[en] There is evidence for the relationship between human resource management (HRM) practices and organizational performance in strategic human resource management (SHRM) literature. However, few are the studies which examine how that relationship (black box) occurs. The purpose of this research is to understand: (i) the mediating role of people's attitudes (satisfaction and commitment) in the relationship between HPWS and organizational productivity and (ii) past organizational productivity variable's effect in that mediation, to know whether the causal order is normal or reverse. Analysis were performed using multilevel structural equation modeling (MSEM) techniques. Three samples were tested for the hypothesis: (i) 9224 surveys from 59 industrial organizations, (ii) 4968 surveys from 88 big-box stores (iii) 419 surveys from 36 retailing shops. Sample 1 results show attitudes mediating between HPWS and future organizational productivity relationship, supporting the mutual gains theory. Sample 2 shows a significant and negative relationship between the past organizational productivity and HPWS, supporting the conflicting outcomes theory. Finally, no significant relationship between attitudes and organizational productivity (both past and future) are observed for sample 3. Therefore, there are no consistent results across the three samples, and two of the samples provide different theories which imply that there are contextual and moderator factors in the relationship between people and organizational productivity which current theories are not taking into consideration. These factors can be job-related factors, strategic factors or even factors about the management approach (based mainly on the added value through people or adjusting the staff in order to achieve short-term organizational results). On the other hand, evidences indicate that those mediation studies (black box) which have not considered the past performance, may be showing incorrect empirical evidences since this research concludes that when past performance is controlled, the relationship between the variables of people and organizational productivity appears significantly attenuated (or even dissipates). Implications for practice are important, as evidence shows that for some cases greater people satisfaction and commitment shows are related to better future organizational productivity, whereas in some other cases higher organizational productivity is related to lower satisfaction and lower commitment. Therefore, evidence shows there are different ways to achieve organizational productivity: "relying" on people or "against" people. Both ways being equally effective.

[eu] Pertsonen kudeaketa estrategikoaren literaturan (SHRM) pertsonen kudeaketako praktika sistemen eta erakunde errendimenduaren arteko erlazioaren ebidentzia ugari daude. Alabaina, erlazio horien nondik-norakoak aztertzen dituzten ikerketak (black box deritzotenak), ez dira horren ugariak. Ikerketa honek honakoa argitu nahi du: alde batetik, (i) errendimendu handiko lan sistemen eta erakundeen produktibitatearen artean pertsonen jarrerek (asebetetzeak eta konpromezuak) duten bitartekari rola eta bestetik (ii) bitartekaritza horren gainean iraganeko erakunde produktibitateak izan dezakeen eragina ezagutzea, jarreren eta produktibitatearen arteko erlazioa zenbateraino izan daitekeen alderantzizkoa jakiteko xedearekin. Analisiak maila anitzeko egiturako ekuazioen (MSEM) teknika bidez burutu dira. Hipotesiak hiru laginez baliatuz egiaztatu dira: (i) 59 industria-erakundetako 9224 inkesta, (ii) 88 txikizkako salmentarako azalera handiko dendatako 4968 inkesta eta (iii) 36 txikizkako salmentarako azalera txikiko dendatako 419 inkesta. 1 lagineko pertsonen kudeaketa sistemen eta etorkizuneko erakunde produktibitatearen arteko erlazioan jarreren bitartekaritza esanguratsu bat antzeman da, honek elkarrekiko onuren (mutual gains) teoria bermatzen duelarik. 2 lagineko iraganeko erakunde produktibitatearen eta errendimendu handiko kudeaketa sistemen arteko erlazio negatibo eta esanguratsu bat azaldu dute emaitzek, honek emaitza kontrajarrien (conflicting outcomes) teoriaren ebidentziak dakartzalarik. Azkenik, 3 laginean ez da jarreren eta erakunde produktibitatearen (iraganekoaren nahiz etorkizunekoaren) arteko erlazio esanguratsurik aurkitzen. Hori dela eta, ez da hiru laginen arteko emaitza trinkorik azaldu eta emaitzek, teoria ezberdinak babesten dituzten ebidentziak erakutsi dituzte, honek pertsonen eta erakunde produktibitatearen arteko erlazioan egungo teoriek kontutan izan ez dituzten zenbait faktore moderatzaile eta testuinguruko faktore dagoela ulertarazten duelarik. Faktore hauek sektore edo lan mota, erakundearen estrategia edo kudeaketa ikuspegia ere izan daitezke (pertsonekin erlazionatutako balio erantsian edo epe-motzean erakunde emaitzak hobetzeko pertsonalaren doiketan oinarritua batez ere). Bestalde, iraganeko errendimendua aintzat hartu ez duten bitartekaritza ikerketak (black box), agian zuzenak ez diren ebidentzia enpirikoak erakusten ari direla adierazten dute ebidentziek, izan ere ikerketa honek, iraganeko errendimendua kontrolatzen denean, pertsonen aldagaien eta erakunde produktibitatearen arteko erlazioa nabarmen ahultzen dela ondorioztatzen du. Praktikarako inplikazioak garrantzitsuak dira, ebidentziek pertsonen asebetetze eta konpromezu handiagoak etorkizuneko erakunde produktibitate hobeekin erlazionaturik daudela adierazten dutelako kasu batzuetan eta besteetan aldiz, erakunde produktibitate handienak asebetetze eta konpromezu baxuagoekin erlazionatzen direlako. Hots, erakunde produktibitatea lortzeko hainbat era ezberdin daudela azaltzen dute ebidentziek: pertsonen "bitartez" edo pertsonen "aurka". Bi bideak eraginkorrak direlarik.