**TRANSFERENCIA DE LA GERENCIA DEL NEGOCIO FAMILIAR**

Traducido de: *Transferring Management in the Family Owned Business
EB-1*

<http://www.sba.gov/library/pubs/eb-1.pdf>

Serie: Negocios en etapa inicial

# INTRODUCCION

# ENTENDIENDO EL NEGOCIO FAMILIAR 

-   **¿Qué es un Negocio Familiar?**

-   **Asuntos en el Negocio Familiar**

-   **¿Quiénes son los participantes?**

# EQUILIBRIO ENTRE LAS METAS FAMILIARES Y LAS DEL NEGOCIO

-   **Planeación Estratégico del Negocio**

-   **Planeación Estratégico de la Familia**

-   **Retiro Familiar**

# ESCOGIENDO AL SUCESOR

-   **El inicio**

-   **Selección**

-   **Educación**

-   **Transición**

-   **Separarse**

-   **Junta Directiva**

-   **Hacer el Trabajo de la Sucesión**

-   **Resumen**

# PLAN DE HERENCIA

-   **Técnicas de Aplazamiento del Impuesto de Transferencia**

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<!-- -->
```
-   **Técnicas Para Exclusión del Impuesto de Transferencia**

# RESUMEN

# REFERENCIAS

APENDICES

A.  **Inventario de Activos del Negocio Familiar**

B.  **Lista del Plan Estratégico**

C.  **Pre-Retiro Familiar**

D.  **Evaluación de los Candidatos**

E.  **Fuentes de Información**

**INTRODUCCIÓN**

El negocio familiar es una fuerza vital en la economía americana. Cerca
de 90 por ciento de todos los negocios en los Estados Unidos son
propiedad o están controlados por una familia. El tamaño va desde la
pequeña empresa tradicional hasta un tercio de las firmas incluidas en
las 500 de la revista *Fortune*. Se estima que los negocios familiares
generan cerca de la mitad del producto nacional bruto del país y la
mitad del total de los salarios pagados.

La economía americana depende en gran medida de la continuidad y el
éxito de los negocios familiares. Resulta desafortunado, incluso
alarmante, que esta fuerza vital tenga tan bajos índices de
supervivencia. Menos de un tercio de los negocios familiares sobrevive
la transición de la primera a la segunda generación. De ésos, la mitad
no sobrevive la transición de la segunda a la tercera generación.

En determinado momento, 40 por ciento de los negocios de Estados Unidos
encaran la transferencia de la gerencia del negocio. Los fundadores
están intentando decidir qué hacer con sus negocios; sin embargo, las
opciones son pocas. Lo que sigue es una lista de las opciones a
considerar:

-   Cerrar el negocio.

-   Venderlo a un extraño o a un empleado.

-   Conservar la propiedad pero emplear un gerente externo.

-   Conservar la propiedad familiar y el control de la gerencia.

Ser uno de los pocos negocios familiares que sobreviven a la
transferencia del negocio requiere un buen entendimiento de su negocio y
de su familia. Hay cuatro razones básicas por las que los negocios
familiares no se transfieren de generación a generación con éxito:

-   Falta de viabilidad del negocio.

-   Falta del planeación.

-   Pocos deseos por parte del dueño de transferir el negocio.

-   Renuencia del descendiente para unirse al negocio.

Estos factores, solos o en combinación, hacen que la transferencia del
negocio familiar sea difícil, pero no imposible. La causa principal del
fracaso, sin embargo, es la carencia del planeación. Con planes
correctos, el negocio, en la mayoría de los casos, seguirá siendo
viable. Hay cuatro planes que hacen que funcione el proceso de
transición. Poniendo estos planes en acción, usted asegurará la
transferencia acertada de su negocio dentro de la jerarquía de la
familia.

A continuación una breve explicación de cada plan.

-   Un *plan estratégico* permitirá a cada generación la oportunidad de
    planear el curso del negocio. Fijar las metas del negocio como
    familia asegurará que cada uno tenga una clara perspectiva del
    futuro de la compañía.

-   El *plan estratégico de la familia* es necesario para mantener un
    negocio sano, viable. Este plan establece las políticas para el
    papel de la familia en el negocio. Por ejemplo, puede incluir una
    política de entrada y salida que describa los criterios para
    trabajar en el negocio. El plan debe incluir la misión que explique
    los valores de su familia y las políticas básicas para el negocio.
    El plan estratégico de la familia tratará otros asuntos que sean
    importantes para su familia. Poniendo este plan en acción, usted
    puede evitar conflictos futuros sobre la remuneración, la rivalidad
    entre hermanos, la propiedad y el control de la gerencia.

-   Un *plan de sucesión* disminuirá las preocupaciones del fundador o
    de la generación actual por la transferencia del negocio. Este plan,
    define cómo ocurrirá la sucesión y cómo saber que el sucesor está
    listo. Muchos fundadores no quieren dejar a la compañía porque
    tienen temor de que los sucesores no estén preparados, o de quedarse
    sin trabajo. A menudo, los herederos detectan esta renuencia y
    planean una carrera alternativa. Sin embargo, si los herederos ven
    un plan que define el proceso de la sucesión, pudiera ser más
    conveniente continuar en el negocio familiar.

-   Una *transferencia de bienes* (herencia) es crítico para la familia
    y el negocio. Sin el, usted pagará impuestos de sucesión más altos
    de los necesarios. Tomarse tiempo para hacer un una transferencia de
    bienes (herencia) asegura que sus bienes van primordialmente a sus
    herederos no a los impuestos.

Para los dueños del negocio que casi no planean, la idea de preparar
cuatro planes puede parecer abrumadora. Aunque no es fácil, el
compromiso hecho por todos los miembros de la familia durante el proceso
del planeación es el elemento más importante para la continuidad y éxito
del negocio. La primera regla para la operación exitosa y la
transferencia del negocio familiar es: Compartir la información con
todos los miembros de la familia, activos e inactivos. Haciendo esto,
usted eliminará los problemas que se presentan cuando las decisiones se
toman y se ponen en acción sin el conocimiento y la consulta de todos
los miembros de la familia.

Esta publicación le ayudará a planear una transferencia de la propiedad
adecuada y evitar muchos de los problemas que enfrenta un negocio
familiar cuando ocurre la transferencia de los bienes. Los apéndices
incluyen asistencia para ayudarle a implementar el proceso.

**ENTENDIENDO EL NEGOCIO FAMILIAR**

Esta sección explorará la naturaleza del negocio familiar como sistema
operativo dual, e identificará los asuntos que más preocupan a los
dueños del negocio familiar, según lo han identificado a través de los
Estados Unidos. Cuando revise estos asuntos usted verá que, aunque usted
y su familia son únicos, los desafíos que enfrenta no lo son, porque
casi todos los negocios familiares comparten los mismos problemas.

También, se presentaran las perspectivas de los individuos implicados en
un negocio familiar. Tendemos a confundir personalidad con perspectiva
\-- entender los puntos de vista de los diferentes integrantes
implicados en el negocio familiar (activos e inactivos) puede ayudar a
aliviar los conflictos que pueden presentarse.

Después de leer esta sección, usted y su familia deben terminar el
*Inventario de Activos del Negocio Familiar*, en el apéndice A.

**¿Qué es un negocio familiar?**

Definido simplemente, un negocio familiar es cualquier negocio en el
cual la mayor parte de la propiedad o del control recae dentro de una
familia, y en el cual estén involucrados directamente dos o más miembros
de la familia. Es también un sistema dual complejo, que consiste en la
familia y el negocio; los miembros de la familia implicados en el
negocio son parte de un sistema de negocios y parte de un sistema
familiar. Como usted puede ver en el cuadro 1, estos dos sistemas se
superponen. Aquí es donde el conflicto puede ocurrir, porque cada
sistema tiene sus propias reglas, funciones y requisitos. Por ejemplo,
el sistema de la familia es emocional, tensionando las relaciones y
recompensando la lealtad, con amor y cuidado. La entrada a este sistema
es por nacimiento, y la membresía es permanente. La función que usted
tiene en la familia -- esposo/padre, esposa/madre, hijo/hermano/hermana
