CALM/arwiki huggingface dataset:
في الرقابة التنظيمية، يعتمد النهج المستخدم في برنامج المراجعة والتقييم على سبب التقييم - أي هل هذا بسبب عدم فعالية النظام (تحقيق أهدافه)؟ هل فشل النظام في تحقيق مستوى الكفاءة المتوقع؟ هل يجري التقييم بسبب الانهيار أو الفشل في العمليات؟ هل هي مجرد عملية تدقيق ومراجعة دورية؟
عندما يكون النظام قد فشل أو يواجه صعوبة كبيرة، قد تكون هناك حاجة إلى تقنيات تشخيص خاصة لعزل مناطق المشاكل وتحديد أسباب الصعوبة. من المناسب التحقيق في المناطق التي كانت مزعجة من قبل أو المناطق التي يمكن فيها تحديد قدر من الأداء بسرعة. على سبيل المثال، إذا تراكمت تراكم مخرجات المؤسسة بسرعة، فمن المنطقي التحقق أولاً لمعرفة ما إذا كانت المشكلة ناتجة عن تدابير يسهل الحصول عليها مثل زيادة الطلب أو انخفاض ساعات العمل المتاحة. عندما يلزم إجراء تحليل أكثر تفصيلاً، يجب اتباع إجراء منهجي. [7]
على عكس الرقابة التنظيمية، فإن التحكم التشغيلي يعمل على تنظيم المخرجات اليومية المتعلقة بالجداول والمواصفات والتكاليف. هل ناتج المنتج أو الخدمة هو النوعية المناسبة وهل هو متاح كما هو مقرر؟ هل يتم شراء وإنتاج المواد الخام والسلع قيد المعالجة والمنتجات النهائية بالكميات المطلوبة؟ هل التكاليف المرتبطة بعملية التحويل تتماشى مع تقديرات التكلفة؟ هل المعلومات المطلوبة في عملية التحول متوفرة بالشكل المناسب وفي الوقت المناسب؟ هل يتم استخدام مورد الطاقة بكفاءة؟
تتعلق أصعب مهمة الإدارة بمراقبة سلوك الأفراد، ومقارنة الأداء ببعض المعايير، وتوفير المكافآت أو العقوبة على النحو المشار إليه. في بعض الأحيان، يرتبط هذا التحكم في الأشخاص تمامًا بإنتاجهم. على سبيل المثال، قد لا يهتم المدير بسلوك البائع طالما كانت المبيعات مرتفعة كما هو متوقع. في حالات أخرى، قد يكون الإشراف الدقيق على البائع مناسبًا إذا كان تحقيق رضا العملاء أحد الأهداف الرئيسية لمؤسسة المبيعات.
كلما زادت الوحدة، زاد احتمال ربط خاصية التحكم ببعض هدف الإخراج. ويترتب على ذلك أيضًا أنه إذا كان من الصعب أو المستحيل تحديد الناتج الفعلي للأفراد، فمن الأفضل قياس أداء المجموعة بأكملها. هذا يعني أن مستويات تحفيز الأفراد وقياس أدائهم تصبح أحكامًا شخصية يصدرها المشرف. يشير التحكم في المخرجات أيضًا إلى صعوبة التحكم في أداء الأفراد وربط ذلك بأهداف النظام الكلي.
يمكن تحديد الخطة المثالية إذا كان من الممكن توقع كل اختلاف ممكن من المدخلات وإذا كان النظام سيعمل كما هو متوقع. هذا النوع من التخطيط ليس واقعيًا ولا اقتصاديًا ولا ممكنًا لمعظم أنظمة العمل. إذا كان ذلك ممكنًا، فستكون متطلبات التخطيط معقدة للغاية بحيث يكون النظام قديمًا قبل تشغيله. لذلك، نقوم بتصميم التحكم في النظم. يتطلب ذلك مزيدًا من التفكير في تصميم الأنظمة ولكنه يسمح بمزيد من المرونة في العمليات ويجعل من الممكن تشغيل نظام باستخدام مكونات غير متوقعة ومدخلات غير محددة. ومع ذلك، فإن التصميم والتشغيل الفعال للسيطرة لا يخلوان من المشاكل.
الهدف من النظام هو أداء بعض الوظائف المحددة. الهدف من الرقابة التنظيمية هو معرفة تحقيق الوظيفة المحددة. الهدف من التحكم التشغيلي هو ضمان الحفاظ على الاختلافات في الإنتاج اليومي ضمن الحدود المحددة.
تصميم نظام يحتوي على جميع عناصر التحكم، وهو شيء آخر لجعله يعمل وفقًا لأفضل أهداف التصميم. التشغيل "تحت السيطرة" أو "مع الخطة" لا يضمن الأداء الأمثل. على سبيل المثال، قد لا تستخدم الخطة أفضل استخدام لمدخلات المواد أو الطاقة أو المعلومات - بمعنى آخر، قد لا يكون النظام مصممًا للعمل بكفاءة. بعض المشاكل الأكثر شيوعًا المتعلقة بالتحكم تشمل صعوبة القياس، ومشكلة تدفق معلومات التوقيت، ووضع معايير مناسبة.
