**DESAFÍOS EN EL MANEJO DEL NEGOCIO FAMILIAR**

Traducido de: *"Challenges in Managin a Family Business"*
<http://www.sba.gov/library/pubs/mp-3.pdf>

Serie de Gerencia y Planeación

Nota: "Desafíos en el Manejo del Negocio Familiar" reemplaza a
"Problemas en el Manejo del Negocio Familiar"

El material de esta publicación no puede ser reproducido o transmitido
de ninguna forma o manera - electrónica, mecánica, fotocopiada, grabada
u otra - sin antes haber solicitado el permiso escrito de la Agencia
Federal Para el Desarrollo de la Pequeña Empresa.

*Todos los programas y servicios de la SBA (por sus siglas en inglés de
Small Business Administration) están a disposición del público en una
base no discriminatoria*.

**CONTENIDO**

INTRODUCCIÓN

MANTENGA LA META EN LA MIRA

ROCES FAMILIARES

¿TIENE REALMENTE EL GERENTE EL CONTROL?

¿QUIEN ES EL SIGUIENTE PARA ASUMIR EL CONTROL?

SU CUÑADO NECESITA TRABAJO

PROBLEMAS CON EL PERSONAL

GASTANDO PARA AHORRAR DINERO

MANTENER EL ESTATUS QUO BLOQUEA EL CRECIMIENTO

¿CÓMO ESTA DIVIDIDO EL PASTEL?

¿DÓNDE ENCUENTRA USTED DINERO?

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

CONCLUSIÓN

APÉNDICE: FUENTES DE INFORMACIÓN

**INTRODUCCIÓN**

Cuando usted invierte su dinero y maneja su propio negocio, aprecia su
independencia. Es MI negocio, usted se puede decir a si mismo, en los
buenos y en los malos momentos.

En un negocio familiar, sin embargo, es NUESTRO negocio. Cuando los
miembros de la familia trabajan juntos, las emociones pueden interferir
con las decisiones que se toman en el negocio. Los conflictos pueden
originarse porque los parientes ven el negocio desde perspectivas
diferentes. Los socios silenciosos, accionistas y directores,
probablemente juzgan los desembolsos de capital, crecimiento y otros
asuntos críticos, primordialmente en base a dólares. Los que están
involucrados en las operaciones diarias, se preocupan más por la
producción, los índices de ventas y asuntos de personal. Obviamente, hay
potencial para conflictos.

En algunas compañías familiares, los conflictos obstaculizan las
operaciones diarias; en otras, el desafío es una tasa alta de rotación
de empleados que no son miembros de la familia. El crecimiento también
puede ser un dilema si algunos parientes están renuentes a reinvertir
las ganancias en el negocio. El conflicto en el negocio también puede
agravarse por familiares que tienen poco talento para el dinero o el
negocio - la compañía se va a pique porque a la descendencia de los
fundadores les falta perspicacia en los negocios o por que los parientes
políticos son empleados sin tomar en cuenta sus habilidades o las
necesidades del negocio.

El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que
cualquier gerente dueño de una compañía pequeña. Sin embargo, el trabajo
de gerente familiar puede complicarse porque los parientes deben estar
de acuerdo en trabajar juntos en el negocio.

Esta publicación discute tales desafíos desde el punto de vista del
miembro de la familia que funge como gerente de la compañía o quien está
involucrado en el manejo del negocio. Ofrece sugerencias para ayudarle a
manejar eficaz y productivamente el negocio.

**MANTENGA LA META EN LA MIRA**

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

Una misión clara, propósitos y metas.

-   Cadena de mando clara -- líneas de autoridad -- para la toma de
    decisiones

-   Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia
    ordenada.

-   Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados
    no miembros de la misma.

Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares
por las emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que
puede ocurrir en ausencia de los mismos.

Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el
trabajo y es imperativo que los miembros de la familia tengan esto en
mente. En casa las relaciones familiares y las metas son las principales
preocupaciones. El lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas,
los papeles - marido /esposa, padre /hijo, parientes políticos, familia
/familiares - están tradicionalmente definidos.

En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El
lenguaje se vuelve más impersonal, las actitudes más objetivas. Los
miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la
relación de jefe /empleado, como lo harían en cualquier otro negocio.
Sus responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas
por escrito. Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día
laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a la
casa. Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías casa
/negocio no sólo evitan relaciones personales tensas, sino que también
comunican un mensaje importante a todos los empleados, que las metas del
negocio están primero.

