CALM/arwiki huggingface dataset:
أظهرت الدراسات - دومًا - ارتفاع معدل ذكاء الأطفال الكوريين ( الذين تبنتهم عائلات أوروبية ) ، مقارنة مع معدل ذكاء الأوربيين ،[11] [122] [123] كما أظهرت دراسة فريدمان ولين (1989 م ) أن متوسط الذكاء لدى الأطفال الكوريين الذين تبنتهم عائلات بلجيكية هو 119 , و بعد معادلة هذه النتائج بتأثير فلين ( الكاتب جيمس آر فلين ) , ظل معدل ذكاء الأطفال الكوريّين أعلى من الأطفال البلجيكيين بعشر نقاط . [11] [122] [123] ويزعم كل من لينن ورشتون بأن مجموعة بيانات ستامز (2000) أظهرت أن معدل ذكاء الأطفال الكوريّون الذين تبنتهم عائلات هولندية هو 115. [122] [124] [125]
يتماشى معدل الذكاء العالي للكوريين المتبنيين ، مع معدل الذكاء العالي للأطفال في كوريا الجنوبية ، مقارنة مع الدول الغربية .
دراسات التمازج العرقي.
العديد من الناس لهم أصول من مناطق جغرافية مختلفة، فعلى سبيل المثال لدى الأمريكيين الأفارقة عادةً أجداد من أفريقيا وأوروبا بمتوسط 20% من موروثهم الجيني من أجدادهم الأوروبين,[127] وبافتراض أن فجوة معدل الذكاء لها جزئياً أساس وراثي فإن متوسط معدل ذكاء السود الذين لهم أصول أوروبية على مستوى أعلى يجب أن يكون أعلى، لأن الجينات الموروثة من الأجداد الأوروبين على الأرجح تشمل بعضًا من الجينات ذات التأثير الإيجابي على معدل الذكاء.[128]
قارن جنكينز وويتي (1936) مجموعة مكونة من 63 من الطلاب السود معدل ذكاؤهم جميعاً 125 فما فوق كما قارن مستوى أصلهم الأبيض إلى عينة هيرسكوفيتس الوطنية من السود (1930) واستنتجوا أنه لا يوجد فرق كبير في مستوى الأصل الأبيض بين عينتهم من الطلاب الموهوبين وعينة هيرسكوفيتس الوطنية (1930). [129][130]
تعرضت هذه الدراسة لبعض الانتقادات ؛ لأن العينة الضابطة لهيرسكوفيتز (1930 م) لم تعتبر ممثلة ، أو معتمدة ، إذ أن 50 % من عينة هيرسكوفيتز (1930 م) من طلاب جامعة هاورد المتوقع أن يصبحوا حرفيين ناجحين في مهنهم ، وعلى درجة اجتماعية واقتصادية أعلى من المتوسط . [131]
وقد حصل الأفراد ذوي البشرة السوداء في العينة الضابطة لهيرسكوفيتز (1930 م ) ، وفي عينة اختبار لويتي وجنكينز (1936 م ) على نسبة أعلى من نسبة الأفراد ذوي الأصول البيضاء (تقريباً 30 %) من المتوسط الوطني .[132]
يتغير معدل تكرار فصائل الدم المختلفة مع تغير الأصول . إن العلاقة بين درجة فصائل الدم الأوروبية ومعدل الذكاء تتراوح ما بين 0.05 - 0.38، وقد جاء ذلك في دراستين من عام 1973 م وعام 1977 م . وقد كتب العالم نيسبت بأن واحدة من المشاكل التي تعترض هذه الدراسة أن جينات الدم الأبيض ترتبط بضعف مع مثيلاتها لدى أصحاب البشرة السوداء ؛ وذللك فهي ليست طريقة فعالة ، أو معتمدة لتقدير الأصول (أو لدراسات الأصول البشرية) .[133] كما ناقش ت. إدوارد ريد ، خبير في فصائل الدم ، المنهجية المستخدمة في هذه الدراسات قائلاً : إن استخدام هذه الطريقة لا يمكن أن يكشف عن أي اختلافات ، بغض النظر عن مدى صحة الفرضية الوراثية .[134]
وقد اقترح بعض الكتاب بأن تكون الدراسات الجديدة لعلاقة الوراثة ونسبة الذكاء ، يجب أن تكون منفذة بواسطة استخدام التقديرات الوراثية الحديثة المرتكزة على الحمض النووي ، والتي من شأنها أن توفر مقاييس أكثر فاعلية للأصول من المقاييس المعتمدة على لون الجلد أو فصائل الدم. [37][135]
مقياس زمن الأحداث العقلية (الذهنية)
مقياس زمن الأحداث العقلية (الذهنية) يقيس الوقت المنقضي بين إظهار الحافز الحسي وردة الفعل السلوكية التابعة له من المشارك، ويعتبر وقت ردة الفعل هذا (يسمى ى اختصاراً R كمقياس للسرعة والفعالية التي يعالج بها الدماغ المعلومات.[136] كما أن النتائج في أغلب أنواع عمليات ردات الفعل تميل إلى الأرتباط بنتائج اختبارات نسبة الذكاء وأيضا ال g، ولم توجد علاقة بين ردة الفعل وأي من عوامل القياسات العقلية المستقلة للقدرة العقلية العامة [136] حيث أن قوة الأرتباط مع نسبة الذكاء تختلف من اختبار ردة الفعل لآخر ، ولكن هانز آيزنك أعطى 0,40 كعلامة نموذجية للترابط المثالي في ظل الظروف الملائمة.[137] أما بالنسبة لجينسين فيرى أن اختلاف ردات الفعل بين الأفراد يعود إلى العنصر الوراثي الأساسي للشخص وأن التوريث ينتج أداء أعلى في الأختبارات التي تترابط بقوة أكبر مع نسبة الذكاء.[112] ولكن نيسبيت أحتج على ذلك بقوله إن بعض الدراسات وجدت ترابطات أقرب إلى 0,2 وإن ذلك الترابط ليس له وجود بشكل دائم [138].
