[ca] Una mirada al llistat cronològic dels desastres ocorreguts des de la fi de la Segona Guerra Mundial fins als nostres dies mostra una preocupant tendència al fet que accidents molt similars es repeteixin dues o més vegades. Exemples d'aquesta estranya tendència a la "clonació" d'accidents són els del transbordador Challenger de la NASA el 1986 i del transbordador Columbia el 2003 o els terribles abocaments de l'Exxon Valdez el 1989, del vaixell de càrrega Erika el 1999 o del vaixell Prestige davant les costes gallegues el 2002. De la mateixa manera, algunes crisis financeres que van afectar terriblement als petits estalviadors tenen punts en comú, com és el cas de la telefonia Worldcom el 2001, de l'energètica Enron al mateix any o de l'empresa Parmalat el 2003 o la de Lehman Brothers el 2008, per citar només alguna d'aquestes clonacions. Com és possible que una crisi no generi aprenentatge suficient per evitar que es repeteixi? Podent assumir que les fallades tecnològiques són cada vegada més infreqüents, per què no som capaços de reduir els errors humans? I per què en un món que cada vegada disposa de més dades i de sistemes d'anàlisi més complexos i eficients i que posa a disposició dels gestors programari molt potent i eficient per a la presa de decisions, no som capaços de prevenir millor les crisis i els accidents? Partint del model sistèmic d'incubació d'esdeveniments crítics en les organitzacions, formulat per Roux-Dufort, conjuntament amb els seus col·laboradors Forgues, Lalonde i Ramboatiana entre els anys 1998 i 2015, aquesta investigació tracta de respondre a les anteriors preguntes mitjançant l'anàlisi del contingut temàtic de les aportacions de directius representatius de diferents tipus d'organitzacions. Els resultats indiquen que encara hi ha certa tendència a pensar en les crisis com esdeveniments excepcionals i imprevisibles. No obstant això, es va obrint pas la idea que a un esdeveniment fatídic s'arriba després d'un llarg procés de deteriorament per errors no resolts que s'acumulen i van debilitant l'organització. S'ha comprovat que els directius mostren força receptivitat davant aquest concepte. Es conclou que per poder contribuir a la prevenció de les crisis en les organitzacions cal aprofundir en dues línies estratègiques. D'una banda, cal consolidar els canvis revolucionaris que s'han anat produint en les organitzacions en els últims anys a fi de fer-les més adaptables a un món canviant i ple d'incertesa. Per l'altra, s'assenyala que és important dedicar més esforços a recuperar a les persones, els equips i les organitzacions després d'haver patit una crisi. Sovint són els records i les preguntes no resoltes referents a un episodi passat els que obstaculitzen col·locar la prevenció de crisi en un lloc estratègic en el qual formi part de la pròpia cultura organitzacional i no només del Departament de Riscos Laborals.

[es] Una mirada al listado cronológico de los desastres ocurridos desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días muestra una preocupante tendencia a que accidentes muy similares se repitan dos o más veces. Ejemplos de esta extraña tendencia a la "clonación" de accidentes son los del transbordador Challenger de la NASA en 1986 y del transbordador Columbia en 2003 o los terribles vertidos del Exxon Valdez en 1989, del carguero Erika en 1999 o del barco Prestige ante las costas gallegas en 2002. De la misma manera, algunas crisis financieras que afectaron terriblemente a los pequeños ahorradores tienen puntos en común, como es el caso de la telefonía Worldcom en 2001, de la energética Enron en el mismo año o de la empresa Parmalat en 2003 o la de Lehman Brothers en 2008, por solo citar alguna de estas clonaciones. ¿Cómo es posible que una crisis no genere aprendizaje suficiente para evitar que se repita? Pudiendo asumir que los fallos tecnológicos son cada vez más infrecuentes, ¿por qué no somos capaces de reducir los errores humanos? Y ¿por qué en un mundo que cada ve dispone de más datos y de sistemas de análisis más complejos y eficientes, y que pone a disposición de los gestores software muy potente y eficiente para la toma de decisiones, no somos capaces de prevenir mejor las crisis y los accidentes? Partiendo del modelo sistémico de incubación de eventos críticos en las organizaciones, formulado por Roux-Dufort, junto a sus colaboradores Forgues, Lalonde y Ramboatiana entre los años 1998 y 2015, esta investigación trata de responder a las anteriores preguntas mediante el análisis del contenido temático de las aportaciones de directivos representativos de diferentes tipos de organizaciones. Los resultados indican que todavía hay cierta tendencia a pensar en las crisis como eventos excepcionales e imprevisibles. Sin embargo, se va abriendo paso la idea de que a un evento fatídico se llega tras un largo proceso de deterioro por errores no resueltos que se acumulan y van debilitando la organización. Se ha comprobado que los directivos muestran bastante receptividad ante este concepto. Se concluye que para poder contribuir a la prevención de las crisis en las organizaciones hay que ahondar en dos líneas estratégicas. Por una parte, es necesario consolidar los cambios revolucionarios que se han ido produciendo en las organizaciones en los últimos años con objeto de hacerlas más adaptables a un mundo cambiante y lleno de incertidumbre. Y por otra sería importante dedicar mayores esfuerzos a recuperar las personas, los equipos y las organizaciones tras haber sufrido una crisis. A menudo son los recuerdos y las preguntas no resueltas referentes a un episodio pasado los que obstaculizan colocar la prevención de crisis en un lugar estratégico en el que forma parte de la cultura organizacional y no sólo del Departamento de Riesgos Laborales.