Esto, claro está, es la situación ideal.

**ROCES FAMILIARES**

¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no
es el ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en
una compañía familiar, pero son estas las que más comúnmente causan los
roces familiares. La emoción es un factor más a considerar a la relación
de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e
hijos que trabajan juntos.

La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el
factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para
asegurar un buen funcionamiento. Entre los miembros de una familia que
estén en el negocio, puede ser difícil el ser objetivo acerca de las
habilidades de los otros. Él era perezoso cuando éramos niños, y sigue
siendo perezoso. ¿Qué sabe la tía María del negocio? Ella está aquí sólo
por el dinero de su padre.

Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el
gerente podría llamar la atención y seguir adelante. Pero las riñas y
los sentimientos heridos entre parientes afectan igualmente a empleados
que no son parte de la familia.

El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el
trabajo. En una atmósfera emocional los empleados que no son familiares
pueden ser tentados a basar sus decisiones en tensiones familiares \-\--
ellos saben como reaccionan sus jefes y son influenciados por este
conocimiento. Pero la compañía no puede convertirse en un campo de
batalla. Todos los empleados deben entender que sus servicios son
prestados a una organización productiva, y no por una alianza a algún
miembro de la familia.

El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro
de la familia, más bien debe demostrar que no será permitido que los
desacuerdos afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que
no son familiares desistan del politiqueo para ganarse una buena
posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto para la familia y
una comprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de la
familia no intentan hacer política con ningún miembro de la familia.

**¿TIENE REALMENTE EL GERENTE EL CONTROL? **

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    que hablan demasiado de temas familiares
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    abstengan
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    pueden tener sus puestos por su edad
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-   Algunos
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    familiares
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    el
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    [saben](javascript:SelectWord(79,0)) escuchar. 

[L](javascript:SelectWord(0,0))[o](javascript:SelectWord(1,0))[s](javascript:SelectWord(2,0))
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de la familia a cargo
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[s](javascript:SelectWord(58,0))[e](javascript:SelectWord(59,0))[r](javascript:SelectWord(60,0)): 

-   Capaces
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    de administración
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-   Lo suficientemente fuertes como para manejar las riñas familiares

-   Lo suficientemente enérgicos para tomar decisiones 

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definitivas
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miembros de la familia
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respetando
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que los
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de la familia deben conocer.
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recomendable
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que no sea miembro de la familia
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involucrado en
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para
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Una solución para el manejo de los problemas es dejarle que alguien - un
gerente contratado -- dirija las operaciones cotidianas. El miembro de
la familia retiene el título y algo de autoridad, pero el asistente
contratado actúa como un intermediario entre la familia y la
organización. El asistente podría ser vicepresidente ejecutivo o jefe de
operaciones y el miembro de la familia, el presidente o el director
ejecutivo.

Con un gerente contratado, los líderes familiares están en libertad para
trabajar en estrategias futuras, política básica y de crecimiento,
mientras el empleado contratado llevará a cabo las operaciones
cotidianas.

El gerente tiene la autoridad, ya sea parte de la familia o no, para
suspender o despedir a los violadores flagrantes de las reglas de la
compañía, las cuales deberán ser claras. El control del negocio que la
gerencia debe tener se debilita si los empleados miembros de la familia
están exentos de reglas.

**¿QUIEN ES EL SIGUIENTE PARA ASUMIR EL CONTROL?**

Un asunto importante que requiere se planifique con anterioridad es
¿Quién se hará cargo cuando el Presidente que maneja el negocio familiar
muera o se retire? La planificación es especialmente crítica cuando el
presidente se acerca a la edad de jubilación o está delicado de salud,
pero el mejor tiempo para preparar una sucesión ordenada es antes de la
transición. Una reunión familiar en un lugar neutral fuera de
interrupciones puede ayudar a enfocar el debate, quizá con la ayuda de
un asesor profesional para conducir la agenda.

La agenda debe tomar en consideración

● Las metas familiares para el futuro.

● Los planes para la siguiente generación familiar

-   ¿Quién está interesado en quedarse en el negocio?

-   ¿Quién tiene la mayor de aptitud de liderazgo?

-   ¿Qué ocurre si varios miembros jóvenes de la familiar aspiran a
    dirigir el negocio?

-   ¿Qué papel jugarán otros miembros más jóvenes?

-   ¿Qué ocurre si la siguiente generación de miembros de la familia no
    está interesadas en el negocio?