أظهرت دراساتٌ متعددةٌ فروقاتٍ بين الأعراق والسلالات فيما يتعلقُ بمتوسط زمن ردةِ الفعل. كشفت هذه الدراسات وبشكل عام، أن رداتِ الفعل عند الأطفال السود والآسيويين والبيض تتزامن مع نتائج معدل الذكاء. جادل كلٌّ من راشتون وجنسن بأن زمن ردةِ الفعل مستقل تماماً عن الثقافة، وبأن وجودَ فروقاتٍ عرقيةٍ فيما يتعلق بمعدل زمن ردات الفعل، ما هو إلا دليلٌ على أن سببَ الفجوة في نتائج معدلاتِ الذكاء هو وراثيٌ جزئياً وليس ثقافياً بالكامل .
وقد تجاوب نيسبت مع هذه الفرضية في ( الذكاء وكيف تحصله ) فأشار إلى دراسة جنسن ووانق (1993) حيث كانت ردة فعل الأمريكيين من أصلٍ صيني أطولَ من الأمريكيين من أصلٍ أوروبي رغم أنهم حققوا معدلاتِ ذكاءٍ أعلى. أشار نيسبت أيضا إلى نتائج فلين (1991) و ديري (2001) التي تقترح أن زمن التحرك (مقياس المدة التي يتطلبها الشخص ليحركَ إصبعه بعد أن يضع قراراً بذلك) يترابط مع معدل الذكاء كما يكون مع زمن ردة الفعل، وأن معدلَ زمن التحرك عند السود أسرعَ من البيض.
حجم الدماغ
كتب "هاري جرجرن" أن هناك اختلافات عرقية حقيقة في حجم الدماغ، حيث تم تعريف الأجناس اجتماعيًا بدلاً من التعريف الوراثي، لكن من الصعب معرفة ماذا يمكن أن تُحدث تلك الاختلافات ضمن كل عرق أو جنس أو عمر معين العرق، (كلمة عمر معين العرق لا تتناسب مع مابعدها) فإن حجم الدماغ يعادل تقريبا 0.4 من ارتباطه بمعدل الذكاء.
كتب أيضا: أنه بسبب السياسة فإنه من الصعب مناقشة مثل هذه المواضيع في المحافل العلمية.
فيما أشار "ايرل هانت" إلى أنه في بعض الحالات وجد أن هناك علاقة بمعدل .35 مع حصيلة الذكاء والعبقرية المنتشرة بين الأفراد البيض ترجع غالبًا لأسباب وراثية. ويعد الاختلاف النسبي في حجم الدماغ عامل مهم في معرفة نسبة الذكاء وارتباطها بسد ثغرات معدل الذكاء. وبما أن الحصول على صور دماغية مكلفة فإن معظم الأبحاث تعتمد على المعلومات الخاصة بحجم الرأس الخارجي للإنسان وتقيس عليه حجم الدماغ المتوقع ولذلك إن المعلومات غالبًا ما تكون غير موثوقة لأنها تعتمد على الحجم الخارجي فقط. وذكر "هانت" بأن بيانات حجم رأس راشتون من شأنها خلق اختلافات حسابية بمعدل .09 انحراف معياري بين البيض والسود في اختبارات تحديد مستوى الذكاء فقط، جزء من 1.0 معيار انحرافي هو متوسط الفجوة في حصيلة الدرجات التي يمكن ملاحظتها.