عندما لا تقتصر الأهداف على المخرجات الكمية، يكون قياس فعالية النظام أمرًا صعبًا وبالتالي التقييم محيرًا. العديد من الخصائص المتعلقة بالإنتاج لا تتناسب مع القياس الكمي. هذا صحيح بشكل خاص عندما لا يمكن ربط مدخلات الطاقة البشرية مباشرة بالإخراج. ينطبق نفس الموقف على الآلات والمعدات الأخرى المرتبطة بمشاركة الإنسان، عندما لا يكون الإخراج في وحدات محددة. عند تقييم الأنظمة البشرية أو البشرية المنحى، من الواضح أن العوامل النفسية والاجتماعية لا تترجم بسهولة إلى مصطلحات قابلة للقياس الكمي. على سبيل المثال، كيف يؤثر التعب الذهني على جودة أو كمية الإنتاج؟ وإذا كان الأمر كذلك، فهل التعب النفسي هو وظيفة عدم وجود مهمة صعبة أو الخوف من إصابة محتملة؟
قد يتم نقل المدخلات الذاتية في البيانات العددية، ولكن هناك دائمًا خطر إجراء تقييم ونقل غير صحيحين، والخطر المتمثل في احتمال أن يتحمل المحلل ثقة لا مبرر لها في هذه البيانات بعد تحديدها كميا. لنفترض، على سبيل المثال، أن القرارات التي يتخذها مسؤول تنفيذي تم تصنيفها من 1 إلى 10، 10 هي القرار المثالي. بعد تحديد الترتيب لكل قرار، وإضافة هذه، والقسمة على العدد الإجمالي للقرارات التي اتخذت، فإن متوسط الترتيب يشير إلى درجة تنفيذية معينة في دوره في صنع القرار. على أساس هذه النتيجة، يمكن إصدار الأحكام - التي يمكن أن تكون خاطئة - بشأن فعالية صنع القرار. قد يعتبر أحد المديرين التنفيذيين برتبة 6.75 أكثر فعالية من شخص آخر لديه رتبة 6.25، ومع ذلك فقد يكون المديران قد اتخذوا قرارات في ظل ظروف وظروف مختلفة. العوامل الخارجية التي لم يكن لأي من المسؤولين التنفيذيين أي سيطرة عليها قد أثرت على الفرق في "الفعالية".
القياس الكمي للسلوك البشري، على الرغم من الصعوبة الشديدة، الذاتية، وعدم الدقة فيما يتعلق بقياس الخصائص الفيزيائية هو القياس الأكثر انتشارًا والأكثر أهمية الذي يتم في النظم الكبيرة. في النهاية، يملي سلوك الأفراد نجاح أو فشل كل نظام من صنع الإنسان.
تدفق المعلومات.
مشكلة أخرى تتعلق بالتحكم تتعلق بالتوقيت غير الصحيح للمعلومات التي يتم إدخالها في قناة التعليقات. يمكن أن يحدث توقيت غير مناسب في كل من أنظمة التحكم المحوسبة والبشرية، إما عن طريق أخطاء في القياس أو في الحكم. كلما زادت سرعة استجابة النظام لإشارة الخطأ، زاد احتمال قيام النظام بإفراط في تعديل النظام ؛ ومع ذلك، فإن الحاجة إلى اتخاذ إجراء عاجل أمر مهم لأن أي تأخير في توفير المدخلات التصحيحية قد يكون حاسمًا أيضًا. إن النظام الذي يولد تعليقات غير متناسقة مع الاحتياجات الحالية سوف يميل إلى التقلب ولن يعدل بالطريقة المطلوبة.
تنشأ أخطر مشكلة في تدفق المعلومات عندما يكون التأخر في التغذية المرتدة نصف دورة بالضبط، لذلك يتم فرض الإجراء التصحيحي على اختلاف عن القاعدة التي، في تلك اللحظة، تكون في نفس اتجاه التصحيح. يؤدي هذا إلى قيام النظام بالتصحيح الزائد، ثم إذا كان التعديل العكسي خارج الدورة، يصحح الكثير في الاتجاه الآخر، وهكذا حتى يتقلب النظام ("يتذبذب") خارج نطاق السيطرة. هذه الظاهرة موضحة في الشكل 1. "التذبذب والتغذية المرتدة". إذا تم التعرف على الاتجاه دون المستوى القياسي، عند النقطة A، وإضافة مدخلات جديدة، ولكن ليس حتى النقطة B، فسوف يتفاعل النظام بشكل مبالغ فيه ويتجاوز الحدود المسموح بها. مرة أخرى، إذا تم التعرف على ذلك في النقطة C، ولكن لم يتم سحب المدخلات حتى النقطة D، فسيؤدي ذلك إلى انخفاض النظام إلى ما دون الحد الأدنى للتغير المسموح به.