● La buena preparación de los futuros líderes.

● El momento es que es más probable que ocurra la transición, excepto
por enfermedad inesperada o la muerte.

● La preparación de los actuales directores, para dejar la gerencia.

● Los aspectos financieros de la transición del liderazgo.

Es de suma importancia prepararse para la sucesión antes de que un líder
nuevo deba asumir el control.

**SU CUÑADO NECESITA UN TRABAJO**

Un desafío común en una empresa familiar son los parientes que carecen
de aptitud para los negocios, o cualquier talento o habilidad, y que
tiene que ser contratado. ¡La presión emocional es dura de resistir
cuando su hermana le dice, Pedro necesita un trabajo, urgentemente!.

Acepte el reto con los ojos bien abiertos, porque será muy difícil
despedir a Pedro, aunque su empleo le cueste a la compañía más de lo que
gana. Además, él podría desmoralizar a otros empleados si pasa el tiempo
haraganeando en el trabajo, evadiendo responsabilidades, se toma
privilegios especiales o exhibe una actitud inadecuada.

Entrenar a Pedro puede necesitar un esfuerzo adicional, pero pocas
personas carecen por completo de capacidad.

-   Ponga empeño en cultivar un talento que él posee, eso contribuirá al
    negocio.

-   Provea entrenamiento especial.

-   Asígnele proyectos especiales para reducir el contacto negativo con
    otros empleados y provea una oportunidad para desarrollar
    habilidades.

-   Arregle para que él trabaje bajo un supervisor que no sea miembro de
    la familia y que sea altamente productivo.

La clave está en transformar al pariente carente de talento y con
habilidades mínimas, en un empleado productivo, tan rápido como sea
posible.

**PROBLEMAS CON EL PERSONAL**

Un desafío común en las compañías familiares es la alta rotación de
empleados con un puesto alto que no son miembros de la familia. Algunos
parientes resienten no tener el talento para el puesto y pueden hacer
cosas desagradables a los ejecutivos que no son miembros de la familia
que sí lo tienen. También, los gerentes y los trabajadores pueden irse
si la mayoría de promociones van a los miembros de la familia. Las
entrevistas de salida de la empresa son útiles para encontrar la causa
de la alta rotación. Un empleado clave que se va le puede decir a usted
lo suficiente como para ayudarlo a desarrollar un plan de acción
preventivo.

Otra vez, es sabio aconsejar a empleados que no son miembros de la
familia a que no tomen partido en las disputas familiares. Empleados
externos que demuestran imparcialidad y compatibilidad se convierten en
una fuerza estabilizadora en la compañía. La familia necesita a estas
personas y les debe asegurar un futuro en la empresa.

Enfrentar un pariente que causa problemas es difícil y despedirlo puede
estar fuera de consideración. Considere estas alternativas:

-   Aconseje al miembro de la familia sobre su responsabilidad de dar el
    ejemplo.

-   Anime a su pariente a empezar un negocio que no sea competencia, si
    él o ella tiene la habilidad necesaria para manejar un negocio con
    éxito.

-   Transfiera al pariente a otra oficina o sucursal.

-   Encuéntrele un trabajo en otra compañía.

En fin, si usted es incapaz de despedir a personas problemáticas, trate
de cambiar sus actitudes o cambiarlos de trabajo.

**GASTANDO PARA AHORRAR DINERO**

Muchas veces, como dueño-gerente, usted sabe que una inversión
específica mejorará la eficiencia o las ganancias, pero otros miembros
de la familia pueden ver el movimiento como otro gasto. Ellos ven estos
gastos como disminución a los dividendos de fin de año. Es importante
que estos parientes entiendan el concepto de gastar dinero para hacer
dinero.

-   Base sus argumentos en hechos y cifras recabadas por empleados que
    no son miembros de la familia.

