CALM/arwiki huggingface dataset:
كموضوع فرعي من الهيدرولوجيا، فإن الهيدروجيولوجيا تهتم بوجود وتوزيع و حركة المياه الجوفية. علاوة على ذلك، فإن الهيدروجيولوجيا تهتم أيضاً بالطريقة التي يتم بها تخزين المياه الجوفية و توافره للاستخدام. خصائص المياه الجوفية يمكن أن تتدخل بسهولة في نظم المعلومات الجغرافية لتزيد من الدراسة وإمكانية إدارة الموارد المائية . لأن 98 ٪ من المياه العذبة المتاحة في العالم هي مخزنة كمياه جوفية، والحاجة إلى الحفاظ عليها وعن كثب هو أمر واضح ولا سيما في طريقة التصرف فيها أيضاً.
نفق أوراسيا هو نفق للسيارات يقع في مدينة إسطنبول التركية، يربط الشطرين الآسيوي والأوروبي ببعضهما تحت قاع مضيق البوسفور. تم افتتاح النفق رسمياً بتاريخ 20 ديسمبر 2016م.
يمتد النفق لمسافة 14.6 كم؛ 5.4 كم منها تحت قاع مضيق البوسفور، إضافة إلى جزء في الطرف الأوروبي من إسطنبول ممتد من حي كازلي شيشمه في بلدية زيتون بورنو، وآخر في الجانب الآسيوي بغوز تبه في بلدية قاضي كوي، والقسم الممتد تحت البحر مكون من طابقين.
الرمز الهاتفي أو ترقيم الهاتف سلسلة من الأرقام يبدأ بها رقم الهاتف لإتاحة الاتصال الهاتفي بين مختلف المقاطعات والدول.
عبد الله بن الزبير بن عبد المطلب، صحابي، وابن عم النبي محمد، و أمُّه عاتكة بنت أبي وَهْب بن عمرو، وذكرت بعض المصادر أنه كان ممَّن ثبت يوم حُنين العباس، وعلي، وعبد الله بن الزبير بن عبد المطلب وغيرهم، وقُتل بالشام يوم أجنادين عام 13 هـ.
هشام بن العاص بن وائل السهمي صحابي، أبوه العاص بن وائل السهمي وأخو الصحابي عمرو بن العاص وابن أخت عمرو بن هشام بن المغيرة.
أسلم بمكة قديماً، وهاجر إلى الحبشة في الهجرة الثانية. عاد إلى مكة حين علم بهجرة النبي محمد إلى المدينة للحاق به، لكن سجنه أبوه، وقومه. رحل إلى المدينة بعد غزوة الخندق، وشارك في المعارك الأخرى.
قال ابن سعد: . وعن عمرو بن حكام قال حدثنا شعبة، عن عمرو بن دينار، عن أبي بكر بن حزم، عن عمه، عن النبي قال: . وروى القعنبي قال: حدثنا ابن أبي حازم، عن أبيه، عن عمرو بن شعيب، عن أبيه، عن ابني العاص، قالا: . قال ابن عيينة قالوا لعمرو بن العاص أنت خير أم أخوك هشام قال: أخبركم عني وعنه، عرضنا أنفسنا على الله، فقبله وتركني.
قُتل يوم أجنادين، أو يوم اليرموك.
جامعة البليدة أو جامعة سعد دحلب بالبليدة هي جامعة تقع في مدينة البليدة الجزائرية.
تأسست في 20 يونيو 1977 في شكل مركز جامعي، رغم ذلك لم تفتح أبوابها للطلبة إلا بعد ذلك أربع سنوات أي في 8 أيلول / سبتمبر 1981. تحولت إلى جامعة في 1 أغسطس 1989 .
سميت هذه الجامعة بإسم السياسي الجزائري السابق سعد دحلب.
في عام 2013، وتبعا للمرسوم التنفيذي رقم 13-162 المؤرخ في في 15 أبريل 2013، تم تقسيم جامعة البليدة إلى جامعتين مستقلتين : جامعة البليدة 1 وجامعة البليدة 2 وتم نقل كليات الأداب والحقوق والاقتصاد واللغات والعلوم الإنسانية والاجتماعية نحو جامعة لونيسي علي -البليدة 2- بمدينة العفرون غرب البليدة.
تقسيم الجامعة.
تقع الجامعة على طرفي الطريق الوطني رقم 29 الذي يقسم الجامعة لقسمين شمالي وجنوبي .
القسم الشمالي.
يحتوي على بابين ويضم كلية العلوم البيطرية وكلية العلوم والحياة إضافة إلى عدة مخابر بحثية تابعة للكليتين وتفصل الكليات مساحات خضراء شاسعة.
القسم الجنوبي.