\-- conlleva ciertas responsabilidades y expectativas. Además, las
familias tienen su propio estilo de comunicación y de resolver
conflictos, que han pasado perfeccionado por años. Estos estilos pueden
ser buenos para situaciones familiares, pero pueden no ser las mejores
maneras de resolver conflictos en el negocio.

Inversamente, el sistema de negocios es poco emotivo y con bases
contractuales. La entrada se basa en experiencia, habilidad y potencial.
La membresía depende del funcionamiento, y el desempeño se recompensa
materialmente. Como en el sistema familiar, los roles en el negocio,
como el de presidente, administrador, empleado y accionista/dueño,
conllevan responsabilidades y expectativas específicas. Y como en el
ambiente familiar, los negocios tienen su propio estilo en la forma de
comunicación, solución de conflictos y en la toma de decisiones.

Los conflictos se presentan cuando los papeles asumidos en un sistema
invaden papeles en el otro, cuando los patrones de comunicación usados
en un sistema se utilizan en el otro o cuando hay conflictos de interés
entre los dos sistemas. Por ejemplo, un conflicto puede presentarse
entre el padre y el hijo, entre los hermanos o entre un marido y una
esposa cuando los papeles asumidos en el sistema de negocios se pasan al
sistema familiar. Los papeles de jefe y del empleado, que el marido y la
esposa pudieron asumir en el trabajo, no serán probablemente muy
apropiados como roles familiares. Alternativamente, un papel asumido en
la familia puede no trabajar bien en el negocio. Por ejemplo, los
descendientes que son pacifistas en casa se pueden encontrar como
mediadores de conflictos en la gerencia entre los miembros familiares,
tengan o no el deseo y las aptitudes para hacerlo.

Un caso especial para asumir un papel puede ocurrir cuando un individuo
se desempeña continuamente en ese papel en particular. Esto les sucede
sobre todo a los hijos. Cada uno crece con una etiqueta: el bueno, la
oveja negra, el inteligente. Mientras que una persona puede superar con
la edad una etiqueta, la familia lo percibe a menudo como un atributo
inmovible. Esta opinión puede afectar la manera en que la persona se
desempeña en el negocio.

Los patrones de comunicación de la familia no siempre afectan el
negocio, pero cuando ocurre puede ser muy molesto. Frecuentemente usted
dice cosas a los miembros de la familia de una manera que usted nunca
hablaría a otros empleados o encargados. Este problema se complica
cuando su comunicación es malentendida por el miembro de la familia. Los
padres se sorprenden a menudo por una reacción negativa del hijo o de la
hija en la evaluación de la dirección o del funcionamiento del negocio.
Esta reacción es probablemente porque el individuo percibió las
instrucciones o la evaluación como órdenes o crítica del padre o de la
madre, no del jefe.

La superposición del sistema es evidente cuando los conflictos de
interés se presentan entre la familia y el negocio. Algunas familias
antepusieron las preocupaciones personales a las preocupaciones del
negocio en vez de intentar alcanzar un equilibrio entre los dos. Es
importante entender que los fuertes lazos emocionales y un gran
sentimiento de lealtad en la familia crean el uno al otro una situación
única en la gerencia. Por ejemplo, para resolver un problema en la
familia, tal como dar a un pariente desempleado o incompetente un puesto
en el negocio, hace que se ignoren las necesidades de personal del
negocio, pero se cubren las necesidades de lealtad familiar.

Otro ejemplo del conflicto de interés ocurre cuando los dueños del
negocio sienten que el dar a los hijos sueldos iguales es justo. Los
hermanos que tienen más responsabilidad pero reciben la misma paga que
los que tienen menos responsabilidad resienten esta situación. En casos
de rivalidad entre hermanos, no es inusual para un hermano retener
información de otro o intente involucrarse en juegos de poder, es decir,
comportamientos que pueden ser perjudiciales al negocio.

Mucho de este comportamiento puede ser eliminado o ser manejado ideando
políticas para resolver las necesidades de la familia y del negocio.
Desarrollar estas políticas es parte del proceso de planeación
estratégica familiar. Antes de discutirlas, usted debe cerciorarse de
haber identificado todos los asuntos que necesitan ser tratados.

**Asuntos en el negocio familiar**

La lista siguiente contiene los asuntos a los cuales la mayoría de los
negocios familiares hacen frente:

-   Participación \-- quién pueden participar en el negocio familiar y
    bajo qué circunstancias.

-   Dirección y propiedad \-- cómo preparar a la generación siguiente
    para asumir la responsabilidad del negocio.

-   Separación \-- cómo ayudar al empresario a separarse del negocio
    familiar.

-   Liquidez e impuestos del estado.

-   Atracción y retención de ejecutivos que no son parte de la familia.

-   Remuneración a los miembros de la familia \-- igualdad contra
    mérito.

-   Sucesores \-- quién elige y cómo elegir entre varios sucesores.

-   Consolidación de la armonía familiar.

Todos estos asuntos y otros que usted incluye en el Inventario de
Recursos del Negocio Familiar pueden causar conflictos en el negocio y
tensión familiar. Pero hay tres pasos que usted puede seguir para
manejar el conflicto y la tensión en un negocio familiar:

-   Identifique los asuntos que pueden causar conflicto y tensión.

-   Discuta estos asuntos con la familia.

-   Idee una política para tratarlos.

Una sección para la elaboración de las políticas, así como para
establecer un foro conducente a ella, será tratada más adelante, en la
sección de Retiro Familiar.

**¿QUIÉNES SON LOS PARTICIPANTES?**

Tenemos que tener en cuenta que en el negocio familiar hay que entender
las perspectivas de los que están implicados. Sin este entendimiento, el
manejo de un negocio de la familia será difícil.

Los integrantes del negocio familiar pueden ser divididos en dos grupos:

-   Miembros de la familia

-   Miembros que no pertenecen a la familia

Cada grupo tiene su propia perspectiva, y preocupaciones y es capaz de
ejercer presiones dentro de la familia y de la compañía

Miembros de la Familia

**NI UN EMPLEADO NI UN DUEÑO**

Los niños y los parientes políticos están generalmente en este grupo.
Aunque pueden no ser parte de las operaciones del negocio, pueden
ejercer presión en la familia y afectar el negocio. Por ejemplo, los
niños pueden resentir el tiempo que un padre pasa en el negocio. Esto
crea un problema como resultado del sentimiento de culpa desarrollado
por los padres por su negligencia y el resentimiento expresado por los
niños. Los parientes políticos, por otra parte, son vistos como los
extraños o intrusos; por lo que generalmente son ignorados o no son
tomados en cuenta para decisiones concernientes con el negocio. Por
ejemplo, se espera que una nuera generalmente apoye los esfuerzos de su
marido en el negocio sin una comprensión clara de la familia o de la
dinámica del negocio. Ella puede contribuir a los problemas de la
familia o encontrarse en el centro de una lucha de la familia. El yerno
enfrenta problemas similares, si no es que peores. Él puede ser colocado
en una situación competitiva con los hermanos de su esposa. Si él no
está implicado en el negocio de la familia, él puede ejercer presión en
el negocio en su papel de confidente de su esposa.

**EMPLEADO PERO NO DUEÑO**

Este miembro de la familia trabaja en el negocio pero no tiene el título
de dueño. Para este individuo, el conflicto puede presentarse por varias
razones. Por ejemplo, si él o ella se comparan con el miembro de la
familia que tiene una posición de propiedad pero no es empleado, puede
crearse un sentido de injusticia. El miembro puede expresar su
resentimiento: Estoy haciendo todo el trabajo, y ellos solo se sientan y
obtienen todos los beneficios. O el resentimiento puede ocurrir cuando
las decisiones son tomadas por los dueños solamente. Aquí, él o ella
pueden sentirse: Estoy trabajando todos los días, y sé qué decisiones
van a afectar a la compañía. ¿Por qué no me preguntaron? Los miembros de
la familia empleados o asociados a un negocio familiar esperan por lo
