CALM/arwiki huggingface dataset:
المؤامرة هو اتفاق يتم بين أكثر من الشخص لارتكاب جريمة أو فعل محرم أو فعل حلال من خلال الطرق غير مشروعة. وفي الولايات المتحدة، يتحمل المتآمر مسئولية الجرائم ضمن نطاق المؤامرة والجرائم المحتمل ارتكابها من قبل متآمرين مساعدين، وذلك تعزيزاً لهذه المؤامرة وفقاً لقانون بينكيرتون (Pinkerton Liability Rule). ويمكن أن يتم إدانة المتآمر بتهمة جرائم لم يلعب دوراً فيها أو لم يوافق على المعاونة أو التحريض لها أو حتى يعلم بشأنها وفقاً لقانون بينكيرتون. فأساس المسئولية القانونية لها هي الاستغفال (دور الحقيقي للمتأمر)- أي المتآمر مسئول عن أي جريمة محتمل حدوثها ضمن اتفاق مدبر مسبقاً. باستثناء مساند الجاني بعد وقوع الجريمة، فإن أغلب الحالات يعد الشريك متآمراً مساعداً مع الجاني الفعلي. وعلى سبيل المثال، يعتبر الشخص الذي يوافق على أن يكون مسئولاً عن سيارة الهروب أثناء سرقة شركائه في الجريمة للبنك شريكاً أساسياً ذي الدرجة الثانية بحجة المسئولية القانونية لمساندة الجاني وباعتباره متآمراً مساعداً  بحجة المسئولية القانونية لتهمة المؤامرة. وعلى النقيض، هناك حالات لا توجد بها عنصر المؤامرة، ولكن يعد الطرف الثاني شريكاً لها. وعلى سبيل المثال، يعتبر الشخص الذي يحرض المعتدي عليه في الحشد "بضربه مجدداً" معاوناً ومحرضاً ولكن ليس متآمراً مساعداً معه. وفقاً لملاحظات دريسلر (Dressler) فإن الفرق بين النوعين من مفاهيم الاشتراك في الجريمة (المؤامرة ومساندة الجاني) هو أن المؤامرة ناجمة عن اتفاق لا تلزمها المعاونة، بينما مساندة الجاني تلزمها المعاونة لا اتفاق مبرم فيها.
الصناعة الخالية من الهدر أو التصنيع الرشيق أو الإنتاج الرشيق أو التصنيع الخالي من الهدر وغالبا ما يسمى " الرشيق " هو وسيلة منهجية للتقليل من النفايات ("مودا" - من اللغة اليابانية) التي يمكنها أن تسبب مشاكل داخل نظام التصنيع دون التضحية بالإنتاجية. الرشيق يأخذ أيضا في عين الاعتبار النفايات الناتجة عن حمل زائد ("موري") والنفايات الناتجة عن تفاوت في أحمال العمل ("مورا"). "القيمة" هي أي إجراء أو عملية يكون الزبون مستعدا لدفعها. يحاول التصنيع الرشيق أن يبرز ما يضيف القيمة، من خلال تقليل السلبيات. التصنيع الخالي من الهدر هو منهج في إدارة الإنتاج يهدف للتحسين عبر التحسين المستمر وإزالة الشوائب أو الهدر (muda) من اللغة اليابانية.
مصادر التصنيع الرشيق.
له سبع مصادر:
الإنتاج الخالي من الهدر ينطوي أيضا على تحديد وإلغاء الأنشطة غير ذات القيمة المضافة على امتداد سلسلة القيمة بأكملها لتحقيق استجابة أسرع للعملاء، انخفاض في المخزون، ارتفاع في مستوى الجودة وموارد بشرية أفضل.
هذه الفلسفة الإدارية مستمدة في معظمها من نظام إنتاج تويوتا (TPS- تويوتا) في اليابان و التي عرفت ب" الرشيق" فقط في التسعينيات. وتشتهر(TPS) لتركيزها على الحد من النفايات الاصلية لتويوتا السبعة لتحسين القيمة الاجمالية للعملاء ولكن هناك وجهات نظر مختلفة حول أفضل طريقة لتحقيق ذلك. يمكن تطبيق هذا المنهج على جميع القطاعات الاقتصادية. يظهر بكثافة في مجال الصناعة وخصوصًا صناعة السيارات.
تستمد مبادئ التصنيع أو الإنتاج الرشيق من الصناعة التحويلية اليابانية. وقد إبتكر 'جون كرافسيك' هذا المصطلح لأول مرة في مقاله عام 1988، "انتصار نظام الإنتاج الرشيق" ، استنادا إلى أطروحته للماجستير في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون للإدارة. وكان كرافسيك مهندس الجودة في المشروع المشترك بين تويوتا-GM NUMMI في ولاية كاليفورنيا قبل الانضمام إلى معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا لدراسات الماجستير في إدارة الأعمال. واكمل البرنامج الدولي للسيارات (IMVP) بحث كرافسيك في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، الذي أنتج الكتاب الدولي الأكثر مبيعا من تاليف 'جيمس ب. ووماك' ، 'دانيال جونز' ، و'دانيال روس' بعنوان "الجهاز الذي غير العالم" (The Machine That Changed the World"). "وقدم هولويغ (2007) سردا تاريخيا كاملا عن البرنامج الدولي للسيارات (IMVP) وابتكار مصطلح "رشيق".