يكمن أحد الحلول لهذه المشكلة في الترقب، والذي لا يقتصر على قياس التغيير فقط ولكن أيضًا معدل التغيير. يتم توضيح التصحيح كعامل لنوع ومعدل الخطأ. قد يتم التغلب على الصعوبة أيضًا عن طريق تقليل الفارق الزمني بين قياس الإخراج وتعديل الإدخال. إذا أمكن الإشارة إلى اتجاه، فيمكن تقديم مهلة زمنية للتعويض عن الفارق الزمني، مما يؤدي إلى الاتساق بين الحاجة إلى التصحيح ونوع وحجم الإجراء المشار إليه. عادة ما يكون أكثر فعالية للمؤسسة للحفاظ على القياس المستمر لأدائها وإجراء تعديلات صغيرة في العمليات باستمرار (وهذا يفترض وجود نظام تحكم حساس للغاية). يجب أن تكون تعليقات المعلومات في الوقت المناسب وصحيحة لتكون فعالة. أي أن المعلومات يجب أن توفر إشارة دقيقة لحالة النظام.
وضع المعايير.
يعد وضع المعايير المناسبة أو حدود التحكم مشكلة في العديد من الأنظمة. يواجه الآباء هذه المعضلة في التعبير عن ما يتوقعونه من أطفالهم، ويواجه مديرو الشركات نفس المشكلة في وضع معايير تكون مقبولة لدى الموظفين. اقترح بعض المنظرين السماح للعمال بوضع معاييرهم الخاصة، على افتراض أنه عندما يحدد الناس أهدافهم الخاصة، فإنهم أكثر استعدادًا لقبولها وتحقيقها.
يجب أن تكون المعايير دقيقة قدر الإمكان وأن يتم إبلاغها لجميع الأشخاص المعنيين. علاوة على ذلك، الاتصالات وحدها ليست كافية ؛ فهم ضروري. في النظم البشرية، تميل المعايير إلى أن تكون محددة بشكل جيد وأن النطاق المسموح به للانحراف عن المعيار غير محدد كذلك. على سبيل المثال، كم ساعة كل يوم يجب أن يكون فيها الأستاذ متوفراً للتشاور مع الطلاب؟ أو أي نوع من السلوك يجب أن يتوقعه الطلاب في الفصل؟ تلعب السلطة التقديرية والحكم الشخصي دورًا كبيرًا في مثل هذه الأنظمة، لتحديد ما إذا كان ينبغي اتخاذ إجراء تصحيحي أم لا.
ولعل أصعب مشكلة في الأنظمة البشرية هي عدم استجابة الأفراد للتصحيح المشار إليه. قد يتخذ هذا شكل المعارضة والتخريب للسيطرة، أو قد يكون مرتبطًا بعدم وجود مسؤولية أو سلطة محددة لاتخاذ الإجراءات. تصبح القيادة والتحفيز الإيجابي مكونات حيوية في تحقيق الاستجابة المناسبة لمتطلبات المدخلات.
تتعلق معظم مشكلات التحكم بالتصميم ؛ وبالتالي يجب أن يبدأ حل هذه المشكلات في هذه المرحلة. أنظمة التحكم الأوتوماتيكي، بشرط أن يكون التدخل البشري ممكنًا للتعامل مع الاستثناءات، تقدم أعظم وعد. ومع ذلك، هناك خطر من أننا قد نقيس الخصائص التي لا تمثل الأداء الفعال (كما في حالة المتحدث الذي طلب من جميع الأشخاص الذين لم يتمكنوا من سماع ما يقوله أن يرفعوا أيديهم)، أو أن ذلك غير لائق قد يتم توصيل المعلومات.
في الفيلم و المرناة ، الدراما هو نوع من السرد الخيالي (أو شبه الخيالي ) يقصد به أن يكون أكثر جدية وأقل من ناحية روح الدعابة في لهجته. الدراما من هذا النوع عادة ما تكون مؤهلة بشروط إضافية تحدد فئة فرعية خاصة بها، مثل " دراما الجريمة البوليسية " ، " الدراما السياسية " ، " الدراما القانونية " ، " الدراما التاريخية التاريخية " ، " الدراما المحلية " ، أو " الدراما الكوميدية" ". تميل هذه المصطلحات إلى الإشارة إلى إعداد معين أو موضوع معين، أو أنها تؤهل للنغمة الخطيرة للدراما بعناصر تشجع مجموعة أوسع من الحالات المزاجية .
