CALM/arwiki huggingface dataset:
المستوى الثاني، التشجيع الإشرافي، يسلط الضوء على أدوار المشرفين ومديري المشاريع في وضوح الهدف، والتفاعل المفتوح بين المشرفين والمرؤوسين، والدعم الإشرافي لعمل الفريق وأفكاره. ويشير هذا المستوى من التشجيع إلى مفاهيم القيادة التحويلية والقيادة التبادلية التي تؤكد على أهمية تفاعلات المشرفين والمرؤوسين في الأداء المبتكر.
تشجيع فرق العمل.
المستوى الثالث من التشجيع هو تشجيع فرق العمل. اذ يؤثر التنوع في خلفيات أعضاء الفريق والانفتاح على الأفكار على الإبداع لأن الأفراد يتعرضون لمجموعة متنوعة من الأفكار الجديدة وغير العادية وقد أثبت هذا النمط أن له تأثير إيجابي على التفكير الإبداعي
يُعتقد أن الاستقلالية تعزز الإبداع لأن الدراسات كشفت أن الأفراد ينتجون المزيد من العمل الإبداعي ويتكون لديهم دافعًا جوهريًا أكبر عندما يكون لديهم شعور بالسيطرة والملكية على أعمالهم وأفكارهم ويرون أن لديهم خيارًا في كيفية تحقيق أهدافهم، مما إذا كانت هذه الأهداف قد أعطيت لهم من قبل المشرف عليهم أو اختاروها بأنفسهم.
وقد اقترحت الموارد لتكون مرتبطة مباشرة بالإبداع في المنظمات. فقد تؤدي تصورات الأفراد حول توفر الموارد إلى زيادة الاعتقاد باحتمالية أن تصل الأفكار التي يولدونها إلى مرحلة التنفيذ.
الضغوط.
تشير الأدلة القليلة الموجودة على بعد الضغط إلى تأثيرات متناقضة إلى حد ما. قد يكون لبعض الضغط تأثير إيجابي إذا كان الضغط ناشئًا عن الطبيعة الصعبة والفكرية للمهمة نفسها، مما يزيد من الدوافع الذاتية. ومع ذلك، إذا تم النظر إلى الضغط الشديد فيمكن أن يقاوم الإبداع. وأشار Amabile et al. (1996) أن هناك شكلين من الضغوط: الضغط الزائد والذي يكون له تأثير سلبي على الإبداع والضغوط الناتجة عن تحدي عبء العمل والذي ينبغي أن يكون له تأثير إيجابي.
العوائق التنظيمية للإبداع.
وعلى الرغم من أن هناك القليل من الأبحاث حول عمل عوامل البيئة التي تعيق الإبداع، إلا أن بعض الأبحاث تشير إلى أن هذه العوائق تشمل الصراع الداخلي، والتحفظات الشخصية، وهياكل الإدارة الرسمية الصارمة داخل المنظمات. يُنظر إلى هذا البعد على أنه يعمل ضد الاستقلالية ويميل إلى أن يكون له تأثير عكسي حيث قد يرى الأفراد أنهم في بيئة متحكم بها.
العمل الابداعي.
يمكن أن يحدث العمل الإبداعي في أي وظيفة ولكن بشكل أكثر تحديداً يمكن أن يحدث في الوظائف التي توجد فيها مشكلات معقدة وغير محددة وتتطلب حلولًا مبتكرة. وفي الحقيقة أن المشكلات المعقدة والغير محددة، لا تعني بان الابداع مؤكد، بل قد تنطوي عليها جهود محفوفة بالمخاطر. كما أنها تتطلب الكثير من الموارد، وتتطلب الكثير من العمل وتستغرق وقتًا طويلًا وتتطلب مستويات عالية من التحفيز وغالبًا ما تتطلب التعاون. يجب أن يشتمل هذا النوع من العمل أيضًا على توليد أفكار جديدة وتنفيذ أفكار جديدة ويتطلب خبرة من جانب القوى العاملة.
القوة العاملة المبدعة.
هناك حاجة إلى القوى العاملة الإبداعية لقيادة الابتكار لتكون ناجحة. اذ يتمتع المبدعون بخبرة في الموضوع الذي يتطلب الابتكار ويميلون إلى استخدام العمل كمصدر للهوية الشخصية. ولهذا السبب، فإنهم مدفوعون بقوة بفرص الإنجاز المهني والتقدير. عادة ما يتم وصف العمال المبدعين على أنهم يقدرون استقلالهم بشكل كبير ؛ وتشمل السمات الإضافية للتخلص الانفتاح والمرونة والتعقيد المعرفي والثقة بالنفس والهيمنة والانطواء. وتسمح أنماط الخصائص التي يعرضها العمال المبدعون عادة لاستكشاف الأفكار البديلة بثقة في ظل ظروف غامضة.
سمات القائد.