كتب كل من هانت وكارلسون إنه فيما لو كانت هناك علاقة بين العرق والوراثة و حجم الدماغ ومعدل الذكاء فإنها لا تزال مجهولة في الوقت الحاضر، ومع ذلك فهم يقولون أنه يوجد مجال منطقي ومعقول للدراسة. تلخص فرضية راشتون بأن الفجوة في معدل الذكاء بين السود والبيض ويمكن تفسيره بأن متوسط حجم الدماغ أكبر بين البيض، يقولون بأن هذه النظرية تظهر تأثير آلية بيولوجية معروفة على الذكاء مما يمكن أن يساعد في توضيح فوارق معدل الذكاء بين الأعراق، ومناقشة أفكار كهذه من المرجح أن تكون غنية بالمعلومات أكثر من كونها جدل حول إحصاءات وراثية.
السياسة العامة والذكاء.
ناقش جنسن وراشتون أن الوجود البيولوجي للجماعات المختلفة لم يلغَ، ولكن يثير بعض التساؤلات حول جدوى بعض السياسات مثل الأفعال الإيجابية وإيجاد مكافآت في الاختلاف. أيضًا ناقشا أهمية تعليم الناس عدم قولبة الأفراد في صور نمطية تعتمد على الاختلافات العرقية، لأهمية تداخل الناس مع مستويات ذكاء مختلفة وأجناس مختلفة[11]
وجهة نظر اختصاصي البيئة ناقشت زيادة التداخل وإغلاق الفجوات.[حاجة لاقتباس] ناقش نسبيت أن المدارس بإمكانها أن تقوم بتطورات عظيمة وأن العديد من التداخلات في مختلف المراحل العمرية ممكنة.[145] فلين، رأى أهمية الثقافة الفرعية التي يمثلها السود، كتب أن "على أمريكا أن تعالج كل الجوانب السلبية لتجربة السود، والبداية تكون بتجديد مدارسهم وأحيائهم داخل المدن. إيجاد مكاتب شرطة ومعلمين في كل حي سوف تكون بداية جيدة". [71] الباحثون من كلا الجانبين اتفقوا على أن التدخل يحتاج إلى بحث أفضل.[4][138]
خصوصًا في الدول النامية، تم حث المجتمعات على الحصول على الوقاية من الإعاقة الإدراكية لدى الأطفال باعتبارها أولوية قصوى. الأمراض التي من الممكن إيقافها تشمل سوء التغذية ، الأمراض المعدية مثل التهاب السحايا، الطفيليات، والملاريا الدماغية. وتعرض الأطفال في الرحم للمخدرات والكحول، واختناق حديثي الولادة ونقص وزن المواليد وإصابات الرأس واضطرابات الإفرازات الداخلية.
المدرسة المنجكية مدرسة تاريخية يعود تاريخها إلى العصر المملوكي في فلسطين. تقع داخل أسوار البلدة القديمة لمدينة القدس، في طرف المسجد الأقصى من الناحية الغربية إلى الشمال من باب الناظر. أُنشئت سنة 1631 على يد الأمير سيف الدين منجك اليوسفي الناصري.
تلاشت أحوال المدرسة مع الزمن، ثم عُمرت واستٌعملت في أوائل الانتداب البريطاني على فلسطين كمدرسة ابتدائية لصغار الأولاد ثم دارًا للسكن. ولما تأسس المجلس الإسلامي الأعلى خلال الربع الأول من القرن العشرين ضبطها واتخذها مقرًّا له، وضم إليها الدار المجاورة لها والتي كانت تعرف فيما مضى بالمدرسة الحسنية.
مجموعة استراتيجية هي مصطلح يستخدم في الإدارة الاستراتيجية والتي تتشارك فيها المجموعات في صناعة ذات نماذج تجارية متشابهة أو لديها استراتيجيات مشتركة. في مجال إدارة المطاعم على سبيل المثال فيمكن تقسيم العمل على عدة مجموعات استراتيجية وما إذا كانت هذة المطاعم ستقدم وجبات سريعة أو فاخرة بناء على عدة متغيرات مثل الزمن اللازم لإعداد الوجبة وسعرها وطريقة تقديمها عدد المجموعات داخل الصناعة وتقسيمها يعتمد على مقاييس مستخدمة لتعريف المجموعات. بروفيسوريو الإدارة الاستراتيجية ومستشاريها في العادة يستعملون مقياس ثنائي الأبعاد لوضع الشركات على طول الصناعة في مقياسيين مهمين لتمييز المنافسين الأنداد (ذوي الاستراتيجيات المتماثلة أو نماذج العمل المتشابهة) من المنافسين بشكل غير مباشر. الاستراتجية هي اتجاه و نطاق للمنظمة على المدى الطويل التي تحقق المزايا للمؤسسة بينما تشير الاعمال كيف ستولد الشركة العوائد أو تكسب المال.
هنت (1972) صاغ مصطلح المجموعات الاستراتيجية عندما كان يحلل صناعة الأدوات المنزلية بعدما اكتشف درجة عالية من الأنداد المتنافسين أكثر مما يفترض في نسب تركيز الصناعة. وعزا ذلك لوجود مجموعات فرعية في الصناعة تتنافس على أبعاد مختلفة يجعل التواطئ الضمني مستحيلا. هذه المجموعات الاستراتيجية غير المتماثلة تسببت بحصول الصناعات على الكثير من الابتكارات، والأسعار الأرخص، والجودة الأقل وربحية أقل من ماتتوقعه النماذج الاقتصادية الاعتيادية.