-   Sugiera
    [q](javascript:SelectWord(8,0))[u](javascript:SelectWord(9,0))[e](javascript:SelectWord(10,0))
    [el](javascript:SelectWord(12,0)) asunto se solucione
    [d](javascript:SelectWord(59,0))[e](javascript:SelectWord(60,0))[m](javascript:SelectWord(61,0))[o](javascript:SelectWord(62,0))[s](javascript:SelectWord(63,0))[t](javascript:SelectWord(64,0))[r](javascript:SelectWord(65,0))[a](javascript:SelectWord(66,0))[n](javascript:SelectWord(67,0))[d](javascript:SelectWord(68,0))[o](javascript:SelectWord(69,0))
    [c](javascript:SelectWord(71,0))[ó](javascript:SelectWord(72,0))[m](javascript:SelectWord(73,0))[o](javascript:SelectWord(74,0))
    [e](javascript:SelectWord(76,0))[l](javascript:SelectWord(77,0))
    gasto para esta maquinaria incrementará las utilidades de "X a Y
    anualmente y se devolverá el dinero el cuarto año"

Si parientes antagónicos rechazan su proyección, pida ayuda de asesores
externos. Los parientes pueden creerle más a un banquero, contador o
abogado que aceptar lo que usted dice. Recuerde que no es recomendable
tener asesores externos que están personalmente ligados a otros miembros
de la familia.

En otras situaciones, los asesores pagados pueden ayudar a probar el
valor de una oportunidad. Tal ayuda es particularmente valiosa en
proyectos donde se requiere una experiencia específica o una amplia
investigación.

**MANTENER EL ESTATUS QUE BLOQUEA EL CRECIMIENTO**

A medida que los parientes en el negocio familiar que se hacen más
viejos, pueden desarrollar una preferencia para mantener el estatus.
Ellos se vuelven cautelosos al cambio y miedosos al riesgo. Esta actitud
puede, y con frecuencia lo hace, bloquear el crecimiento del negocio.

La solución: Anime a los miembros del estatus quo a que gradualmente se
retiren del área de operaciones.

-   Diluya su influencia en las decisiones administrativas. Por ejemplo,
    déles la oportunidad de convertir su inversión en acciones
    preferentes de la corporación.

-   Contrate a un planificador de bienes, los cuales pueden sugerir
    incentivos fiscales para ceder o vender algunas de sus acciones a
    los parientes más jóvenes.

-   Anímeles a que se involucren más en actividades comunitarias o en
    una asociación industrial.

-   Promueva que se involucren en otras actividades, tales como la
    consecución de intereses y aficiones personales.

-   Por ejemplo explore la posibilidad de reestructurar el negocio, con
    nuevos socios. (El consejo legal es esencial para reestructurar).

Tales acciones reconocen las contribuciones de los miembros que se
jubilan y los ayudan a recuperar sus ganancias. Al mismo tiempo, el
gerente y los parientes activos pueden planear el futuro.

**¿CÓMO ESTÁ DIVIDIDO EL PASTEL?**

Pagar a los miembros de la familia y dividir las ganancias entre ellos
puede ser un desafío.

Muchas personas sienten que son mal pagadas, pero las quejas pueden ser
más específicas y más personales en los negocios familiares. El tío José
sólo se la pasa sentado y él gana más que yo. La tía Alicia se va a
Europa con las ganancias del dinero que su marido puso en el negocio
diez años antes de morir. Su hermano comete errores a cada rato y hace
más dinero que usted. ¿Cómo resuelve usted estas quejas? Usted no puede,
pero puede ser lo más justo posible.

-   Las ganancias que reconocen las contribuciones pueden ser
    distribuidas mediante la reestructuración de la compañía.

-   Los sueldos se manejan mejor si se igualan a los de la industria.
    Determine rangos salariales locales para los trabajos diversos y use
    estos como un guía para pagar a empleados miembros de la familia y
    los que no lo son. Cuando usted vincula el pago a la descripción de
    un trabajo, se reconoce el valor que la industria da a los trabajos
    y usted trata a todos los empleados equitativamente.

-   Las prestaciones adicionales también pueden ser útiles en distribuir
    las ganancias entre miembros de la familia. La participación en las
    ganancias, los planes de pensión, los programas de seguro y los
    programas de compra de acciones ofrecen una excelente manera para
    calmar a los miembros de la familia y, al mismo tiempo, les ayuda a
    obtener bienes personales.

Es de vital importancia para el crecimiento de un pequeño negocio como
estén divididas las ganancias. Las ganancias son el punto de partida
para la expansión, y los prestamistas son influenciados por lo que se ha
hecho con ellas. Los parientes deberían saber las consecuencias para el
negocio si todas las ganancias se convierten en dividendos.