تتطلب قيادة الابتكار الناجحة قائدًا له سمات معينة. وتشمل الخبرة في المجال، والإبداع، والقدرة على تنفيذ سلوكيات القيادة التحويلية، والتخطيط والمنطقية، والمهارات الاجتماعية. ويمكن تجنيد قادة مبتكرين من خلال شبكة المحترفون وإحالات مهنية أو العثور عليهم بدلاً من ذلك من خلال التخطيط لتوارث، والذي يتضمن تحديد قادة مبتكرين يعملون بالفعل داخل المنظمة.
أساليب قيادة الابتكار.
بالإضافة إلى هذه الأسس، تلعب العديد من الأنماط دورًا مهمًا في قيادة الابتكار، اذ يتم استخدام كل منها في مراحل مختلفة من عملية الابتكار أو لأنواع مختلفة من الابتكار (القيمة المضافة مقابل الاستكشافية). تتضمن أساليب القيادة المرتبطة بشكل متكرر القيادة التحويلية، وقيادة المعاملات، والقيادة البارعة. نوع القيادة الأكثر ارتباطًا بالابتكار هي القيادة التحويلية.
الأنشطة الرئيسية لقيادة الابتكار.
توليد الافكار.
وكما ذكر أعلاه، قد تكون أساليب القيادة المختلفة والسلوكيات أكثر ملاءمة في المراحل المختلفة من عملية الابتكار. وتدعم الأبحاث الحالية فكرة أنه في عملية توليد الأفكار، تتطلب قيادة الابتكار من القائد استخدام أسلوب أكثر ملائمة للقيادة. خلال هذه المرحلة، يحتاج القائد إلى تعزيز بيئة آمنة للموظفين / أعضاء الفريق لطرح أفكار جديدة وأصيلة وكذلك لتزويد العمال بالموارد اللازمة للقيام بذلك بشكل فعال. وقد وجدت الأبحاث أيضًا أن القادة الذين ينخرطون في سلوكيات غير تقليدية، مرتبطة بالقيادة التحويلية، يُنظر إليهم على أنهم قدوة أقوى، ونتيجة لذلك، يزيدون من الأداء الإبداعي في مرؤوسيهم. وعلى سبيل المثال، من المعروف أن مؤسسي Google يلبسون القبعات واحذية القفز في جميع أنحاء المكتب، وبالتالي يلهمون موظفيهم بالمزيد من التفكيرخارج الصندوق. وتنقل هذه السلوكيات القيادية المنفتحة الأفكار والسلوكيات الغيرتقليدية والتي لا يتم قبولها فحسب، بل يتم تشجيعها أيضًا.
تقييم الفكرة وتنفيذها.
وبالإضافة إلى توفير مناخ لتوليد الأفكار، تتطلب قيادة الابتكار أيضًا من القادة التأكد من أن عملية توليد الأفكار لا تلقي بظلالها على عمليات التقييم والتنفيذ. خلال هذه المراحل من القيادة، يجب على القادة دعم بعض الأفكار مع التخلي عن الأفكار الأخرى ووضع الأفكار المدعومة موضع التنفيذ. ويجب أن يتحول دور القائد من الأسلوب التحولي إلى أسلوب القيادة العملية، الأمر الذي ينطوي على كونه أكثر مباشرة ونقدًا تجاه الأفكار الناتجة. ويحتاج القائد الآن إلى ضمان إجراء مناقشات بناءة حول الأفكار المبتكرة بين مرؤوسيه. اذ يعمل هذا على تقييم فائدة كل فكرة، والتخلي عن تلك الأفكار التي لا تبدو قابلة للتطبيق للمنظمة أو الهدف، ودفع الأفكار التي تبدو قابلة للتطبيق إلى مرحلة التنفيذ. ويجب على القائد تبني ما يعرف باسم سلوكيات القيادة المنغلقة لتحقيق ذلك. وبدلاً من تحفيز توليد الأفكار، يجب على القائد تحويل التركيز من توليد أفكار جديدة إلى صقل الأفكار الحالية لتحقيق تقدم نحو الهدف، وتنفيذ الفكرة في النهاية. وهذا التحدي المتمثل في تحقيق التوازن بين أساليب القيادة المختلفة عند الحاجة يسمى المفارقات في القيادة. من المهم النظر في دور القيادة المتنوعة، حيث يجب أن يكون القائد قادراً على التبديل بين أدوار القيادة وأساليبها عند الضرورة لقيادة الابتكار بنجاح. وتناقش مفارقات القيادة الابتكار أدناه.
قيادة الابتكار والتأثير.
اعتمادًا على نوع نمط القيادة الذي يتبناه قائد الابتكار، قد يكون للقائد تأثير مباشر أو غير مباشر على موظفيه.
أشكال التأثير المباشر في الابتكار:
التأثيرات الغير مباشرة.
تحصل التأثيرات غير المباشرة على نفس النتائج دون تقديم إرشادات واضحة للموظفين. وهذه الأنواع من التأثيرات تشمل:
النموذج المقترح لقيادة الابتكار.
