霍桑效应

霍桑效应（Hawthorne effect），又称霍索恩效应，是心理学上的一种实验者效应，是指当被观察者知道自己成为被观察对象而改变行为倾向的反应。霍桑效应起源于1927年至1932年期间，美国哈佛大学心理学教授埃尔顿·梅奥带领学生和研究人员在西方电器公司位于伊利诺伊州的Hawthorne Works进行的一系列心理学实验。

**实验内容**
霍桑研究在1924年至1932年进行，因大萧条而终止。1927年在「继电器装配试验室实验」（Relay Assembly Test Room Experiments），Fritz J. Roethlisberger 与 William J. Dickson 给出了大量实验细节，但是很少解释。哈佛大学商学院的心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥作了简短总结，包括表述了不管照明条件、休息时间的长短与次数及工作日数等因素如何，只要给予工人积极关注与自我管理权都可以创造积极的团体氛围而提高产量。霍桑研究是一系列对工人在改善各种条件下（薪酬、照明条件、工间休息等）其生产效率变化情况的研究，但在一段时间后发现，此等条件之改善并未对生产率上升产生明显效果，有些甚至回到初始的状况。这个现象在单个工人以及团体测试中都存在。
实验者设计的变量既不是唯一的也不是显着的主导生产率变化的因素。由梅奥教授等作出的一个解释是：“六个人组成了一支团体，这个团体在实验诚心且自发地合作了。”此即后来提出的“非正式组织”概念。1955年，兰斯伯格尔（Henry A. Landsberger）重新解释了实验成果并定名为“霍桑效应”。

**时代背景**
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展了实验研究。
古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在多方面卓越地贡献了管理思想和管理理论的发展，并深刻影响管理实践，但是他们都着重强调管理的科学、合理、纪律；而未足够重视管理中人的因素和作用。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了活机器。从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得单纯使用古典管理理论已不合时宜。

**实验阶段**

**照明实验**
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
从1927年起，以梅奥教授为首的哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

**福利实验**
福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
#参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
#成员间良好的相互关系。

**访谈实验**
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

**群体实验**
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

1933年，梅奥出版了《工业文明的人类问题》。

**实验结论**
# 改变工作条件和劳动效率之间没有直接的因果关系；
# 提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；
# 关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
研究者认为，这种自然形成的非正式组织，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。 推翻「胡萝卜与棒子」（Carrot and stick）可提升生产力的看法，反而认为主管的关怀才是关键。由于论点并不一致，所以当时经理人员有些采任务导向，有些则采关系导向，有些干脆两者并用。
霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。 
很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。对此，梅奥以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。所以绩效的提高，并非由实验操控造成。这种效果就是我们所称的“霍桑效应”。

**霍桑效应的优点**
 能够清楚地发现员工关心的事项。 - 如果模型建设适当、准确的话，它所给出的解决生产力的办法具有长期的、可持续的特点。 - 对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者指定长期的战略决策。

**霍桑效应的缺点**
 一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。 - 生产力模型的参数选择a、b、c比较主观，取决于管理人员的个人认识。 - 关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整反映现实情况。 - 从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个人判断力、敏锐性紧密相关。

**参看**
 动机
*胡桑实验学派