不会出现太多扯皮现象。
讲者7：当然有些项目是不适合对赌的。 举例来说，尤其是一些尝试性的对吧，一些完全信息的业务，我们明明知道他可能会失败或者失败概率相当大，那可能对赌可能是大不大合适是吧。 所以但是大部分的数字化的那个项目其实你都要尝试去做对赌。 然后甚至在我那边是认为有些项目或大部分项目如果是业务不愿意跟我对赌，这个项目我就不让他过了我就立项的时候我就不让他过。 所以一般说来，我建议这个方面的话，也可以在项目的立项阶段和前期阶段多做一些这样的工作，而不要在真正的 KPI 和 OKR 在考核的时候又开始扯皮了。
讲者8：好，我问一下范总，您刚才是问这个信息化转型的这个考对考核的问题。 对，因为我觉得这边的音响不太好，我不知道是我老了，我耳朵不好还是音响不好，有点混响。 对，因为我觉得我在搞会议系统，所以我感觉到他这个音响做得不太好。 我但是我又怀疑大家都听得很清楚，我怀疑我是不是老了，我的耳朵有点耳聋，我也老了。
讲者8：那个我我随便讲两句，实际上我觉得数字化转型的这个考核非常难做。 因为国家的文件我是研究的是比较透的，如果按照国家的转型的标准和他要做的一些工作来说的话，我觉得我们至少在安徽省的很多企业里面，他们现在还很难做到，这个过程是相当艰难很难做到。 包括我现在在的企业里面也是非常难做到。 如果去拿这种转型的这种标准去要求大家的话，要求 CIO 的话肯定是不及格的。 我相信三年五年都很难做到。 但是并不是说我们因为有这样做不好而不去做，那我觉得还是要做下去的，还要做。 那么我觉得最后的考核的标准取决于两个方面。
讲者8：第一个方面就是你通过这几年的数字化的这种转型的工作，特别是通过这种国家文件的这种推进，他给你指了一条路子，你按照这种方法走下去以后，你是不是给企业带来了真正的效益，给员工给企业各方面带来这是第一点。 第二点我觉得更重要的还有一点就是 CIO 的情商问题，老板这不认可这个问题太重要，为什么？ 所以刚才那个我刚才讲王总讲的那个王青，你们讲得非常重要，因为最后成不成功还是老板说了算，老板认不认可你为什么呢？ 因为你做到这东西你要花钱的，是这个花钱的。 你说我做到这个程度，我花这个钱各匹配，人家有的人讲不匹配，你做到都能花好多钱对不对？ 你虽然起到中，但你花了好多钱，你花了少的钱，其他的东西人家也不认对吧，关键还是一把手。
讲者8：他怎么认可这件事情，他允许你试错，他就你就试错，他不容许他没有这个概念，他觉得你花了我的钱，甚至还觉得有别的问题的话，那你基本上就是失败了。 所以我觉得跟老板的沟通是非常非常重要。 这就反映了 CIO 的情商，这两我想多说一句，讲句实在话。 做了二三十年的 CIO 我的情商是很低的，真的是很低，真的太低了。 我到最近几年才想才跟一些比较成功的 CIO 然后我跟他们沟通我才发现我的情商太低了，我才发现跟老板的沟通太重要了，反映了你的情商对吧，太重要了。 这种沟通是有很多的一些学问，很多的学问，如果再给我十年，那我会把它做得非常非常好。
讲者2：国际展绝对是这个，我觉得要跟杨总共鸣一下，我相信就是关于情商低的，下面应该是共鸣无数，至少我本人是这样的，我们为什么那么容易得罪人呢？ 说话太直对吧，改不了没办法。
讲者6：我现在台上全是在比情商比一个落。 杨总说情商落，你说你也情商落，我怎么办？ 我更多了是吧。
讲者12：那我接着来两句。 这个刚才分享的这个非常好。 其实老板的一些想法，既然钱是老板投资的对吧，企业决策者投资的，他都有，他的目标嘞很，非常明确，否则的话这个钱不会去投的。 每个数字化项目可能基于企业管理会给这个 CIO 啦定一些指标，但这些指标有些是显性指标，有一些那个目标嘞是隐性目标，就是老板内心真正想做的一些事情，能考核的都不一定是能写在纸面上的一些东西。 这个东西你感觉做得挺不错的。 但是这考核的可能挺差的，但是你有的考核也挺差的。 但是老板满意，他就认为这个项目做成了。