كان النموذج المقترح لقيادة الابتكار هو نموذج عملية متعددة المستويات للابتكار، ويستخدم القيادة المباشرة وغير المباشرة في عمليات الابتكار المذكورة في القسم أعلاه لتعزيز عملية الابتكار. وفي النموذج، تؤثر القيادة ذات التأثيرالغير مباشر على عملية الإبداع الفردي (مرحلة التوليد) وإبداع الفريق (مرحلة التقييم). وتؤثر القيادة ذات التأثير المباشر على عملية إبداع الفريق (مرحلة التقييم) وعملية الابتكار التنظيمي (مرحلة التنفيذ). ويمثل مربع الإبداع الفردي (مرحلة التوليد) في النموذج عملية الفرد الذي يولد الفكرة أو الأفكار الأولية ويقترحها على فريقهم. ويمثل مربع إبداع الفريق (مرحلة التقييم) عملية أخذ الفريق لتلك الفكرة، وإجراء التعديلات عليها وصقلها إلى ان تصنع النماذج الأولية، أو الرسومات الرسمية، أو عمليات المحاكاة. ويمثل مربع الابتكار (التنفيذ) التنظيمي أخذ هذه النماذج الأولية أو الرسومات أو المحاكاة واختبارها وتقييمها وربما إنتاجها على نطاق واسع.
ينبغي ذكر سمتين رئيسيتين هامتين لهذا النموذج:
مفارقات في قيادة الابتكار.
قيادة الابتكار معقدة، كما يتضح من نموذج هانتر آند كوشنبيري (2011)، وغالبًا ما تظهر مفارقات تتطلب من القادة تحقيق توازن دقيق بين دورين متعارضين (مثل تشجيع الأفكار المبتكرة مقابل الحد من الأفكار الابداعية لتشمل فقط تلك الأكثر قابلية للتطبيق ومفيدة للمنظمة). يجب إقامة توازن، ليس فقط داخل القادة وسلوكياتهم، ولكن بين المصالح المتضاربة للأطراف المعنية أيضًا. وتشمل هذه المصالح المتضاربة بين القائد والموظفين / فرق، وبين القادة والمواقف / السياق، وبين الموظفين / فرق والمنظمة. قدمت هنتر، ثورغود، ماير، وليجون (2011) التناقضات المحتملة الحرجة التي غالبا ما تواجه قادة الابتكار.
المفارقة الداخلية.
تنطوي المفارقات الداخلية على أدوار متضاربة من ذوي الخبرة وغيرهم لدى القائد.
المفارقة بالخبرة.
تفرض تجربة المفارقة المزدوجة أنه يجب أن يتمتع القائد بخبرة المجال أو يكتسبها مع اكتساب المهارات القيادية اللازمة لإدارة موظفيه وموارده في الوقت نفسه.
المفارقة في توليد الافكار وتقييمها.
تنص مفاهيم تقييم الأجيال على أنه يجب على القائد تشجيع مناخ داعم لتوليد أفكار جديدة والتفكير خارج الصندوق أثناء تقييم هذه الأفكار وإدراك أن الأفكار الإبداعية ليست كلها مفيدة وأن الكثير منها قد تفشل (في حين لا تكون حرجة للغاية) والسلبية لتلك الأفكار).
المفارقة على مستوى الفرق.
تنطوي مفارقات مستوى الفريق على تضارب المصالح بين القائد والموظفين / الفرق
مفارقة في تماسك الشخصية الخلاقة.
تعتمد تماسك الشخصية الإبداعية على البحث الذي توصل إلى أن العمال المبدعين يقدرون بشكل عام الاستقلالية ونتيجة لذلك، غالبًا ما يفضلون العمل بمفردهم. ويوضح هذا التناقض الصعوبة التي يواجهها القادة في تزويد موظفيهم بالحكم الذاتي الذي يجب أن يكونوا مبدعين فيه، مع تعزيز تماسك الفريق (أو التقارب) لتسهيل تبادل الأفكار. اذ يجب أن يحرص القائد أيضًا على عدم تشجيع التماسك المفرط، لأنه قد يثني أعضاء المجموعة عن الاختلاف (حتى مع عدم الاتفاق بشكل بنّاء) مع زملائهم من أعضاء المجموعة في محاولة لعدم الإساءة إليهم أو "تعم الفوضى".
المفارقة في رؤية الاستقلالية.
تسلط المفارقة في رؤية الاستقلالية الضوء على المعضلة التي يواجهها القائد بين توفير البنية والتوجيه لفريق فيما يتعلق برؤية الهدف، مع الحذر في الوقت نفسه واعطاء الفريق استقلالية كافية، لا سيما بالنظر إلى حقيقة أن العمال المبدعين للغاية غالبا ما يكونون مستقلون. وعند التقدم نحو الابتكار، قد يؤدي توفير عدد كبيرة في الهيكل إلى رد فعل عنيف من الموظفين الذين يشعرون بأن استقلاليتهم يتم اخذها منها.