general ser tratados de manera diferente que los empleados que no son
familiares.

**EMPLEADO Y DUEÑO**

Este individuo puede tener la posición más difícil. Él o ella debe
manejar con eficacia a todos los integrantes en ambos sistemas. Como
dueño, él o ella es responsable del bienestar y de la continuidad del
negocio, así como las operaciones diarias del negocio. Él o ella debe
ocuparse de las preocupaciones de la familia y de las de los empleados
que no son parte de la familia. A menudo, el fundador, como el dueño
único y ejecutivo, se encuentra en esta categoría.

**NO EMPLEADO PERO SI DUEÑO**

Este grupo consiste generalmente en hermanos y parientes jubilados. Su
mayor preocupación es generalmente las ganancias; así como cualquier
cosa que amenace la seguridad o que pueda causar conflictos del negocio.
Por ejemplo, si los gerentes desean seguir una estrategia de crecimiento
que requiera efectivo y tenga elementos de riesgo, puede causar
resistencia de los parientes jubilados que se preocupan sobre todo por
los pagos de dividendos.

Los Miembros Que no Son Parte de la Familia.

**EMPLEADO PERO NO DUEÑO**

Este grupo tiene que lidiar con asuntos de nepotismo, la organización de
coaliciones y los efectos de los conflictos familiares en las
operaciones diarias. Los dueños se preocupan generalmente por reclutar y
motivar empleados que no son miembros de la familia; y gerentes que
tampoco sean parte de la familia y que tendrán poca o ninguna
oportunidad de subir de nivel, aceptando a los hijos de los gerentes que
no son parte de la familia en el negocio y reduciendo al mínimo
movimientos políticos que apoyen a miembros de la familia sobre
empleados que no lo son.

**EMPLEADO Y DUEÑO**

Con la aparición de los planes de la venta de acciones, este grupo se ha
hecho más importante. Los empleados pueden llegar a ser dueños durante
una sucesión. En las compañías donde se ha elegido un sucesor, la
propiedad parcial de la compañía puede fomentar en los empleados
cooperación con la nueva gerencia porque los empleados compartirán
personalmente las ventajas y las responsabilidades de la compañía.

En casos donde no exista un sucesor, la venta de la compañía a los
empleados que han ayudado a construir y conservar el negocio puede ser
muy beneficioso. Los empleados que compran la compañía van a querer ser
tratados como los dueños, lo cual puede ser difícil que los miembros de
la familia entiendan y acepten esta situación. Se debe tener una
comprensión cuidadosa de las consecuencias del programa
empleado/dueño/accionista (Employee Stockownership Program, ESOP) antes
que la familia implemente el programa. Entendiendo la perspectiva de los
que forman parte del negocio, los integrantes de la familia y los que no
lo son, hará que la comunicación y la toma de decisiones sean mucho más
fáciles.

**EQUILIBRIO ENTRE LAS METAS FAMILIARES Y LAS DEL NEGOCIO.**

Cuando ocurren conflictos en el negocio familiar, puede ser que exista
una disparidad en las metas de los individuos, de la familia o del
negocio. Quizás un miembro de la familia trabaja en otro negocio y no en
el de la familia por alguna necesidad económica, y no porque él o ella
desea. O quizás el sucesor potencial tiene planes para el negocio
diferentes a los planes actuales de la gerencia \-- diferentes
generaciones tienen generalmente diferentes metas. Cualquiera que sea la
causa, el conflicto, se debe tratar de resolver para evitar y prevenir
problemas más serios en el futuro.

Una forma para definir y delinear las metas familiares y las del negocio
es formular un plan estratégico tanto para la familia como para el
negocio. En estos planes, se debe establecer la misión de la empresa y
la de la familia, que permita que se complementen. Una vez que se ha
establecido la misión, hay que fijar las metas para que el negocio y
para que la familia prosperen. Después, desarrolle una estrategia para
lograr las metas y, finalmente, formule las políticas y los
procedimientos que controlen la participación de la familia en el
negocio. El apéndice B, La lista del Plan Estratégico puede ayudar a
revisar los pasos para una planeación estratégica.

**Planeación Estratégica del Negocio**

El plan estratégico para los negocios que son propiedad de una familia
requiere que se integren asuntos familiares, por ejemplo:

1.  ¿Cuáles son las metas personales y profesionales a largo plazo de
    los miembros de la familia?

2.  ¿Cuál es la misión de la familia? ¿Por qué está comprometido a
    establecer y operar el negocio?

3.  ¿Cuál es la visión del negocio en el futuro?

4.  ¿Los miembros de la familia serán activos en la gerencia o serán
    miembros pasivos?

5.  ¿Cómo serán manejados los asuntos como la remuneración, las
    prestaciones y la evaluación del rendimiento?

Las respuestas a estas preguntas afectarán la estrategia de negocio y
deben ser resueltas antes de la elaboración del plan estratégico.

El plan estratégico implica analizar al negocio en su ambiente e idear
un proceso para dirigir su desarrollo y éxito en el futuro. Este proceso
implica determinar los factores internos y los factores externos
actuales (es decir, las fuerzas económicas, tecnológicas, sociales y
políticas) que afectan el negocio. Para comenzar este proceso, hay que
identificar las fortalezas y las debilidades internas que pueden inhibir
o apoyar la estrategia. Los componentes de este proceso incluyen (1) la
estructura de organización, (2) la cultura y (3) los recursos. Hay que
elaborar una lista de las oportunidades disponibles (crecimiento, nuevos
mercados, un cambio en regulaciones) y de las amenazas (competencia
creciente, escasez de materias primas, reducción del precio) del
negocio. Esto debe dar una cierta idea de la situación actual y
proporcionar una dirección estratégica.

Después, hay que enumerar los objetivos de la familia, identificando
necesidades personales y tipo de riesgo, que están dispuestos a tomar.
Muchos de estos objetivos y metas serán tratados en el plan estratégico
de la familia. También, nos encontraremos con que los objetivos
personales afectarán la estrategia que en determinado momento se elige.
Por ejemplo, si hay una gran oportunidad para el crecimiento del negocio
en el mercado pero se tiene una baja posibilidad del riesgo y una alta
necesidad personal de seguridad, probablemente no se debe perseguir un
crecimiento alto personal. Sería no solamente aventurado sino que
también costoso. El crecimiento implica efectivo, y el efectivo se debe
generar internamente o ser financiado externamente. Los objetivos
personales deben coordinarse con su estrategia.

Una vez que se han identificado las oportunidades en la industria, se
han determinado las fortalezas y las debilidades del negocio y se han
enumerados los objetivos personales, se puede proceder con el plan
estratégico. Esto implicará:

-   Desarrollar la misión.

-   Fijar objetivos.

-   Desarrollar estrategias para lograr los objetivos, y

-   Desarrollar pasos a seguir para implementar la estrategia.

**Establecimiento de la Misión**

¿El establecimiento de la misión contesta a la pregunta de cuál es su
negocio? La misión define a los clientes y explica por qué se está en el
negocio. La misión incorpora el corazón del negocio y da la dirección a
cada faceta del negocio. Una misión efectiva:

-   incluye las especificaciones que permiten medir.

-   establece la individualidad del negocio.

-   define el negocio en el cual se desea estar implicado.

-   es importante para todo lo que implica el negocio.

-   es emocionante e inspira.

**Objetivos**

Se deben fijar objetivos razonables para el negocio, basados en el
establecimiento de la misión, para asegurar la realización de la misma
en el negocio. Los objetivos deben ser claros, realistas, que se puedan
medir y con un tiempo específico para su cumplimiento. Los objetivos se
pueden crear para:

-   generar ingresos

-   crecimiento de las ganancias

-   ventas y crecimiento del mercado

-   plantas o almacenes nuevos, y

-   calidad del producto/servicio o imagen corporativa

**Estrategias**

Las estrategias son determinadas por la respuesta a la pregunta
anterior: ¿Cómo será el negocio en el futuro? Las opciones estratégicas