يضم معظم الكليات ويحتوي على ثلاث أبواب رئيسية الأول لسيارات الإدارة والثاني للطلبة المشاة والثالث لسيارات ودراجات الطلبة إضافة لباب جانبي يطل على المنطقة السكنية، الباب الأول و والباب الثالث لا يغلقان 24/7 في حين يفتح الباب الثاني من السبت للخميس من السابعة والنصف صباحا للرابعة والنصف مساءا، أما الباب الجانبي فيفتح صباحا من الثامنة للتاسعة ويفتح وقت الغداء من الحادية عشر إلى الواحدة مساءا -بسبب وجود مطاعم خاصة- ويفتح أخيرا من الثالثة إلى الرابعة مساءا.
تتكون جامعة البليدة 1 (جامعة البليدة سابقا) من 4 كليات و 4 معاهد هي :
المكتبات.
تحتوي الجامعة على مكتبة مركزية كبرى في وسط الجزء الجنوبي إضافة لمكتبات صغرى خاصة بكل كلية وهي كالأتي:
مكتبة معهد الهندسة المعمارية في الجناح 10 وتحتوي على في الطابق الأول على أماكن مطالعة.
مكتبة كلية العلوم بالجناح 14 خاصة بطلبة علوم المادة والرياضيات والكمياء والفيزياء وهي للإعارة الخارجية فقط ولا تحتوي على أماكن مطالعة .
مكتبة كلية الطب بالجناح 24 في الجزء الجنوبي.
مكتبة كلية العلوم الطبيعية في الجزء الشمالي وتحتوي في الطابق الأول على اماكن للمطالعة.
مكتبة قسم العلوم الفلاحية بمبنى القسم في الجزء الشمالي وهي للإعارة الخارجية فقط .
الخدمات الجامعية.
تشترك جامعة البليدة 1 مع المدرسة الوطنية العليا للري بنفس مديرية الخدمات الجامعية والتي توفر الخدمات التالية:
وينقسم حسب المناطق السكنية للطلبة إلى نوعين
القطار.
خاصة بالطلبة الساكنين بولاية الجزائر وضواحيها وفق لعقد مع الشركة الوطنية للنقل بالسكك الحديدية SNT حيث يستفيد الطلبة ببطاقة تمكنهم من التنقل بالقطار مجانا لمدة سنة كاملة مقابل مبلغ رمزي قدره 135 دج
هذه البطاقة تتغير سنويا .
الحافلات.
وتسيطرعليها شركة رجل الأعمال محي الدين طحكوت المسماة بإسمه وتوفر النقل لكل مدن ولايتي البليدة وتيبازة إضافة لجامعة العفرون.
الإطعام.
حيث تحتوي جامعة البليدة على 6 مطاعم جامعية - بدون مطاعم الإقامات - وهي :
المطعم 1 : خاص بالعمال والموظفين.
المطعم 2 : تستخدمه مديرية الخدمات الجامعية كمكتب لتجديد المنحة الجامعة وبطاقات النقل .
المطعم 3 : يقدم وجبات ساخنة .
المطعم 4 : يقدم وجبات باردة .
المطعم 5 : يقدم وجبات ساخنة -تم إغلاقه سنة 2019- بسبب قلة الطلبة.
المطعم الجانبي : وهو مطعم صغير خاص بموظفي الإدارة والمسؤولين.
سعر التذكرة للعمال هو دينار وستون سنتيم 1.60دج .
وتذكرة الطلبة دينار وأربعون سنتيم 1.20 دج.
ولا يجوز للطالب أن يأخذ أكثر من وجبة في نفس اليوم من نفس المطعم.
الإقامات الجامعية.
وتحتوي الجامعة في محيطها على 3 إقامات جامعية وإضافة لعدة إقامات جامعية أخرى في مدينتي الصومعة والبليدة وهي
الإقامة رقم 1 للذكور :تقع بمحيط الجامعة أغلقت بسبب الأشغال سنة 2016 ولا زالت مغلقة لحد الآن
الإقامة 2 للذكور : وهي الأقدم والأكثر اكتظاظا بسبب قربها من الجامعة .
الإقامة رقم 3 للذكور بحي سيدي عيسى بالصومعة وهي متصلة مع المدرسة العليا للري.
الإقامة رقم 4 للبنات : تقع بمحيط الجامعة.
والإقامة رقم 5 للبنات بحي سيدي عيسى بالصومعة.
والإقامة رقم 6 للذكور بحي سيدي عيسى بالصومعة.
والإقامة رقم 7 للبنات بحي سيدي عيسى بالصومعة.
وإقامة الورود :تقع بالبليدة.
إضافة لهذه الإقامات يقيم بعض الطلبة في الإقامتين 1 و 2000 سرير بجامعة العفرون .
المنحة الجامعية.
وقدرها لطلبة الليسانس 4050 دج. كل ثلاث أشهر ابتداء من اواخر شهر مارس والثانية في شهر جوان ثم شهر سبتمبر والأخيرة في شهر جانفي .
بالنسبة لطلبة سنة أولى ماستر فتبلغ المنحة 5800 دج .
موسم 2013–14 هو الموسم العاشر بعد المئة في تاريخ نادي ريال مدريد لكرة القدم والموسم 83 على التوالي في الليغا، الدرجة الأولى من كرة القدم الإسبانية.