讲者12：你想我们做一个数字化项目，如果不得罪人，这个项目做成了吗？ 每次做项目你基本上都是，要么是大家都非常高兴，要么都是大家都不高兴对吧，关键是老板决策层高兴就 OK 了。 其实关键在于我们的一个将来这个考核指标还是说哪些是能考核的，不能考核的还在老板心里边。
讲者9：这样我落地一下。 实际上过去来讲，我们企业一直有三类的指标，一类就是财务类的。 这一类我是扛着30%，就是我们的销量跟利润。 第二类我们叫运营类的指标，这里面我扛了70%。 其中我就落地了三个指标，对于我们整个的你叫数字化部门也好，信息部门。 第一个指标就是我的预算达成率，每年每月都要给我算账的。 第二个就是我的重点项目的完成率我到底我年度规划了多少，月度规划了，我落地执行了多少？ 第三个是我得罪人的一个指标，就是我所有流程的审批的失效，把这个指标拷给我了，所以我经常去找老大呗，如果他们批得慢了，系统会自动跳过去了。 另外第三类指标就是我们讲说关注类指标，你像市场份额这部分，现在是没有跟我们数字化部门挂钩的。 好，谢谢。
讲者2：有没有补充的？ 还有补充的吗？
讲者5：插一句。 就我们俩在这，就是说您说的这我们认为是比较传统的指标，也是原来比较常见的。 那这个指标体系要依我看，就是这个创新的成分弱一点，现在要数字化转型契合就适当的给一定的权重。 大家也知道这个树大转型其中一个 ITT 的测度量的方法，就是看这个 CIO 多少时间是搞的这个运维多少是领着在创新。 那么适当地增加这个比重，适当地引进这些指标，那么就差不太多。 就差这么一句。
讲者6：我补充一下，刚那霞总的其实刚刚他提的那张叫 KPI 其实基本上每一期都有那个KPI ，只是为了保命的，它并不能够真正意义上去崇尚我们 it 的价值。 所以这个过程中保命要不要当人要。 但是真正意义上如果在座的所有人或者我们台上的人只是为了保命的话，那么我们又太低级了。 所以说创新很重要。
讲者2：好的，如果没有补充的话，咱们给下面台下的观众几个提问题的时间，有没有需要提问题的免费咨询，今天不收费过了，今天谈价钱了。 提问题我们也不给钱，我们不像打疫苗，疫苗现在有区分的来有没有需要提问题的？ 这看来大家都吸收得很好了，如果没有问题的话，那我们这个环节差不多就有吗？
讲者13：台上的各位 CEO 大咖们非常高兴，今天看了圆桌论坛这个讨论，我觉得非常好，形式也非常好。 这三天的会议，我觉得我之前是参加得很少第一次参加全国 CIO 大会，我觉得能把这个全国的各行各业的 CIO 聚集在一起，共商我们企业的信息化也好，数字化转型也好，这么一个课题我觉得非常有意义。 然后今天我其实看了这个议程之后，很期待今天下午的这个圆桌讨论，所以我也一直很准时地坐在这里。 刚才我觉得这个范总组织的这个讨论就是我想请问就是我们的这个 CIO 咱们在座的在台上的可能都得有 10 年左右的工的经验。 是不是至少太好了，大家肯定对，我们国家各行各业就是企业从自动化从 2000 年互联网进入中国，提起了所谓的信息化到今天 20 年的时间是不是这个概念？ 那么我们今天就是我想问一个，就是我们讲数字化升级转型，那我想数字化这个事情是什么？ 我们从什么时候才提起来的？ 那么说和之前我们十几年所从事的事业，信息化原来我们全国最常用的就叫信息化，和我们前面十几年所从事的那个信息化的事业，它又是一个什么样的概念呢？
讲者8：我为什么要抢答这个问题啊？ 反正你们我讲的不对，你们批评，我为什么抢要抢答这个问题？ 因为这个问题因为这个数字化转型从去年开始我们承接以后来大概在不同的场合，像这种会议，因为我是在搞信息化的，然后不同的会议有不同的人向我提出来。 然后我就这个问题给他们做了不少的解答，而且我还征询了很多人的意见。 因为只你看我昨天讲的那个东西，实际上我并没有讲数字化转型，那些东西我根本没有去没有做具体的展开。 因为做数字化这一块的话，就讲现在讲的数字化，实际上跟我们在计算机里面讲的一些理论是有问题的。
