## Hm Revenue And Customs Improvement Plan


 
1. Foreword 


2. Assessment 3. Improvement Planning 4. Metrics to Measure Improvement

## 1.  Foreword Foreword By The Departmental Board

The last year has been a busy and productive 
12  months  for  HMRC.  We've  delivered  a number  of  major  reforms,  including  changes to Child Benefit, and the introduction of Real Time  Information,  and  have  continued  our vital  role  in  supporting  the  introduction  of Universal Credit. At the same time, we've seen changes to the membership of both the Executive Committee and the Departmental Board. Large‐scale changes to an organisation's senior leadership always present a challenge, but they've also given us a great opportunity to build and enhance our skills and refresh our plans for the future. 

 
We believe we are making good progress towards achieving our Vision. Since the publication of HMRC's Capability Review in March 2012, we have continued to improve on many aspects of HMRC's performance. In 2011‐12, we: 

 
- achieved our strongest year to date in terms of  performance – total tax revenues reached 
£474.2 billion, while our compliance work brought in an additional £16.7 billion 
 
- recognised the previous failings in our customer service performance and put a number of 
improvements in place, including investing more resource in our contact centres 
 
- streamlined our organisational structures to deliver efficiencies and address staff concerns 
about the speed of, and lack of clarity around, decision making 
 
- continued to develop our people's professional skills and leadership capabilities. 
 
But  we  know  there's  still  more  work  to  be  done.  We  must  ensure  we  can  meet  future challenges, adapt to changes in the wider global economy, and be in the best possible place to deliver  our  objectives  –  maximising  our  revenue  flows,  and  stabilising  and  improving  the customer experience, within a sustainable cost base. Together, we're building plans up to 2015 and beyond that will see HMRC making some quite radical transformations, both to the way we serve our customers, and to our own operating model. Over the next few years we will dedicate less resource to low‐value, routine work and secure  more  revenues  from  our  compliance  activities,  increasingly  shifting  towards  digital solutions. While these plans are still being formed, we know we will only achieve this by taking a fresh approach to the way we use technology, as well as improving our staff's capabilities and engagement. In developing our Departmental Improvement Plan we have consulted with staff at all grades, as well as a range of external stakeholders, including individuals, businesses and agents, to identify the key areas for improvement. We've been helped by three of HMRC's Non‐Executive Directors 
– members of our Scrutiny Committee – who have provided critical challenge to our thinking and decisions. 

 

## 1.  Foreword

The  Board  endorses  the  assessment  of  HMRC's  current  performance  and  the  key  areas  for improvement contained in this plan. We're going to revisit it in six months' time to ensure it is still fit for purpose as our long‐term plans continue to emerge. Lin Homer 


Ian Barlow Chief Executive 


Lead Non‐Executive Director 

 
Key challenges for the department 
 
HMRC's challenging Spending Review 2010 (SR10) commitments involve delivering cost savings of 25 per cent and reinvesting £917 million to bring in additional revenue of £7 
billion a year by 2014‐15, while stabilising and improving the customer experience. Over the next decade we will radically change the way that we deliver our services, transforming to a Digital by Default organisation, so that more customers can self‐serve online, which will be combined with more automated interventions to both deliver services and manage compliance risks. This will be supported by a smaller, more highly‐skilled and professional workforce. We need to do this against a backdrop of continued economic uncertainty, while maintaining customer service levels and increasing staff engagement.

 
The Department 
 
HMRC is a large and complex business, responsible for collecting tax revenues to fund the UK's public  services.  We  interact  with  45  million  individuals,  4.6  million  businesses  and  1.7  million employers each year, spanning almost every UK citizen and business. 

 
We  work  closely  with  other  government  departments,  for  example  collecting  student  loan repayments, policing the National Minimum Wage, and supporting delivery of Universal Credits. We have a strong relationship with HM Treasury through our Policy Partnership. Assessment of performance 
 
Revenues collected 
 
During 2011‐12, HMRC collected £474.2 billion in taxes and duties. We also paid out more than 
£30 billion in tax credits and £12 billion in Child Benefit. 



Our compliance work brought in £16.7 billion in additional revenues. This is £3.7 billion above our baseline year, and more than double the amount collected in 2005‐06 when HMRC was created.  
 