وبالنسبة للكثيرين، فإن الإنتاج ( التصنيع) الرشيق هو مجموعة "الأدوات" التي تساعد في تحديد النفايات وإزالتها بصورة مطردة. ومع إزالة النفايات، تتحسن النوعية مع تخفيض وقت الإنتاج وتكاليفه. وتشمل قائمه غير محدودة من هذه الادوات: SMED، رسم خرائط القيمة، منهجية (S 5 ) ، (KANBAN)، بوكا يوكي (التدقيق بالخطأ) "بوكا يوكي)" ، الصيانة الانتاجية الاجمالية، معالجة النماذج المختلطة، ترتيب المجموعات، إعادة تصميم الخلايا العاملة، التعامل مع العمليات المتعددة ومخططات التحكم (للتحقق من "مورا").
هناك نهج آخر للتصنيع الرشيق، والتي تروج لها تويوتا، وتسمى "طريقة تويوتا" سياسة تويوتا، والتي ترتكز على تحسين "تدفق " أو سلاسة العمل، وبالتالي القضاء المطرد على مورا ("التفاوت") من خلال النظام وليس من خلال 'النفايات' في حد ذاتها. وتشمل تقنيات تحسين تدفق الإنتاج التسوية، "سحب " الإنتاج (عن طريق كانبان) ومربع هيجونكا. وهذا النهج يختلف اختلافا جوهريا عن معظم منهجيات التحسين، ويتطلب قدرا أكبر من المثابرة أكثر من التطبيق الأولي للأدوات، الأمر الذي قد يبرر جزئيا عدم شعبيته.
تنفيذ تدفق سلس يكشف عن مشاكل الجودة التي كانت قائمة أساسا، وبالتالي يحدث الحد من النفايات بشكل طبيعي كنتيجة لذلك. ميزة هذا النهج هي أنه يأخذ منظور المنظومة ككل، في حين أن التركيز على النفايات يفترض أحيانًا بشكل خاطئ هذا المنظور.
يمكن النظر إلى كلا من التصنيع الرشيق وTPS كمجموعة مخلخلة من المبادئ التي يحتمل ان تكون متنافسة، هدفها هو خفض التكاليف عن طريق القضاء على النفايات. تشمل هذه المبادئ : معالجة السحب، جودة مثالية من أول مرة، تقليل النفايات إلى الحد الأدنى، التحسين المستمر، المرونة، بناء والحفاظ على علاقة طويلة الأمد مع الموردين، الاستقلال الوظيفي، تسوية التحميل، تدفق الإنتاج والتحكم البصري. قد تنبع الطبيعة المتفرقة لبعض هذه المبادئ من نمو TPS العملي منذ عام 1948 حيث أنها استجابت تدريجيا للمشاكل التي رأتها داخل مرافق الإنتاج الخاصة بها .فإن ما يراه المرء اليوم هو نتيجة تعلم مدفوع بحاجة التحسين.
وجهة نظر تويوتا هي أن الطريقة الرئيسية للرشيق ليست الأدوات، ولكن الحد من ثلاثة أنواع من النفايات:
ويؤكد تنفيذ الرشيق على اهمية تحسين تدفق العمل من خلال الإجراءات التشغيلية الاستراتيجية مع تخفيض الهدر إلى ادني حد. المرونة مطلوبة للسماح بتسوية الإنتاج (هيجونكا) باستخدام أدوات مثل SMED.  ومع ذلك، غالبا ما تكون قابلية التعديل مقيدة، وبالتالي قد لا تتطلب استثمارات كبيرة. والأهم من ذلك، يجب الاعتراف بكل هذه المفاهيم من قبل الموظفين الذين يطورون المنتجات. يمكن القول ان الأبعاد الثقافية والادارية للرشيق هي أكثر أهمية من الأدوات أو المنهجيات الفعلية للإنتاج نفسه. وهناك العديد من الأمثلة على تنفيذ الأدوات دون فائدة مستدامة، وغالبا ما يتم إلقاء اللوم على فهم ضعيف للرشيق في جميع أنحاء المنظمة.