جامعة أوديني هي جامعة إيطالية مقرها مدينة أوديني. أُسست سنة 1978 كجزء من عملية إعادة إعمار منطقة فريولي بعد زلزال سنة 1976، وذلك بهدف إقامة مركز مستقل للتدريب الثقافي والعلمي المتقدم في المنطقة. والجامعة هي مركز ذو أهمية في دراسات اللغة الفريولية.
ترتبط الجامعة ببرامج تبادل طلابي وتبادل هيئات تدريس مع عدة جامعات في الاتحاد الأوروبي وأستراليا وكندا، كما تتعاون مع العديد من جامعات أوروبا الشرقية ودول أخرى خارج الاتحاد الأوروبي، كما تشارك الجامعة في كثير من المشاريع البحثية على المستويين المحلي والدولي.
تنقسم جامعة أوديني إلى 10 كليات هي:
يبلغ عدد طلاب جامعة أوديني في الوقت الحالي حوالي 17 ألف طالب.
جامعة بارثينوبي في نابولي هي إحدى الجامعات الإيطالية التي تضمها مدينة نابولي.
تأسست جامعة بارثينوبي عام 1920 تحت اسم "المعهد الملكي البحري الفني ، بهدف ترقية الدراسات الرامية إلى تطوير الاقتصاد البحري وتقنيات الملاحة البحرية.
وفي ثلاثينيات القرن العشرين، شهد المعهد المزيد من النمو والتطوير، وغُير اسمه إلى "المعهد الجامعي البحري" ، ولعب دورًا استراتيجيًا أثناء الحقبة الفاشية، فقد ساعدت حسابات خبراء المعهد على تحديد أفضل المسارات الجوية الملائمة لتحليق الطائرات البحرية الإيطالية "تراسفولاتا أتلانتيكا" في رحلاتها العابرة للمحيطات، فنجحت العديد من تلك الطائرات في الوصول إلى نيويورك انطلاقًا من قاعدتها في أوربيتيليلو، ونجحت ـ في رحلة لاحقة ـ في بلوغ أمريكا الجنوبية، وكان ذلك نجاحًا تقنيًا وسياسيًا باهرًا للنظام الفاشي الحاكم.
كما شهدت جنبات الجامعة أثناء الحرب العالمية الثانية تصميم العلماء وتصنيعهم لأول رادار إيطالي، غير أن السلطات السياسية أوقفت المشروع؛ إذ لم تتفهم آنذاك أهمية هذا الاختراع.
تضم جامعة بارثينوبي خمسة أقسام أكاديمية هي:
الرقروق المثاني نوع نباتي يتبع جنس الرقروق من الفصيلة القريضية.
النبات واطن في بلاد الشام ومصر.
بالتشديد:
جامعة تيرانا (بالألبانية: Universiteti i Tiranës) هي جامعة حكومية ألبانية مقرها العاصمة تيرانا.
تأسست جامعة تيرانا عام 1957 تحت اسم "الجامعة الحكومية بتيرانا" (بالألبانية: Universiteti Shtetëror i Tiranës) نتيجة اندماج خمسة معاهد للتعليم العالي، كان أبرزها "معهد العلوم"، الذي أُسس عام 1947، أثناء الحكم الشيوعي، وقد سميت الجامعة لاحقًا بجامعة أنور خوجة في تيرانا (بالألبانية: Universiteti i Tiranës "Enver Hoxha") نسبة إلى الديكتاتور الألباني أنور خوجة، الذي توفي في 11 أبريل 1985.
تعد جامعة تيرانا الجامعة الأكبر والأعلى تصنيفًا بين جامعات ألبانيا، وتضم 8 كليات، و50 قسمًا أكاديميًا، و41 برنامجًا دراسيًا أو تخصصًا علميًا، وتتم الدراسة في معظمها في مدينة تيرانا، إلى جانب بعض المقرات الجامعية التابعة في مدن ألبانية أخرى مثل مدينة ساراندي في الجنوب وكوكيس في الشمال.
الدرجات العلمية.
تمنح جامعة تيرانا درجة البكالوريوس (ومدة الدراسة للحصول عليها ثلاث سنوات)، ودرجة الماجستير (ومدة الدراسة للحصول عليها عامان)، ودرجة الدكتوراة (وتتراوح مدة الدراسة للحصول عليها بين ثلاث وخمس سنوات)، وذلك تماشيًا مع نظام بولونيا.
الطلبة والعاملون.
يدرس بجامعة تيرانا أكثر من 14 ألف طالب، ويعمل بها ما يزيد على 600 عضو هيئة تدريس.
الرقروق المصري أو الخشين أو الرعل نوع نباتي يتبع جنس الرقروق من الفصيلة القريضية.
النبات واطن في بلاد الشام ومصر والمغرب العربي وإسبانيا واليونان وتركيا وإيران.