جميع أشكال السينما أو التلفزيون التي تنطوي على قصص خيالية هي أشكال من الدراما بالمعنى الأوسع إذا ما كانت "قصتهم" تحكى عن طريق ممثلين يمثلون عن طريق محاكاة الشخصيات . بهذا المعنى الأوسع، الدراما هي وضع متميز عن الروايات والقصص القصيرة والشعر أو الأغاني السردية. في العصر الحديث قبل ولادة السينما أو التلفزيون، كانت "الدراما" داخل المسرح نوعًا من اللعب الذي لم يكن كوميديا أو مأساة. هذا هو المعنى الأضيق الذي اعتمدته صناعات السينما والتلفزيون، إلى جانب دراسات السينما . تم استخدام " الدراما الإذاعية " في كلا الحالتين - تم نقلها أصلاً في أداء حي، كما تم استخدامها لوصف النهاية الأكثر وضوحًا وجدية للناتج الدرامي للإذاعة .
القدرة الديناميكية هي قدرة المنظمة على تكييف قاعدة موارد المنظمة عن قصد. تم تعريف هذا المفهوم من قبل ديفيد تيس وغاري بيسانو وأيمي شوين، في مقالتهم 1997 الديناميكية القدرات والإدارة الاستراتيجية ، بأنها "قدرة الشركة على دمج وبناء وإعادة تكوين الكفاءات الداخلية والخارجية لمعالجة البيئات المتغيرة بسرعة".
يستخدم المصطلح غالبًا في صيغة الجمع ، القدرات الديناميكية، مع التأكيد على أن القدرة على الاستجابة بشكل مناسب وفي الوقت المناسب للتغيرات الخارجية تتطلب مجموعة من القدرات المتعددة.
تم تقديم عبارة "القدرات الديناميكية" في ورقة عمل من إعداد ديفيد تيس، وغاري بيسانو، وآيمي شوين. نُشرت النسخة النهائية التي استعرضها النظراء في عام 1997.
تشبه فكرة القدرات الديناميكية في بعض النواحي مفهوم القدرات التشغيلية الموجود سابقًا ؛ يتعلق الأخير بالعمليات الحالية للمؤسسة ، في حين تشير الأولى ، على النقيض من ذلك ، إلى قدرة المنظمة على تغيير هذه العمليات بكفاءة واستجابة وتنمية مواردها.
الافتراض الرئيسي لهذا الإطار هو أنه ينبغي استخدام الكفاءات الأساسية للمنظمة لإنشاء مراكز تنافسية على المدى القصير يمكن تطويرها لتصبح ميزة تنافسية على المدى الطويل. يربط نيلسون وينتر ، في كتابهما لعام 1982 "نظرية التطور التطوري للتغير الاقتصادي" ، بين نمو مفهوم القدرات الديناميكية وبين النظرة القائمة على الموارد للشركة ومفهوم "الروتين" في النظريات التطورية للتنظيم. وصفه دوما وشودر بأنه جسر بين الأدب الاستراتيجي القائم على الاقتصاد والمناهج التطورية للمنظمات.
تؤكد وجهة نظر الشركة القائمة على الموارد على الميزة التنافسية المستدامة ؛ من ناحية أخرى ، تركز رؤية القدرات الديناميكية على مسألة البقاء التنافسي استجابة لظروف الأعمال المعاصرة سريعة التغير. دعا الباحثان الاستراتيجيان جريجوري لودفيج وجون بيمبيرتون ، في واحدة من الدراسات التجريبية القليلة حول هذا الموضوع ، إلى توضيح العمليات المحددة لبناء القدرات الديناميكية في صناعات معينة لجعل المفهوم أكثر فائدة لكبار المديرين الذين يحددون توجيهات لشركاتهم.
تتعلق نظرية القدرات الديناميكية بوضع استراتيجيات لكبار مديري الشركات الناجحة للتكيف مع التغيير الجذري المتواصل ، مع الحفاظ على الحد الأدنى من معايير القدرة لضمان البقاء التنافسي. على سبيل المثال ، لا يمكن للصناعات التي اعتمدت تقليديًا على عملية تصنيع محددة أن تغير هذه العملية دائمًا في غضون مهلة قصيرة عند وصول تقنية جديدة ؛ عندما يحدث هذا ، يحتاج المديرون إلى تكييف إجراءاتهم الخاصة لتحقيق أقصى استفادة من مواردهم الحالية مع التخطيط في الوقت نفسه للتغييرات المستقبلية للعملية مع انخفاض الموارد.
يركز إطار القدرات الديناميكية الجديدة ، الذي طرحته إيمي شوين في تحليلها للويب 2.0 ، على قدرة الشركة على تنظيم وإعادة تكوين الكفاءات ذات المصادر الخارجية بسرعة ، بدءًا من أبل وجوجل أندرويد و النظم الإيكولوجية لمطوري لينوكس اي بي ام ومبادرات التمويل الجماعي الجماعي. تطبيق أوباما للجوال - مع الاستفادة من الموارد الداخلية مثل المنصات والدراية الفنية ومجتمعات المستخدمين والشبكات الرقمية والاجتماعية وشبكات الجوال. يأخذ إطار القدرات الديناميكية الجديدة في الحسبان اقتصاديات المعلومات الرقمية والشبكات وسقوط تكاليف معاملات الاشتراك في استخدام الخدمات المتخصصة. وفقا لـ فيليب،على الرغم من ذلك ، هناك حاجة إلى مزيد من البحث لقياس "القدرات" وتطبيق الأفكار بشكل مناسب على مواقف الإدارة العملية.