incluyen lo siguiente:

-   *Estabilidad* \-- el éxito se deriva de pequeños cambios (raro).

-   *Estrategia de ganancias* \-- sacrificar el crecimiento futuro por
    las ganancias actuales.

-   *Estrategia de crecimiento* \-- el crecimiento se puede alcanzar con
    la integración vertical (expansión desde adentro), la integración
    horizontal (comprar a un competidor), la diversificación, la fusión
    o la reducción (reducción o desposeimiento).

**Pasos para la acción:**

Una vez que se seleccione la estrategia, los pasos a seguir deben ser
especificados de manera que dirijan las actividades diarias del negocio.
Un ejemplo de un paso a seguir es cuando se elabora un presupuesto para
proyectar los costos de una estrategia. Este proceso también se conoce
como planeación táctica. Los pasos en el planeamiento táctico deben ser
prácticos y fáciles de realizar y de explicar; su propósito es convertir
las metas en acciones manejables, realistas que pueden ser puestas en
acción individualmente.

**Planeamiento Estratégico de la Familia**

La familia entera debe desarrollar la misión que defina por qué están
comprometidos con el negocio. Compartiendo sus prioridades, fuerzas y
debilidades, ya que la contribución que cada miembro puede hacer al
negocio, la familia comenzará a crear una visión unificada del negocio.
Esta visión incluirá las metas y los objetivos personales.

Un asunto importante a considerar es cómo fijar las prioridades para la
familia y el negocio, es decir, por ejemplo decidir cuál vendrá primero,
la familia o el negocio. Cómo la respuesta influenciará la planeación.
Algunos miembros de la familia optarán por el negocio primero, razonando
que, sin un negocio, no habrá seguridad financiera para la familia.
Otros optarán por la familia primero, razonando que ningún negocio vale
la pérdida de armonía en la familia. Una tercer alternativa es servir a
los dos, a la familia y a el negocio quizás no igualmente, pero tan
equitativo como sea posible. Bajo esta alternativa, todas las decisiones
se toman para satisfacer la familia y objetivos de negocio. Por ejemplo,
una familia puede tener una política que cualquier miembro de la familia
se puede unir al negocio, siempre y cuando él o ella cumplan los
requisitos del trabajo. Se puede decir que esta es la mejor alternativa
porque obliga al compromiso tanto a la familia como del negocio.

**Retiro Familiar.**

Intentar planear una estrategia de negocio durante horas de oficina
normales es casi imposible. Planee un retiro familiar para discutir las
metas de los miembros individuales de la familia y las metas del
negocio. El retiro familiar debe centrarse en el repaso de la historia
de la firma, definir valores y misión de la familia y del negocio, crear
un documento sobre el futuro del negocio y un repaso de las áreas que
necesitan más atención

El propósito del retiro familiar es proporcionar un foro para la
introspección, solucionar problemas y la formulación de las políticas.
Para algunos participantes ésta será su primera oportunidad de hablar de
sus preocupaciones en una atmósfera sin confrontaciones. Es también una
ocasión para celebrar a la familia y de realzar su fuerza interna.

Un retiro familiar generalmente dura dos días y se lleva a cabo lejos,
donde nadie los moleste por algún asunto de la oficina. Cada miembro de
la familia, incluyendo los no consanguíneos, debe ser invitado. Hay que
comenzar a planear el retiro familiar seis semanas por adelantado.

Una vez que se haya escogido una fecha y lugar, establezca una agenda
tentativa. Una agenda típica es la de la Tabla 1.

Tabla 1 Agenda para el retiro familiar

  --------------- -------------------------------------------------------
  Día 1           

  8:00-10:00      Revisión de la historia comercial del negocio y de las
                  operaciones actuales

  10:00-12:00     Discusión de las metas de carrera individuales y
                  evaluación de los roles individuales en el negocio

  1:00-3:00       Discusión de los planes futuros de la compañía y como
                  encajan los miembros de la familia en estos.

  3:30-5:00       Preparación de las declaraciones escritas de la misión
                  y las metas de la familia y la empresa

  Día 2           

  8:00-10:00      Discusión de las áreas en donde las políticas necesitan
                  ser delineadas (ej., el finiquito)

  10:00-11:30     Preparación de un borrador preliminar de las políticas

  1:00-3:00       Discusión de las áreas en las cuales se necesita una
                  mejor comunicación, que métodos se necesitan para tener
                  a todos informados (incluyendo a los miembros de la
                  familia que no trabajan en la empresa)

  3:30-5:00       Revisión del retiro familiar y el plan para la próxima
                  reunión
  --------------- -------------------------------------------------------

La agenda actual se diseña bien para cubrir únicamente las necesidades
de la familia y del negocio. Normalmente las familias identificarán
algunos de los siguientes asuntos para discutir en su primer retiro
familiar:

-   La misión o credo de la familia.

-   La sucesión de la gerencia.

-   Planificación de la herencia.

-   Planeación estratégica del negocio.

-   El sistema de pago.

-   Evaluación del desempeño.

-   Comunicación dentro de la familia.

-   Adiestrando a los jóvenes para que entren al negocio.

-   Momento oportuno para la transición.

-   Políticas de entrada y salida del negocio.

Una serie de preguntas que se puedan utilizar para identificar asuntos a
discutir se incluyen en el apéndice C.

Usted puede considerar el uso de un facilitador, un profesional con
experiencia que ayude a negocios familiares. El facilitador ayuda a
identificar asuntos para discutirlo antes del retiro y ayuda a mantener
una atmósfera sin confrontaciones durante el retiro. El facilitador no
soluciona los problemas familiares sino que sirve de guía a la familia
para que ellos lo hagan.

El retiro es el principio de un proceso. Cuando se alcanza el consenso
por los participantes, las políticas deben ser fijadas, las líneas de
acción planeadas y la responsabilidad asignada. Cuando no se llegue a
ningún acuerdo, se deben planear discusiones futuras, posiblemente con
la ayuda del facilitador.

Un resultado importante del retiro debe ser los planes para las
reuniones periódicas de la familia y los retiros en el futuro, para que
el diálogo continúe. Las comunicaciones abiertas permitirán a la familia
solucionar problemas y asuntos cuando son fáciles de resolver. Una vez
que los miembros de la familia hayan alcanzado un consenso en la
continuidad de la empresa y en sus roles en ella, usted puede comenzar a
planear la sucesión.

**ESCOGIENDO AL SUCESOR**

La sucesión es la transferencia de la dirección a la generación
siguiente. Es un proceso más que un acontecimiento. Mientras que haya un
periodo de tiempo dentro del cual la transición ocurrirá, la cantidad de
tiempo real tomada para el proceso es arbitraria. Dependerá de usted, de
su familia y del tipo de negocio que usted tenga. Esto es un proceso
difícil para la mayoría de los negocios familiares. El no encararla y
planearla ha sido llamada la conspiración de la sucesión por Ivan
Landsberg (1988). Él cita un número de fuerzas que actúan contra la
planeación de la sucesión:

Fundador

-   Miedo de la muerte.

-   Renuencia a renunciar al poder y al control.

-   Pérdida personal de identidad.

-   Miedo de perder actividades en el trabajo.

-   Sentimiento de celos y de la rivalidad hacia el sucesor.

Familia

-   La renuencia del cónyuge del fundador para que deje su puesto en la
    empresa.

-   La no discusión del futuro de la familia más allá de la vida de los
    padres.

-   Normas en contra del favoritismo a los hermanos.

-   Miedo a la muerte de los padres.

Empleados

-   Renuencia a olvidarse de la relación personal con el fundador.

-   Miedos de favoritismos entre encargados claves.

-   Renuencia para establecer controles formales.

-   Miedo al cambio.

Ambiental

-   Los colegas y los amigos del fundador continúan trabajando.