يهدف التصنيع أو الإنتاج الرشيق إلى تعزيز الانتاجية من خلال تبسيط الهيكل التشغيلي بما يكفي لفهم بيئة العمل وأدائها وإدارتها. لتحقيق هذه الأهداف الثلاثة في آنٍ واحد، يمكن استخدام إحدى منهجيات تويوتا التوجيهية (تسمى سنباي وكوهاي اللذان يترجمان من اليابانية إلى الكبير والصغير) لتعزيز التفكير الرشيق في جميع أنحاء الهيكل التنظيمي من الألف إلى الياء. أقرب ما يعادل عملية تويوتا التوجيهية هو مفهوم "لين سنسي" (المدرب الرشيق) الذي يشجع الشركات والمنظمات والفرق على البحث عن خبراء من أطراف ثالثة يمكنهم تقديم الترشيد والتدريب.
في عام 1999، حدادا سبير وبوين أربع قواعد تميز "الحمض النووي لتويوتا":
ما قبل القرن العشرين.
معظم الأهداف الأساسية للتصنيع الرشيق والحد من النفايات مستمدة من بنجامين فرانكلين من خلال أمثلة موثقة. وجادل بأن تجنب التكاليف غير الضرورية يمكن أن يكون أكثر ربح من زيادة المبيعات "وفر واملك". أشار هنري فوردهنري فورد أن لفرانكلين تأثيراً كبيراً على ممارساته التجارية الخاصة، التي شملت التصنيع "في الوقت المناسب".(Just-in-time" manufacturing")
قد لاحظ "فرانك غيلبريث"،وهو خبير فعالية الحركة، تراكم النفايات والطاقة في بيئة العمل. وشهد الممارسات غير الفعالة للبنائين الذين غالباً ما ينحنون لجمع الطوب من الأرض. وسمح إدخال سقالة غير متوقفة، والتي سلمت الطوب على مستوى الخصر، للبناءين العمل حوالي ثلاث مرات أسرع، ومع اقل قدر من الجهد.
قدم "فريدريك وينسلو تايلور" (فريدريك وينسلو تايلور، رائد الإدارة العلمية، ما يسمى الآن بالتوحيد القياسي ونشر أفضل الممارسات. في "مبادئ الإدارة العلمية" (1911) ، أشار تايلور أن:"كلما اقترح عامل تحسينًا، على الإدارة إجراء تحليل دقيق للاقتراح الجديد، وإذا لزم الأمر إجراء سلسلة من التجارب لتحديد بدقة الجدارة النسبية للاقتراح الجديد وللمعيار القديم، وكلما وجدت الطريقة الجديدة متفوقة بشكل ملحوظ على القديمة، يجب اعتمادها كمعيار للمؤسسة بأكملها ".كما حذر تايلور صراحة من خفض أسعار القطع (أو، بشكل ضمني، خفض الأجور أو تفريغ العمال) عندما تؤدي تحسينات الكفاءة إلى تخفيض الحاجة إلى عمال. يستشهد شيجيو شينغو، أشهر الأساتذة المعروفين بال SMED (أي سرعة تغيير الأدوات) والتدقيق بالأخطاء أو بوكا يوكي، بمبادئ الإدارة العلمية كمصدر الهام له.
لاحظوا الصناعيون الأمريكيون تهديد العمالة الرخيصة في الخارج للعمال الأمريكيين خلال سنوات 1910 ، وذكروا بوضوح هدف ما يسمى الآن التصنيع الرشيق كتدبير مضاد. كتب هنري تاون، الرئيس السابق للجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين، في عام 1911:  "نحن فخورون بمعدلات الأجور المرتفعة التي تسود بلادنا، وللحفاظ على هذا الوضع، لتعزيز سيطرتنا على الأسواق المحلية، وقبل كل شيء، لتوسيع فرصنا في الأسواق الخارجية حيث يجب علينا منافسة منتجات الدول الصناعية الأخرى، ينبغي لنا أن نرحب ونشجع كل تأثير يميل إلى زيادة كفاءة عملياتنا الإنتاجية".
هنري فورد.