يقدم ارندتو بيرسو تيس وصفًا مفصلاً للعمليات والجذور النظرية (2017). اقترحو ثلاث قدرات ديناميكية حسب الضرورة لمنظمة لمواجهة التحديات الجديدة: قدرة الموظفين على التعلم بسرعة وبناء أصول استراتيجية جديدة ؛ دمج هذه الأصول الاستراتيجية الجديدة ، بما في ذلك القدرة والتكنولوجيا وتعليقات العملاء ، في عمليات الشركة ؛ وأخيرًا تحول أو إعادة استخدام الأصول الموجودة التي انخفضت قيمتها. يشير تيس إلى التنفيذ الناجح لهذه المراحل الثلاث على أنها تطوير "خفة الحركة للشركات".
تتطلب المرحلة الأولى ، التعلم ، من الموظفين والمديرين إعادة تنظيم إجراءاتهم الروتينية لتعزيز التفاعلات التي تؤدي إلى حلول ناجحة لمشاكل معينة، والاعتراف بالأنشطة المختلة وظيفياً والبقع العمياء الاستراتيجية وتجنبها ، والاستفادة المناسبة من التحالف والاستحواذ لجلب استراتيجية جديدة الأصول في الشركة من مصادر خارجية. تم تقديم مثال عملي على ذلك من قبل جان بيير جانيت وهاين شرايدرر ، في كتابهما "من الفحم إلى التكنولوجيا الحيوية" ، والذي يوضح كيف حولت الشركة الهولندية DSM نفسها مرتين باستخدام "دورات التعلم الاستراتيجية".
أصول جديدة.
في كتابه لعام 1988 "إدارة الجودة"، ذكر ديفيد أ. جارفين أن أداء الجودة يعتمد على الإجراءات التنظيمية لجمع ومعالجة المعلومات، لربط تجارب العملاء بخيارات التصميم الهندسي وتنسيق المصانع وموردي المكونات. تتطلب الميزة التنافسية المتزايدة أيضًا تكامل الأنشطة والتكنولوجيات الخارجية من خلال التحالفات والشراكات.
تحويل الأصول الموجودة.
أشار الاقتصاديون أميت وشومايكر في عام 1993 إلى أن النجاح في الأسواق سريعة التغير يعتمد على إعادة تشكيل هيكل أصول الشركة لإنجاز تحول داخلي وخارجي سريع. يجب على الشركات تطوير عمليات لإحداث تغييرات غير مكلفة مع تحقيق إعادة التكوين والتحول قبل المنافسة. ويمكن دعم ذلك عن طريق اللامركزية والاستقلال المحلي والتحالفات الاستراتيجية.
شارك في التخصص.
مفهوم "القدرات الديناميكية" هو التخصص المشترك. على سبيل المثال ، الأصول المادية والموارد البشرية والملكية الفكرية للشركة، بعد أن تطورت مع مرور الوقت، هي أكثر قيمة في تركيبة من منفصلة، وتمنح الشركة ميزة تنافسية مستدامة.
التمييز بين القدرات الديناميكية والقدرات العادية.
ترتبط القدرات الديناميكية ارتباطًا وثيقًا بمفهوم القدرات العادية نظرًا لأن كليهما يمثلان إمكانات تنظيمية ، ولكن كلاهما متميز بطبيعته. ركزت وجهة نظر الشركة القائمة على الموارد ورؤية القدرات الديناميكية (DCV) على فئتين واسعتين من القدرات التنظيمية التي تعتبر ضرورية لأداء الشركة: القدرات العادية التي لا تتطلب أي أمر لاستغلال الأصول الاستراتيجية الحالية للشركة من خلال يوم إلى آخر العمليات اليومية (2003) والقدرات الديناميكية العليا المطلوبة لتغيير قاعدة موارد الشركة من خلال دمج الكفاءات وبناءها وإعادة تكوينها أظهر أن هناك حاجة إلى قدرات عادية وديناميكية في سياقات مختلفة.
شريط سينمائي المصطلح يشير في الأصل إلى أنبوب أشعة الكاثود المستخدمة في أجهزة الاستقبال التلفزيوني ، كما يسميه المخترع فلاديمير زوريكين في عام 1929. وبالتالي ، كانت التسجيلات معروفة بالكامل بأفلام سينسكوب أو تسجيلات سينسكوب .    تم منح RCA علامة تجارية للمصطلح (لأنبوب أشعة الكاثود) في عام 1932 ؛ أصدرت طواعية المصطلح إلى المجال العام في عام 1950.