الموازنات التقديرية هي خطة واقعية للمستقبل، وهي تعبير كمّي عن الأهداف التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها في المدى القصير والمدى الطويل، ويمكن التعبير عن الموازنة على انها مجموعة من الأدوات التي تستخدمها الإدارة في تحقيق أهدافها، فهي أداة للتخطيط، أداة للتحكم، أداة اتصال وتنسيق، أداة تحفيز وأداة للرقابة وتقييم الأداء.
كما يمكن تعريف الموازنة بأنها "ترجمة مالية لخطة كمّية تغطي جميع أوجه نشاط المـشروع لفترة مستقبلية في صورة شاملة ومنسقة، ويوافق عليها المسؤولون المنفذون ويرتبطون بها وتتخذ هدفاً يتم على أساسه متابعة نتائج التنفيذ الفعلي والرقابة عليها وتمكن الإدارة من اتخاذ الإجـراءات المصححة لمعالجة الانحرافات والتوصل إلى الكفاية القصوى.
الغرض من الموازنة.
الغرض الأساسي من الموازنة هو تحويل الاستراتيجية الشاملة للمنشأة إلى أفعال، وهي خطة تفصيلية لتحقيق أهداف المنشأة قصيرة وطويلة الأجل، فالموازنة الناجحة لا تقوم بالرقابة على التكاليف فقط وإنما تعمل على التأكد من أن العمليات اليومية تسير بشكل صحيح لتحقيق أهداف الشركة المستقبلية.
أهداف الموازنة.
يمكن التعبير عن الموازنة بأنها مجموعة من الأدوات التي تستخدمها الإدارة لتحقيق أهدافها، كل أداة من هذه الأدوات تسلط الضوء على إحدى وظائف الموازنة، وهذه الأدوات هي:
أداة تخطيط.
الموازنة هي خطة مكتوبة للمستقبل، فهي تعمل على توقع المشكلات قبل حدوثها، مثلاً إذا نفذت المواد الخام اللازمة للإنتاج فإما أن عملية الإنتاج سوف تتوقف أو أن المنشأة ستقوم بشراء المواد الخام مع زيادة في تكاليف الشحن، وفي كلتا الحالتين ستتعرض المنشأة للخسارة، بينما في منشأة لديها موازنة ستكون كمية المواد الخام مناسبة للكمية التي تخطط الشركة لإنتاجها، وهذا يقودنا إلى أن المنشآت التي لديها أهداف مصاغة على شكل موازنات تقديرية قادرة على التخطيط واتخاذ الخيارات الأفضل لها.
أداة تحكّم.
تساعد الموازنات على التحكّم بالتكاليف عن طريق تحديد ما يجب ان تكون عليه التكاليف مسبقاً، وهذا يكشف عن مدى كفاءة المنشأة في استخدام الموارد المتاحة، كما أن الموازنات تكشف عن مدى التقدم الذي يحرزه المدراء الأكثر فاعلية وكفاءة، أيضاً يصبح المدراء أقل ميل للصرف في الأمور التي لا تحتاجها المنشأة لمعرفتهم أن جميع التكاليف سيتم مقارنتها، وانه سيتم محاسبة المدير المسؤول الذي تقع هذه التكاليف تحت سيطرته، كما أن المدراء يمكنهم استخدام الموازنة على أنها أداة رقابة ذاتية لهم.
لكي تحقق الموازنة دورها الرقابي بفعالية فإنه يجب أن تتكامل مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي للمنشأة، هذا التكامل يعزز السيطرة عن طريق نقل البيانات وتحديد الانحرافات عن الأداء المخطط وربط هذه الانحرافات مع الوحدات المسؤولة عنها في المنشأة.
أداة تحفيز.
تقوم الموازنة بتحفيز الموظفين لتقديم أداء عالي لا سيما إذا طلب منهم المشاركة في إعداد هذه الموازنات، كما أن المدراء الذين يطلب إليهم إعداد موازنة لدوائرهم يشعرون بالتزام أدبي نحو ضرورة تحقيق أرقام الموازنات التي اشتركوا في إعدادها، وتشجعهم على بذل جهوداً أكبر لكي يبقوا ضمن الموازنة التي أعدوها بأنفسهم.
لكي يتم اعتبار الموازنة على انها أداة تحفيز، يجب على الموظفين النظر إليها على اعتبار أنها واقعية ويمكن تحقيقها، لا يتم النظر دائماً للموازنة بإيجابية، فالبعض يرى أن الموازنة تفرض قيود عليهم وتحدّ من صلاحياتهم، لذلك يميل الكثيرون لاعتبار الموازنة أداة تحفيز، إذا كانت تتمتع بدرجة من المرونة.
أداة إتصال وتنسيق.
تعدّ الموازنات أداة لتوصيل المعلومات الخاصة بالأهداف التي تسعى المنشأة لتحقيقها غلى المستويات الإدارية المختلفة، ومن أمثلة هذه المعلومات حجم الإيرادات الواجب تحقيقها، كمية الإنتاج المستهدفة، كمية المشتريات اللازمة وقيمة مصاريف الدعاية والإعلان خلال فترة الميزانية.