讲者8：我们首先讲第一个是数字，数字以后加工成信息以后加工成知识加工成智慧。 这跟我们以前讲的是有区别的。 很多人问到这个问题，你们说怎么做倒掉了，怎么信息化，怎么变成数字化了，你做道了。 就这个问题我问过一个咨询顾问，因为他来跟我们交流，我觉得他还是个大咖，我来问他。 我说为什么现在提出数字化，因为数字这个概念我们在使我记得在我在安徽的时候，大概在就这位大姐讲的这个我不我可能把你喊大，应该叫小妹，因为我年龄比较大。
讲者13：这个解释尊称没关系。
讲者8：不好意思，因为讲这把它搞成那个话反而不好了对吧，你这小妹妹对吧？ 刚才那个我在 200 年的时候，因为我是待过了这个信息化的很多部门了。 以前最早企业，然后我到信息办，信息办到信息办摘完以后到经信委，经信委摘完了以后到大数据局这些地方我都待过了。
讲者8：我们在 200 年左右的时候就提出数字安徽的这种概念，你现在又搞个数字化转型，要把人搞糊涂了，看到吗？ 我真的问了咨询的还是比较业内的大咖，我就问他，我说这个为什么叫数字化转型，为什么叫性化转型或者叫智能化转型？ 他跟我说了一下，他说这个习大大在福建就提出来数字福建，所以他们在制定文件的时候，到底是在信息化还是数字化这块真纠结了很长时间，最后还是讲还是按习大大的讲数字化转型超出一个。
讲者13：谢谢。 谢谢。 其实不是这个概念的。
讲者8：你等等我给你讲，我再把下面的话给你讲完就是。 那么最后我对他的解答并不是非常的满意，为什么不满意呢？ 因为国家对这种数字化转型，你看他那个文件里面还是有很多他自己的一些思路的，有很多思路。 实际上你把那个我昨天解读了是四个方面，你在后面再去解读的时候，你会发现越解读会越丰富的。 所以我觉得在数字化转型里面是我们在信息化这么长期的发展过程中存在了很多的问题。
讲者8：那么在数字化转型中，国家通过这种调研以后，提出了一个对数字化转型里面解决以前信息化存在的问题。 他提出了一种数字化转型的一种思路。 但这种思路是我们在企业里面需要花一定的时间去解决的，不是一两天能够解决的是吧。 所以在数字化里面，这个转型里面有很多学者，那天我已经讲了，有很多学者提出了一些概念。 那么我觉得最权威的概念还是国家出的那个关于推进国家数字化转型的那个通知里面的几个要点。 我昨天只解读了一个，就是夯实数字化基础，后面的我没解读。 你如果把这个东西解读完了，你会发现在数字化里面基本上已经解答了你现在数字化要解决的问题和它的概念，基本上我就给你这个解释可不可以？ 谢谢。
讲者13：其实这个问题我其实是觉得我们的 CIO 们就应该是，对中国的或者是世界的，尤其我们工业的转型升级的这个历程做一个探讨。 第二个，我刚才其实很认真地听了大家感觉情商的问题。 其实我觉得这个是很重要的，不论是做 CIO 还是做任何职业，他都要有个情商。 但我觉得我们刚才一二三那个老板应该是张霞博士是吗？ 我是听您的言语我跟名单。 对的，我感觉是其实是对的，就是说什么呢？ 我觉得我们不论是原来说的信息化也好，或者是我们的数字化也好，为什么那个老大跟他的沟通很关键呢？ 其实我想如果一个企业越大，这个企业要做信息化也好，就是网络化、智能化数字话这一系列的这些名词，他要做这个事情，其实他不是为了好听，她也不是为了赶时髦的。 因为企业的老板睁开眼他是钱，所以它的顶层设计一定是最重要的。 而能够做到一个。 尤其是像在座的我们各位 CEO 都是 CIO 都是 CEO 很牛的做把企业做到这么大，这么有规模是不简单的，做屎也很不容易。 所以你一定要相信你的 CEO 你的老大他的战略是有的。