الاختلاف في تقييد الحرية.
تؤكد مفارقة قيود الحرية على أن قادة الابتكار بحاجة إلى إتاحة الوقت الكافي للموظفين لتطوير المساعي الإبداعية وتوفير الموارد اللازمة للقيام بذلك. وفي الوقت نفسه، يجب على القائد الحرص على توفير ما يكفي من التحديات بحيث لا يزال لديهم الدافع لاستكمال المهمة وعدم توفير الكثير من الموارد التي لها "تأثير قاتل" على الإبداع.
المفارقات الموقفية.
تنطوي مفارقات الموقف على تضارب المصالح بين القادة والمواقف التي يواجهونها.
المفارقة بالدوافع الخارجية.
يرى التناقض الجوهري الخارجي أنه بدلاً من توفير أدوات تحفيز خارجية أكثر سهولة مثل المكافآت والزيادات في الرواتب، يجب على القادة تقديم الحوافز الجوهرية، والتي تأتي عمومًا من داخل الموظف، إلى موظفيهم. ويعتمد هذا التناقض على النتائج التي تشير إلى أن الدافع الجوهري هو عامل رئيسي في تسهيل الإبداع وقد تؤدي المحفزات الخارجية إما إلى إعاقة الإبداع أو لها علاقة غير واضحة بالإبداع.
مفارقة طويلة الأمد.
يفرض التناقض المحلي طويل الأجل أن قادة الابتكار يجب أن يحافظوا على تفوقهم الإبداعي من خلال مراقبة الفرص المحتملة والاستفادة منها، حتى في ظل خطر وضع تلك الأفكار أعلاه أو حتى الاستغناء عن الأفكار التي كان قد ألهمها من قبل فرق. ويجب أن يكون القائد قادرًا أيضًا على تطوير فرق تتسم بالمرونة الكافية ليكون متحمسًا للأفكار التي ربما تكون قد حلت محل فكرتهم الخاصة التي تم تسهيلها وإلهامها ودعمها من قبل قائدهم. هذا هو المكان الذي تكون فيه المفارقة واضحة للعيان.
المفارقة في العلاقات الخارجية.
تنطوي مفارقة التعاون في مجال المنافسة على قائد يقوم بتطوير علاقات خارجية مفتوحة مع منظمات أخرى لاكتشاف فرص الابتكار المحتملة، مع ضمان حماية الأفكار الناشئة للمنظمة في بيئة تنافسية.
مفارقة التعامل مع التغذية الراجعة.
تتضمن مفارقة التعامل مع التغذية الراجعة قادة يبحثون عن مشورة العملاء والعميل ويستخدمون ملاحظاتهم تجاه المساعي المبتكرة إلى حد ما، مع الحفاظ على السيطرة على الرؤية وعدم ترك ردود الفعل تملي عليهم - حيث ينتقد العملاء والعملاء الابتكارات في وقت مبكر.
المفارقة في التعامل مع النجاح والفشل.
مفارقة النجاح هي فكرة أن قادة الابتكار يجب أن يضمنوا ثقافة تنظيمية آمنة مستعدة لاحتضان المخاطر والفشل، مع التأكد في الوقت نفسه من أن المنظمة تنتج أيضًا منتجات وخدمات ناجحة على الرغم من تبني المخاطر والأخطاء.
مفارقات إضافية.
مفارقات إضافية حددها هنتر وآخرون. (2011) التي لا تنطوي مباشرة على القائد ولكن تجدر الإشارة إليها هي المفارقات التي تحدث بين الفرق والمنظمة. وتشمل هذه المفارقات المفارقة في تماسك الفرق، ومفارقة تقييم الانتصار، ومفارقة تكلفة الابتكار.
تتضمن نتائج الريادة في الابتكار إلهام الموظفين لإنشاء وتنفيذ أفكار جديدة للمنتجات والخدمات والتقنيات. وبالإضافة إلى ذلك، يمكن أيضًا استخدام هذه الأفكار الجديدة لحل المشكلات داخل المؤسسة. ويوضح هذا أن الابتكار الذي تحفزه قيادة الابتكار يمكن ترجمته عبر العديد من الصناعات ويمكن استخدامه لأغراض متعددة. وفي نهاية المطاف، يمكن للإلهام والبدء في الابتكار التنظيمي من خلال قيادة الابتكار أن يخدم تقدم المنظمة إلى المستوى أفضل.
أمثلة واقعية لقيادة الابتكار.
الشركات التي تستخدم القيادة المبتكرة تشمل 3M، والتي تتيح للموظفين العمل في مشروع يختارونه لمدة 15% من وقتهم.
وبالمثل، تتيح Google للموظفين يومًا واحدًا في الأسبوع للعمل في مشروعهم الخاص.