Tax Credit error and fraud losses for 2010‐11 were just under £2.3 billion, representing eight per cent  of  cash  paid  out.  This  was  against  a  five  per  cent  target,  representing  a  difference  of approximately £850 million. The NAO1 found that HMRC has strengthened its approach during 
2011‐12 through better use of data analysis, but cannot fully assess the outcome until the next set of data is available in summer 2013. 

## The Tax Gap

 
HMRC collects more than 90 per cent of the tax that is due and has continued to do so, despite the challenging economic climate. The difference between the amount collected, and what would have been collected had all individuals and companies complied with the spirit and letter of the law, is known as the tax gap. The UK tax gap for 2010‐11 is estimated at 6.7 per cent, which compares favourably with other countries, including the US (14 per cent) and Sweden (10 per cent). 

 

## Customer Service

 
In last year's Capability Action Plan, we set out the measures that we had put in place to improve customer service levels and outlined our positive direction of travel. These improvements have continued and customer service levels have largely been restored. 

 
We have deployed additional resource in our call centres and during the second half of 2012‐13, we answered 91.7 per cent of calls, against the industry standard (and our own target) of 90 per cent. This compares to an average of 75 per cent for the whole of 2012‐13, 74 per cent during 
2011‐12 and a very poor 42 per cent during 2010‐11. 

 
During  March  2013,  we  answered  66.5  per  cent  of  calls  within  20  seconds.  Customer  survey scores show that call wait times have the strongest‐known correlation to perceptions that we are straightforward to deal with. 

 
HMRC's post handling has also recovered. In 2012‐13, we handled 85 per cent of post within 15 
working days and against a target of 80 per cent. This compares to 65.5 per cent during 2011‐12. 

 
Given the sheer size of our customer base, it is inevitable that HMRC will receive complaints and that some of them will be justified. In an average year, we receive between 75,000 and 80,000 
complaints. We welcome the opportunity to hear directly from customers in order to improve the 

service we offer and it is clear that we need to handle and learn from complaints in a better way. 

We do resolve the majority of complaints ourselves with only a very small number of cases being escalated to the Adjudicator. We are however concerned at a rise in the number of cases that are being escalated – 1,889 between 1 April and 31 December 2012, compared to 1,135 during the same period in 2011 ‐ and the percentage, 61.2%, that are upheld. 

 
Assessment of efficiency and innovation 
 
Efficiency 
 
As  acknowledged  by  the  NAO2,  during  2011‐12,  HMRC  made  £296  million  in  savings, approximately  a  third  of  the  total  required  over  the  four  years  of  SR10.  During  SR10,  we  will reinvest £917 million of savings into our compliance work to bring in an additional £7 billion per year by 2014‐15. Net of reinvestment this is a 15 per cent efficiency saving. These commitments are reflected in our Departmental Expenditure Limits. In  common  with  other  government  departments,  the  size  of  our  workforce  has  reduced significantly.  
 
At  the  start  of  the  current  Spending  Review  period  (1  April  2011)  HMRC  had  a  headcount  of 
74,379, equating to 66,881 full‐time equivalents (FTE). 

 
However, unlike the majority of other government departments, our reinvestment means that we have been able to redeploy staff into revenue‐generating roles. Between 1st April 2011 and 
31st March 2013, 1,486 staff (1,383 FTE) were redeployed internally to compliance roles. We  have  also  been  able  to  recruit  externally  7,133  staff  (5,812  FTE),  1,131  (1,110  FTE)  into permanent roles and 6,002 (4,701 FTE) into temporary roles over the same period to fill roles that require specific skills and increase resource deployed in our call centres. The redeployment and recruitment has however presented challenges in terms of both training and staff development. 

 

Taking into account the 8,717 staff (7,215 FTE) who left the department between 1st April 2011 
and 31st March 2013, at the end of March 2013 staffing levels stood at 72,742 (64,476 FTE) – a figure which includes around 4,000 fixed‐term appointment (FTA) staff.3  
 
By the end of the Spending Review period (31st March 2015) HMRC is forecast to be operating with  56,814  full  time  equivalent  (FTE)  posts,  10,000  fewer  than  in  April  2011  and  more  than 
40,000 fewer than in April 2005. 