مايكل بورتر (1980) طور المفهوم وطبقه ضمن نظامه الشامل للتحليل الاستراتيجي. لقد شرح المجموعات الاستراتيجية بمفردات سماها عوائق النقل. وهي شبيهة بموانع الدخول للصناعات، عدا انها تنطبق داخل الصناعة. وبسبب عوائل النقل هذه الشركة يمكنها الوصول إلى مجموعة استراتيجية واحدة أو أكثر. المجموعات الاستراتيجية لا تخلط بين استراتيجيات بورتر العامة وهي استراتيجيات داخلية ولا تعكس التنوع في أساليب الاستراتيجيات داخل الصناعة. في الأصل، التحليلات بين تفاوت الصناعات في السلوك التنافسي وأداء المؤسسات كان مرتكزاً أساساً على استخدام البيانات المالية والمحاسبية. دراية المجموعات الاستراتيجية من ناحية إداركية، اكتسبت أهمية بالغة خلال السنوات الماضية (هودجكينسون 1997).
تحليل المجموعات الاستراتيجية.
تحليل المجموعات الاستراتيجية يهدف إلى تحديد المنظمات التي تحمل نفس الصفات الاستراتيجية وتتبع نفس الاستراتيجيات أو التنافس في نفس الأسس. مجموعات كهذه يكمن في العادة أن تعرف باستخدام اثنان أو ثلاثة مجموعات من الصفات كأساس للمنافسة. أمثلة على تحليل المجموعات الاستراتيجية:
استخدام تحليل المجموعات الاستراتيجية هذا التحليل مفيد بأكثر من وجه.
المدرسة الناصرية أو المدرسة الغزالية مدرسة تاريخية تقع داخل أسوار البلدة القديمة لمدينة القدس. تأسست عام 1096 م / 490 هـ.
تقع المدرسة على برج باب الرحمة وهو من أبراج السور الشرقي، وقد عرفت في بادئ الأمر باسم "المدرسة الناصرية" أو "النصرية" نسبة إلى مُنشئها الشيخ نصر المقدسي، ثم عرفت ب"المدرسة الغزالية" نسبة إلى الإمام أبو حامد الغزالي الذي اعتكف فيها مدة من الزمن أتم خلالها تأليف كتابه "إحياء علوم الدين".
المدرسة العمرية مدرسة تاريخية تقع داخل أسوار البلدة القديمة لمدينة القدس في الزاوية الشمالية الغربية للمسجد الأقصى وهي على مقربة من باب الغوانمة. وقد سُميت بالمدرسة العمرية تيمناً بالفتح الأول للقدس والذي قام به الخليفة عمر بن الخطاب. تقع المدرسة على مساحة تُقدر بحوالي 8 دونمات.
تتكون المدرسة العمرية من عدة طبقات، فالطبقة الأولى تتكون من عدة أروقة وغرف تمتد تحت ساحات المسجد وتصل إلى قبة الصخرة. أما الطبقة الثانية فتتكون من عدة غرف تصل إلى قرابة 25 غرفة بالإضافة إلى ساحتين. أما الطبقة الثالثة فهي مكونة من ثماني غرف وسطوح المدرسة. و المدرسة العمرية تضم ثلاثة مدارس بنيت في أزمان مختلفة وهي: 1) المدرسة المحدثية والتي بُنيت في عام 1360، المدرسة الجاولية والتي تأسست في عام 1286، والمدرسة الصبيبية و التي تأسست عام 1397. كانت المدرسة مزاراً لعلماء الأمة الإسلامية، واحتضنت طلبة العلم طيلة 800 عام.
تحتوي المدرسة العمرية على عدد كبير من عناصر العمارة الأيوبية، كما يوجد في المدرسة مسجد المحدثية.
عمار الخطيب الاسم الحركي لناشط سوري من مدينة حمص وهو طبيب عمل في المشافي الميدانية في ريف حمص الشمالي كما عمل كناطق إعلامي على القنوات حول أحداث الثورة السورية منذ بدايتها. انضم إلى اتحاد شباب سورية من أجل الحرية وأصبح المسؤول الإعلامي للاتحاد في مدينة حمص.
انتخب عضوا في الهيئة الإدارية للاتحاد وفي بداية عام 2013 تم انتخابه رئيسا وناطقا لاتحاد شباب سورية من أجل الحرية.
معمارية المنظمات لها معنين مختلفين تماما. في الأول يعني حرفيا المنظمة في بيئتها المحيطة وفي الآخر يعني مجازاً العمارة، كهيكل لتوضيح المنظمة.