تفيد الموازنات في تنسيق أوجه النشاطات المختلفة في المنشاة بما يحقق التناسق، التكامل والتوافق بين هذه الأنشطة وتفادي النظرة الجزئية للأمور، فمثلاً قد يرغب مدير المشتريات الاحتفاظ بمستوى عالٍ من المخزون لكي يتمكن من تلبية حاجة إدارات الإنتاج المختلفة بسرعة، هذا التوجه قد يواجه اعتراض المدير المالي بحجة أن الاحتفاظ بكمية كبيرة من المخزون يؤدي إلى تجميد جزء من أموال المنشأة وأن هذا المخزون قد يكون عرضة للتلف، الموازنة تعمل من البداية بتحديد كميات المخزون المرغوب الاحتفاظ بها، لذلك كل الإدارات المعنية ستعمل معاً بتوافق لتحقيق نفس الأهداف.
أداة رقابة.
يتم مقارنة مستويات الأداء المستهدفة الواردة في الموازنة مع النتائج الفعلية المحققة، بعد تحديد الانحرافات يتم تحليلها لمعرفة أسبابها وربطها مع مراكز المسؤولية، حيث يمكن للإدارة اتخاذ الإجراءات العلاجية اللازمة التي تساعد في عدم تكرار الانحرافات غير المرغوب بها في المستقبل، وتشجيع الانحرافات المرغوب فيها واستثمار أسباب حدوثها.
أداة لتقييم الأداء.
تعتبر مستويات الأداء الواردة في الموازنة أساساً لتقييم أداء المسؤولين والوحدات الوظيفية المختلفة، حيث تتم مقارنة النتائج الفعلية لكل مركز من مراكز المسؤولية مع مستويات الأداء المخطط، وبالتالي معرفة مدى تحقيق كل مركز من هذه المراكز للأهداف المحددة مسبقاً، يتم ربط نتائج تقييم الأداء مع نظام الحوافز في المنشأة، كما أن نتائج التقييم تساعد الإدارة في اختيار الأشخاص المناسبين للوظائف الإدارية والفنية المختلفة.
دورة الموازنة.
لإعداد الموازنة يجب على المنشأة القيام بعدة خطوات يمكن توضيحها كما يلي:
أنواع الموازنات.
يتم وضع الموازنات لخدمة أهداف متعددة تسعى المنشآت لتحقيقها، ويمكن تقسيم الموازنات إلى عدة انواع حسب معايير متعددة للتمييز بينها، منها:
حسب الفترة الزمنية التي تغطيها.
تقسم الموازنات من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها إلى ثلاثة أنواع هي:
موازنات قصيرة الأجل.
يغطي هذا النوع من الموازنات فترة زمنية من شهر إلى سنة واحدة، ويهم المستويات الإدارية المتدنية (Low-level managers)، فكلما كانت المدة أقصر زادت دقة التنبؤات والتقديرات، فهي تستخدم كأداة تخطيط ورقابة معاً، لأنها تساعد الإدارة على اكتشاف الأخطاء وتصحيح المسار أول بأول، وهي مفيدة في حال المنافسة الكبيرة وعدم وجود استقرار سياسي واقتصادي، ووجود تقلب كبير في معدل التضخم.
موازنات طويلة الأجل.
تغطي هذه الموازنات فترة من ثلاث إلى عشر سنوات وأكثر، وهذا النوع من الموازنات يهم الإدارة العليا (senior managers) وتهتم بالجانب التخطيطي أكثر من اهتمامها بالجانب الرقابي، وهي لا تهتم بالتفاصيل الدقيقة التي تهتم بها الموازنات السنوية، فهي تهدف للتنسيق بين الأهداف والإمكانات المتاحة في المستقبل.
الموازنة المستمرة.
تغطي الموازنة المستمرة (Continuous or Rolling Budget) فترة اثني عشر شهراً وتضيف بشكل مستمر شهراً جديداً أو ربع سنة في نهاية المدة كلما انقضى منها شهر أو ربع سنة، وهي تؤدي إلى استقرار المدى الزمني للتخطيط لأنها تجعل الإدارة مشغولة دائماً بالتخطيط للمستقبل وتعديل التقديرات الخاصة بالموازنة على ضوء الخبرات التي يتم اكتسابها أولاً بأول، وبالتالي تزداد فعالية الموازنة كأداة للتخطيط والرقابة.
ميزة هذه الموازنة أنها تضمن استمرار الإدارة في عملية التخطيط للمستقبل، أما عيوبها تتلخص في ارتفاع كلفتها لأنها تتطلب عمل دائم في إعدادها، كما أن التحديث يجب أن يكون لجميع الموازنة وليس للفترة الأخيرة فقط.
حسب الغرض من الإنفاق.
يمكن تقسيم الموازنات حسب الغرض من الإنفاق إلى قسمين هما:
الموازنات الجارية.