We have also streamlined our organisational structures to deliver efficiencies and address staff concerns about the speed, and lack of clarity around, decision‐making. This includes a reduction in  organisational  layers  from  13  to  a  maximum  of  eight.  Management  spans  are  steadily increasing, to an average of 8.3 in December 2012, up from 6.8 in September 2010. We have removed 2,300 management posts, redeploying staff to frontline work. 

 
We have also continued to make estate efficiencies – saving £26.8 million in running costs and releasing 138,000m2 of office space during 2011‐12. 

 
We are continuing to embed a culture of continuous improvement by providing all of our staff with tools and techniques to improve processes and eliminate waste. These techniques are based on Lean principles and are part of our PaceSetter programme, which will be rolled out to the entire Department by mid‐2013. Innovation 
 
We  continue  to  expand  our  online  services.  By  the  31  January  2013  deadline,  we  received  a record 7.93 million online Self Assessment tax returns, which equates to 82.5 per cent of all Self Assessment customers, and also achieved a record of 93 per cent of on‐time returns overall. We have  also  mandated  the  online  channel  for  PAYE,  Corporation  Tax  and  VAT  filing,  and  most business returns and submissions are now online. 

 
We  are  exploiting  internal  and  external  data  to  give  us  a  much  richer  understanding  of  our customer  base  and  identify  non‐compliance.  Our  Connect  system  cross‐matches  more  than  a billion pieces of data and has already generated around £2 billion in additional tax yield. 

 
                                                 

We also use private sector suppliers to assist with call peaks, although we expect this demand to diminish. Debt collection agency partners collect some of our debt and we continue to explore whether this provides value for money as an alternative delivery route. A three‐month trial is currently underway to test the effectiveness of using a private sector partner to deliver more error and fraud interventions within the tax credits system, using HMRC powers and guidance. Assessment of internal and external perception
 
Employee engagement 
 
HMRC's 2012 People Survey results show engagement is moving in the right direction, although we have a great deal to do to make HMRC a better place to work. The 2012 People Survey results recorded an employee engagement index score of 41 per cent. 

This is some distance from the 58 per cent Civil Service benchmark, but is one per cent higher than 2011 and seven per cent higher than 2010. Our SCS engagement index score of 66 per cent compares with a Civil Service benchmark of 71 per cent. 

 
HMRC's  low  engagement  follows  a  long  period  of  change  and  major  ongoing  efficiency programmes  that  have  seen  HMRC  reduce  by  more  than  30,000  employees,  and  improving employee engagement remains a priority for the Department's leadership. 

 
During 2012, we commissioned and published an independent review into our staff engagement from  Nita  Clarke,  co‐author  of  the  government's  "Engaging  for  Success"  report.  Our communications to staff have acknowledged that we made mistakes and that we are ready to listen and to take action. External reputation 
 
HMRC's  Reputation  Index  reflects  customer  perceptions  around  three  areas  –  favourability, fairness and trust. It is based on a survey of approximately 5,000 customers, agents and SMEs.  
 
The latest result for our overall annual reputation score (calculated as the simple average of the percentages of the three areas) for reporting year 2012‐13 is 62. Although this is not a significant change,  the  index  is  one  point  higher  than  the  previous  reporting  year,  2011‐12,  thereby beginning to reverse previous declines. Improvements have been seen across all three aspects. 

## 2. Assessment Assessment Of Capability Professional Skills

 
HMRC has 21 professions, with the Tax and Operational Delivery Professions covering more than 
80 per cent of our people. As tax skills are unique to HMRC, we have our own Tax Academy. 

 
- 
We  currently  have  17,000  tax  professionals  working  across  HMRC,  from  Administrative 
Officer grades to SCS 
 
- 
The redeployment of staff onto compliance work has seen 1,500 people undertake formal 
training and more than 4,000 register for Association of Accounting Technicians accredited qualifications 
 
- 
More than 380 people achieved a professional project and programme management (PPM) 
qualification during 2012, as part of our drive to increase the capability of this community 
within HMRC.  