شريط سينمائي المعروف أيضا باسم الكينيسكوب, هو أداة تسجيل برامج تلفزية على فيلم سينمائي ، مباشرة من خلال عدسة تركز على الشاشة من شاشة فيديو. العملية كانت رائدة خلال الأربعينات، وكانت تستخدم من أجل الحفاظ على إعادة البث وبيع برامج تلفزيونية قبل أن يصبح الاستخدام ذو الجودة التجارية لشريط فيديو سائدا.
عادة ، يمكن أن يشير المصطلح إلى العملية نفسها، المعدات المستخدمة للإجراء (أ 16) مم أو 35 كاميرا فيلم مم مثبتة أمام شاشة فيديو ، ومتزامنة مع معدل مسح الشاشة) ، أو فيلم تم إنشاؤه باستخدام هذه العملية. كان الشريط السينمائي هو الطريقة العملية الوحيدة للحفاظ على البث التلفزيوني المباشر قبل إدخال شريط الفيديو في عام 1956. كما تم إنتاج عدد صغير من الأفلام الروائية المسرحية كأفلام سينمائية.
مصطلح "شريط سينمائي" في الأصل إلى أنبوب أشعة الكاثود المستخدم في أجهزة التلفزيون ، كما يدعى من قبل المخترع الروسي فلاديمير زوريكين في عام 1929. ومن ثم التسجيلات كانت معروفة في شريط سينمائي الأفلام أو شريط سينمائي التسجيلات.  RCA منحت العلامة التجارية لمدة (على أنبوب أشعة الكاثود) في عام 1932 ؛ طوعا صدر المصطلح إلى المجال العام في عام 1950.
قد يقصد من «لقمان» :
قد يقصد من «لو هافر» :
قد يقصد من «لودفيغ وولف» :
تشارلز هربرت لايتاولر (مارس 1874 - 8 ديسمبر 1952) وكيل ربان على متن آر إس إم تيتاتنك وضابط البحرية الملكية. وكان أكبر عضو في الطاقم الذين نجو من غرق آر إس إم تيتانيك .
بصفته المسؤول عن تحميل الركاب في قوارب النجاة على جانب الميناء، فرض لايتولر بصرامة بروتوكول " النساء والأطفال أولاً " ، وعدم السماح لأي مسافر ذكر بركوب قوارب النجاة إلا إذا كانت هناك حاجة إلى بحار مساعد. بقي لايتولر حتى اللحظة الأخيرة، وقد كان على وشك الغرق، لكنه وجد ملجأ على متن قارب قابل للانهيار مع 30 شخصًا آخر ، ليُظهر لزملائه الناجين كيفية تغيير وزنهم لتجنب التعرض للغرق ، حتى إنقاذهم عند الفجر.
خدم لايتولر ضابطا قائدا في البحرية الملكية خلال الحرب العالمية الأولى وكان مزينًا مرتين بالشجاعة. أولاً بينما كان يقود زورقًا طوربيدي بمحرك، قام بالاشتباك مع وحدة ألمانية خلال غارة ليلية على جنوب إنجلترا. الثاني في حين قيادة المدمرة إتش إس إم غراي حيث استطاع حماية قافلة تجارية، حيث صدمت سفينة لايتولر وأغرقت زورقا ألمانيا الألمانية. زعم كابتن UB-110 الألماني فيما بعد أن بعض الناجين الألمان تعرضوا للذبح على أيدي طاقم لايتولر ، وهو ادعاء لم يتم إثباته رسميًا. في مذكراته التي صدرت عام 1935 بعنوان "تايتانيك وسفن أخرى" ، كتب لايتولر عن الحادث الذي قال فيه إنه "رفض قبول الأعمال اليدوية" ، لكنه لم يخوض في مزيد من التفاصيل حول هذه المسألة.
في وقت لاحق ، بعد التقاعد ، ميز نفسه في الحرب العالمية الثانية ، من خلال الإبحار متطوعا في واحدة من " السفن الصغيرة " التي لعبت دورا في إخلاء دونكيرك .وقد أبحر بالسفينة إلى دونكيرك شخصيا وأعاد 127 جنديا بريطانيا.
هو عدد صحيح، يلي العدد 1113 ويسبق العدد 1114.
هو عدد صحيح، يلي العدد 1115 ويسبق العدد 1117.
هو عدد صحيح، يلي العدد 1115 ويسبق العدد 1116.
هو عدد صحيح، يلي العدد 1117 ويسبق العدد 1119.
هو عدد صحيح، يلي العدد 1118 ويسبق العدد 1120.
هو عدد صحيح، يلي العدد 1119 ويسبق العدد 1121.
وليام ماكويتي (15 مايو 1905 - 4 فبراير 2004) هو منتج سينمائي بريطاني وكاتب ومصور. يشتهر بإنتاجه لفيلم 1956رانك اورغنايزيشن / بينوود ستوديو وهو ليلة للذكرى، الذي يعيد إنتاج قصة غرق آر إس إم تيتانيك ، بناءً على كتاب يحمل نفس الاسم من تأليف والتر لورد . كان ماكويتي قد شاهد إطلاق تيتانيك بنفسه ، عندما كان طفلاً.