تقسم الموازنة الجارية إلى قسمين هما موازنة البرامج وموازنة مراكز المسؤولية، حيث تهدف موازنة البرامج إلى تخطيط ورقابة النشاط الجاري للوحدة الإدارية، ومن أمثلتها موازنة الأجور المباشرة، موازنة مشتريات المواد الخام والموازنة النقدية، أما موازنة مراكز المسؤولية فالهدف منها قياس مدى تنفيذ مدراء مراكز المسؤولية لموازنة البرامج.
الموازنات الرأسمالية.
تهدف إلى تخطيط ورقابة النشاطات الاستثمارية في المنشأة، مثل إضافة أصول ثابتة جديدة، إحلال أصول قديمة، تطوير الإنتاج بما يتماشى مع التطورات التكنولوجية الحديثة، وتشمل هذه الموازنة تقدير تكاليف الاستثمار، مصادر التمويل اللازمة والبرنامج الزمني لتنفيذ الاستثمار.
حسب العلاقة بحجم النشاط.
تقسم الموازنات حسب علاقتها بحجم النشاط في المنشأة إلى قسمين هما:
الموازنة الثابتة.
يتم إعداد الموازنة الثابتة لمستوى نشاط معين، يتم التعبير عن التقديرات اللازمة لمستوى مبيعات وإنتاج واحد مستهدف خلال فتره محدده. مثال: شركة لديها البيانات التالية خلال فترة معينة:
يظهر من النتائج أعلاه أن مدير الإنتاج لم ينجح في إنتاج عدد الوحدات المطلوب إنتاجه، لكنه أيضاً نجح بشكل ممتاز في السيطرة على تكاليف الإنتاج.
الموازنة المرنة.
يتم إعداد مجموعة من الموازنات لعدّة مستويات من النشاط، في نهاية المدة تستطيع الإدارة مقارنة الأداء الفعلي مع مستوى النشاط المخطط الملائم في الموازنة المرنة. مثال: الجدول التالي يوضح تحليل انحرافات بين النتائج الفعلية وبين الموازنة المرنة عند مستوى إنتاج 1000 وحدة.
يظهر لنا من الجدول أعلاه أن المقارنة بين البيانات الفعلية والموازنة المرنة تتم على نفس مستوى النشاط، أي أن الإنتاج بالوحدات متساوي لدى الطرفين.
حسب القائمين على إعداد الموازنات.
يمكن التمييز بين أسلوبين يستخدمان في إعداد الموازنات التخطيطية، من حيث المشاركة في إعداد الموازنة يمكن تقسيمها كما يلي:
الموازنة المفروضة.
حيث تتدفق المعلومات في إتجاه واحد من الأعلى إلى الأسفل (Top-Down Budgeting) أو (Authoritative)، وتكون الإدارة العليا هي الجهة المسؤولة عن إعداد الموازنة، هذا الأسلوب لا يحتاج إلى وقت كبير لإعداد الموازنة لكنه لا يحظى بفرصة كبيرة للقبول من الإدارات المتوسطة والدنيا لإنه مفروض عليهم، وأحياناً يكون التقدير مبني على مستوى مثالي من النشاط وليس على مستوى عملي من النشاط، والفرق بينهما أن المستوى العملي صعب التحقيق لكنه ممكن وهذا يشكل حافز ودافع لبذل أقصى جهد ممكن، بينما المستوى المثالي غالباً يكون مستحيل تحقيقه وهذا يسبب الإحباط للعاملين.
الموازنة بالمشاركة.
تشارك في إعدادها كافة المستويات الإدارية (Bottom-up Budgeting) أو (Participation)، يتم وضع توجيهات عامة وخطوط عريضة من الإدارة العليا، ومن ثم تقوم الإدارات المتوسطة والدنيا بإعداد الموازنات بناءً على تلك التوجيهات والخطوط العريضة، يحظى هذا الأسلوب بقبول أكبر من الإدارات المتوسطة والدنيا لمشاركتهم فيه، لكنه يحتاج إلى وقت أطول في الإعداد.
حسب أسلوب إعداد الموازنات.
يمكننا تصنيف الموازنات حسب أسلوب إعدادها كما يلي:
الموازنة على أساس البيانات التاريخية.
يتم الاعتماد على البيانات التاريخية، حيث تعتبر نقطة الانطلاق والأساس في إعداد موازنة الفترة القادمة، وهي تفترض أن ما حدث في الماضي سوف يستمر حدوثه في المستقبل، مع الأخذ بالاعتبار المستجدات المتوقعة في العام المقبل، يمتاز هذا الأسلوب بالبساطة وسهولة التحضير والإعداد، من عيوب هذا الأسلوب أن إعداد التقديرات لا يتم بطريقة موضوعية لذلك هناك احتمال بانتقال أخطاء الماضي إلى المستقبل، كما أن عدم ربط النفقات بالبرامج يؤدي إلى عدم تحليل التكلفة والعائد.
موازنة البنود.