```{=html}
<!-- -->
```
-   Dependencia de clientes del fundador.

-   Valores culturales que desalientan la planeación de la sucesión.

La superación de las fuerzas contra el plan de sucesión, requiere el
compromiso de la familia y de los empleados del negocio.

La sucesión ocurre en cuatro fases: inicio, selección, educación y
transición. A continuación una explicación de cada fase.

El Inicio

La fase de inicio es ese período de tiempo en que los hijos aprenden
sobre el negocio de la familia. Ocurre a partir del tiempo que los niños
nacen. Un niño puede recibir una impresión positiva o negativa del
negocio de la familia. Si los padres traen al hogar los aspectos
negativos del negocio, quejándose de él de los empleados y parientes,
los niños tendrán una opinión el negocio muy pobre. Otras maneras de
destruir el interés de los niños en el negocio es el ser reservados o
transmitir una actitud de no intromisión en el negocio. Hay familias en
las cuales los niños son bienvenidos a involucrarse al negocio familiar,
pero nadie se los ha dicho.

Los dueños son a menudo cautelosos sobre el condicionamiento sistemático
para incorporar a sus hijos al negocio de la familia, una actitud que
resulta primordial es el conocimiento de las diferencias individuales y
de la creencia que sus hijos deben ser libres para seleccionar una
carrera.

Si usted quiere que sus hijos se incorporaran al negocio, o por lo menos
tenerlo como alternativa de la carrera, hay algunas medidas que usted
puede tomar para incluirlos en la empresa. El primer paso en la
motivación de sus hijos, es estar seguro que es lo que usted desea. Su
carencia de convicción sobre su implicación será comunicada a ellos.
Esto se puede interpretar como una duda de su capacidad, sobre la
viabilidad del negocio o sobre el potencial de la relación padre-hijo
para sobrevivir la tensión de la sucesión. Cualquiera de estas
situaciones puede hacer que su hijo pierda el interés en el negocio.

Asumiendo que sus hijos sepan que usted quisiera que se incorporaran al
negocio, usted debe hablar con ellos a menudo y abiertamente sobre el
tema. Sea realista, pero haga énfasis en los aspectos positivos. Su
negocio le proporciona muchas experiencias positivas para compartir con
sus hijos. Sus hijos deben aprender qué valores representa el negocio,
lo que representa la cultura del negocio y hacia donde se dirige.

Selección

La selección es el proceso de elegir quién será el líder de la empresa
en la siguiente generación. Del proceso completo de transición, éste
puede ser el paso más difícil, especialmente si usted debe elegir entre
varios hijos. Seleccionar un sucesor puede ser visto por los hermanos
como favorecer a un hijo sobre los otros, una percepción que puede ser
desastrosa para el bienestar de la familia y la armonía entre hermanos.
Los dueños seleccionan sucesores en base a la edad, sexo, cualidades o
desempeño. Debido a la fuerte carga emocional, algunos dueños evitan el
asunto por completo, adoptando una actitud de: *"Resuélvanlo cuando yo
ya no esté*".

Sin embargo, hay varias soluciones a este dilema. Si se asume que se
tiene más de un hijo que es o puede calificar para la posición de
presidente, usted puede seleccionar su sucesor basado en la edad. Por
ejemplo, el hijo mayor se convierte en el sucesor. Desafortunadamente,
el mayor puede no ser el mejor calificado. Poner restricciones de edad o
de sexo en la sucesión no es una buena idea

Alternativamente, usted podría tener una carrera de caballos. Deje a los
candidatos competir, y el mejor gana. Mientras que éste es el estilo en
algunas corporaciones importantes, no es la mejor opción para todos los
negocios familiares.

Los dueños del negocio familiar pueden aprovechar el modelo de selección
del sucesor desarrollado para la sucesión de un ejecutivo o de una
corporación. En este modelo, los miembros de la familia, usando el plan
de negocios estratégico, desarrollan objetivos de la compañía y las
metas específicas para el futuro director o presidente ejecutivo. La
descripción de las funciones incluye los requisitos para el puesto \--
tal como habilidades, experiencia y posiblemente atributos personales.
Por ejemplo, si una empresa planea un crecimiento en los próximos cinco
años, al sucesor potencial se le requeriría que tuviera una valoración
del negocio y de los estados financieros, la capacidad de negociar y una
buena relación con las instituciones financieras locales.

Diseñar la descripción del puesto proporciona un número de ventajas.
Primero, quita el aspecto emocional de la selección del sucesor. En caso
de necesidad, el sucesor puede adquirir cualquier entrenamiento especial
que la descripción de puestos requiera. En segundo lugar, provee al
negocio de un sistema de metas y de objetivos futuros que han sido
desarrollados por la familia entera. Finalmente, el fundador puede
sentirse más confiado sabiendo que los objetivos están bien entendidos y
que asegurará un crecimiento sano del negocio.

Si usted tiene una junta directiva externa, usted pudiera solicitar su
opinión con respecto a la selección del sucesor. El formulario en el
apéndice D ayudará a evaluar a los sucesores potenciales en su compañía.

Educación

El entrenamiento o educación del sucesor en la empresa es un proceso
delicado. Muchas veces un padre encuentra difícil entrenar a un hijo
para ser su sucesor. Si es así, se puede encontrar un entrenador interno
que puede ser encontrado dentro de la misma empresa. Un entrenador
acertado será lógico, comprometido a la tarea, creíble y orientado a la
acción. Estas cualidades, cuando están sujetas a un programa alineado
con la misión, realista, enfocado y sensible al riesgo, lo que producirá
una persona bien entrenada. Todo esto, por supuesto, es más fácil
decirlo que lograrlo.

Una variante del **Entrenamiento Gerencial por Objetivos** (Management
by Objectives, MBO) es el **Entrenamiento por Objetivos** (Training by
Objectives, TBO). Este concepto puede ser un método eficaz para
proporcionar el entrenamiento y la evaluación de sucesores. En el
proceso TBO, el entrenador (usted o un encargado que no sea parte de la
familia) y el aprendiz (sucesor potencial) trabajan juntos para definir
lo que hará el aprendiz, el período para la acción y el proceso de
evaluación que se utilizará.

Este sistema permite que el sucesor sea colocado en una posición de
responsabilidad útil, con objetivos bien definidos También prevé pasos
para incrementar la responsabilidad conforme se alcancen las metas, y
nuevas metas más ambiciosas sean establecidas.

Es importante que el sucesor entre a la empresa en una posición bien
definida. En vez de incorporarse a la compañía como asistente del
presidente, que requiere que él o ella sigua al presidente todo el día,
el sucesor (o cualquier otro hijo) debe entrar con una descripción
específica de sus funciones. En una pequeña empresa esto es muy difícil
porque generalmente todos son responsables de todas las tareas. Sin
embargo, el sucesor no puede ser evaluado con eficacia si no le no dan
responsabilidad y autoridad para ciertas tareas.

Su negocio le permitirá determinar qué criterios son necesarios para un
buen entrenamiento. Generalmente, el dueño quiere entrenar al sucesor en
las siguientes áreas:

-   Proceso de toma de decisiones.

-   Liderazgo.

-   Manejo del riesgo.

-   Habilidades interpersonales.

-   Trabajo bajo tensión.

Una excelente manera de determinar estas habilidades es dejar al sucesor
intervenir en un problema o una situación actual. Esto no es una prueba
y no debe ser una confrontación. En lugar de eso, solicite el consejo e
intente determinar el proceso de pensamiento que está generando las
sugerencias de su sucesor. Por ejemplo, usted puede enfrentar una
decisión en la fijación de precios. Dé al sucesor toda la información
necesaria para determinar si se debe o no subir los precios, entonces
siéntese y escuche. Haga preguntas cuando sea apropiado -- estas deben
ser ¿por qué? ¿y qué pasaría si? Después de que acabe el sucesor, diga
yo estaba considerando. . . de esta manera cada uno de ustedes puede
aprender cómo el otro piensa y toma decisiones.

Es posible que su estilo de dirección difiera del de su sucesor. Los
empleados están acostumbrados a su estilo. Si el estilo de su sucesor es
muy autocrático y desinteresado, su compañía va a experimentar
problemas. Los sucesores potenciales se deben presentar a su red de
contactos externos (ej., clientes, banqueros y socios), algo en lo que
fallan algunos gerentes. Esto dará tiempo a que todos conozcan a su
sucesor y permitirá que trabaje con los socios y los banqueros, y ser
conocido por los clientes.

Transición

La transferencia del control real al sucesor ocurre cuando usted se
retira. La investigación indica que las transiciones son más fáciles
cuando:

-   Son oportunas.

-   Son definitivas y no incluyen la participación del empresario en
    actividades diarias.

-   El empresario está públicamente comprometido a un plan ordenado de
    sucesión.

-   El empresario ha articulado y ha supervisado la formulación de los
    principios de la compañía con respecto a responsabilidad, políticas,
    objetivos y estrategias de la gerencia.

La transición puede ser efectuada gradualmente dejando más y más
responsabilidad al sucesor. Un experto aconseja al empresario tomar un
número de ausencias previstas antes de que realmente abandone el
control. Deje al sucesor ver como manejar el negocio el sólo. También,
esto permite que usted vea que el negocio no vaya a fracasar sin usted.

Una vez que usted anuncie su fecha de retiro, no la rescinda. El
semi-retiro no existe. Para el momento en que sus hijos estén en su 40s,
ellos esperan tener puestos de dirección en la empresa. Si usted rehúsa
irse, ellos pueden hacerlo.

Separarse

Hay muchas razones por las que los empresarios no pueden separarse del
negocio familiar. Primeramente están los financieros. Como dueño del
negocio, usted puede tener buen sueldo y prestaciones, tales como un
coche o un seguro. Después de trabajar arduamente en el negocio la mayor
parte de su vida, usted quisiera que sus años de retiro sean cómodos, no
lleno de ansiedades financieras. Hay varias maneras de asegurar su
seguridad financiera después del retiro. Los dueños del negocio
consideran generalmente tomar lo que necesitan de la compañía después de
