[en] Talent Management" is today a study area of Business Administration and more specifically, Human Resource Management, which has aroused the interest of scholars of Human Behavior/Psychology in Organizations on recent decades. The presented thesis, "Talent optimization in organizations: Management by expectations", gives us a tour by an organization"s reality through an ethnographic study conducted in a service company. With the aim of contributing talent management a critical and integrative vision from HR practices that take place in organizations; this study analyses the Management role as an agent involved in talent enhancing or not of its employees, interaction spaces where people come together, and work processes involved in it, allowing us to emerge positive and negative actions that enhance or not talent optimization in a today"s organization. It is a qualitative study conducted by three field journals that have shaped the ethnographic text that works as basis for the analysis of talent management. The thesis is divided into eight chapters that are intertwined with each other through the three journals. After a first introductory chapter, in the second chapter an extensive literature review is done on the term talent which comes from the term "talent management", which in the "90 arises in the organizational field by the hand of McKinsey"s consultants. Their proposal of employee approach, that has an excelled performance in their actions in the organization, is defined by others authors as a great competitive advantage for the organization (Boudreau and Ramstad, 2007). There is a talk of individual talent and also refers to organizational talent (Hay Group, 2000), and begin to develop explanatory talent management models emphasizing HR policies as a way to manage that talent in the organization. Chapter 3 presents the organization under study. The decision to make an ethnographic study as methodology to achieve the objective of this study leads the author to make a first field diary displaying the culture of a "family" organization in flux. This thesis has its epistemological roots in a qualitative study. Understanding qualitative research as a way of describing the organizational world, while it is also a social product, a way to say, and produce organizational world (Spink, 2003). This methodology arises from the need to understand the organizational context in which HR attraction, retention, and talent development policies are implemented across the route taken in an organization through the field journals conducted. The fourth chapter explores the spaces of interaction in organizations, in which company and workers" expectations converge. That space that is not being written underlies the writing employment contract, and without pretending to emerge into a mere legal formality, it"s latent in all organizations. That not formalized psychological contract (Rousseau, 2004), is a space for interaction between employer and employee. It is the space in which agents that manage talent interact in organizations, leading to problems (breaks) or advantages (contract not "unreplicability"), which involves a management of that space (Gracia et al. 2006). From this new information a series of questions that relate what had hitherto questioned is open. Besides HR policy, in daily practice, are policies specified according to the people? Meaning, what spaces the organization reserves to evaluate talent and expectations of its employees? (Restubog and Bordia, 2011). The fifth chapter turns back to do a second look at the organization that serves us as "an example of organizational reality" to know what processes from HR are conducted and which are those implied or explicit spaces, which optimizes the talents of its staff. A family business that stands firm to its founder's culture is an appropriate framework for the analysis of how talent is managed from generation to generation. In chapter six, it is argued and debated the qualitative methodology that defines the thesis and justifies the quasi-ethnographic study, explaining the reasons and difficulties in developing the ethnographic text. The next chapter is the latest entry into the organization to release a "comprehensive process" (centralization of operations) from its inception to its start. In this process, interact within the identified spaces (psychological contract) in the second observation, the social agents involved. In the following chapters, as the closing of the study, an analysis of ethnographic text has been done, structuring it into four sections: management teams and its collaborators, the work processes that enhance communication, interaction spaces between people and HR, and finally the good and bad practices in talent management. The studied organization has (as positive elements) dynamism, constant attention to changes in the environment to adapt to them, and a not too vertical structure. From the theoretical point of view, these elements favor talent management. However, it runs into a centralized and very family power that controls all work processes; not only strategically but also at the operational level. People, in their outward communicative discourses occupy an important role (formal speech) that doesn"t permeate the organizational reality. HR policies aimed at attracting talent are made by third-party involvement that manage people search. However, the selection is made by the organization itself. This will be the first area of interaction between the worker and the company and managed by HR. Remuneration policy is not customized and does not have an internal equity and external competitiveness criteria, which results in the dismissals of the company (talent loss). The training plan that ensures the development of talented people is focused on supporting operational processes rather than to demanded need from the different functional areas. HR claims Management a clear training policy aimed at those with potential who can bring value to the organization. Clearly, the lack of processes planning not only difficult talent management, but also HR policies operability aimed at attracting, developing, and retaining the same. Despite this, the organizational structure enables the organization to adapt to continuous market changes effectively. This fact-oriented to staff development, differentiating the potential of each one of them, would be one of the competitive advantages in the strategy of any organization focused on talent management. The thesis concludes with a reflection on those best practices that the organization should keep in mind, if it wants to align the organizational strategy with the talent of its employees. If it intends to optimize the talent of its employees, it must manage their customized expectations within each psychological contract with each one of its employees.