في البداية، تجاهل هنري فورد تأثير تراكم النفايات أثناء تطوير كتلة نظام تصنيع التجميع. وكتب "تشارلز باكستون" جوينج في عام 1915:
"نجاح فورد قد أذهل البلاد، تقريبا العالم ... مالياً، صناعياً، وميكانيكياً. لم يفكر أحداً قط بأساليب تناقض الكفاءة الحقيقية، والتي هي: زيادة ثابتة في الجودة وزيادة كبيرة في أجور العمال، وتخفيض التكلفة المادية على المتهلك بشكلٍ متكرر. ومع ظهور هذه الأساليب، وكونها سبباً ونتيجةً، حصلنا نتيجةٍ سريعة في تزايد المبيعات، أي الوصول إلى ما يقرب المئة أضعاف. بالإضافة إلى ذلك، قد حصل المصنع  على أرباح هائلةً. "
قدم فورد، في كتابه  "حياتي وعملي" (1922) ،وصفاً من فقرة واحدة يشمل فيها مفهوم النفايات بأكمله:" أعتقد أن المزارع العادي يستهلك خمسة بالمئة فقط من الطاقة المتوفرة لديه لصنع منتج مفيد للغاية. بغض النظر عن أن كل الطاقة مستهلكة تكون يدوية، ولكن نادراً ما يتم التفكير في الترتيب المنطقي. فالمزارع الذي يقوم بأعماله سوف  يواجه يوم نجاح واخر سقوط.  سيحمل المياه لسنوات بدلاً من وضع بضعة أنابيب مياه في أرضه. فكرة المزارع الكاملة هي أن عندما يوجد الكثير من العمل للقيام به، الحل الوحيد هو توظيف المزيد من العمال. فهو يفكر بأن هذا المصروف الزائد يؤدي إلى تحسنات كبيرة. ولكن السبب الوحيد لجعل مربح المزارع قليل والمصروف كبير هو إستهلاك الطاقة والمجهود. "إن الترتيب الضعيف لمكان العمل - وهو أحد محاور التركيز الرئيسية الحديثة -، وممارسة عمل بحسب العادة والروتين، هي أمور رئيسية تعد من أشكال الهدر حتى في الأماكن الحديثة. كما أشار فورد إلى مدى سهولة التغاضي عن النفايات المادية.
كتب موظف سابق، "هاري بينيت":
في أحد الأيام، عندما كان السيد فورد وأنا معاً، اكتشف بعض الصدأ على خبث أحد السكك الحديدية. لقد تم إلقاء هذا الخبث من الأفران المجاورة. "أتعرف "، قال لي السيد فورد، " هناك حديد في هذا الخبث. إتصل بطاقم الرافعة الذي ساهم برمي هذا الخبث وإجعله يأخذ هذا الخبث لفرزه وإعادته إلى المصنع."
بعبارة أخرى، عندما رأى فورد الصدأ، أدرك أن المصنع  لم يكن يستفيد من كل الحديد الموجود فيه.
لكن نجاح فورد المبكر لم يكن مستداماً. ظهر كلاً من جيمس ب. وماك ودانيل جونز ويستنتج أن كان فورد يفسر حالة خاصة بما تدعى اليوم بالتفكير العدم الهدري. الصعوبات التي واجهها فورد كانت عوائق ثابتة لا تتغير، عكس الحالة التي تواجه معظم المصانع في عصرنا هذا. المصانع تواجه عدة عوائق يومية غير ثابتة. رغم ذلك، لقد أتاحت ضوابطه الصارمة إمكانية التباين في أنشطة العمل، ولم ينجح نهجه بشمل ظروف العمل الديناميكية، بل استجاب بشكل خاص للحاجة إلى ابتكار المنتجات الجديدة. وقد تم توضيح ذلك من خلال الانخفاض الحاد الذي حققه فورد عندما اضطرت الشركته في النهاية إلى تطبيق نموذج ت.(Model T)
' تصميم لتصنيع' (DFM-Design for Manufacture) هو مفهوم مشتق من فورد، ويؤكد على أهمية توحيد الأجزاء الفردية وعلى القضاء على مكونات زائدة عن الحاجة. كان هذا التوحيد أساسياً لمفهوم فورد للإنتاج بكميةٍ كبيرةٍ، وتصنيع "التحمل" ، أو حدود الأبعاد العليا والسفلى التي ضمنت قابلية الأجزاء .أصبح هذا المفهوم يتطبق على نطاق واسع في جميع أنحاء الصناعة التحويلية. بعد عقود من الزمن، أثبت "جوروشي تاجوشي" ، الخبير الياباني الشهير في الجودة، أن هذا الهدف غير كافٍ. أظهر أيضاً أن الخسارة في القدرات لم تبدأ فقط بعد تجاوز هذه التفاوتات، لكنها زادت بحسب 'وظيفة فقدان تغشي' (Taguchi Loss Function) في أي حالة تتجاوز الحالة الاسمية. اصبح هذا جزءًا مهمًا من حركة ادواردس و. ديمنغ ويليام ديمنغ) عام 1980 التي ساهمت لاحقاً في تطوير مفاهيم متعلقة بهذا المجال ومنها تغير وقت الدورة في تحسين جودة التصنيع، والكفاءات في مجال الفضاء والصناعات الأخرى.
في حين يشتهر فورد بخط إنتاجه، إلا أنه لا يتم التعرف كثيرًاعلى المجهود الذي بذل لإزالة أعمال الميكانيكيين لجعل خط الإنتاج ممكنًا. قبل الاستخدام، تم تركيب وإعادة تركيب مكونات سيارة فورد بواسطة مهندس لكي تلتصق القطاع ببعضها بشكل جيد. بسبب فرض مواصفات صارمة ومعايير الجودة، قضى فورد على هذه الصناعة بالكامل وأدى إلى تخفيض الطاقة الصناعية بستين إلى تسعين بالمئة. ومع ذلك، فشل نظام الإنتاج الضخم فورد لدمج مفهوم "سحب" الإنتاج، وبالتالي نتج ذلك في الافراط بالإنتاج.