que se retiren o haga una venta de acciones a la compañía que le dé la
liquidez necesaria sin poner una carga financiera indebida en la
compañía. Si usted no vende la compañía y su seguridad financiera
depende de sus operaciones diarias, será menos probable que se retire
totalmente. Su sucesor necesita control completo, y usted no dejará
probablemente que suceda.

También puede ocurrir que, la compañía no lo pueda mantener a usted y al
sucesor y todavía seguir la estrategia que usted ha fijado. Finalmente,
puede que usted no pueda cumplir sus metas financieras a partir de las
ganancias generadas por la compañía.

Para evitar estos problemas, consulte con un planificador financiero o
un abogado para determinar el método de transferencia más adecuado para
usted. Hay consecuencias en cuanto a impuestos se refiere por la venta
total del negocio a sus hijos. También, una venta total puede dejar a la
compañía endeudada. Otras alternativas incluyen una venta en partes o
por anualidades, o el financiamiento de venta de acciones con seguro.
Para prever con eficacia su retiro, intente la ayuda profesional en esta
área.

Hay otras razones por las que el empresario no desea jubilarse. Una de
las razones principales es el miedo a la jubilación. Para entender este
miedo, es necesario apreciar la relación entre el trabajo, el
significado de la vida y la evaluación social. Para muchos fundadores,
el trabajo y el negocio son sinónimos de una vida con sentido. La
relación intensa que el empresario tiene con el éxito del negocio,
aumenta la importancia del trabajo y de su identidad. El retiro o
jubilación del trabajo es como perder una parte de él mismo. El trabajo
es importante para el empresario porque proporciona:

-   Ingresos económicos.

-   Oportunidades de contribuir a la sociedad.

-   Posición y respeto a sí mismo.

-   Interacción social.

-   Identidad personal.

-   Tiempo estructurado.

-   Escape de la soledad y del aislamiento.

-   Logros personales

Es mucho pedir que alguien se retire. Especialmente importante es la
pérdida de la posición y el control social. El director de una compañía
tiene mucha influencia y disfruta del impacto y exposición pública. Y el
retiro significa renunciar a este poder. Porque esta pérdida es
desagradable, no es raro que el fundador de a un sucesor la
responsabilidad de dirigir una compañía y todavía intente conservar el
control y los privilegios de una posición en la junta directiva.

El empresario que con éxito se retira tiene (1) un plan financiero sano
para el retiro, (2) actividades fuera del negocio que le pueden
proporcionar los contactos sociales, (3) confianza en el sucesor y (4)
deseo de escuchar a asesores externos.

Junta directiva

La mayoría de las pequeñas empresas no tienen una junta directiva, pero
una junta puede ser muy valiosa durante el proceso de la sucesión. Una
junta puede ayudar a la gerencia a determinar objetivos y estrategias,
proporcionar experiencia especializada e incluso servir de árbitro en
peleas familiares.

La junta está compuesta generalmente tanto de miembros internos como de
externos. Aunque los negocios de la familia operan generalmente de una
manera muy privada, hay ventajas en tener miembros del Consejo externos.
Vienen con diferentes contextos y perspectivas, y hacen revisiones y
balances. Los directores externos no trabajan bien si carecen de
conocimiento sobre la empresa y su ambiente, o si no están comprometidos
a contraer responsabilidades.

Si usted decide formar una Junta, usted debe estar comprometido
totalmente con el proceso. Hay dificultades asociadas con las Juntas
(tiempo y dinero) y el empresario debe estar dispuesto a hacer de la
Junta una entidad viable.

El primer paso sería establecer las metas y los objetivos para la Junta.
Usted debe fijar estos objetivos antes de que reclute o haga un
compromiso con cualquier miembro. Las Juntas pueden ampliar su red de
contactos, dar su opinión en el proceso de la sucesión, juzgar el
progreso de la sucesión o ayudar a determinar la fecha de transición.
Pero los miembros de las juntas no deben estar implicados excesivamente
en actividades operacionales o cotidianas.

El segundo paso es la contratación. Una junta debe tener de cinco a
siete miembros, incluyendo tres o cuatro externos. Selecciónelos
cuidadosamente. Usted puede encontrarlos en organizaciones cívicas y
caritativas, entre conocidos y en las universidades locales. Usted debe
saber y tener una buena relación con los miembros prospectos, y usted
debe determinar su capacidad de proporcionar consejos concretos y
dirección al negocio. Las siguientes son algunas buenas preguntas:

-   ¿Cuáles son sus antecedentes?

-   ¿Cómo son considerados en la comunidad?

-   ¿Qué piensan de ellos sus actuales directores?

Asegúrese que tienen las aptitudes para ayudar a realizar las metas y
los objetivos que usted ha fijado. El resto de la junta se compone por
su personal de confianza. Su sucesor potencial puede ser invitado a
asistir a las reuniones, o usted puede elegir hacerlo un miembro de la
junta.

Si usted decide desarrollar una Junta, o si usted siente que necesita
saber más, usted encontrará que *Directores Externos de Negocios
Familiares* puede servirle como una referencia excelente en el asunto.
Aparece en la sección de referencias.

Hacer el Trabajo de la Sucesión

Para hacer el trabajo de la sucesión, usted debe comunicarse con los
demás. Éste es el ingrediente principal. Utilice el retiro familiar, así
como reuniones familiares. Las reuniones familiares pueden educar a la
familia en la naturaleza del negocio, la clase de liderazgo que la
dirección necesita, de las condiciones de ingreso y de salida, de las
políticas en la toma de decisiones y de los procedimientos en la
solución de conflictos. Las conversaciones ocasionales sobre estos
asuntos pueden contribuir a su planeación formal más adelante.

Las reuniones de la familia no tienen que ser asuntos formales, sino que
deben ocurrir regularmente y tener una agenda. Los padres no tienen que
conducir la reunión; haga que el descendiente organice y conduzca una
parte de la reunión. Utilice las reuniones para desactivar cualquier
bomba a punto de estallar.

Anticipe los problemas. ¿Habrá problemas con los miembros que no son
parte de la familia? ¿Si es así quienes son? ¿Serán un problema, y qué
puede usted hacer (cortarlos de raíz) para manejarlo?

La rivalidad entre hermanos es otro problema a considerar. ¿Existe? ¿Si
es así cómo lo resolverá? Puede no ser un problema hasta que se nombra
al sucesor. Cree un código de conducta para las relaciones entre
hermanos. Este código enfatizará cómo los hermanos deben actuar entre
ellos (es decir, de una manera conducente a un negocio sano), incluyendo
cómo trabajar juntos, cómo jugar juntos y cómo mantener a esposos (as)
informados sobre lo qué está pasando. Anticipe los problemas que pueden
presentarse y soluciónelos.

Resumen

La sucesión es un proceso que puede extenderse de tres a seis años o más
según su edad y la de su sucesor. La sucesión ocurre en fases. Sobre un
período de tiempo, usted inicia o educa a sus hijos para el negocio
familiar. Después de determinar a un sucesor, usted desarrolla un plan
para transferir el liderazgo del negocio familiar. La decisión para
anunciar quién es el sucesor y cuándo ocurrirá la transición depende de
la familia.

Tomar una decisión temprana tiene beneficios, incluyendo (1) asegurar
empleados, proveedores y clientes, (2) permite que los hermanos se
ajusten a la decisión y tomen decisiones sobre una carrera alternativa,
si es necesario, y (3) faculta al empresario a planear su jubilación.

La meta fundamental debería ser pasar exitosamente el negocio familiar a
la siguiente generación. Para hacer esto usted debe sentirse
financieramente seguro, asegurar las metas futuras de la compañía,
planes y seguro con su sucesor.

EL PLAN DE HERENCIA

El último plan a considerar es su transferencia de bienes. En el negocio
familiar, el total de sus activos es usualmente implicado en el negocio.
Usted necesita a un abogado que entienda de negocios familiares y de
leyes concernientes a la transferencia de activos comerciales por
generaciones. La siguiente información no substituye del Consejo Legal,
y le pudiera ayudar realizar su transferencia de bienes.

La Ley de ingresos de1990, revivió la técnica de re-capitalización
conocido como el congelamiento de activos, lo cual había sido eliminado.
Esta técnica permite a los dueños de un negocio reducir sus impuestos de
sucesiones congelando el valor del negocio en un punto particular en el
tiempo. Los impuestos sobre sucesiones se acortan porque la mayoría de
las acciones del negocio subirán de precio con el paso del tiempo.

Los dueños hacen esto creando acciones preferentes que los posibilita a
tener el control del negocio mientras se realiza la transferencia de
acciones ordinarias a sus hijos. A diferencia de las acciones
ordinarias, las acciones preferentes no subirán de precio con el paso
del tiempo. Sin embargo, cuando las acciones preferentes son
transferidas a los hijos, ellos pagarán impuestos sobre sucesiones en
forma de impuestos al regalo. Es altamente recomendable que consulte con
un abogado lo relacionado a esta materia porque la Ley de impuestos
cambia constantemente.

Técnicas de Aplazamiento del Impuesto de Transferencia

Este primer sistema de técnicas incluye el testamento, fideicomiso en
vida, fideicomiso de deducción matrimonial y el pago a plazos.

*La última voluntad y testamento* es una declaración legal de sus deseos
con respecto a
[l](javascript:SelectWord(21,0))[a](javascript:SelectWord(22,0))
[d](javascript:SelectWord(24,0))[i](javascript:SelectWord(25,0))[s](javascript:SelectWord(26,0))[p](javascript:SelectWord(27,0))[o](javascript:SelectWord(28,0))[s](javascript:SelectWord(29,0))[i](javascript:SelectWord(30,0))[c](javascript:SelectWord(31,0))[i](javascript:SelectWord(32,0))[ó](javascript:SelectWord(33,0))[n](javascript:SelectWord(34,0))
[d](javascript:SelectWord(36,0))[e](javascript:SelectWord(37,0))
[s](javascript:SelectWord(39,0))[u](javascript:SelectWord(40,0))
[h](javascript:SelectWord(42,0))[e](javascript:SelectWord(43,0))[r](javascript:SelectWord(44,0))[e](javascript:SelectWord(45,0))[n](javascript:SelectWord(46,0))[c](javascript:SelectWord(47,0))[i](javascript:SelectWord(48,0))[a](javascript:SelectWord(49,0))**.**