## Leadership And Management

 
The  need  to  improve  employee  engagement  has  identified  a  clear  need  to  improve  HMRC's leadership  and  management  capability.  Our  work  to  create  a  simpler  and  more  streamlined organisation is part of this, and we have already made a large investment in placing our best managers and leaders in key leadership roles. Talent management and succession planning 
 
Systematic  succession  planning  processes  are  in  place  at  Director  General  (DG)  level  and  for business critical director level posts, to ensure managed and orderly transitions where needed or identify where gaps exist.  
 
We have made a large investment in placing our best managers and leaders in key leadership roles and will continue to invest in their skills. 

 
Cross‐HMRC talent programmes are now in place for a range of grades. They are: 

 
- 
High  Potential  Accelerated  Development  scheme  (HiPad)  for  directors.  Six  SCS2  directors 
have taken part – two of whom were successful in Director General recruitment campaigns 
 
- 
ASCEND talent programme for Grade 6 and 7 staff – an initial group of 59 staff took part 
during 2012 
 
- 
Spring School and the Fast Stream, for more junior grades – 110 members of staff attended 
Spring School during 2012. 
 However, we recognise there is a gap in terms of talent management for our Higher and Senior Officer grades and are working on a proposal on how to best fill it. 

Introduction  
 
Over the next few years, we will radically change the way we deliver our services to customers. 

There will be an increased emphasis on self‐service, using expanded digital services, along with automated  interventions  to  deliver  services  and  manage  compliance  risks,  using  a  smaller, more  highly‐skilled  and  professional  workforce.  HMRC's  future  operating  model  will  be  one that dedicates less resource to low value, routine work and secures more revenues from our compliance activities. By investing in our digital offering, our staff's capabilities and improving employee engagement we will: 
 
- stabilise and improve our customers' experience 

 
- improve revenues by promoting voluntary compliance and addressing non‐compliance 
 
- maintain sustainable cost reductions. HMRC's digital offering 
 
For many customers, online and digital technology has become the norm and they have little patience for processes or systems that are outdated and slow. Just ten years ago, relatively few customers banked online. Now, many choose the convenience of the web over the High Street. 

There  is  no  doubt  that  the  way  we  do  business  will  change  –  and  we  have  to  be  ready  to respond quickly. 

 
We will transform our services so that they are digital by default and this plan shows the start of  that  journey.  Our  long  term  strategy  envisages  digital  provision  as  being  able  to  truly transform our business. 

 
Businesses and individuals will be expected to take more responsibility for ensuring that their tax affairs are accurate and up‐to‐date. We will support this with intelligent online guidance and services that provide accurate and easy‐to‐understand information in a single place, so that customers can self‐serve without the need for us to act as an intermediary. 

 
This will improve customer satisfaction and increase voluntary compliance as we become easier for customers to transact with. Digital solutions to be introduced between 2013 and 2015 include: 
 
- 
Real Time Information for PAYE, which will lead to more accurate tax codes, reduce over and under‐payments and save business up to £300 million in administration costs 

 
- 
PAYE Online, which will help a small number of individuals view and understand their tax 
affairs online and build a platform that will enable us to deal with more complex areas 
such as tax codes and employer benefits 
 
- 
Paperless Self Assessment, which will remove 22 million paper outputs 
 
- 
Tax for My Business, which will introduce a range of services for our 4.6 million Small and 
Medium‐Sized  Enterprise  (SME)  customers,  including  a  personalised  homepage  where 
they can see their HMRC 'accounts' for the main taxes in a single place 
 

 
- 
iCharities, which will deliver new digital services to help charities manage their tax affairs.  

## We  Will  Also  Work  With  The  Tax  Agent  Community  On  The  Best  Ways  Of  Using  These  Digital Platforms To Help Them Engage With Their Customers. Increasing Capability Professional Skills

 
We  will  continue  to  invest  in  top‐end  tax  professional  skills.  This  includes  bringing  in  more specialists and lawyers on multinationals' transfer pricing arrangements and strengthening our risk assessment capability, particularly in indirect taxes, employer compliance and Corporation Tax avoidance. 

 
By the end of the SR10 period we will have deployed an additional 8,000 people on to revenue‐
generating compliance work. As the majority will have been redeployed from other parts of HMRC,  our  programme  of  extensive  formal  training  will  continue,  in  addition  to  informal coaching and mentoring. 