讲者13：那么说基于这个认识，那我觉得就不是情商问题，他可能在想我这个企业要走下去必须有什么，这是我们替他想的。 如果基于这个出发点，我觉得没有可能和他搞不好关系，为什么呢？ 因为你跟他完全目标一致，无论你说的话是直也好，委婉也好，他听懂了，他都会认可你。 然后第三个事情，我想说我们转型也好，升级也好，对一个企业，尤其是我们今天在做的可能大多都是传统的工业企业。 像刚才这个马总，它是水泥行业，而水泥是我们国家的基础的基础设施。 建国初期每个市每个县都有这个。 但是说我们无论是怎么信息化或者数字化转型，那么都不会丢掉它的主页。 也就是说 it 云计算、大数据中台各种各样的理论都是服务于他主页的一个手段，一个技术手段。
讲者13：这个技术手段 it 产业它是一用兴业的，他是给其他的行业的，赋能不会把这个事情我知道那个范总肯定说时间有限，但是我觉得我还是非常想说这个事情就是现在的认知上这个还是有问题，大家就觉得满天飞的这么多的理论，这么多的名词，我们从云计算、大数据、工业互联网现在到什么双跨平台数据驱动一系列的这些词是什么呢？ 是技术，这些技术是干什么的呢？ 是给我们的传统工业，让我们的中国制造或者让世界的工业制造更好。
讲者13：那么说中国的传统工业是不是说传统是落后的呢？ 我想说我们的传统工业永远不会因为它是支撑社会衣食住行的最终产品。 所以我觉得 CRO 们首先就是想的我们做的不是颠覆，不是革新，不是把你从男的变成女的，他不是这样的，它只能是让你做的产品更好，让你的效率更高。 所以这三天以来大家讲的 PPT 里头都是围绕着降本增效、效提质。 更还有一个问题就是说我们的信息技术会让很多的不适于人工作的一个场景或者是一个工序让机器去做，这是机器换人。 也就是说我们现在的智能制造真正的第一步可能是机器换人。 我们的 ADV 小车，我们的抱歉。 抱歉。 机器人抱歉都是这样。 抱歉。
讲者2：抱歉。 抱歉我。 你必须打断。 因为我们时间确实非常有限，无论是这里场地的要求还是隔壁，因为我已经看到很多 CTO 在往外走了，所以咱们必须停住。 如果您想继续那个发言，我不好意思可以这样。 我们可以在群里或者您晚上我们到了隔壁的餐厅，您可以我们准备一个话筒，我们在那边。 实在抱歉，我必须打断。 好吧。 抱歉。 抱歉。 好谢谢。
讲者2：谢谢我们今天做这个话题的目的不是为了消除坑，或者说也不能保证我们将来不踩坑。 为什么呢？ 因为那是不可能的，我自己有一个切身体会，我们以前念那个 NBA 的时候，我们当时在国外用的是安利教学这个教训，或者说这个感受是非常深的，就是说所谓的案例就是很多很难的或者说失败的案例。
讲者2：那么所有的同学从不同的角度来分析，其实我们今天也是这样的一个目的，但是我发现一点，就别人的教训你听着很轻松，但是你将来有可能还是同样一个坑，还是会踩进去还是会踩进去。 所以我们今天这个话题的目的不是为了让大家那个将来完全能够破开坑，或者说这个完全避开坑。 但是我们希望能够用这样的这个方式能够让大家在遇到类似的问题的时候，你可以多一个想法，多一个选择。 或者说如果说你们碰到一些困扰的时候，我们至少有这么一群人，或者说包括在台下的这么多的专家来和我们一起来分享和分析。 好吧，那这样的话我们的这个目的就达到了。 好吧，我们再一次感谢所有台上嘉宾的精彩分享，谢谢大家来我们一块合个影来啊。 没事不用不用啊没事没事。
讲者8：就是我才学会了。
讲者8：好来。

Answer: 企业在数字化转型上遇到很多坑，不知道从哪入手，it部门和业务部门没有真正整合和被传统的打着数字化旗号引导，这些坑有好的一面，成就了现在的数字化转型，企业对自身的定位认知不清楚，数字化转型是以业务为主导，战略目标和技术要共同整合，高层领导人首先也要学习了解战略目标，参观行业标兵，CIO要走出舒适圈，通过管理变革手段实现转型目标，如果不做出突破和尝试，话语权就没有信服力，为了帮助企业达到更高的高度，与CEO的关系也要不一样，做数字化项目考核传统要停留在传统上，意见与老板达成一致，至少有一类项目可以达成对赌，转型的问题与CIO的职业发展也是有关联的，企业真正意义上的数字化转型成功要培养团队数字化能力，理性看待数据，老板情商都是重要的关键点。