Es el elemento básico de la mayoría de los planes de herencia. Si usted
no lo ha preparado, su estado de residencia ha preparado uno para usted
de acuerdo a sus leyes y regulaciones.

*El fideicomiso en vida* es un documento que se puede codificar. Se
establece entre el donante, que es quién lo crea y el administrador de
los bienes a favor de una tercera persona o beneficiario. El objetivo de
este documento es establecer las bases de cómo se administraran los
bienes del donante para su uso mientras viva y también estipula la
transferencia al morir de bienes no incluidos en el testamento (como
parte de la herencia no sujeta a validación por parte del estado donde
resida). Este documento resulta particularmente útil en la
administración de bienes del donante durante un largo periodo de
discapacidad.

*El fideicomiso de deducción matrimonial* se crea en su testamento o en
su fideicomiso de vida para beneficio del cónyuge sobreviviente.

El beneficio mínimo que el cónyuge sobreviviente puede recibir es la
distribución obligatoria de la ganancia del fideicomiso de la propiedad.
Los derechos del cónyuge sobreviviente al capital del fideicomiso de la
propiedad. Los derechos del cónyuge sobreviviente al capital del
fideicomiso mientras que usted esta vivo se puede limitar por usted
según lo ha indicado en el acuerdo del fideicomiso.

La propiedad puesta en un fideicomiso de deducción matrimonial no está
sujeta a impuestos federal de herencia a su muerte. En vez de eso, se
determina cualquier impuesto cuando su cónyuge muere. Este tipo de
fideicomiso de deducción matrimonial se llama, en inglés, Qualified
Terminable e Interest Property Trust (QTIP Trust).

Es usted, no su esposo/a quien determina lo que se hará con la propiedad
en fideicomiso a la muerte de su cónyuge, si es que queda algo, en base
a los términos del acuerdo del fideicomiso.

Una cuarta herramienta de aplazamiento de impuestos de transferencia es
el *pago a plazos* del impuesto federal a la herencia atribuible al
valor de un negocio familiar. La sección 6166 del Código de Rentas
Internas permite 14 años para pagar el impuesto de la herencia. Para
calificar, el negocio familiar debe ser un comercio o un negocio activo,
y su interés en el negocio debe tener un valor igual a por lo menos al
35 por ciento de su herencia. La posibilidad del desembolso diferido
permite que usted no pague ningún impuesto de herencia federal sobre el
valor del negocio familiar por cinco años. El impuesto de herencia
federal, con un interés anual, se hace en pagos iguales anuales sobre un
período de diez años que comienza en el quinto año. Sin embargo, si uno
de sus herederos vende un 50 por ciento o más de su interés en el
negocio familiar durante el período de pago, dará lugar a que se acelere
el pago del impuesto de herencia.

Técnicas para Exclusión del Impuesto de Transferencia

Un segundo sistema de herramientas disponibles para el plan de herencia
son las técnicas de exclusión del impuesto de transferencia. Éstos
incluyen el fideicomiso equivalente de crédito y exención unificados; el
fideicomiso de la familia (o familiar); la exclusión anual de obsequio
(u obsequio anual excluido), el Obsequio Equivalente de Crédito y
Exención Unificados y el Fideicomiso Estatutorio de Intereses Retenidos
por el Otorgante.

*Fideicomiso equivalente de crédito y exención unificado* se pone en su
testamento o en el fideicomiso de vida, para el beneficio de quien usted
desea. Se financia con la cantidad máxima de propiedad que usted pueda
dejar a los beneficiarios con excepción de su cónyuge sin estar sujeto a
impuesto federal sobre herencias (generalmente \$600.000). Usted puede
designar a cualquier administrador y beneficiario que desee para
ajustarse a los términos restrictivos o expansivos del fideicomiso, pero
normalmente su cónyuge o los hijos que sobreviven son los beneficiarios.

*El fideicomiso de la familia (o familiar)* se crea en su testamento o
en su fideicomiso en vida. Se financia con la cantidad máxima de
propiedad que usted puede dejar a los nietos u otros beneficiarios de la
tercera generación sin la aplicación del impuesto federal de
transferencia de la generación brincada (generalmente un millón
dólares).

*La exclusión anual de obsequio (u obsequio anual excluido)* consiste en
los regalos en efectivo o de de propiedad de \$10,000 o menos por cada
beneficiario por año. Éstos están libres de impuestos federales a
regalos. Tales regalos, así como su apreciación en valor e ingreso
futuro, también están libres de impuestos federales a herencias y de los
impuestos de transferencia de generación brincada.

*El obsequio equivalente de crédito y exención* *unificados* es un
regalo de en un interés futuro de propiedad o un interés personal la
cantidad anual del regalo de exclusión. Este regalo puede ser de
\$600,000 durante el curso de vida sin incurrir en impuestos federales
de obsequios y el ingreso proveniente de la propiedad de su herencia
para propósitos de impuestos federales de transferencia. Esta
herramienta está integrada con la exención unificada de obsequios. Esto
significa que la exclusión del crédito unificado de \$600.000 en valor
de la propiedad se permite solamente una vez. Usted puede, sin embargo,
elegir tomarlo mientras que usted está vivo o a su muerte.

*El fideicomiso estatutorio de intereses retenidos por el otorgante e*s
un fideicomiso creado mientras que usted está vivo. Se utiliza para
conservar un interés del ingreso de la propiedad transferida al
fideicomiso por un término de diez años. También se usa para que usted
pueda hacer una transferencia a terceros del remanente del interés en el
fideicomiso de la propiedad al final de los diez años. El valor de su
obsequio a los efectos del impuesto federal del regalo es el valor del
interés restante según lo determinado por la tabla de la oficina de
impuestos del (IRS). Si usted sobrevive el término del fideicomiso, el
valor total de la propiedad (incluyendo cualquier valoración en la
propiedad) se excluye de su herencia. Si usted muere durante el término
del fideicomiso completo de la propiedad, es decir, sin valor a la fecha
de su muerte, esta sujeta a los impuestos federales de herencia. Sin
embargo, usted recibe crédito para cualquier impuesto a obsequios
pagados a crédito unificado usado en la creación del fideicomiso. Pero
usted no puede ser el administrador de este fideicomiso.

Una vez más busque la ayuda legal competente cuando usted comience a
planear su herencia. Hay algunos aspectos de la planeación de la
herencia que usted debe considerar. Muchas veces la mayor parte de la
herencia del dueño del negocio son los activos del negocio. Si usted
deja estos activos a su sucesor, otros hermanos pueden ser dejados
fuera. Si usted los divide igualmente entre hermanos, usted niega ese
control a su sucesor. Los hijos necesitan ser tratados justamente; por
lo tanto, es importante que usted considere cuidadosamente todos los
aspectos al planear la herencia

RESUMEN

La transferencia del negocio familiar requiere que la familia haga un
esfuerzo para lograr lo siguiente:

\- Comunicar

\- Crear un plan estratégico del negocio, que incluya

-   Misión del negocio

-   Metas del negocio

-   Estrategias para lograr las meta

\- Crear un plan estratégico familiar, que incluya

\- Una visión unificada de los roles familiares en el negocio

\- Código de conducta de los miembros de la familia

\- Políticas de operación unificadas que sirvan tanto a la

familia como al negocio.

\- El credo familiar.

\- Preparar un Plan Financiera para el Retiro.

\- Preparar un Plan de Herencia.

\- Preparar un Plan de Sucesión, que incluya:

\- Preparar el entrenamiento del sucesor

\- Poner una fecha para el retiro

\- Defender al su sucesor

Hay muchas organizaciones, libros y revistas que le pueden ayudar a
planear y manejar con éxito el negocio familiar. Refiérase al Apéndice
E: Fuentes de Información. Acumule toda la información que pueda y lea
bibliografías del tema como le sean posibles antes de realizar el plan
para el manejo y la transferencia del negocio familiar. Usted encontrará
que siguiendo las líneas de acción presentadas en esta publicación, su
proceso se hará fácilmente y con más éxito.

REFERENCIAS

Benson, B., E.T. Crego, and R.H. Drucker. *Your Family Business*.
Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1990.

Bowman-Upton, N. *Family Business Succession*. Waco, TX: Institute for
Family Business, Baylor University, 1987.

Danco, L.A. and D.J. Jonovic. *Outside Directors in the Family Owned
Business*. Cleveland, OH: The University Press Inc., 1981.

Landsberg, I. *The Succession Conspiracy, Family Business Review*.
1(1981): 119144.

Ward, J.L. *Keeping the Family Business Healthy*. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1988

APÉNDICE A: INVENTARIO DE ACTIVOS DEL NEGOCIO FAMILIAR

  ---------------------------------------------------------- -------- --------
  **Sección I**                                              **SI**   **NO**

  ***Asuntos de Negocios***                                           

  1\. ¿Se han establecido las metas para las ventas y                 
  ganancias?                                                          

  2\. ¿Tenemos un Plan de Negocios?                                   

  3\. ¿Tenemos un Plan Estratégico?                                   

  4\. ¿Tiene el negocio buenas bases financieras?                     

  5\. ¿Tenemos un sistema de compensación?                            

  6\. ¿Tenemos un sistema para evaluar el desempeño?                  

  7\. ¿Contamos con una junta de directores?                          

  8\. ¿Podemos atraer y retener a administradores que no              
  sean miembros de la familia?                                        

  9\. ¿Esta el negocio en una industria altamente                     
  competitiva?                                                        

  10\. ¿Estamos experimentando incrementos en las ventas?             

  ***Asuntos familiares***                                            

  1\. ¿Saben los miembros de la familia que son bienvenidos           
  a integrarse al negocio?                                            