تويوتا تطوّر نظامها الإنتاجيّ.
(Toyota Production System (TPS
تبلور مبدأ الحدّ من الهدر في بداية القرن العشرين مع مؤسس شركة تويوتا 'ساكيشي تويودا' في مصنع النسيج الألي الذي كان يديره والذي كان أهم ما يميّزه هو توقف آلة النسيج تلقائيًّا عن العمل عند حدوث مشكلة. ويرتكز نظام تويوتا الإنتاجي على ركيزتين أساسيتين وهما:
بدأت رحلة تويوتا مع مفهوم الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) في عام 1934 عندما انتقلت الشركة من انتاج المنسوجات إلى تصنيع سيارتها الأولى. تمكّن 'كيشيرو تويودا'، مؤسس شركة تويوتا، من إكمال تطوير أوّل محرّك آلي لحياكة النسيج في اليابان ولكنه اكتشف العديد من المشاكل فيه، فقرّر أن يتوقّف عن إصلاح الاعطال والانتقال إلى دراسة مكثفة لكل مرحلة من مراحل العملية. وفي العام 1936، عندما فازت تويوتا بأول عقد للسيارات لها مع الحكومة اليابانية، واجهت صناعاتها مشاكل جديدة فقامت بتطوير مجموعة أنشطة تحسين كايزن وهي كلمة يابانية معناها "التغيير للأفضل".
انخفضت مستويات الطلب على الاقتصاد الياباني أعقاب الحرب وخفّ اعتماد نظام الإنتاج بالجملة (mass production) بأقل تكلفة للمنتج عن طريق اللجوء إلى اقتصادات الحجم (Economies of scale) التي تمثل انخفاض تكلفة الوحدة المنتجة التي حصلت عليها الشركة من خلال زيادة كمية الإنتاج.
واعترف تاييتشي أونو – الذي يُعتبر أب تنظيم العمل التويوتي -  بعد زيارته الولايات المتحدة الأمريكية ومشاهدته محلاتها التجاريّة أنه لا يجب جدولة العمل بصبّ الأهداف على المبيعات أو الإنتاجات ولكن على المبيعات الفعلية. وبالنظر إلى الوضع المالي خلال تلك الفترة، كان لا بد من تفادي الإفراط في الإنتاج وبالتالي اللجوء إلى مفهوم ربط الإنتاج بطلبات العملاء وهو ما عرف باسم نظام السحب (Pull System) (بدلاً من نظام الدفع) لدعم جدولة الإنتاج. وقد حدث هذا التطور على يد تايشي أوهنو تاييتشي أونو – مدير معمل تويوتا الذي فُوِّضَتْ إليه مهمةُ تحسين إجرائيات الإنتاج عام 1950 – فارتكز على مدارس الفكر السابقة وطوّرها لتصبح ما بات يُعرف الآن بنظام تويوتا الإنتاجي.
وانبثق نظام الإنتاج الخالي من الهدر من نظام تويوتا الإنتاجي الذي أشير إليه في الثمانينيات بمفهوم الإنتاج في الوقت المحدد. وفي هذا الصدد كتب نورمان بوديك في مقدمته في الطبعة الثانية من "فوردز توداي" و "تومورو" قائلًا:"لقد تعرفت للمرة الأولى على مفاهيم الإنتاج في الوقت المحدد ونظام تويوتا الإنتاجي في العام 1980، ومن ثم أتيحت لي فرصة مشاهدة تطبيقها الفعلي في شركة تويوتا على إحدى بعثاتنا الدراسية اليابانية الكثيرة. وعندها، التقيت السيد تاييتشي أهونو عرّاب هذا النظام. وعندما انهالت عليه أسئلة من مجموعتنا حول الأمور التي استوحى منها نظامه، ضحك وقال إنه تعلم كل شيء من كتاب هنري فورد; فالمقياس، والصرامة والتطور المستمر جعلت من نظام تويوتا الإنتاجي مفهومًا أساسيًا للتّصنيع الخالي من الهدر."
تويوتا والتصنيع الخالي من الهدر.
اسم لين من الإنكليزية (lean) أطلقه باحثون من الولايات المتحدة من معهد ماساتشوستس للتقنية (معهد ماساتشوستس للتقنية). في البدء وضع ساكيشي تويودا وأبنه من بعده كيشيرو تويودا بمساعدة المهندس تاييتشي أونو.
