平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced scorecard，簡稱BSC），是一項用於戰略績效管理工具，具標準結構的報告。協助經理人追蹤員工執行成果，進行管理，監控結果。 
1992年，羅伯·卡普蘭與David P. Norton提出，用以解決傳統的績效評核制度偏重財務構面的問題。平衡計分卡的內容通常包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個構面。

**特點**
平衡計分卡的特點和衍生方法是代表著金融和非金融方法的融合，是每個公司把單獨報告和“目標價值”報告對比的方法。這個報告不是為了替代傳統的財務和運營報告，而是在報告中捕捉對讀者對簡明有用的信息。例如，運用設計流程來選擇內容，把它和目前通用的一些管理法有所區別。
作為一種績效模型，平衡計分卡的效率在於"將人工和物理輸入、流程、落後產出連接起來，注重管理這些組件的重要性，來獲得組織的戰略優先。
現在的平衡計分卡認為，已經比1980年代和90年代剛出現時有了很多演變，現在的績效管理工具包括改進了的平衡計分卡，但是更加靈活（適合更廣泛的組織），並且更有效率（設計方法已經演變，更易於設計使用）。

**歷史**
企業用金錢和非金錢的混合措施獎勵進步已經由來已久。一個例子是1987年Art Schneiderman在美國模擬器件公司，一間中等規模的半導體公司，所創的系統。這間公司的平衡計分卡類似於目前說為「第一代」平衡計分卡。後來，Art Schneiderman參加了一個1990年由卡普蘭與美國管理諮詢公司諾頓共同組織的一次研究，在研究中，他主攻績效測量。後來，卡普蘭和諾頓在1992年的文章中包含了平衡計分卡這個方法。卡普蘭和諾頓的文章並不是這個領域唯一的論文。但1992年，卡普蘭和諾頓的論文獲得了很大的成功，於是1993年馬上發表了第二篇論文。在1996年，他們出版了《平衡計分卡》一書。

**設計**
平衡計分卡的設計是確定一小部分金錢和非金錢的獎懲措施，並附帶一些目標，因為當目前的績效符合期望的時候，決定如何進行獎懲。潛在的想法是，讓經理能夠明白，績效來自於期望的領域。他們可以主意集中於這些領域，才能引發企業內的績效改善。
平衡計分卡的原始想法是，注重戰略實施的信息，也許很正常的是，經過一段時間，傳統的戰略計劃和控制活動與那些需要平衡計分卡的項目之間的界限會變得模糊。在Kaplan和Norton在1990年的論文中，設計平衡計分卡需要四步：
# 把願景宣言設定為運營目標
# 把願景與個人表現連接到一起
# 商業計劃，設置目錄
# 反饋和學習，調整相應戰略
這些步驟不僅僅是簡單劃分金錢和非金錢的行為，而是考慮，所有設計方法怎麼樣符合平衡計分卡的商業管理流程。很多書中，平衡計分卡及其設計流程兩者也經常會混淆。人們經常把"戰略鏈接模型"或"戰略圖"說成是平衡計分卡。

**原始設計方法**
最早的平衡計分卡表只分為四個部分，其中「願景」分為：- 財務- 客戶- 內部商業流程- 學習和成長
設計平衡計分卡需要選擇五到六個衡量工具。但是人們經常不知道如何選擇正確的績效評審變量，經常會問“為什麼選擇這個進行評測？”如果對選擇的變量不夠自信，那麼提供的信息也就不夠準確、全面，但是這種早期的設計方法，目前還在被一些公司使用。

**改善後的設計法**
第三代平衡計分卡
在1990年代中期，出現了一種有影響力的設計模式，選擇績效評選變量是根據一系列的"戰略目標"來確定，這就需要使用「戰略鏈接模型」或「策略地圖」。不同的戰略目標是分散在四個衡量象限之中的。只需要把各個點連接起來，就可以組成一個戰略衡量的圖形。在製作策略地圖的時候，經理要選擇一系列戰略目標，分佈在每一個象限中，然後確定因果關係，在這些目的之間連上直線。衡量戰略績效的平衡計分卡就直接來源於戰略目標。這種方法在選擇的衡量變量上更有說服性，而且經理很容易操作。這種平衡計分卡從1996年開始被廣泛採用，因此代表了「第二代」平衡計分卡設計法。
在1990年代晚期，設計方法進一步進化。「第二代」平衡計分卡的一個缺陷就是，在畫出二十多個戰略目標的時候，他們之間的鏈接是隨機的，但是這些目標之間仍有一種潛在的關係。這就忽視了這些戰略目標的實際性、時效性。因此就需要一種更高級的設計方法。因此人們意識到，如果確定了一種戰略的「最終目標」，則可以更容易選擇戰略目標和後果。設計方法包括了戰略“最終目標”或者類似的方法（例如，結果管理法，由聯合國在2002年提出）代表了一種更實際的設計方法，被稱為"第三代"的平衡計分卡設計方法。