يُسمح لموظفي Zappos بتزيين مقصوراتهم "بشكل جذري" ويتم تشجيعهم على الضحك والمتعة في العمل في العروض الاستعراضية داخل المكتب.
يوزيف دوخاتش (مواليد 19 فبراير 1938 في باد شلاغ، تشيكوسلوفاكيا)، سياسي ألماني ينتمي إلى حزب الاتحاد الديمقراطي المسيحي. من 1990 إلى 1992 كان أول رئيس وزراء لولاية تورينغن بعد إعادة توحيد ألمانيا.
فيما يلي الأحداث التي وقعت خلال عام 1956 في السودان.
شلال هورستيل، يقع في منتزه يوسيميتي الوطني في كاليفورنيا، هو شلال موسمي يتدفق خلال فصل الشتاء وأوائل الربيع. يجري الشلال في الجانب الشرقي من إل كابيتان. لو كان هورستيل يتدفق في شهر شباط (فبراير)، وكانت الأحوال الجوية ملائمة، فإن الشمس المشرقة تضيء الشلال، فيتوهج باللونين البرتقالي والأحمر. يشار لهذه الظاهرة الطبيعية باسم "شلال النار firefall".
يتحدر الشلال في مجريين جنباً إلى جنب، المجرى الشرقي هو الأكبر لكنهما الاثنين صغيران. يبلغ ارتفاع المجرى الشرقي حوالي 470 متراً والغربي حوالي 480 متراً ويعتبر ثاني أعلى شلال متساقط في يوسميتي يجري في فترة من فترات السنة (الأطول هو شلال ريبون). يلتقي المجريان بعد ذلك وتنحدر بارتفاع 150 متراً بحيث يصبح إجمالي ارتفاع الشلال كاملاً 620 متراً إلى 630 متراً.
يشار إلى الشلال أحياناً بالشلال سريع الزوال لأنه ذو طبيعة موسمية.
هذه قائمة المنظمات التي تعمل في المنطقة العربية لرعاية ودعم الشؤون العربية الثقافية والعلمية والاقتصادية:
هو سياسي سوداني له تأريخ نضالي كبير بدأ مع الاستعمار البريطاني للسودان، وكان ينتمي للحزب الشيوعي السوداني.
البداية والعمل السياسي.
ولد يوسف حسين في العام 1938م لأسرة عمالية حيث كان والده عاملا في مصلحة الوابورات بالخرطوم بحري، وتلقى يوسف تعليمه الابتدائي والأوسط بها بعدها التحق بمدرسة خور طقت الثانوية التي واصل فيها نضاله السياسي والنقابي وتم انتخابه في اتحاد الطلاب عام 1957م، وتم فصله بعد إضراب طلاب مدرسة خور طقت الشهير، والذي ادى لفصل لجنة الاتحاد من المدرسة، بعد فصله واصل يوسف دراسته، والتحق بجامعة الخرطوم كلية العلوم وتخرج فيها، حيث واصل نشاطه في الحزب الشيوعي والجبهة الديمقراطية، وساهم في النضال ضد نظام إبراهيم عبود، وكان عضوا في اتحاد طلاب جامعة الخرطوم، وتعرض ايضا للفصل السياسي، حتى قيام ثورة اكتوبر 1964م.
انتخب يوسف حسين عضوا باللجنة المركزية للحزب الشيوعي السوداني بعد انقلاب 1971م الذي قاده الرائد هاشم العطا، وتعرض للاعتقال لسنوات طويلة أثناء فترة حكم الرئيس الأسبق جعفر نميري حتى تم إطلاق سراحه بواسطة الثوار في انتفاضة أبريل 1985م، وعمل سكرتيرا سياسيا لمديرية الخرطوم، إضافة لعمله في سكرتارية اللجنة المركزية للحزب الشيوعي وفي لجنة التقرير السياسي للتحضير للمؤتمر الخامس بعد قرار اللجنة المركزية في أكتوبر 1985م بالتحضير للمؤتمر الخامس. تم اعتقاله عدة مرات أثناء نظام الإنقاذ وتعرض للتعذيب في بيوت الأشباح وكتب كتابا عن التعذيب، وعمل يوسف حسين ناطقا رسميا باسم الحزب الشيوعي لسنوات طويلة امتدت منذ العام 2009 بعد المؤتمر الخامس وحتى المؤتمر السادس في العام 2016م. وزامل في عمله عددا من قيادات الحزب منهم الراحل عبد الخالق محجوب والراحل محمد إبراهيم نقد والراحل التيجاني الطيب بابكر.
توفي يوسف حسين يوم الخميس 4 يوليو 2019 بعد وعكة صحية قصيرة لازم أثناءها مستشفى تقى التخصصي بأم درمان. ونعته جميع الأحزاب السياسية والنقابية في السودان.