  2\. ¿Tenemos políticas para contratar y para despedir en            
  la compañía?                                                        

  3\. ¿Hay un sistema para el entrenamiento y el desarrollo           
  del sucesor?                                                        

  4\. ¿Tenemos un plan de sucesión?                                   

  5\. ¿Se pueden comunicar efectivamente los miembros de la           
  familia en el negocio?                                              

  6\. ¿Tenemos un sistema para la solución de conflictos              
  entre los miembros de la familia?                                   

  7\. ¿Son las mujeres bienvenidas en el negocio?                     

  8\. ¿Hay un mínimo de rivalidad entre hermanos en el                
  negocio?                                                            

  9\. ¿Hay un sistema en el negocio para escoger al sucesor?          

  10\. ¿Está la familia de acuerdo con las metas del                  
  negocio?                                                            
  ---------------------------------------------------------- -------- --------

Si usted ha respondido [no]{.underline} a cualquiera de los rubros antes
mencionados, debe diseñar e implementar políticas que se encarguen de
ese tema.

Sección II

Los siguientes rubros necesitan ser discutidos en el negocio familiar:

-   Sucesión de la dirección.

-   Transferencia de dueño.

-   Políticas de comunicación.

-   Políticas de compensación.

-   Derechos y responsabilidades de los empleados que no son miembros de
    la familia.

-   Derechos y responsabilidades de los consanguíneos.

-   Creación del cambio.

-   Desarrollo del equipo administrativo.

-   Plan del negocio a largo plazo.

-   Obtención de financiamiento.

-   Equidad financiera entre los hijos.

-   Solución de conflictos.

-   Contratación y despido.

-   Rivalidad entre hermanos.

-   Relación organizacional.

-   Trabajar con asesores

Esta lista debe distribuirse a todos los miembros de la familia. Las
respuestas deben ser comparadas y los asuntos que más preocupen deben
ser identificados por los miembros de la familia. Los asuntos sin
resolver deben ser discutidos y se deben establecer políticas para
solucionarlos.

APÉNDICE B: LISTA DEL PLAN ESTRATÉGICO

  ---------------------------------------------------------- ----- ------
                                                             SI    NO

  1\. ¿He enumerado las oportunidades que se presentan en mi       
  negocio?                                                         

  2\. ¿He enumerado las amenazas ambientales de mi negocio?        

  3\. ¿He enumerado las fortalezas internas de mi negocio?         

  4\. ¿He enumerado las debilidades internas de mi negocio?        

  5\. ¿Tenemos mi familia y yo una lista de nuestras metas y       
  objetivos personales?                                            

  6\. ¿Tengo una misión?                                           

  7\. ¿Tengo una lista de las metas (objetivos) del negocio?       

  8\. ¿Concuerdan los objetivos del negocio con las metas de       
  mi familia?                                                      

  9\. ¿Concuerdan los objetivos del negocio con el análisis        
  de las fuerzas y debilidades del mismo?                          

  10\. ¿He escrito una estrategia para cumplir los                 
  objetivos?                                                       

  11\. ¿Son mis acciones:                                          

  \- Manejables (un año o menos)?                                  

  \- Responsables (alguien es responsable)?                        

  \- Razonables?                                                   
  ---------------------------------------------------------- ----- ------

APÉNDICE C: PRE-RETIRO FAMILIAR

Determine cuál de las siguientes preguntas serían más beneficiosas para
hablar en el retiro. ¿Alguien las ha contestado?

Preguntas personales

1.  ¿Tienes deseos de ser el sucesor en el negocio familiar?

2.  ¿Cuáles son las razones por las cuales quiere ser el sucesor?

3.  ¿Ha firmado una carta de compromiso?

4.  ¿Ha intentado trabajar en otro lado que no sea el negocio familiar?

5.  ¿Tiene la educación necesaria para manejar el puesto?

6.  ¿Son sus valores comparables con los valores del fundador?

7.  ¿Qué fortalezas tiene que puedan beneficiar a la organización?

8.  ¿Tiene una visión de la compañía?

9.  ¿Está dispuesto a hacer sacrificios (como el tiempo dedicado a la
    familia) por el negocio?

> 10.¿Es decisión personal ser sucesor, o es lo que la familia espera?

Preguntas que conciernen a la familia

1.  ¿Cuáles son las razones para perpetuar el negocio familiar?

2.  ¿Está consciente de que las probabilidades de supervivencia no están
    a favor del negocio?

3.  ¿Cuál es la historia del negocio familiar?

4.  ¿Cómo se llevan los familiares?

5.  ¿Hay alguien calificado para ser el sucesor?

6.  ¿Quién escoge al sucesor?

7.  ¿Cómo será escogido el sucesor?

8.  ¿A qué edad se les permite a los sucesores potenciales trabajar en
    el negocio familiar?

9.  ¿Hay un mínimo de educación requerido para ser sucesor?

> 10\. ¿Hay lugar para los familiares interesados en trabajar en el
> negocio familiar?
>
> 11\. ¿Hay alguna condición especial para entrar en el negocio
> familiar?
>
> 12\. ¿Quién determina los salarios?
>
> 13\. ¿Los sueldos serán pagados a la junta equitativamente o por
> desempeño?
>
> 14\. ¿Será asignado un mentor?
>
> 15\. ¿El sucesor será aceptado por la familia?
>
> 16\. ¿Puede alguien de la familia ser elegido para ser sucesor?
>
> 17\. ¿Cómo se resolverán los conflictos entre familiares?
>
> 18\. ¿El sucesor entrará en la empresa a un nivel bajo o en un puesto
> de dirección?
>
> 19\. ¿A que edad aproximadamente el sucesor tomará el control?
>
> 20\. ¿Se le permite a la esposo/a laborar en el negocio familiar?
>
> 21\. ¿En cuánto tiempo el sucesor potencial tendrá el control?
>
> 22\. ¿Hay procedimiento para limar asperezas en el negocio?
>
> 23\. ¿Hay un código de conducta?
>
> 24\. ¿Los sucesores potenciales trabajarán para la oficina general o
> en otras divisiones?
>
> 25\. ¿Son las sugerencias para el sucesor tomadas seriamente?

Preguntas relacionadas con el negocio

1.  ¿En qué etapa del ciclo de vida de la industria está el negocio
    familiar?

2.  ¿Cuál es la misión de la compañía?

3.  ¿Puede el negocio tener otro ejecutivo?

4.  ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la compañía?

5.  ¿Quiénes son la competencia del negocio?

6.  ¿Hay barreras para acceso?

7.  ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la competencia?

8.  ¿Cuál es la porción del mercado que actualmente comparte con otros
    negocios de la misma industria?

9.  ¿El fundador le dijo a los empleados que el negocio iba a permanecer
    en la familia?

> 10\. ¿Los empleados oyen las noticias directamente o a través de
> otros?
>
> 11\. ¿Cómo se compara la compañía con otras de la misma categoría?
>
> 12\. ¿Hay un administrador capaz de sacar adelante el negocio si algo
> pasara al fundador y el sucesor no estuviera listo?
>
> 13\. ¿Los empleados permanecerán cuando la dirección cambie de manos?
>
> 14\. ¿Son las metas de la compañía compartidas a los empleados?
>
> 15\. ¿Está el negocio a la cabeza o retrasado en cuanto a tecnología?
>
> 16\. ¿Están primero los intereses del negocio o los de la familia?
>
> 17\. ¿Está la familia dispuesta a sacrificarse hoy para prosperar en
> el futuro?
>
> 18\. ¿Aceptarán los empleados al sucesor?
>
> 19\. ¿Es el tiempo el adecuado para anunciar al sucesor?
>
> 20\. ¿Hay talentos nuevos en las posiciones superiores?
>
> 21\. ¿Hay un presupuesto establecido?
>
> 22\. ¿Es la reinversión una prioridad en el negocio familiar?

APÉNDICE D: EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS

> Instrucciones: La siguiente lista contiene a todos los sucesores
> potenciales. Por cada aptitud
> [e](javascript:SelectWord(18,0))[v](javascript:SelectWord(19,0))[a](javascript:SelectWord(20,0))[l](javascript:SelectWord(21,0))[ú](javascript:SelectWord(22,0))[e](javascript:SelectWord(23,0))
> [a](javascript:SelectWord(25,0))[l](javascript:SelectWord(26,0))
> [c](javascript:SelectWord(28,0))[a](javascript:SelectWord(29,0))[n](javascript:SelectWord(30,0))[d](javascript:SelectWord(31,0))[i](javascript:SelectWord(32,0))[d](javascript:SelectWord(33,0))[a](javascript:SelectWord(34,0))[t](javascript:SelectWord(35,0))[o](javascript:SelectWord(36,0))
> [e](javascript:SelectWord(38,0))[n](javascript:SelectWord(39,0))
> [u](javascript:SelectWord(41,0))[n](javascript:SelectWord(42,0))[a](javascript:SelectWord(43,0))
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> [d](javascript:SelectWord(52,0))[e](javascript:SelectWord(53,0))
> [u](javascript:SelectWord(55,0))[n](javascript:SelectWord(56,0))[o](javascript:SelectWord(57,0))
> a
> [c](javascript:SelectWord(64,0))[i](javascript:SelectWord(65,0))[n](javascript:SelectWord(66,0))[c](javascript:SelectWord(67,0))[o](javascript:SelectWord(68,0))**,**
> [c](javascript:SelectWord(70,0))[o](javascript:SelectWord(71,0))[n](javascript:SelectWord(72,0))
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> al más
> [a](javascript:SelectWord(84,0))[l](javascript:SelectWord(85,0))[t](javascript:SelectWord(86,0))[o](javascript:SelectWord(87,0))
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> [p](javascript:SelectWord(101,0))[u](javascript:SelectWord(102,0))[n](javascript:SelectWord(103,0))[t](javascript:SelectWord(104,0))[o](javascript:SelectWord(105,0))
> al más
> [b](javascript:SelectWord(107,0))[a](javascript:SelectWord(108,0))[j](javascript:SelectWord(109,0))[o](javascript:SelectWord(110,0)).

Las Columnas deben de ser calificadas

-   Nombre

-   Educación

-   Experiencia relevante

-   Compromiso con la familia y el negocio

-   Estilo de dirección

-   Habilidad para comunicarse

-   Administrador financiero para la familia

-   Creatividad

-   Valor y ambición

-   Compatibilidad con sus valores

-   Total

Significado de totales: El total de cada candidato es su evaluación y la
capacidad de él o ella de ser el sucesor. La columna de total al final
indica las cualidades que le dan el grupo y las que le pueden faltar.