ولد في بلفاست، وهو نجل المدير الإداري لبلفاست تلغراف، تلقى تعليمه في كلية كامبل. كان ماكويتي قد شهد إطلاق "تيتانيك" في 31 مايو 1911 ولا يزال يتذكر هذه المناسبة بوضوح. كما شاهد مغادرة الرحلة الأولى في العام التالي. حصل ماكويتي على وظيفة لدى بنك تشارترد (المعروف اليوم باسم ستاندرد تشارترد ) ، وهو في سن 18 عامًا، حيث بقي حتى عام 1939.
في عام 1926، تم إرساله إلى الشرق الأقصى ، حيث انضم إلى حصان البنجاب الإضافي في أمريتسار ، الذي كان عدد من الجنود المتطوعين الذين كانت مهمتهم هي الدفاع عن المصفاهب والأطفال في المدينة التي كانت تعتبر على نطاق واسع واحدة من أكر الفتن في الهند.
في عام 1928 أصبح عضوا مؤسسا لنادي لاهور للطيران . شملت وظائف أخرى في الشرق الأقصى سيلان وسيام وملايا والصين قبل استقالته وعاد إلى أيرلندا في عام 1939.
وبدلا من دراسة التحليل النفسي ، بدأ دورة طبية مدتها سبع سنوات في لندن ، لكن فيلمه الهواة (Simple Silage) ، جمعية الزراعيين في أولستر، لفت انتباه وزارة الإعلام، حيث أطلقه على دورة جديدة وحياة غير متوقعة.
مسرح مرناة كرافت أو Kraft Television Theatre هو سلسلة تلفزيونية درامية / المختارات الأمريكية بدأ في 7 مايو 1947 ، على قناة NBC ، وكان يتم بثه في تمام الساعة 7:30 مساءً يوم الأربعاء واستمر حتى ديسمبر من ذلك العام. روجت لأول مرة جبن ماكلارين الإمبراطوري ، الذي تم الإعلان عنه في مكان آخر كذلك. في يناير 1948 ، انتقل البث إلى الساعة 9 مساءً يوم الأربعاء ، واستمرت في تلك الفترة الزمنية حتى عام 1958. في البداية أنتجتها وكالة جاي والتر تومبسون للدعاية والإعلان، وقدمت المسلسلات الحية التي استمرت لمدة ساعة وعروضاً تلفزيونية مع قصص جديدة وشخصيات جديدة كل أسبوع ، بالإضافة إلى تعديلات مثل الكلاسيكيات مثل رواية ترنيمة عيد الميلاد و أليس في بلاد العجائب . تم بث البرنامج مباشرة من المبث الذي يعرف حاليا بأنه موطن ساترداي نايت لايف.
ابتداءً من أكتوبر 1953 ، أضافت ABC سلسلة منفصلة (تحمل أيضًا اسم "Kraft Television Theater" ) ، تم إنشاؤها للترويج لمنتج تشيز ويز الجديد من كرافت . استمرت هذه السلسلة لمدة ستة عشر شهرًا ، وتم بثها مساء يوم الخميس الساعة 9:30 مساءً ، وحتى يناير 1955. بعد أن ألغت شركة كرافت العرض الثاني ، غير العرض الثاني من رعايته ليصبح "مسرح بوند" على قناة ABC ابتداءً من مارس 1955 ، بينما استمر "مسرح كرافت" الأصلي على قناة NBC.
ملعب سودأمريكانو فيليكس كابريلس هو ملعب متعدد الأغراض في كوتشابامبا، بوليفيا. وهو يستخدم حاليا في الغالب لمباريات كرة القدم. وتبلغ السعة القصوى للملعب 32 ألفا. وهو الملعب الرئيسي لنادي خورخي ويلسترمان ونادي أورورا. كما أنه يستخدم لحفلات أكبر، والمسيرات السياسية، وغيرها من المناسبات العامة التي تقام في مدينة كوتشابامبا.
كأس العالم للأندية 2020 المعروفة رسميًا باسم كأس العالم للأندية قطر 2020 المقدمة من علي بابا كلاود لأسباب الرعاية هي النسخة 17 من بطولة كأس العالم للأندية، وهي بطولة دولية لكرة القدم للأندية ينظمها الاتحاد الدولي لكرة القدم بين الفائزين الستة الاتحادات القارية وكذلك أبطال الدوري المحلي للدولة المضيفة.
تم تأجيل الحدث إلى عام 2021 بسبب جائحة فيروس كورونا 2019–20، حيث لم يتم تحديد أبطال دوري أبطال آسيا، كوبا ليبرتادوريس ودوري أبطال الكونكاكاف في الوقت المناسب للبطولة. كان من المقرر عقدها في الأصل في ديسمبر 2020، في 17 نوفمبر من نفس العام أعلن الاتحاد الدولي لكرة القدم أن المسابقة ستُقام في الفترة ما بين 1 و 11 فبراير 2021.