فضاء المنظمات يصف تاثير الفراغ التنظيمي على الصحة، والعقل والسلوك في المنظمات (Mobach 2009). هي مجال البحث الذي يجعل تعددية التخصصات المحور المركزي له. وتشترك في الإدارة، المنظمات، والعمارة (Dale en Burrell, 2008) وأضاف المعرفة من - على سبيل المثال - علم النفس البيئي، الطب الاجتماعي، وعلم الفراغات. وبشكل جوهري يمكن أن يعتبر مجال خاص من الخبرة في دراسة المنظمات وإدارة تغيير الأفراد. هذا التوجه في معمارية المنظمات يؤثر على الفضاء المنظمات.
تصميم أو عمارة المنظمات هو تشبيه بليغ لإعطاء هيكل العمل على أهداف المنظمة لتطبيق صفاتها الجوهرية كما هو محدد في رؤية المنظمة. وتقدم البنية التحتية لأي عمليات أعمال يتم تطبيقها ويتم التأكد على أن صفات المنظمة الأساسية متواجدة في كل العمليات المطبقة في المنظمة. تهدف المنظمة بهذه الطريقة لتطبيق صفاتها الجوهرية في كل الخدات المقدمة لعملائها. هذا التوجه في معمارية الشركات مفصل في الأسفل.
حسب معظم الكتاب فإن معمارية المنظمات هي استعارة بليغة، كما في العمارة التقليدية التي تشكل الفضاء التنظيمي حيث تكون الحياة. وتمثل أيضا مفهوم التواصل بين الهيكل التنظيمي والأنظمة داخل المنظمة لخلق أنظمة متضافرة أي أكثر من مجموع أجزائها.
معمارية المنظمات التقليدية تحتوي على الهيكل التنظيمي، الثقافة التنظيمية، عمليات الأعمال، الإستراتيجية، وأهم من ذلك الموارد البشرية لأنه ماهي المنظمة إذا لم تكن نظاماً بشرياً. الجدول التالي يبين بعض مناهج معمارية المنظمات.
الهدف من معمارية المنظات هوصناعة منظمة قابلة لخلق قيمة للعملاء الحاليين والمستقبليين بشكل متواصل، وتحسن وترتيب ذاتها. البعض تحت معمارية المنظمات يفهم بناء الكتل بشكل إلزامي لنمو المنظمة تصميم منظمة يعني إعداد طور حيث مسرحية الحياة تبدأ.
تصميم المنظمات يمكن أن يعرف بشكل دقيق أنه عملية إعادة تشكيل هيكل المنظمة ومهامها، ويمكن أيضا تعريفها على أنها محاذاه العمليات، المكافئات، المقاييس والمواهب مع إستراتيجية الشركة. جاي جيلبريث وآمي كايتس جعلوا المسألة مقنعة (بناء على سنوات من العمل بواسطة جيلبريث) باقولهم أن الاهتمام بكل عناصر المنظمة ضروري لخلق قدرات جديدة للتنافس في سوق محدد. وهذا النظام يشار إليه "بنموذج النجمة"، من المرجح أن يقود إلى أداء أعلى.
تصميم المنظمات قد يحتوي على قرارات إستراتيجية، لكن يمكن أ ينظر لها كطريق لتنفيذ الإستراتيجية بفعالية. عملية التصميم دائما تتضمن عملية مقايضة بين فوائد هيكل عن آخر. الكثير من الشركات تقع في مصيدة تكرار التغيير الهيكلي للمنظمة، مع القليل من الفائدة للأعمال. هذا بحدث عادة بسبب أن التغيير في الهيكل يكون أسهل من التنفيذ مع إعطاء انطباع أن هناك شيء مهم وكبير يحصل. هذا يؤدي إلى انتشار الشك والفوضى داخل المنظمة تغييرات أكثر قوة تحدث عندما تكون هناك أهداف تصميم واضحة مسيرة من إستراتيجيات عمل جديدة أو قوى في السوق تتطلب توجهات جديدة لتنظيم الموارد.
عملية تصميم المنظمات تعرف بمراحل. المرحلة الأولى تعرف بحالة العمل، تحتوي على الأهداف الاستراتيجية بشكل واضح واهداف التصميم. وهذه الخطوة عادة تتبعها قرارات جمع الإستراتيجيات، التي بدورها تشكل المعمار الرئيسي للمنظمة - بشكل رئيسي أي دور هام سيرتبط بقمة المنظمة. الخيار التقليدي لتجميع الإستراتيجيات ينظم بالتالي:
كل جزء أساسي من تجميع السياسات له فوائده وسلبياته. الإيجابيات والسلبيات بشكل عام ليست أفضل أساس لاختيار تجميع الاستراتيجيات. يجب أن يتم تحليل العلاقة مع إستراتيجية العمل كاملة.
المرحلة التالية من تصميم المنظمات تحتوي على تصميم العمليات، الإجراءات الأدوار، المقاييس وأنظمة المكافئات، متبوعة بالتوظيف ومهام التنفيذ الأخرى.
