[en] If there is an increasing number of managerial innovations and modernization efforts within public organizations, rare are the studies that specifically analyze the factors that promote the appropriation of these approaches at the various stages of their introduction and implementation (decision to adopt, adoption and implementation, institutionalization, abandonment and replacement). Another weakness: the results obtained from empirical research often prove to be contradictory as regards the possibilities and conditions of transposition of managerial techniques derived from the private sector.The object of this article is not only to investigate the factors that promote the adoption and implementation of a managerial technique derived from the private sector and to suggest a certain number of hypotheses and preliminary answers, but also - and more fundamentally - to fuel the debate and shed light on the issues concerning the boundaries and specificities of public versus private management. Our research is based on the study of the transposition of a technique for the rationalization of strategic choices – the market attractiveness / competitive strength matrix, of the McKinsey type – to a public organization, the Centre National d'Etudes Spatiales (National Space Research Center).Our analyses tend to confirm the idea of a "hybrid" or intermediate public management, one that proceeds both from transpositions (especially as regards the purpose of the initiative, the implementation conditions, and the importance of a certain style of leadership) and from innovation and differentiation (even of demarcation) with respect to private-sector management (more specifically at the level, firstly, of the knock-on effects and impact of the initiative; secondly, of certain technical and methodological characteristics; and thirdly, of the appropriation processes). Moreover, one of the main knock-on effects of this type of initiative seems to reside in the networking of different actors and in the creation of more collective and more partnership-based lines of reflection and action.

[fr] Si les innovations managériales et les démarches de modernisation se multiplient au sein des organisations publiques, rares sont les études qui analysent de manière spécifique les facteurs favorisant l'appropriation de ces démarches aux différentes étapes de leur introduction et leur implantation (décision d'adoption, adoption et mise en œuvre, institutionnalisation, abandon ou remplacement). Autre faiblesse, les résultats obtenus lors de recherches empiriques s'avèrent généralement contradictoires quant aux possibilités et aux conditions de transposition des techniques managériales issues du privé.L'objet de cet article est non seulement de s'interroger et de suggérer un certain nombre d'hypothèses et d'éléments de réponse quant aux facteurs favorisant l'adoption et l'implantation d'une technique managériale issue du privé mais aussi, et plus fondamentalement, de nourrir et d'éclairer le débat portant sur le périmètre et les spécificités du management public par rapport au management privé. Notre recherche s'appuie sur l'étude de la transposition d'une technique de rationalisation des choix stratégiques - la matrice Atout / Attrait de type McKinsey - à un établissement public, le Centre National d 'Etudes Spatiales. Nos analyses tendent à confirmer l'idée d'un management public " hybride " ou intermédiaire qui procède à la fois de transpositions (notamment en ce qui concerne la finalité de la démarche, les conditions d'implantation ainsi que l'importance d'un certain style de leadership) mais aussi d'innovation et de différenciation (voire de démarcation) par rapport au management privé (plus spécifiquement au niveau 1. des retombées et des impacts de la démarche, 2. de certaines caractéristiques techniques et méthodologiques, 3. des processus d'appropriation) . En outre, l'une des principales retombées de ce type de démarche semble résider dans la mise en réseau des différents acteurs et dans la création de logiques de réflexion et d'action plus collectives et plus partenariales.