أساس مبدأ الصناعة الخالية من الهدر هو تويوتا، صناعة السيارات اليابانية التي تنافس في السوق حتى الآن. في عام 1988، قد أظهر نظام انتاج تويوتا. المبدأ نشأ بسبب الحاجة البقاء في السوق بأقل موارد خلال الأزمة الاقتصادية. تعتمد على سياسات الحد من الهدر. إستدمات هذا النظام وإزدهر بسبب الكفاءة العالية والإنتاجية في النظام الإنتاج. في الوقت الحاضر هناك حاجة قوية لتحسين الصناعة وأنظمة التصنيع لكي الأداء يصبح أقل تلوثاً وأقل إستهلاك مواد وطاقة.
الأسس.
يرتكز التصنيع اللين على مبدآن اثنان: الوقت الدقيق والجيدوكا أو المكننة.
دقة الوقت تعتمد على التعريفات التالية:
وسائل المكننة هي التالية:
أدوات الصناعة الخالية من الهدر.
العمل بحسب خلايا: ينظم كامل العملية لمنتج معين أو منتجات مماثلة ضمن مجموعة فيها كل الأدوات والألات اللازمة.
في الوقت المناسب: نظام يقوم فيه العامل ببدء الطلب ثم يتم نقل الطلب إلى الخلف من التجميع النهائي إلى المواد الخام وبالتالي الحصول على المادة عند الحاجة.
الصيانة الوقائية الكلية (TPM): يقوم العمال بصيانة المعدات بشكل دوري للكشف عن أي خطأ أو عطل محتمل.
يجب إزالة أي إجراء مثل الانحناء أو دفع الأثقال الثقيلة ورفع الأثقال لأنها لا تقلل من Muri (وهي كلمة يابانية تعني إجراءات غير معقولة أو أكبر من قوة المرء).
أنواع الهدر.
على الرغم من أنّ الحدّ من الهدر قد يبدو موضوعًا بسيطًا وواضحًا، إلا أنه يتمّ تحديده بشكل متحفّظ، الأمر الذي يقلّل من إمكانات حدّه. والهدف من التّصنيع الخالي من الهدر هو تقليل الشوائب أو الهدر، لذا حدّدت تويوتا ثلاثة أنواع من الهدر وهي:
وبالنسبة إلى عدد كبير من عمليات الحدّ من الهدر، تنحصر هذه القائمة إلى النّوع الأوّل "مودا".
ولتوضيح هذه الحالة، كتب المهندس الصّناعي الياباني شيغيو شينغو مقولة عنى فيها أنّ "اللمسة الأخيرة لعملٍ معيّن هي الأهمّ وأما اللمسات الأخرى فتذهب سدىً" وهذا التوضيح الذي يفسّر بشكل دقيق مفهوم الهدر يُعتبر أساسيًّا لتحديد الفروقات بين العمل الذي يضيف قيمة للمنتج، والأعمال التي لا تضيف قيمة للمنتج. وتُعتبر الأعمال التي لا تضيف قيمة للمنتج بمثابة هدر والأهم في ذلك قياس حجم هذا الهدر أو تقديره لإظهار أثر التغييرات التي تم تحقيقها وبالتالي التوجّه نحو الهدف.
يهدف منهج "التدفق" (أو السلاسة) إلى تحقيق مفاهيم، عن طريق تقليل التباين الناجم عن جدولة العمل وبالتالي توفير عامل محرّك أو تعليل عقلاني أو تحديد هدف وتحديد الأولويات للتنفيذ وذلك باستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات.
وتطرح الجهود المبذولة لتحقيق مفاهيم العديد من مشاكل الجودة التي تخفيها المخزونات الاحتياطية. وعن طريق توفير تدفق سلس لمراحل الاعمال التي تضيف قيمة للمنتج تصبح هذه المشاكل مرئية ويجب التعامل معها بشكل صريح.
"موري" كلمة يابانية اخرى وتعني العبء الزائد أو تحميل الآلة أو الشخص أكثر من الطاقة التي يستطيع تحملها بسبب ضعف التنظيم، كحمل الأوزان الثقيلة، ونقل البضاعة، وانجز المهام الخطيرة  وحتى العمل بشكل أسرع بكثير من المعتاد. هذه الأمور تضغط على الشخص أو الآلة خارج حدود الطبيعية. وغالباً ما يكون العمل المفرط سبباً لحدوث اختلافات عدّة.
من السهل الربط بين هذه المفاهيم الثلاثة في أنظمة TPS ومفهوم الحدّ من الهدر. فأولًا، تركز "موري" (العبء الزائد) على الإعداد والتخطيط للعملية، أو ما هو العمل الذي يمكن تجنّبه بشكل استباقي من خلال التخطيط المسبق. وتركز "مورا" (التفاوت في الأداء) (غياب التنسيق وعدم الانتظام) على كيفية تنفيذ التخطيط والقضاء على التقلبات خلال التخطيط، مثل الجودة والحجم. ويتم اكتشاف "مودا" (مصادر الهدر) بعد تنفيذ العملية والتعامل معها بشكل تفاعلي. وتُكتشف عند وجود اختلاف في الإنتاج. وعلى الإدارة أن تتفحّص "مودا" في العمليات والقضاء على المشاكل الجوهريّة من خلال النظر في ارتباطها بـ"موري" و"مورا".