المجال متصص نوعا ما في طبيعته، والكثير من بيوت الخبرة الصغيرة والكبيرة تقدم خدمت تصميم المنظمات للتنفيذيين. بعض الشركات قامت بتخصيص موظفين داخل الشركة بهدف دعم مبادرات تصميم المنظمة. هنالك كمية كبيرة من المواد المنشورة في هذا المجال، يمكن القول أنه بدأ بأعمال بيتر دركر في اختباراته على شركة جنرال موتورز قبل عقود. مفكرون أخرون أضافوا لأعمال دراكر، ضمنهم جيلبريث (1973) نادلر وآخرون (1992) ولورنس ولورش (1967) .
تصميم المنظمات يمكن أن يعتبر جزء من مجال كبير لكفاءة المنظمات وتطوير المنظمات. حيث يتضمن كلا المجالين حلول سلوكية للكفائة، مثل سلوكيات القيادة، كفاءة فرق العمل وما شبه ذلك. الكثير من خبراء المنظمات يشككون في التوجه المتكامل لهذه المدارس، ومن ضمنها التجارب الفعالة لإدارة المواهب.
هناك الكثير من التوجهات والمدارس في معمارية المنظمات ومن ضمنها:
صفات تصميم المنظمات الفعال.
بعض الطرق فعالة وفء والبعض غير ذلك. الأنظمة الناجحة تتصف بتدريب المهارات في تصميم النظام أو جودة التجارب الإدارية في العمليات أو كلاهما. الأنظمة الناجحة تتصف بالبساطة، المرونة، الاعتمادية، التوفير، والقبول البساطة، المرونة، والاعتمادية تميل لأن تعتمد على التصميم، بينما التوفير والقبول تميل للاعتماد على التصميم والعمليات. عدد كبير من العلاقات يوجد فيهذه الصفات؛ على سبيل المثال البساطة تؤثر على التوفير وربما الاعتمادية. أيضا، الإدارة يجب أت تضحي بين التوفير والاعتمادية وبين الكفائة التكنولوجية وجو المنظمة. التوازن الذي تم التوصل إليه يحدد إذا ما كان يحين أهداف طويلة أو قصيرة المدى
نظام المنظمة الفعال يجب أن يكون معقداً وعلى العكس، البساطة في التصميم مرغوبة بشدة. خذ مثالاً مهمة أيصال معلومات عن عمليات النظام وتوزيح المدخلات. المهمة غير صعبة عندما تكون المكونات قليلة والعلاقات بينها مباشرة. على الرغم من ذلك، مشاكل الإتصال تتضاعف مع كل مرحلة من التعقيد.
الطريقة المثلى للمحافظة على البساطة هو ستخدام تعريفات دقيقة وخطوط عريضة لكل مهمة محددة في كل نظام فرعي. النظام الكامل غالبا يصبح معقداً بسبب حجم وطبيعة العمليات، لكن الفعالية والكفائة ممكن أن تبقى سهلة المنوال إذا بقي كل نظام فردي بيسطاً .
الحالات تختلف وعلى المدراء أن يتجهزوا للتأقلم العمليات وفقا لذلك. هناك طريقتين للتأقلم على تغييرات بيئة العمليات: تصميم نظام جديد أو تعديل النظام القائم. النظم القائمة لايجب أن تتعدل لتتفق مع التغيير في الأهداف، لكن كل نظام يجب أن يكون مرنا بما فيه الكفاية ليدمج التغيير الذي قد يحدث في البيئة أو طبيعة المدخلات. على سبيل المثال، الشركة يحب أن لا تستخدم نفس النظام لبناء الصواريخ لبناء طائرات، وليس نفس النظام لبيع التأمين وهو في الأساس مصمم لبيع المجلات على أي حال، من المفترض أن بكون بالإمكان تعديل النظام القائم لإنتاج أحجام مختلفة، متنوعة من نفس المنتج أو الخدمة
النظام العملي يجب أن يكون مصمما بشكل جيد ولايكون متزمت بالكامل هناك دائما بعض التغييرات الطفيفة من الخطة الأصلية، والنظام ينبغي أن يكون قابلا للتأقلم على التغيير بدون إحداث فوضى مفرطة. الفائدة المرجوة من وجود نظام مرن ستكون واضحة عندما ننظر إلى صعوبة إدارة التغيير.
اعتمادية النظام عنصر مهم في المنظمات. الاعتمادية هي الانتظام بشكل واحد في صون العمليات، ويمكن أن تتراوح من مخرجات صفرية إلى مخرجات ثابتة أو متوقعة. النظام النموذجي يعمل في مكان ما بين هذين الحدين. ميزات الاعتمادية يمكن أن تصمم داخل النظام بحرص بانتقاء وترتيب عناصر التشغيل؛ النظام ليس اعتماديا أكثر من أضعف جزء فيه. عند الحاجة لجزء محدد هام - كمشغل يملك مهارات مميزة - ، سيكون إبقاء المشغل جاهزاً يستحق العناء. في كل الحالات، يجب إتخاذ الترتيبات اللازمة لإصلاح أو التغيير في حالة حدوث فشل ما. أحد التوجهات الصالحة للصيانة المعتمدة ه استخدام أجزاء في الهيكل التنظيمي قابلة للإستبدال كاملة. في بعض أجزاء التلفاز على سبيل المثال، من الشائع استبدال قسم كامل بدلا من البحث عن الجزء المعطوب فيه. الاعتمادية ليست قضية حرجة عندما يكون الإصلاح سريعاً.