 
HMRC will ensure that each employee receives a minimum of five days' development per year, in line with the Civil Service Reform commitment. We will continue our own internal 'five days learning' campaign. Leadership and management 
 
A shift in our leadership and management capabilities will be required to lead the organisation through  this  continuing  change.  Significant  investment  is  planned  throughout  2013‐14,  and further and fuller details will be published in HMRC's Capabilities Plan. Performance management 
 
Our intention is to create a culture that empowers our staff, trusts them to deliver and holds them  to  account  for  successful  delivery.  We  are  currently  rolling‐out  the  Civil  Service performance  management  and  competency  framework,  including  a  comprehensive  learning and development package for all leaders and managers. Talent and succession 
 
We will strengthen talent pipelines for succession to critical Senior Civil Service level posts to ensure that we have robust long and short‐term succession plans. Over the next three years, we will align HMRC's talent development programmes with cross‐Civil Service programmes. Employee engagement  
 
As  recognised  in  HMRC's  Capability  Action  Plan  (March  2012),  increasing  employee engagement is crucial to delivering the major transformation we need through to 2015 and beyond. 

 
Our  employee  engagement  work  focuses  on  three  themes  –  leadership,  management  of change, and developing our people.  
 

We have put a number of initiatives in place, including: 

 
- 
researching and designing an employee value proposition – One HMRC, One Deal, to help 
us  understand  what  motivates  our  employees  and  to  build  their  connection  to  our 
organisational values and the work we do 
 
- 
rolling out a new, more proactive internal communications strategy that will improve how 
we  communicate  with  our  people,  including  a  greater  emphasis  on  face‐to‐face communications from senior leaders 
 
- 
introducing  impact  assessments  to  ensure  the  department  has  a  full  understanding  of 
what major changes are likely to mean for its staff 
 
- 
"open conversation" networks to improve dialogue up and down the organisation and in 
support of Civil Service Reform to create a more empowered organisation culture. 
 Stabilising and improving the customer experience 
 
There is no doubt that HMRC now operates in a very different environment to that of even a decade ago. As technology has progressed, there is an expectation of immediacy in transactions and low tolerance for error. 

 
We will increase our use of customer insight and feedback, including complaints, to drive and shape the way that HMRC plans and implements change, focusing on upstream processes that design‐out service failures and/or improve the customer experience. 

 
By 2015 we want our core services to be right for all our customers in the areas that matter most to them, and to consistently meet published service levels. 

 
They include: 
 
- 
handling 90 per cent of call attempts to our contact centres (currently being met) 

 
- 
answering 80 per cent of calls within five minutes – including time spent in the Interactive 
Voice Response (IVR) system 
 
- 
for 75.8 per cent of customers to find dealing with us straightforward 
 
- 
reducing costs for business customers by £250 million. We are: 
 
- 
taking action to reduce demand to our call centres by redesigning written communications 
so they are clearer and targeted to individuals' circumstances 
 
- 
improving our use of Interactive Voice Response (IVR) so that customers can get answers 
to straightforward queries without waiting to talk to an operator 
 
- 
expanding IVR systems to our debt management operations; taxpayers will also be able to 
make automated payments by telephone by 2015 
 
- 
reducing costs for customer groups by moving all of our lines to 03 numbers by the end of 
summer 2013 (following the successful introduction of an 03‐prefix for tax credit callers) 
 

- 
consulting on the introduction of a new service to meet the needs of the estimated 1.27 
million to 1.47 million customers each year who need enhanced support from HMRC. 
 Demand within our contact centres will always be driven by peaks of customer demand, and the introduction of Real Time PAYE and the High Income Child Benefit changes (which have seen customers enter Self Assessment for the first time) are likely to increase the volume of calls, at least in the short term. 