أما عدم التناسق بين "مودا" و"مورا" فيرجع إلى "موري" أو التخطيط للمشروع المقبل.
مصادر الهدر السبع الأساسيّة.
وقد تم تعريف "مودا" ثامنة على أنها تصنيع سلع أو خدمات لا تلبي متطلبات أو مواصفات الزبائن ((2003)Womack et al). وأضاف آخرون مصطلح  "إهدار المواهب البشرية غير المستخدمة" إلى أنواع الهدر السبع الأصلية.
فعلى سبيل المثال، تتضمن معايير سيغما الستة (حيود سداسي) هدر المهارات ويشار إليها بـ "القدرات غير المستغلة وتفويض المهام إلى أشخاص لم يتلقوا تدريب كافي".
من أنواع الهدر الأخرى المضافة على سبيل المثال "المساحة" (مساحة للتخزين). لم تندرج أنواع الهدر هذه في قائمة أنواع الهدر السبعة الأساسية التي حددها تاييتشي أهونو في نظام TPS، ولكنها وُجِدت مفيدة في الممارسة.
في عام 1999، كتب 'جيفري ميكا' في كتابٍ له يحمل عنوان "دليل تنفيذ مناهج كايزن" عن ثلاثة أنواع أخرى من الهدر أصبح معترف بها عالميًّا: الهدر المرتبط بالعمل ضمن المقاييس الخاطئة أو في غياب المقاييس، والهدر المرتبط بعدم إشراك العمال من خلال عدم السماح لهم بالمساهمة بتقديم الأفكار والاقتراحات أو أن يكونوا جزءًا من الإدارة التشاركية، وأخيراً الهدر المتعلق  بالاستخدام غير السليم لأجهزة الكمبيوتر، وغياب البرامج المناسبة والتدريب على استخدامها، والوقت الذي يُهدر في تصفح مواقع الألعاب على الانترنيت أو لمجرد إضاعة الوقت. يوجد كامل قائمة أنواع الهدر "القديمة" و "الجديدة" في كتاب Bicheno and Holweg (2009).
انبثاق  مفهوم التصنيع الخالي من الهدر  من نظام تويوتا الإنتاجي.
القيادة الخالية من الهدر.
يُعدّ دور القادة داخل الشركة العنصر الأساسي للحفاظ على تطوّر التفكير الخالي من الهدر. فعلى سبيل المثال، غالباً ما تستخدم الفرق التي تتبع منهجيّة كيزين في تويوتا ألفاظ الاحترام اليابانية Senpai (الزملاء الكبار) و Kohai (الزملاء الأصغر سنًّا ) و Sensei (ذوي السلطة)، لأنهم يثقون أنّ نقل ثقافة تويوتا لكل العاملين لن يحدث إلا عندما يكون يقوم ذوو السلطة (المدراء) في تويوتا بتوجيه وتدريب الموظفين الذين تنقصهم الخبرة.
وتكمن إحدى آثار اختلال الضعف في تقليل الهدر في سياق مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI). وغالباً ما تكون طُرُق القيادة من مؤشرات الأداء الرئيسية التي يتم الحكم على المصنع / المنشأة من خلالها لأن هذه المؤشرات نفسها تتخذ مقاربة خاصة للعمل الذي يتم إنجازه، وبالتالي يمكن أن يُولّد هذا الأمر مشكلة بحال تمّ تبنّي نهج الجدولة الثابتة (FRS) ومفهوم الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) للتقليل من الهدر، وذلك لأن مؤشرات الأداء الرئيسية هذه لن تعكس الأداء بعد ذلك  لأن الفرضيات التي تستند إليها غير صالحة.
إنه تحدٍّ رئيسي في مفهوم القيادة يجب استدراكه بهدف إدارة الفوضى في مؤشرات الأداء الرئيسية KPI داخل المؤسسة.
وبالمثل، فإنّ استخدام أنظمة المحاسبة الشائعة والتي تم تطويرها لدعم الإنتاج الضخم لم تَعُد مناسبة للشركات التي تسعى إلى تحقيق المكاسب. فالمحاسبة الخالية من الهدر توفّر مقاربات خالية من الهدر في إدارة الأعمال وإصدار التقارير المالية.
بعد صياغة المبادئ التوجيهية لنهج التصنيع الخالي من الهدر في نظام تويوتا الإنتاجيّ (TPS)، قامت شركة تويوتا رسميًا في عام 2001 بإرساء أسس الإدارة الخالية من الهدر لديها وهي: القيم الإدارية الرئيسية والسلوكات اللازمة للحفاظ على التحسين المستمر على المدى الطويل. ويتم توضيح مبادئ الإدارة الأساسية هذه حول الركائز الثنائية للتحسين المستمر (القضاء التام على أنواع الهدر) واحترام الناس (الانخراط في علاقات طويلة الأمد ترتكز على التحسين المستمر والثقة المتبادلة).