تعرف ايضاً بالموازنة التقليدية، إسمها مستمد من طريقة عرضها على شكل بنود حسب الغرض الذي تؤديه النفقات، يتم وضع تعبير رقمي عن البنود اللازمة لتشغيل الوحدة الإدارية، مثل الإيجارات، الرواتب والأجور، مستلزمات المكاتب وغيرها من البنود، تركز موازنة البنود على الوظيفة المحاسبية والرقابة على بنود الإنفاق، وليس على كمية الخدمات المقدمة، موازنة البنود تساعد النظام المحاسبي في إجراءات الرقابة قبل الإنفاق وبعده للتأكد من عدم تجاوز المخصصات المرصودة للبند.
تتميز موازنة البنود بسهولة أعدادها وعرضها وتنفيذها والرقابة عليها، كما يسهل فهمها من الأطراف المستخدمة لها، تساعد على استخدام مفهوم محاسبة المسؤولية، وبياناتها صالحة للمقارنة لعدة سنوات متتالية حيث يسهل معرفة إتجاه الإنفاق أو التحصيل.
عيوب استخدام موازنة البنود أنها تؤدي إلى رقابة زائدة على حساب عملية التخطيط والتقييم، فهي تهمل التخطيط العلمي، وتعتمد في بناءها على مستويات وأنماط الإنفاق الجاري، حيث يتم نقل الأنشطة من سنة إلى أخرى سواء كانت هذه الأنشطة مناسبة أو غير مناسبة، وهذا يؤدي إلى عدم وضوح الأهداف التي يجب على الدوائر المختلفة تحقيقها، كما أنها تهتم فقط بالاحتياجات قصيرة الأجل.
موازنة البرامج والأداء.
يتم إعدادها وفقاً لهدف النشاط، هنا يكمن سبب التحول من موازنة البنود (رقابة) إلى موازنة البرامج والأداء (إدارة) حيث يتم التأكد من قيام الإدارة بتنفيذ ما يعهد إليها من واجبات بكفاءة وفاعلية، يتم إعداد الموازنة من خلال تقسيم أنشطة الشركة إلى برامج محددة يهدف كل منها إلى تحقيق هدف معين، حيث بتم إعداد موازنة لكل برنامج على حدا، وهذا يوفر للمنشأة قاعدة أفضل لاتخاذ القرارات.
مزايا استخدام موازنة البرامج والأداء أنها تربط نشاطات الإدارة بالأهداف المرسومة، فهي تقسم العمليات إلى وظائف، والوظائف إلى برامج، ومن ثم تعمل على تقسيم كل برنامج إلى مجموعة من الأنشطة تحقق أهداف البرنامج، وهي أداة رقابية دورية على نشاطات الإدارة وتوفر معلومات للحكم على كفاءة الأداء وتطبيق مبدأ المسائلة والمسؤولية.
عيوب موازنة البرامج والأداء يتلخص في صعوبة قياس العديد من الأنشطة في صورة وحدات ناتج وتحديد تكلفتها، مما ينعكس على تحديد وحدات القياس وتحليل الأداء، كما أن إعداد وتطبيق هذا النوع من الموزانات بحاجة إلى كادر مدرب ومؤهل علمياً وعملياً.
موازنة التخطيط والبرمجة.
تهتم بالتخطيط القومي الشامل باعتبار الموازنة أداة للتخطيط الاستراتيجي، يستلزم التحديد المسبق للتكلفة الكلية للمهمة المعينة بغض النظر عن الوحدات التنظيمية التي تستخدم في تنفيذ هذه البرامج، وهو أسلوب يعمل على ترشيد القرارات فيما يتعلق بتخصيص الموارد، كما يعمل على تحليل نتائج البرامج في ظل الأهداف الموضوعة لكل برنامج، يركز هذا النوع من الموازنات على الأهداف طويلة الأجل، وتحليل الأنظمة والتكلفة والعائد، وتحليل البدائل للوصول إلى أكثر البرامج كفاءة.
يتميز هذا النوع من الموازنات باتباع المنهج العلمي الرشيد في اتخاذ القرارات والمرونة والتتابع فهي لا تلتزم بقاعدة السنوية، بل تتجاوزها إلى الأهداف المحددة التي قد يتطلب تحقيقها فترة تزيد سنة، كما أنها تمتاز بالشمولية وتركز على تحقيق الأهداف الرئيسية للمنشأة.
عيوب موازنة التخطيط والبرامج أنها تحتاج إلى كفاءات عالية ومدربة كما أن بعض الأهداف يصعب قياسها، كونها تهتم بالتخطيط الاستراتيجي فإنها غالباً ما تهم الإدارات العليا وليس الإدارات الدنيا في المنشأة.
الموازنة الصفرية.