 
Improving revenues by promoting voluntary compliance and addressing non‐compliance 
 
One outcome of providing a secure, digital interface with HMRC will be to support voluntary compliance. To promote voluntary compliance and address non‐compliance, we will: 
 
- 
intervene at key points, for example with tailored communications around critical events 

 
- 
design‐out error, using the understanding we have of how our customers interact with us 
and where errors take place. This will happen both in the design of the taxes themselves 
and the processes by which they are administered 
 
- 
correct errors with light‐touch automated interventions 
 
- 
quickly  deploy  highly‐skilled  professionals  where  deliberate  evasion  and  avoidance 
persists, to secure short and long‐term compliance 
 
- 
target particular sectors and activities with focused campaigns and task forces, using data 
to identify the most risky taxpayers, and maximise the deterrence effect 
 
- 
continue  to  tackle  organised  crime  as  well  as  avoidance  and  evasion  across  all  sectors, 
particularly the use of offshore tax havens. Sustainable cost reduction 
 
HMRC will also continue to reduce expenditure across the SR10 period by: 
 
- 
reducing the size of our estate by 300,000m2 (23.7 per cent) through closing surplus offices 
and consolidating locations 
 
- 
driving  down  the  cost  of  IT  by  renegotiating  competitive  supplier  contracts  and  by 
simplifying infrastructure, including savings of £202 million 
 
- 
reducing our spending on our enabling functions by £409 million 
 
- 
increasing staff productivity; and delivering a 10,000 reduction in FTE (from a baseline of 
66,881 in April 2011) 
 
- 
undertaking  Business  Process  Re‐engineering  to  look  at  our  end‐to‐end  processes  in  a 
systematic way to make them more efficient and design out error 
 
- 
sustaining  Pacesetter  (our  Continuous  Improvement  programme)  to  drive  further 
productivity improvements 
 
- 
reducing our environmental footprint in line with the government's five‐year targets to cut 
estate and business travel emissions by 25 per cent, UK flights by 20 per cent, waste by 25 
per cent, and to improve water consumption efficiency to 6m3 per FTE. 
 Summary 
 
We are encouraged by the progress that we have made, including record compliance activity and continuing success with our online services. We have also successfully improved customer service levels and done all of this while making substantial efficiencies. 

 
HMRC also recognises that we have more to do to improve staff engagement, which fell as a result  of  a  long  period  of  change,  combined  with  a  raft  of  major  ongoing  efficiency programmes. 

 
We  need  to  maintain  our  improved  customer  service  levels  over  a  significant  period  and continue  with  our  efforts  to  engage  staff.  Our  investment  in  our  digital  offering,  in  our leadership and in the skills and capabilities of our people will be essential if we are to meet the challenges ahead. The Departmental Board has considered the overall assessment and concluded the department must focus on the following six issues:  
 

1. **Transforming to a Digital by Default organisation** to reflect and respond to changes in 
the external environment 
 
2. **Investing in our staff's capabilities** to ensure they are equipped with the skills and 
knowledge required 
 
3. **Improving employee engagement** in order to deliver the major transformation we need 
through to 2015 and beyond 
 
4. **Stabilising and improving our customers' experience**, focusing on the areas that matter 
most to our customers  
 
5. **Improving revenues** by promoting voluntary compliance and addressing non‐
compliance 
 

## 6. Maintaining Sustainable Cost Reductions.

 

|                          |     |
|--------------------------|-----|
| progress                 |     |
|                          |     |
| Improvement being        |     |
| made                     |     |
| Date to review metric    |     |
| and details of who       |     |
| undertakes review.       |     |
|                          |     |
| Trigger that will signal |     |
| mitigating action        |     |
| needs to be taken        |     |

HMRC's Digital Offering RTI Tax for my Business Paperless SA Online Services Sustainable net‐cost reductions for HMRC 
 

HMRC has forecast the 
number of employers expected to join RTI by 6 
May 2013 and 6 July 
2013. If numbers are lower than forecast, 
mitigating action will be 
taken If <10 per cent of SMEs 
are using Tax for my 
Business Low (<15 per cent) opt 
out / sign up If rolling 12‐month figure falls below 85 per cent Demand reductions at 
less than 50 per cent 
below profile If reduction in commercial costs falls 
below 80 per cent of 
profiled saving  
 