نموذج تقبل التقنية هي فرضية لنظم معلومات تصيغ خطة لكي يتقبل الناس التقنية ومعرفة كيفية استخدامها. ويكون الاستخدام الفعلي للنموذج في اخر خطوة، والتي تهدف إلى جعل المستخدمين قادرين على استخدام التقنية، و لذلك كوّن النموذج عامل "السلوك الحازم"، و هو عامل يرشد الناس إلى استخدام التقنية، كما أن السلوك الحازم يتأثر بأول تصرف أو الانطباع العام التي تحمله التكنولوجيا، وحينما يستخدم شخص ما تقنية جديدة سوف تظهر له عدة عوامل مقترحة من قبل النموذج سوف تأثر بقراراته جذريًا وترشده كيف أو متى يستخدم التقنية وأبرز عناصر السلوك الحازم.
إدراك الفائدة.
هو عامل تم تحديده من قبل فريد ديفز وهو نسبة اعتقاد الشخص بمدى الفائدة التي سوف يحصل عليها في أدائه الوظيفي عند اتباعه لنظام معين.
إدراك سهولة الاستخدام.
هي نسبة اعتقاد الشخص بأن استخدامه لنظم معين سوف يكون خالي من المتاعب والجهد، لأن اذ كان من السهل استخدام التقنية فإن جميع العوائق تسقط، وإما إذ لم تكن فسيكون من الصعب التعامل بها ولن تترك التقنية انطباع ايجابي بتاتًا.
المتغيرات الخارجية مثل التأثير الاجتماعي يعد عاملًا مهمًا لتحديد التصرف. عندما يُستعرض مخطط قبول التقنية على مجموعة من المستخدمين سيتصرفون بحزم لاستخدام التقنية، إلا أن القدرة على فهم التقنية قد تختلف بناءً على عمر الشخص وجنسه، ولأن في نهاية المطاف الكل يحمل رأيًا مختلف.
تمت دراسة مخطط قبول التقنية وتوسيع نطاقه باستمرار، حتى أن حصل على تحسينين صخمين أولهما كان نموذج تقبل التقنية اثنان.
تم اقتراح نموذج ثالث لتقبل التقنية ايضا، مع احتواء مؤشرات الثقة والخواطر المتصورة عند استخدام النموذج. (Venkatesh &amp; Bala 2008)
يعد نموذج تقبل التقنية أحد أكثر ملحقات  Ajzen و نظرية  Fishbein "للفعل السببي" المؤثرة في المؤلفات.و نموذج ديفيز لتقبل التقنية (Davis, 1989; Davis, Bagozzi, &amp; Warshaw, 1989)هي أكثر تقنية مستخدمة لنموذج مطبق على نطاق واسع لقبول مستخدمين التقنية. و تم تطويره من قبل Fred Davis. Richard Bagozzi 1989, Warshaw 1996
استبدل نموذج تقبل التقنية العديد من الإجرائيات السلوكية لنظرية الفعل السببي بإثنان من سلوكيات نموذج تقبل التقنية والتي هما إدراك الفائدة، وإدراك سهولة الاستخدام. و كِلا من نموذج تقبل التقنية ونطرية الفعل السببي لديهها عناصر سلوكية قوية، وتفترضا أنه عندما يشكل شخص ما نية للعمل، فإنه سيكون له مطلق الحرية في التصرف دون قيود، بينما في العالم الحقيقي، سوف تكون هناك العديد من القيود، مثل الحد بحرية التصرف.
ماقاله باغوزي، وديفز، ووارشاو عن نموذج تقبل التقنية: لأن التقنيات الجديدة مثل الحواسيب الشخصية معقدة، وهناك عنصر من عناصر عدم اليقين في أذهان صانعي القرار فيما يتعلق بالتبني الناجح لها، فإن المستخدمين يشكلون مواقف ونوايا تجاه محاولة تعلم استخدام التقنية الجديدة قبل الشروع في بذل الجهود الموجهة نحو استخدامها. قد تكون المواقف تجاه الاستخدام والنوايا في الاستخدام سيئة ومفتقدة إلى الحزم أو قد لا يستخدمها إلا بعد محاولات أولية لتعلم التعامل مع التقنيات المتطورة. وبالتالي، فإن الاستخدام الفعلي قد لا يكون نتيجة مباشرة أو فورية بسبب هذه المواقف والنوايا.
و قد كرر العديد من الباحثين الدراسة الأصلية لديفيز لتقديم أدلة تجريبية على العلاقات القائمة بين الفائدة، وسهولة الاستخدام، واستخدام النظام.
وسّع فينكاتش وديفيز نموذج تقبل التقنية الأصلي لشرح الفائدة المرجوة ونوايا الاستخدام من حيث التأثير الاجتماعي (المعايير الذاتية، والتطوع، والصورة) والعمليات المعرفية (أهمية العمل، وجودة الناتج، وإمكانية إثبات النتائج، وسهولة الاستخدام الملحوظة). وتم اختبار النموذج الموسع، المشار إليه باسم (TAM2) أي نموذج تقبل التقنية اثنان، في كل من الإعدادات التطوعية والإلزامية، وقد دعمت النتائج (TAM2).