النظام الفعال ليس بالضرورة نظام اقتصادي (كفء). على سبيل المثال، خدمة البريد بالإمكان أن تبقي توصيل البريد في الوقت فقط بتوظيف عدد إضافي كبير من العاملين. في هذه الحالة كفائة نظام البريد ستقل. مثال آخر، يمكن التحكم بالمخازن باستخدام نظام شامل لحفظ المخزون. على الرغم من ذلك، إذا كان قيمة نظام حفظ المخزون أكبر من التوفير المحتمل لهذه الدرجة من التحكم، النظام سيكون غير فعال. في العادة، تطوير جزء كبير من النظام سيكون مخلاً ومكلفاً من تطوير جزء بسيط. بناء في التكرار أو توفير لكل طوارئ عادة يحيد كفاءة التشغيل للنظام عندما تحتوي أهداف النظام على مهام محددة بأقل التكاليف
الممكنة، يجب أن يكون هناك بعض التضحيات بين الفعالية والكفائة. عندما تكون أهداف النظام تحقيق المهمة بأي ثمن، لايمكن أن يكون هناك تنازلات.
أي نظام مهما صمم لن يعمل كما ينبغي إلا إذا قبل الناس من يشغله. إذا لم يقتنع المشاركون أنه سيفيدهم، سيتصدون له، سيضغطون لاستعماله، أو يفكرون أنه نظام سيء، ولن يعمل جيداً. إذا لم يقبل النظام، سيحصل شيئين: (1) سيتعدل النظام تدريجياً بواسطة الناس المستخدمين له، (2) سيستخدم النظام بشكل غير فعال وسيفشل كلياً. يمكن للتغيرات غير المخطط لها في النظام المحكم التصميم أن يلغي نقاط قوة استخدام النظام.
التمايز والتكامل.
هناك اعتبار أساسي في تصميم المنظمات وهو تقسيم العمل إلى مهام معقولة (التمايز) في حين يعطي الاهتمام لتنسيق هذه الأنشطة بشكل متساوي وتوحيد نتائجها في معنى متكامل (التكامل). مبدأين يمكن إتباعهما في تجميع الأنشطة.
وعندما لاتملك الوحدات أي توجهات متشابهه أو عمليات مشتركة، تصعب مهمة التجميع بينهم. على سبيل المثال، في الوحدات المتشابهة في طبيعة الدور لكنها نوعا ما مستقلة عن بعضها، المدير يجب أن يرتكز في قرارة لتجميع العمليات بناءً على الخبرة السابقة.
وضع حدود بين النظام والنظام الفرعي يعتبر من المهمات الصعبة. كلما حددت أهداف العمليات، كلما كان أسهل وضح الحدود. عوامل أخرى مثل تأثير البيئة، توفر العمالة والآلات، الوقت المجدول للتصميم والعمليات، تكلفة التصماميم البديلة، وتحيزات المصممين يحب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند وضع الحدود.
دور الإدارة.
المصممون ذوي الخيال لديهم فرصة أكبر لتجميع الآلات والعمالة في خليط عمل بأعلى الكفائات والفعالية داخل حدود معلومة. ينبغي تصميم النظام بميزات معينة ليكون فعالاً وكفء - مثل البساطة، المرونة، الاعتمادية، التوفير، والقبول.
في هذه المرحلة، المصمم يجب أن يحدد مالذي ينبغي القيام به لتحقيق الهدف أو الأهداف المعلنة وكيف يمكن تقسيم المهمة إلى وحدات ذات هدف. من بين التشكيلات المحتملة الكثيرة، يجب تحديد تشكيل محدد يفي بالمعايير القراربشكل أفضل من البدائل الأخرى. بالطبع، ينبغي أن تدرج على التوازن بين الكفاءة الفنية والعوامل البشرية التي تحدد المناخ التنظيمي في اتخاذ هذا القرار. في نهاية المطاف نجاح أو فشل المشروع يحدده موقف الإدارة والعلاقة بين المصممين والذين يتعين عليهم تنفيذ هذه العملية.