**流行**
在1997年，Kurtzman發現64%的公司詢問，在一系列變量中選擇衡量績效的方法，是否就是平衡計分卡法？平衡計分卡已經被很多政府機構、軍事機構、商業機構、集團、非盈利組織和學校採用。

**變化、替代和批評**
自從平衡計分卡法在1990年代早期開始流行以後，出現了很多從最初的四個象限演變的模型。很多種的應用有限，但是科學家們採用解決很多其他問題，例如環境問題等。
很多衍生方法有很多類似，一份2002年的報告試圖統一這些衍生方法的模式，發現了三種不同的地方。這些衍生方法又分為幾代。但基本上，最初的通過幾個盒子衡量的方法沒有改變
平衡計分卡也引來了很多批評，很多來自於學術機構，他們不喜歡這種方法的實際特徵。有些批評來自於基礎缺陷，以及設計缺陷。還有一些批評只是因為這種方法缺乏參考支持。

**平衡計分卡用於績效工資**
平衡計分卡很多用於個人的績效工資，特別是根據實際情況需要的時候。一些使用平衡記分卡作為績效工資指標的考慮是：- 考慮把人'強制分類'為不同的績效群組- 績效管理中採取一刀切的方式- 讓組織可以使用鐘形曲線描述評估績效，把一部分員工定義為表現低者- 鼓勵員工之間互相評分，而不是使用一種固定的機制

**參見**
 數字儀表，也稱為商業儀表、企業儀表或執行儀表- 數據顯示架構- 企業計劃系統- 關鍵績效指標- 知識管理- 績效管理- 戰略管理- 策略地圖- 第三代平衡計分卡

**參考**

**來源**
 Douglas W. Hubbard "How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business" John Wiley & Sons, 2007. ISBN 978-0-470-11012-6- Cobbold, I. and Lawrie, G. (2002a).   "The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool".  Performance Measurement Association 2002- Cobbold, I and Lawrie, G (2002b).  "Classification of Balanced Scorecards based on their effectiveness as strategic control or management control tools". Performance Measurement Association 2002.-  International Controller Association date=20120829140305 :  Statement Balanced Scorecard; Gauting, Germany, 2003- Kaplan R S and Norton D P (1992) "The Balanced Scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80.- Kaplan R S and Norton D P (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep – Oct pp2–16.- Kaplan R S and Klein N (1995) "Chemical Bank: Implementing the Balanced Scorecard" Harvard Business School Press- Kaplan R S and Norton D P (1996) "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 75–85.- Kaplan R S and Norton D P (1996) "Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" Harvard Business School Press- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, 82(2): 52-63.- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press.- Kurtzman J (1997) "Is your company off course?  Now you can find out why", Fortune Feb 17 pp128– 30- Niven, Paul R. (2006) "Balanced Scorecard. Step-by-step. Maximizing Performance and Maintaining Results".- Per Nikolaj Bukh & Teemu Malmi  "Re-Examining the Cause-and-Effect Principle of the Balanced Scorecard"- Norreklit H. (2000), The balance on the Balanced Scorecard - a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, 11, pp. 65–88.- Papalexandris, A., Ioannou, G. and Prastacos, G.P. (2004) Implementing the Balanced Scorecard in Greece: a software firm’s experience. Long Range Planning, 37(4), 347-362.- Papalexandris, A., Ioannou, G., Prastacos, G.P. and Soderquist, K.E. (2005) An integrated methodology for putting the Balanced Scorecard into action. European Management Journal, 23(2), 214-227.- Rohm, Howard (2004).   "A Balancing Act", Perform Magazine, v. 2 no. 2.- Rohm, Howard and Halbach, L. (2004).  "Sustaining New Directions" Perform Magazine v. 3 no. 2.- Voelpel, S., Leibold M., Eckhoff R., Davenport T. (2006), The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy, Journal of Intellectual Capital, Vol. 7, n° 1, pp. 43–60.  date=20120905203200