المعايير الذاتية.
تصور الفرد أن الأفراد الآخرين المهمين بالنسبة إليه يرون أنه يستطيع تأدية سلوكًا ما. و كأن ذلك متسقاً مع نظرية الفعل السببي (TRA)
تم تعريفه من قبل فينكاتيش وديفيز على أنه "المدى الذي يرى فيه المتبنون المحتملون أن قرار التبني غير إلزامي.
وقد عُرّف من قبل مور، وبينباست بأنه "النسبة التي يمكن بها استخدام الفائدة المتوقعه لتعزيز مكانة الشخص في النظام الاجتماعي (Moore &amp; Benbasat 1991)
الصلة الوظيفية.
وقد أعتبره فينكاتش وديفيز  منظورًا شخصيًا حول مدى ملاءمة النظام المستهدف للوظيفة (Venkatesh &amp; Davis 2000).
جودة النواتج.
وقد حدد فينكاتش وديفيز على أنه تصور شخصي لقدرة النظام على أداء مهام محددة (Venkatesh &amp; Davis 2000).
النتائج يمكن إثباتها.
سيؤثر إنتاج نتائج مادية تأثيرًا مباشرًا على فائدة النظام.
مثال على نموذج بديل.
نموذج ربط المستخدمين بالتقنية كان مستقل عن نموذج تقبل التقنية وتم تطويره في عام 1986 من قبل  مؤسسة العلوم الوطنية.
الإنتقادات الموجهة.
وقد تعرض مخطط قبول التقنية لانتقادات واسعة النطاق، على الرغم من استخدامه المتكرر، مما دفع مقدم الاقتراح الاصلي إلى محاولة إعادة تعريفه عدة مرات. و تشمل الانتقادات الموجهة إلى مخطط قبول التقنية باعتباره "نظرية" قيمتها التجريبية مشكوك في أمرها، وقوتها التفسيرية والتنبؤية المحدودة، وتافه، يفتقر إلى أي قيمة عملية (Chuttur 2009). اقترح بنباست  وباركي أن نموذج قبول التقنية حوّل اهتمام الباحثين عن قضايا بحثية مهمة أخرى وقد خلق وهماً بالتقدم في الإنجاز العلمي.
"تأسست كلية الكاملين الأهلية منذ 15/3/2005 و قد أصبحت إحدي مؤسسات التعليم العالي و البحث العلمي بعد أن إجتازت متطلبات التعليم العالي لقيام الكليات"و لقد وقفت اللجان الفنيه المنبثقة من الأدراره العامه للتعليم العالي والأهلي و الاجنبي علي بنية الكلية والمناهج و الأساتذة.
مخرج سينمائي سوداني طاف عدة بلدان حتى يتعلم السينما حيث بدأ بقبرص، ثم ذهب إلى القاهرة وبعدها إلى الولايات المتحدة حيث درس الإخراج السينمائي في جامعة جنوب كاليفورنيا، وحينما عاد إلى بلاده السودان أسهم في تأسيس أول وحدة للإنتاج السينمائي مطالع الأربعينات.
ولد جاد الله جبارة في العام 1920، ومات في اغسطس 2008 عن عمر يناهز (88) عاماً، وقد تابع مشروعه التوثيقي ليصل به إلى نحو (31) فيلماً وفي العام 1980 اتجه للأفلام الروائية الطويلة وبدأها بفيلم "تاجوج" و "بركة الشيخ" و"البؤساء" الذي أكملته ابنته سارة جاد الله التي اصيبت بشلل دائم في قدمها اليسرى عند طفولتها واهتم جبارة في علاجها حتى انه احضر لها "حوض السباحة" عندما نصحه احدهم بذلك، وبالرغم من أن حوض السباحة لم يشف قدمها إلا انه جعل منها بطلة قومية في السباحة والملفت أنها حققت المركز الثاني بالرغم من إعاقتها في سباق "كابري نابلي" بايطاليا ومسافته 63 كيلو متراً.
1- تاجوج: فيلم يتناول حكاية حب عذري تشبه قصة "قيس وليلى" في التراث العربي، فكانت تاجوج هي حسناء في منطقة شرق السودان فتن بها شبان القبيلة لكن هواها عصف أكثر بـ"المحلق" وقد حاز هذا العمل الرومانسي على عدة جوائز.
2- بركة الشيخ: فرغ منه في 2001 وهو فيلم يتناول مسألة استغلال الدين في أغراض دنيوية إذ يخدع احدهم أهل القرية زاعماً امتلاكه قدرات سحرية تحقق كل أمنياتهم لكن أمره ينكشف في النهاية ويفضح.
3- البؤساء: هي رائعة فيكتور هوغو ولقد رحل جاد الله جبارة قبل أن ينتهي منه لكن ابنته سارة أكملته، مثلما تابعت كتاب سيرته الذاتية "حياتي والسينما" والذي خطه بيده بمعاونة بعض الصحافيين لكنه رحل قبل صدوره.