Take up at 30 per cent 
across exemplars  
Metrics will be reviewed 
over the main employer migration period (April to 
October 2013) HMRC Digital Solutions 
Programme to review in April 2014 (following six 
months' usage of Beta‐
version) HMRC Digital Solutions 
Programme to review 
customer 'opt outs' of paper 
and sign up for payments 
online in April 2014 Results received and 
published externally on a 
quarterly basis HMRC Digital Solutions 
Programme to review 
contact demand reductions 
in April 2015 ‐ to enable headcount reduction HMRC Digital Solutions 
Programme to review actual cost reduction vs profile in 
April 2015 
 
Review users of new digital 
services to support channel shift in October 2015 
Employers to report PAYE in real 
time by October 2013 in 
accordance with programme 25 per cent of SMEs actively using "Tax for my Business" by 
April 2015 
Paperless SA – 22 million 
outputs (50 per cent of total) 
are removed from the SA 
system and an additional 
500,000 customers opt to pay 
online by April 2015 Increase in the percentage of 
interactions being carried out online (12 months to quarter 
end) for e‐returns, SA, PAYE, 
VAT, CT and stamps Headcount reduced by 471 FTEs 
by 2018‐19 as a result of the 
new digital services 50 per cent reduction in SA print 
volumes of 44 million and other 
commercial/admin costs to give 
us an annual saving of £6.9 
million Programme‐targeted contact 
reduced/shifted to online 
channel by 50 per cent by 
2018/19 
 

A Knowledge Transfer 
methodology, designed by 
Deloitte and adapted to the 
size and complexity of the 
individual business cases, 
will evaluate whether our 
top‐end tax professional 
skills have improved. 
Quarterly reports are made 
to Project Board. 
 
CSDP will be evaluated to 
Kirkpatrick Level 4 i.e. to 
corporate level. A detailed 
approach to evaluation has 
been designed and agreed 
by project board. Monthly 
reports by an external partner will provide the 
monitoring team with 
material to inform the 
project team as to whether 
changes are required 
 
- 
Monthly by the Learning 
Team 
- 
Quarterly by line 
managers during 
performance reviews 
- 
Biannually by People 
Matters Committee 
Recruitment of externals on 
short‐term contracts to address 
specific identified skills gaps. 
There is no consistent baseline 
metric but each business case 
has identified the particular 
skills gap to be addressed by the 
short‐term engagement of 
externals 
An initial skills evaluation 
exercise will provide a corporate 
baseline position System to be in place by April 
2013 to enable individuals to 
record L&D time online An improvement in our 
capability against a baseline (yet 
to be established) in 2013‐14 Agreed distribution percentages 
for exceed, achieved and must 
improve are achieved at mid‐
year and end‐of‐year stages Strengthened talent pipelines in 
place for critical SCS posts by 
end 2013/14 Reviewed bi‐annually by 
People Matters Committee Reviewed biannually by 
People Matters Committee 
following the completion of 
mid‐year (Oct) and end‐year 
(April) performance reviews April/Oct – six‐monthly 
review by SCS Governance Group and ExCom 
 

Quarterly review of feedback by Project Board. 

The evaluation process will give regular information on progress. 

Poor feedback from monthly reports will trigger mitigating action Figures show proportionately that the annual target is unlikely to be achieved. i.e. 

biannual check point shows less than 2.5 
average Progress below biannual indicator and year‐on‐
year improvement not being achieved The agreed distribution percentages for exceed, achieved and must improve are not met at the mid‐year stage Overall RAG status on health of pipelines shows Amber or Red Increasing capability Improve HMRC's top‐
end tax professional skills Introduction of a Compliance Skills Development Programme (CSDP) to improve tax professionals' 
capability and confidence in the skills required to deliver their technical knowledge Ensure each member of staff receives a minimum of five days' learning/development per year Leadership and management Implementation of Civil Service performance management and competency framework Improved talent management and succession planning for business‐critical SCS post 
 

Improving employee engagement Improve employee 
and SCS engagement 
To achieve the Employee 
Engagement Index Civil Service benchmark (58 per cent in 2012‐
134) by 2015‐16 To achieve the SCS Employee 
Engagement Index Civil Service benchmark (71 per cent in 2012‐
134) by 2015‐16 To achieve the Civil Service 
benchmark (29 per cent in 2012‐
134) to the People Survey 
questions "I feel that change is 
managed well within HMRC" by 
2015‐16 
Stabilising and improving customer experience 
Increase in HMRC customer experience 
scores Improved accessibility Reduced financial 
burden on customers 