تعتبر الموازنة الصفرية فلسفة متكاملة تتميز عن الموازنة التقليدية في أنها تستند غلى فكر علمي منطقي متقدم يساعد على توفير أفضل الظروف للإبداع والابتكار من خلال ممارسة التقييم والمراجعة المستمرة للقرارات الاستراتيجية والتكيف مع الظروف غير المستقرة والمعاكسة. الموازنة الصفرية لا تعتمد على موازنة الإنفاق للسنة السابقة فهذا يؤدي إلى نقل أخطاء تقديرات الموازنة السابقة إلى الموازنة اللاحقة، بل تتطلب إجراءات مستقلة من سنة إلى أخرى.
عرفت هذه الموازنة بأنها عملية تخطيط تتطلب مـن كـل مدير إداري أن يبرر جميع محتويات موازنته بالتفصيل مبتدأً من نقطة الصفر. بمعنى أنها تتطلـب أن تقوم كل جهة بمراجعة وتقييم برامجها ومشاريعها الحالية والجديدة بطريقة منتظمة وأن تتم مراجعة البرامج والمشاريع على أساس التكلفة والعائد والفعاليـة.
من مزايا الموازنة الصفرية أنها تركز على اللامركزية، وتسمح بمشاركة أوسع للعاملين في اتخاذ القرار، وتزيد من فاعلية قنوات الاتصال بين الأطراف المعنية، يزيد هذا الأسلوب من دقة تحديد الأهداف ورفع الكفاءة نظراً لعملية التقويم المستمر، كما توفر قدر أكبر من المرونة للإدارة العليا لإعادة توزيع الموارد وتنمية مهارات العاملين من خلال إشراكهم في عملية التخطيط وتقويم التنفيذ.
عيب الموازنة الصفرية الأساسي في ارتفاع تكاليف تطبيقها وأنها تحتاج في إعدادها إلى وقت وجهد أكبر من الموازنة التقليدية، كما أنها تحتاج إلى قدر كبير من التحليل والدراسة، كما أنها تحتاج إلى كمية كبيرة من المعلومات اللازمة لإجراء عملية التحليل، وتحتاج إلى كوادر مدربة ومؤهلة لإعدادها وتحليل البيانات المتعلقة بها.
الموازنة على أساس الأنشطة.
يمكن تعريف الموازنة القائمة على أساس النشاط (Activity based budgeting) بأنها عملية التخطيط والتحكم بالأنشطة المتوقعة من الوحدة الاقتصادية، لاشتقاق موازنة فعّالة، وهي تطبق مبادئ نظام التكاليف المبني على الأنشطة، حيث يعمل على توضيح ماهية عمل الشركة وتقسيمها إلى أنشطة، بعد ذلك يقوم بتوزيع الأعباء الإضافية (التكاليف غير المباشرة) على الأنشطة التي تستهلك الموارد، يتم تحديد الأنشطة المتجانسة في مجمعات تكاليف (Cost pools)، يتم تحديد مصدر تكلفة لكل نشاط أو مجموعة من الأنشطة، وتحديد مسببات استهلاك (Cost drivers) ذلك النشاط للموارد، بعد ذلك يتم تحديد معدّل تحميل مناسب لتحميل التكاليف على الأنشطة التي تسببت في حدوثها، وتخصيص تكاليف الأنشطة على المنتجات عن طريق مسبب التكلفة لمجمع تكلفة كل نشاط، الجدول التالي هو مثال على مجمعات التكلفة غير المباشرة ومسببات هذه التكلفة:
الموازنة على أساس الأنشطة لها مزايا عديدة منها أنها تركز على النتيجة وليس على السبب، فهي تعنى بنوع العمل المطلوب أداؤه وكمية وتكلفة هذا العمل، وهي سهلة الفهم من قبل جميع الأطراف لأنها تستخدم لغة الأنشطة التي يؤديها كل فرد، تزيد من فعالية الرقابة ويمكن من خلالها تتبع التكاليف غير المباشرة وتخصيصها على المنتجات أو العملاء بدقة متناهية وموضوعية استناداً إلى علاقة السبب والأثر.
الموازنة الشاملة.
تتألف الموازنة الشاملة (Master Budget) من عدّة موازنات وظيفية (تشغيلية) وموازنات مالية تغطي كل جوانب النشاط في المنشأة، فهي الإطار العام أو ملخص للموازنات الفرعية والخاصة بكافة أنشطة المنشأة، وهي تمثل الخطة العامة للمنشأة مع مراعاة علاقة الأنشطة ببعضها البعض، كما يختلف الإطار العام للموازنة الشاملة باختلاف نوعية وحجم المنشأة.
يتضح أهمية صياغة الموازنة الشاملة بعناية لأن الموازنات التشغيلية مرتبطة ببعضها البعض، حيث لا يمكن إعداد موازنة الإنتاج إلا بعد إتمام موازنة المبيعات، كما أنه لا يمكن إعداد موازنة المواد المباشرة وموازنة الأجور المباشرة إلا بعد إتمام موازنة الإنتاج.
مكونات الموازنة الشاملة.
تتكون الموازنة الشاملة من مجموعة من الموازنات التشغيلية والموازنات المالية، والتي تتكون بدورها من مجموعة من الموازنات الفرعية مرتبة كما يلي:
الموازنات التشغيلية.