انتج جاد الله خلال أكثر من 5 عقود مايفوق الـ100 فيلم وثائقي و4 أفلام روائية، ويعتبر رائد السينما الأول في السودان.
تعلق جاد الله جبارة بالتصوير منذ نعومة أظافره، حيث صور بكاميرته مشاهد رفع علم استقلال السودان عام 1956م وكان شغوفاً بالأماكن إلى درجة أن يومياته عن الخرطوم في ستينات وسبعينات القرن المنصرم تحولت إلى فيلم نادر جداً، رصد فيه الوجوه والمناظر للعاصمة الخرطوم بمدنها الثلاثة، كما أنه وهب كل عمره للفن السابع، إلى أن فقد بصره أثناء تصوير وسودنة فيلم " البؤساء" عن رواية فيكتور هوجو.
أنيا أوريليا فاوستينا ( 201 م - 222 م) كانت نبيلة رومانية أناضولية. كانت متزوجة لفترة وجيزة من الإمبراطور الروماني إيل جبل عام 221 وبالتالي كانت الإمبراطورة الرومانية . كانت زوجة إيل جبل الثالثة.
السلف والأسرة.
أنيا أوريليا فاوستينا هي نبيلة رومانية قديمة لوحظت بالكاد من قبل المؤرخين الرومان القدماء والحديثون. كانت من أصل نبيل، وقد كانت الابنة الوحيدة والوريثة للثرية آنيا فاوستينا والسناتور الروماني، القنصل تيبيريوس كلاوديوس سيفيروس برولكوس.
كان جداها لوالدها السناتور الروماني لليونانيون البنطيون وفيلسوف المدرسة المشائية، جانيوس كلاوديوس سيفيروس وزوجته الثانية الأميرة الرومانية أنيا جاليريا أوريليا فاوستينا . كان جداها لأمها الوريثة الرومانية الثرية أمديا كورنيشيا فاوستينا وعضو مجلس الشيوخ الروماني الذي لم يكشف عن اسمه. وكان عمها (الشقيق النصفي) لأبيها هو ماركوس كلوديوس اوميديوس كوادروس، الذي تم تبنيه من قبل القنصل الروماني ماركوس اوميديوس كوادراتوس أنيانوس، ابن شقيق الإمبراطور الروماني ماركوس أوريليوس . كانت مواطنة رومانية من أصل بونتي يونانية وإيطالية .
كان والدا أجدادها من الأب هم الإمبراطور الروماني ماركوس أوريليوس والإمبراطورة الرومانية فوستينا الصغرى؛ السناتور الروماني، الفيلسوف غنايوس كلاوديوس سيفيروس أرابيوس وزوجته المجهولة الاسم. كان والدا أجدادها من الأم شقيقة ماركوس أوريليوس، السيدة النبيلة أنيا كورنيشا فوستينا وغايوس أوميديوس كوادراتيوس أنيانيوس فيريوس السيناتور الروماني الذي شغل منصب القنصل عام 146. وهكذا كانت سليلًة من سلالة نيرفية أنطونية الحاكم السابق للإمبراطورية الرومانية. على الرغم من أن أنيا أوريليا فاوستينا كانت من بين مواليد من الـكلوديا، إلا أنها لم تُسمّى باسم والدها؛ بدلاً من ذلك، تم تسميتها تكريما لعلاقات والديها مع الأوريليا ، الأنيا وسلالة نيرفية - أنطونية .
حباتها المبكرة.
وُلدت أنيا أوريليا فاوستينا وترعرعت عفي ممتلكات والدتها في بيسيديا، تلك المنطقة كانت تسمى «الملكية السيانية». كانت هذه العقارات ممتلكات كبيرة جدًا، تم تأسيسها منذ عهد ديكتاتور الجمهورية الرومانية ، لوسيوس كورنيليوس سولا (حوالي 138-78 قبل الميلاد).
في عام 216، ربما كان والدها قد أجرى تحالفًا سياسيًا مع عضو مجلس الشيوخ الروماني الذي كان عضوًا في عائلة بومبونيا التي أسفرت عن زواجها من بومبونيوس باسوس .
عند زواجها، استقروا في الملكية البيزيدية. تعامل بومبونيوس مع أنيا بشكل جيد وكلاهما عاش في هدوء محلي. أنجبت طفلين على الأقل معروفين أثناء زواجها: ابنة وهي بومبونيا أوميديا (مواليد 219)، وابن وهو بومبونيوس باسوس (مواليد 220).
وبحلول عام 218 توفي والداها وورثت أنيا ممتلكات والدتها وثروتهما، وأصبحت وريثة ثرية للغاية. وجدت نقوش على موقع ملكيتها معلنة ميراثها للممتلكات من والديها وأنها كانت مالكتها.
زواجها الثاني من إيل جبل.