[es] La gestión del talento es en la actualidad un ámbito de estudio propio de la dirección de empresas y más concretamente, de las Direcciones de RR.HH, que ha despertado el interés de académicos del ámbito de la psicología de las organizaciones en las últimas décadas. La tesis que se presenta, "optimización del talento en las organizaciones: Gestión por expectativas", nos ofrece un viaje por la realidad de una organización mediante un estudio etnográfico, llevado a cabo en una empresa de servicios. Este estudio, con el objetivo de aportar a la gestión del talento, una visión crítica e integradora desde las prácticas de RR.HH, que se llevan a cabo en las organizaciones, analiza el papel que juega la Dirección como agente implicado en la potenciación o no del talento de sus trabajadores, los espacios de interacción en los que confluyan las personas y los procesos de trabajo implicados en ello, permitiéndonos que afloren las acciones positivas y negativas que potencian o no la optimización del talento en una organización actual. Es un estudio cualitativo llevado a cabo mediante tres diarios de campo que han configurado el texto etnográfico que sirve de base para el análisis de la gestión del talento. La tesis se estructura en ocho capítulos que se entrelazan entre sí a través de los tres diarios de campo. Tras un primer capítulo introductorio, en el segundo capítulo, se realiza una amplia revisión bibliográfica sobre el término talento, que parte del concepto "talent management" que por los años 90, surge en el ámbito organizacional de la mano de los consultores de McKinsey. Su propuesta de acercamiento al empleado, que tiene un comportamiento destacado en sus actuaciones en la organización, es definido por otros autores como una gran ventaja para la competitividad de la organización (Boudreau y Ramstad, 2007). Se habla de talento individual y también se hace referencia a talento organizacional (HayGroup, 2000) y empiezan a desarrollarse, modelos explicativos de la gestión del talento destacando las políticas de RR.HH como una forma de gestionar dicho talento en la organización. El tercer capítulo, presenta la organización objeto de estudio. La decisión de hacer un estudio etnográfico como metodología para alcanzar el objetivo del presente estudio, lleva al autor a realizar un primer diario de campo que visualiza la cultura de una organización "familiar" en proceso de cambio. Esta tesis hunde sus raíces epistemológicas en un estudio cualitativo. Entendiendo investigación cualitativa como una forma de relatar el mundo organizacional, en tanto éste es también un producto social, una manera de decir y producir mundo organizacional (Spink, 2003). Esta metodología surge de la necesidad de entender el contexto organizacional donde se implementan las políticas de RR.HH de atracción, retención y desarrollo del talento a través del recorrido realizado en una organización mediante los diarios de campo llevados a cabo. El cuarto capítulo estudia los espacios de interacción en las organizaciones, en las que confluyen las expectativas de la empresa y sus trabajadores. Ese espacio que no estando escrito, subyace del contrato laboral escrito y, sin la pretensión de emerger hacia un mero formalismo legal, se encuentra latente en todas las organizaciones. Ese contrato psicológico (Rousseau, 2004) no formalizado, constituye un espacio de interacción entre empleador y empleado. Es el espacio en el que interactúan los agentes en las organizaciones que gestionan el talento, dando paso a los problemas (rupturas) o ventajas (contrato "unreplicability") que entraña una gestión de dicho espacio (Gracia et al. 2006). Se abre a partir de esta nueva información, una serie de preguntas que relacionan lo que hasta ese momento se había cuestionado. ¿Además de las políticas de RR.HH, en la práctica diaria se concretan estas en función de las personas? Es decir, ¿qué espacios se