نهج اعتماد الانظمة يقترح دور جديد للإدارة. في طريقة العرض التقليدية، المدير يعمل على مستوى عالي، منظم للغاية دقيق أهدافه واضحة المعالم، والعلاقات واضحة، والضوابط مشددة، وتتدفق المعلومات بشكل هرمي. في النظام المرن (أو المفتوح)، المنظمة ليست ثابتة ولكنها تتطور باستمرار لتلبية كلا من التغيرات الخارجية والداخلية. دور المدير هو تطوير منظمة قابلة للحياة، تتكيف مع التغيير، ومساعدة المشاركين في تأسيس توازن ديناميكي. وقد وضح ليونارد سايلز المشكلة المدير على النحو التالي:
"هدف واحد ودائم وهو بناء وإدارة ونظام متوقع وتبادلي من العلاقات، والأنماط السلوكية تبقى ضمن حدود مادية معقولة. لكن يتطلب هذا البحث عن توازن متحرك، بما أن معايير النظام متطورة ومتغيرة. لذلك، المدير يسعى لتقديم التناسق في عالم لايسمح له بتحقيق المثالية"
أسلوب النظام لايقدم وصفه لجعل الوظائف المعقدة والصعبة للمدير أسهل بالأحرى يساعده في الفهم والتشغيل ضمن حقيقة الأنظمة المعقدة. توجه النظام يقترح أنه لايمكن ان نقسم العمليات بشكل منفصل لكن يجب أن نراها على شكل أنظمة متداخله. وأيضا، يقترح أن تعدل أنماط القيادة، تحديدا عن التعامل مع مهنيين ومتخصصين ذوو تدريب عالي، والتحفيز يجب أن ينطلق من اشتراك نشط وليس بإذعان بالقوة.
تصميم النظم يحتوي على بداية مشروع وتسهيل النظم الفرعية لتحقيق مهمام محددة أو برامج. في هذا التوجه، شبكة الاستقلال البشري تتطلب الانتهاء من مهمة معينة بناءً على المسؤويات المشتركة لكل عضو من في النظام الفرعي. على النقيض، المنظمة التقليدية موجهة للأداء الوظيفي والقوى المدمجة هي السلطة. بدلا من توجة الأنشطة للامتثال للقوانين والتصرفات المنظمة، توجة النظام يعطي قاعدة للتعاون النشط لتحقيق المهام. ينظر للمدير كخبير يستطيع أن يساعد المجموعة لتحقيق أهدافها وكمصدر للسلطة والتحكم. لذلك، نظرية النظام تظفي هيكلة على مفاهيم التحفيز، والقيادة، والمشاركة والتي يمكن تطبيقها بشكل فعال في المنظمة.
التطبيق يكون، بالطبع، ضمني في مفهوم تصميم النظام، وإلا يتكون مجرد تجارب فارغة. يتبع ذلك الرابط بين المدراء ومصممو النظم وهو مهم، والفهم المتبادل يجب أن يعزز لزيادة العائد على جهود التصميم النظام يجب أن يكون مصمماً على حسب احتياجات المنظمة ويتكيف باستمرار حسب تغير الظروف. بشكل عام، المدراء يشاركوا في تصميم النظام بشكل يومي عندما يخططون نشاطاتهم وينظمون نظامهم ليحققوا الأهداف. مجموعة موظفون خاصون يجب أن يتولوا تنفيذ المهمام مثل التخطيط الطويل المدى، والدراسات الهيكلية، وتصميم النظم. على أي حال، طالما المدراء مسؤولون بشكل كلي عن المساعي التنظيمية، يجب أن يقوموا بجهد خاص للتأكد من تطوير نظم مفيدة وليصمموا نشاطات كملحقات لأدوار المدراء أكثر من أن يكون كدور منفصل.
المدراء المشغلون يحتاجون لفهم متطلبات صنع القرارات التنظيمية والمعلومات الضرورية لدعم النظام. مع أن احتمالية نجاح التطبيق المقرر يتحسن إذا كانت الإدارة مهتمة جداً في المشروع، الخبرات الفنية والتحفيز للتغيير يجب أن يكون موجوداً لدى مجموعات الموظفين. الحل للانقسام الظاهر من الممكن أن يكون نهج فريق، مع دعم خاص من المدراء العاملون المسؤولون عن نجاح المشروعز. المدير يمكن أن يكرس إما عاملا مؤقتاً لهذا المجهود أول عامل متفرغاً بشكل مؤقت، إذا كانت المهمة تتطلب ذلك.
المشروع الذي يتضمن نظام متاكمل للمنظمة ككل ربما يحتاج سنوات للتنفيذ. إذا كان الناس المشغلون مفوضون الصلاحيات والمسؤوليات لمثل هذا المشروع، وبالتحديد إذا كانوا مفوضين وأصحاب صلاحيات ليرسموا التفاصيل، ويجب عليهم أن يبقوا على تواصل كافي بشكل يومي مع العمليات وحضور المعلومات ليجذبوا الخبراء في صناعة القرار. إذا كانت تغييرات البيئة أو المقدرات الداخلية تتعرض للتغير، فمن الحكمة ان يتم تدوير الأشخاص من التشغيل لتصميم الأنظمة مشكل دوري، حتى يتم تحديث الخبرات بإستمرار.