Year‐on‐year improvement in the customer experience score from an overall baseline of 73 
per cent in 2012‐13 towards the 
2015 target 75.8 per cent 
 
90 per cent of call attempts handled, and 80 per cent of call attempts handled within five minutes 80 per cent of post received by HMRC cleared within 15 
working days of receipt, and 95 
per cent cleared within 40 
working days (YTD) Reduce the overall cost for compliant customers, including a reduction in costs to business customers of £250 million by March 2015 
                                                 

Quarterly – Performance 
Committee using Pulse and 
People Survey results Quarterly – Performance 
Committee using Pulse and 
People Survey results Quarterly – Performance 
Committee using Pulse and 
People Survey results 
 
Progress below quarterly 
indicator and year‐on‐
year improvement not 
being achieved Progress below quarterly indicator and year‐on‐
year improvement not 
being achieved Progress below quarterly 
indicator and year‐on‐
year improvement not 
being achieved 
 
Results from Customer 
Survey received quarterly Data is sent to HMRC's 
Performance Committee 
monthly Results received and 
published externally on a 
quarterly basis Results reviewed monthly 
and published on a quarterly 
basis 

If the overall result falls below 73 per cent or if 
74.5 per cent is not reached by March 2014 If call attempts handled falls below 85 per cent at Q1, or any month thereafter If YTD post falls below 75 
per cent (15 days) or 90 
per cent (40 days) If the forecast does not show a reduction to business customers of greater than £250 million by October 2013. Any reductions in forecast under £250 million thereafter, i.e. where the forecast shows an Amber or Red risk status, as tracked through the monthly reporting process. 

 

Improved handling of 
complaints Improvement in 
HMRC's external 
reputation 
 
Reduction in the number of 
cases escalated between tiers 
and to the Adjudicator, and 
reduction in the proportion of 
complaints being upheld/partially upheld by the 
Adjudicator Increase HMRC's overall 
Reputation Index score by 5 per 
cent over the remainder of the 
Spending Review from a 
baseline of 62.2 per cent (Sept 
2012) 
Improving revenues by promoting voluntary compliance and addressing non‐compliance Maximise additional revenues through 
enforcement and 
compliance activities 
Deliver additional revenues of 
£5.8 billion above our baseline 
in 2013‐14 and increase this to 
£9 billion above our baseline in 2014‐15. 
Sustainable cost reduction Deliver sustainable 
cost reductions and 
secure effective 
delivery of the agreed 
Efficiency and Reform 
action plan 

In 2013‐14 deliver efficiency savings of £723 million each year in real terms, against the 
2010/11 baseline and position HMRC to deliver 25 per cent savings in real terms (before reinvestment) by 2014‐15, including savings of 33 per cent in administration budgets 

If the proportion does 
not show signs of 
decrease towards 50 per cent upheld by 
Adjudicator by Oct 2014 If the overall Index score 
falls below the baseline 
 
Data is sent to HMRC's 
Performance Committee 
monthly Results received and 
reviewed every six months 
(November 2013 and April 
2014) 
 
Performance will be 
reviewed monthly at 
ExCom's Performance 
Committee. 
Additional revenues 
below the forecast profile 
required to meet year 
end targets. 
 
Data compiled monthly and results reported to HMRC's 
Performance Committee 
and Change Delivery 
Committee monthly 

Where real time run‐rate forecasts for 2013‐14 or for those for the whole SR10 period to 2014‐15 
are 5 per cent below target. Departmental Improvement Team Cabinet Office 1 Horse Guards Road London SW1A 2HQ Telephone: 020 7270 5000 E‐mail: departmentalimprovementplans@cabinet‐office.gsi.gov.uk Web address: https://www.gov.uk/government/organisations/cabinet‐office/series/departmental‐
improvement‐plans Publication date: June 2013 © Crown copyright: June 2013 All rights reserved by the Cabinet Office, United Kingdom. No part of this publication may be copied or reproduced or stored or transmitted in any form without the prior written consent of the Cabinet Office. For permission please contact departmentalimprovementplans@cabinet‐office.gsi.gov.uk Prepared for the Cabinet Office by HM Revenue and Customs