reserva la organización para evaluar el talento y las expectativas de sus colaboradores? (Restubog y Bordia, 2011). En el siguiente capítulo, el quinto, se vuelve de nuevo a hacer una segunda mirada a la organización que nos sirve de "ejemplo de realidad organizacional" para conocer, qué procesos desde RR.HH se llevan a cabo y cuáles son esos espacios implícitos o explícitos, que permite optimizar el talento de su personal. Una empresa familiar que mantiene firme una cultura del fundador, es un marco adecuado para el análisis de cómo se gestiona el talento de generación a generación. En el capítulo seis, se argumenta y debate la metodología cualitativa que define la tesis y se justifica el estudio cuasi-etnográfico, explicando las razones y dificultades en la elaboración del texto etnográfico. El siguiente capítulo, el séptimo, será la última entrada en la organización para conocer un "proceso integral" (centralización de operaciones) desde su inicio hasta su puesta en marcha. En este proceso, interactúan dentro de los espacios (contrato psicológico) identificados en la segunda observación, los agentes sociales implicados. En los siguientes capítulos como cierre del estudio, se ha hecho un análisis del texto etnográfico estructurándolo en cuatro apartados: los equipos directivos y sus colaboradores; los procesos de trabajo que potencian la comunicación; los espacios de interacción entre las personas y RR.HH y, finalmente, las buenas y malas prácticas en la gestión del talento. La organización estudiada cuenta, como elementos positivos, su dinamismo, su constante atención a los cambios del entorno para adaptarse a ellos y su estructura poco vertical, elementos que desde el punto de vista teóricos favorecen la gestión del talento. Topa, sin embargo, con un poder centralizado, y sumamente familiar que controla los procesos de trabajo, no solo estratégicamente sino también a nivel operativo. Las personas, en sus discursos comunicativos hacia el exterior, ocupan un papel importante (discurso formal) que no impregnan la realidad organizativa. Las políticas de RR.HH orientadas a la atracción de talento se realizan mediante la participación de terceros que gestionan la búsqueda de personas. Sin embargo, la selección se realiza desde la propia organización. Será éste el primer espacio de interrelación entre el trabajador y la empresa, gestionado desde el área de RR.HH. La política retributiva no se personaliza y tampoco tiene un criterio de equidad interna y competitividad externa, lo que repercute en las desvinculaciones de la empresa (pérdida de talento). El plan de formación que asegura el desarrollo de las personas con talento, se focaliza en dar soporte a los procesos operativos y no tanto a la necesidad que se demanda desde las diferentes áreas funcionales. Desde RR.HH se reclama a la Dirección una política clara de formación, orientada a aquellas personas con potencial que pueden aportar valor a la organización. Es evidente que la falta de planificación de los procesos, ya no sólo dificulta la gestión del talento sino que además afectan a la operatividad de las políticas de RR.HH orientadas a la atracción, desarrollo y retención del mismo. Pese a ello, la estructura organizativa permite a la organización adaptarse a los continuos cambios del mercado de forma eficaz. Este hecho orientado hacia el desarrollo de su personal, diferenciando el potencial de cada uno de ellos, sería uno de las ventajas competitivas en la estrategia de cualquier organización orientada a la gestión del talento. La tesis concluye con una reflexión sobre aquellas buenas prácticas que la organización debería tener presente, si quiere alinear la estrategia de la organización con el talento de sus trabajadores. Si pretende optimizar el talento de sus trabajadores, deberá gestionar sus expectativas personalizadas dentro de los contratos psicológicos con cada uno sus trabajadores.