في الأصل كان من المقرر أن تتنافس سبعة فرق في البطولة ومع ذلك، انسحب ممثلو اتحاد أوقيانوسيا لكرة القدم وهم نادي أوكلاند سيتي بسبب جائحة فيروس كورونا 2019–20 وتدابير الحجر الصحي ذات الصلة المطلوبة من قبل سلطات نيوزيلندا. ونتيجة لذلك، تنافست ستة فرق فقط ومباراة الجولة الأولى التي كان من المقرر إجراؤها أصلاً في 1 فبراير 2021تم إلغءها وأعطي الفوز 3–0 لخصمهم في ممثل قطر المضيف نادي الدحيل، الذي تقدم تلقائيًا إلى الدور الثاني في 4 فبراير 2021.
فاز بايرن ميونخ بالمباراة النهائية 1–0 ضد تيغريس أونال ليحقق لقبه الثاني في كأس العالم للأندية. كان نادي ليفربول هو حامل اللقب، لكنه لم يستطع الدفاع عن لقبه حيث تم إقصائه في دور الـ16 من دوري أبطال أوروبا 2019–20.
مع تقديم عدة مقترحات لزيادة عدد الأندية المشاركة في منافسات كأس العالم للأندية، أرجأ الاتحاد الدولي لكرة القدم إعلان المضيف من أجل دراسة الموضوع. وفي 28 مايو 2019، أعلن الاتحاد الدولي لكرة القدم أن دولة قطر ستستضيف منافسات بطولة كأس العالم للأندية 2019 وكأس العالم للأندية 2020، بعدما أُكِّدَ الأمر في اجتماع اللجنة التنفيذية للاتحاد الدولي لكرة القدم في العاصمة الفرنسية باريس في 3 يونيو 2019.
يمثل استضافة دولة قطر لنسختي 2019 و 2020، اختباراً لمدى جاهزيتها لاستضافة منافسات كأس العالم 2022.
ستلعب المباريات على ثلاث ملاعب في مدينة الريان، ستستضيف الملاعب الثلاثة مباريات كأس العالم 2022. بعد انسحاب أوكلاند سيتي، تقرر عدم استخدام استاد خليفة الدولي.
تم اختيار سبع حكام، اثني عشر حكمًا مساعدًا، وسبع حكام لتقنية الفار لإدارة مباريات البطولة.
كل فريق مشارك بالبطولة ملزم بإعلان قائمة تضم 23 لاعبًا (من بينهم ثلاثة حراس مرمى). في حالة أصيب لاعب، من حق الفريق استبداله قبل 24 ساعة من انطلاق أول مباراة للفريق.
تم الإعلان عن جدول المباريات في 23 ديسمبر 2020، تم تعديل الجدول مع إعلان تغيير الملاعب يوم 18 يناير 2021. أقيمت قرعة البطولة في 19 يناير 2021، على الساعة 16:00 بتوقيت وسط أوروبا () ، في مقر الاتحاد الدولي لكرة القدم في زيورخ، سويسرا، لتحديد مواجهات دور الربع النهائي ونصف النهائي.
تم تسليم الجوائز التالية في ختام البطولة. فاز روبرت ليفاندوفسكي من بايرن ميونيخ بجائزة الكرة الذهبية، برعاية شركة أديداس، والتي تم منحها بالاشتراك من علي بابا كلاود.
ممفيس 901 هو نادي كرة قدم أمريكي أُسس في عام 2018 في مدينة ممفيس في ولاية تينيسي الأمريكية يلعب الفريق في بطولة الدوري الامريكي على ملعب أوتو زون.
ألفونسو الكالدي (1927 - 1992)، هو أحد أشهر شعراء دول البلطيق هرب في عام 1944 من إستونيا إلى ألمانيا وعاش من عام 1949 وما بعده في الولايات المتحدة ومن عام 1991 في أيرلندا. عمل أستاذاً للغات والأدب الحديث بجامعة أوكلاهوما، وكتب بشكل أساسي عن أدب اللغة الإسبانية. كان متزوج من الشاعرة Astrid Ivask.
توفي يوم 23 سبتمبر عام 1992 عن عمر يناهز 65 عام.
بطولة كوبا ليبرتادوريس 2019 هي النسخة الستين من كونميبول ليبرتادوريس (ويشار إليه أيضا باسم "كوبا ليبرتادوريس")، وهي بطولة الأندية لكرة القدم الرئيسية في أمريكا الجنوبية التي تنظمها هيئة كونميبول.
سيتأهل الفائز في كأس ليبرتادوريس 2019 لكأس العالم للأندية لكرة القدم 2019 في قطر، ويحصل على حق اللعب ضد الفائزين بكأس كوبا سودأمريكانا لعام 2019 في ريكوبا سودأمريكانا عام 2020. كما أنه سيتأهل تلقائيا لمرحلة مجموعات لكوبا ليبرتادوريس لعام 2020.