وهذه الصياغة التي ذكرناها آنفًا تنبع من حلّ المشكلة. فمع توسّع نطاق تويوتا خارج قاعدتها الرئيسية على مدى السنوات العشرين الماضية وتطبيقها نظام (TPS)  اصطدمت هي حتّى بنفس المشاكل التي واجهتها الشركات الغربية في نسخها نظام (TPS) وبالتالي، تمّ العمل على سلسلة من التدابير المضادة لحل هذه المعضلة بالذات، فتمحورت هذه التدابير المضادة على الثقافة: سلوك الأشخاص، وهو أصعب تحدًّ على الإطلاق. وفي غياب المبادئ والقيم السلوكية الصحيحة، لن يصحّ تطبيق نظام تويوتا الإنتاجي (TPS) مما سيؤدي إلى فشل في تحقيق النتائج المنشودة.
وكما هو الحال مع نظام تويوتا الإنتاجي (TPS)، فقد تم توريث هذه القيم من رئيسٍ إلى مرؤوس، من دون اي بيانٍ مكتوب، وحصل جدل داخلي بأنّ إضفاء الطابع الرسمي على القيم من شأنه أن يخنقها ويؤدي إلى المزيد من سوء الفهم. فنصَّ قدامى المتمرسين في شركة تويوتا المبادئ الأساسية لنظام TPS بهدف تثقيف الجيل الجديد.
التحسين المستمر.
وينقسم التحسين المستمر إلى ثلاثة مبادئ أساسية هي:
1 - التحدي: وجود رؤية بعيدة المدى للتحديات التي يحتاج المرء مواجهتها لتحقيق طموحه (ما نحن بحاجة إلى أن نتعلمه بدلًا مما نريد القيام به، والتحلّي بروح التحدّي) علينا أن نتحدى أنفسنا كل يوم لنرى ما إذا كنا نحقق أهدافنا.
2 - كايزن: تتكون كلمة كايزن باليابانية من جملتين:  KAI وتعني التغيير ZEN وتعني للألحسن، وبالتالي لا يمكن لأي عملية أن تكون مثالية، لذلك يجب تحسين العمليات باستمرار، والسعي من أجل الابتكار والتطور.
3 - Genchi Genbutsu: (إذهب وانظر) الذهاب إلى الموقع لرؤية الوضع الحقيقي بغية فهمه فهماً دقيقاً، واتخاذ القرارات الصائبة، والتأكّد بأنّ الاهداف المرجوّة تحققت بأفضل سرعة ممكنة.
إحترام الناس.
احترام الناس أمرٌ اساسي في قيم عائلة "تويوتا" وينطوي  على عنصرين اساسيين:
1- الاحترام: أخذ مشاكل أصحاب المصلحة على محمل الجد، وبذل المجهود لبناء الثقة المتبادلة، ومساعدة الآخرين للوصول إلى أهدافهم.
2- العمل الجماعي: تطوير الأفراد من خلال تكوين فريق لحل المشكلات. الفكرة هي تطوير وإشراك الناس من خلال مساهمتهم في أداء الفريق.
تباينات في نظام TPS.
في حين يعتبر البعض أنّ سياسة تقليل الهدر هي المبدأ العام لنظام تويوتا النتاجي  TPS ضمن صناعاتٍ وسياقاتٍ أخرى، غير أنّ البعض الآخر يرى وجود تباينات في تطبيق هذه السياسة:
1- السعي إلى تحقيق الربح: السعي إلى تحقيق الربح أمرٌ لا هوادة فيه بالنسبة إلى شركة تويوتا والذي تجسّد في مبدأ زيادة الربح (السعر - التكلفة = الربح) والحاجة، بالتالي، إلى خفض التكاليف (من خلال اتّباع نظام TPS  أو غيره) لتحقيق الربح. يمكن أن تميل تطبيقات سياسة تقليل الهدر إلى التقليل من أهميّة هذا الإجراء الأساسي وبالتالي تصبح متّصلة بتنفيذ مفاهيم التحسين وهي "التدفق"  أو "السحب". أنظمة "السَحْبٍ" ملائمة لتفادي فرط الإنتاج ويعني، في أسلوب تويوتا، الوضع المثالي للتّصنيع في الوقت المناسب: إعطاء الزبون ما يريده، عندما يريده، وبالقدر الذي يريده. أما "التدفق" فيعني التأكد من أنّ المنتج أو الخدمة تتدفّق بسلاسة نحو الزبون". وفي رسمٍ بيانيّ، إذا علا منحنى "تحليل القيمة" فسيَربط منحنى تحسينات سياسة تقليل الهدر بقياسات الأداء في الخط السفلي من الرسم.