**¿DÓNDE ENCUENTRA USTED DINERO?**

Otro desafío principal en el manejo de negocios familiares es obtener
dinero para el crecimiento. En términos generales, si la compañía es
lucrativa, entonces usted puede tomar prestado de su prestamista local,
pero cuándo el crecimiento es sustancial, la compañía puede crecer más
que su banco local. Cuándo usted ve proyectos para la expansión, usted
debería comenzar a preverla y considerar técnicas para financiar. El
financiamiento planificado puede ser una combinación de:

-   Tomar o refinanciar una hipoteca usando los activos de la compañía
    como aval.

-   Pedir a los proveedores que expandan el crédito en las compras.

-   Factorizar (vender) las cuentas por cobrar de la compañía.

-   El financiamiento de inventario.

-   Préstamos de amistades en un plan personal.

-   Tomar prestado del valor efectivo del seguro de vida que tengan los
    parientes.

-   Obtener un préstamo a largo plazo de una compañía de seguros.

-   Trabajar con un prestamista de la Agencia Federal para el Desarrollo
    de la Pequeña Empresa (SBA por sus siglas en inglés) para obtener un
    préstamo para el negocio.

-   Obtener financiamiento de una Pequeña Compañía Inversionista
    autorizada por la SBA.

Si el negocio es una corporación pequeña, las siguientes técnicas
también ofrecen posibles fuentes de dinero:

-   Vender una porción de las acciones al contado a los empleados de la
    compañía.

-   Vender algunas de las acciones al contado a otra compañía. En una
    fusión, usted puede usar el crédito de la compañía más grande.

-   Contactar a un banquero inversionista regional que privadamente
    pueda encontrar un prestamista, usando algunas de las acciones de la
    compañía como aval.

-   Contactar a un banquero inversor nacional que subscribirá alguna de
    las acciones de la compañía. Esto se llama hacer la compañía pública

Los controles presupuestarios efectivos son importantes para buscar
fondos para el crecimiento de la compañía. Tales controles ayudan al
pariente directivo miembro de la familia a determinar las necesidades de
la compañía, y a los prestamistas como evidencia de una buena
administración.

**INTERCAMBIO DE INFORMACION**

En la mayoría de las comunidades, el gerente de un negocio familiar no
está solo. Otras personas que manejan compañías pequeñas para sus
familias son una fuente de información, apoyo y ayuda.

Los gerentes de negocios familiares deberían buscar y cultivar
relaciones con sus contrapartes para intercambiar ideas con ellos y
aprender cómo han solucionado problemas con sus parientes en el negocio.

En una corporación pequeña, la manera de pensar estratégica puede ser
estimulada por personas externas que se incluyen en la junta de
directores, personas que no sean parientes y que sean de otros tipos de
negocios.

Las agrupaciones comerciales estatales y nacionales también son buenas
fuentes de información y de ayuda. A través de ellas, el directivo
miembro de la familia, puede obtener información de los que no son su
competencia.

**CONCLUSIÓN**

No hay soluciones simples o rápidas para desafíos específicos encarados
por los negocios familiares. Pero lo primero que se debe hacer es
reconocer el problema o el que se puede presentar. Aquí hay algunas
sugerencias simples:

-   No deje al mismo abogado manejar los asuntos de todos los miembros
    familiares. Contrate abogados diferentes para traer nuevas ideas y
    asegurar justicia en los casos de desacuerdos entre miembros de la
    familia.

-   Trate de tener todos los contratos por escrito:

> \- La compra y venta de acciones, etc.
>
> \- Los sueldos y la edad de jubilación
>
> \- Las políticas sobre dividendos
>
> \- Las limitaciones en la venta de acciones
>
> \- Las líneas de autoridad
>
> \- La responsabilidad de los accionistas o los socios
>
> \- Las descripciones de los puestos

-   Cuando un padre transfiere acciones a un hijo, asegúrese de que hay
    un arreglo con el apoderado. Establezca un plan de contingencia para
    las acciones en el caso de la muerte del hijo.

-   Organice juntas regulares de los miembros de la familia para hablar
    de los planes, programas, estrategias y problemas. Realice las
    reuniones alejadas del trabajo pero mantenga una atmósfera de
    trabajo.

-   No discuta de negocios en reuniones familiares sociales en casa.

-   Use asesores externos que no tengan conexión o relación con algún
    miembro familiar.

-   Aproveche del afecto y la lealtad familiar. Uselo para su beneficio.
    Disfrute su negocio y trabaje hombro a hombro para el éxito y el
    bienestar financiero de todos.

-   Anime a los miembros de la familia que lean esta publicación para
    que así puedan entender algunos de los desafíos que se originan en
    el negocio familiar.