GSA Office of Governmentwide Policy

**[Real Property Policysite]{.underline}**

**"Understanding, Anticipating & Providing Customer's Workplace &
Business Needs"**

***GSA and Mexico co-host The Workplace Network 2005 Workshop in
Washington, DC!***

**"Comprensión, previsión y respuesta a las necesidades laborales y
empresariales del cliente"**

***GSA y México copatrocinaron el Taller sobre la Red de Lugares de
Trabajo en 2005, en Washington DC.***

**« Connaître, prévoir et satisfaire les besoins des clients pour ce qui
est des établissements de travail et des opérations »**

***La GSA et le Mexique organisent en collaboration l'atelier
The Workplace Network 2005 à Washington (DC)!***

**============================================================================**

**Real Property Policysite**

Spring 2005

***Contributing articles by GSA's Public Buildings Service, Public Works
and Government Services Canada, and Mexico Instituto de Administración y
Avalúos de Bienes Nacionales.***

*This is the thirtieth issue of **Real Property Policysite Newsletter**
and the groundbreaking, [premiere]{.underline} issue of the trilingual
version for the TWN 2005 Workshop, with generous collaboration by GSA's
Public Buildings Service, Public Works and Government Services Canada,
and Mexico Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales.
Published by the Office of Real Property Management (MP), Office of
Governmentwide Policy, U.S. General Services Administration, Washington,
DC; Deputy Associate Administrator, Stanley F. Kaczmarczyk. Managing
Editor: Stanley C. Langfeld, Director, Regulations Management Division
(MPR). For more information, contact the Editor: Richard Ornburn at
richard.ornburn@gsa.gov. For more information about the Office of Real
Property Management, visit the website: www.gsa.gov/realpropertypolicy.*

# 

***Artículos aportados por el Servicio de Edificios Públicos de GSA,
Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá y el Instituto de
Administración y Avalúos de Bienes Nacionales de México.***

*El presente es el número treinta del Real Property Policysite y la
edición [estreno]{.underline} pionera de la versión trilingüe para el
Taller de TWN en 2005, con la generosa colaboración del Servicio de
Edificios Públicos de GSA, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de
Canadá y el Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales
de México. Publicado por la Oficina de Administración de Bienes Raíces
(MP), la Oficina de Política Gubernamental, la Administración de
Servicios Generales de los Estados Unidos en Washington DC; el
Subadministrador Adjunto, Stanley F. Kaczmarczyk. Director
administrativo: Stanley C. Langfeld, Director de la División de
Administración de Reglamentos (MPR). Si desea mayor información
comuníquese con el editor: Richard Ornburn en richard.ornburn@gsa.gov.
Si desea más información sobre la Oficina de Administración de Bienes
Raíces, visite el sitio Web: www.gsa.gov/realpropertypolicy.*

***Articles fournis par le Public Buildings Service de la GSA, Travaux
publics et Services gouvernementaux Canada et le Mexico Instituto de
Administración y Avalúos de Bienes Nacionales.***

*Ce trentième numéro du **Real Property Policysite Newsletter** marque
le [lancement]{.underline} de la version trilingue de ce bulletin
d'information en prévision de l'atelier TWN 2005, grâce à la généreuse
collaboration du Public Buildings Service de la GSA, de Travaux publics
et Services gouvernementaux Canada et du Mexico Instituto de
Administración y Avalúos de Bienes Nacionales. Ce bulletin est publié
par l'Office of Real Property Management (MP), Office of Governmentwide
Policy, General Services Administration des États-Unis, Washington (DC);
sous-administrateur délégué, Stanley F. Kaczmarczyk; rédacteur en chef,
Stanley C. Langfeld, directeur, Regulations Management Division (MPR).
Pour de plus amples renseignements, veuillez contacter le rédacteur,
M. Richard Ornburn à l'adresse suivante : richard.ornburn@gsa.gov. Pour
de plus amples renseignements à propos de l'Office of Real Property
Management, veuillez visiter le site Web suivant :
www.gsa.gov/realpropertypolicy.*

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**[TOPICS:]{.underline}**

-   **Letter to the TWN 2005 Workshop** 5

-   **Collaboration**

    -   Collaboration a Tradition between GSA and PWGSC 6

-   **Customer Service**

    -   INDAABIN focuses on Customer Service in Federal Shared Property
        6

-   **Sustainability**

    -   Social Equity Fundamental to A Sustainable, *Better World* 8

    -   Sustainable Design - Commitment to the Future 10

-   **Innovative Office Solutions**

    -   *Making the Leaning Tower Straight*: PBS\' Workplace 20•20 11

    -   Improving the Organization by Improving the Workplace - The GSA\
        Office of Civil Rights 13

    -   A Plan for Human Capital 14

-   **Telework**

    -   Policy Development for Desktop Video Conferencing - Virtual
        Presence 16

-   **New Regulations**

    -   New Executive Order 13327 to improve \"Federal Real Property
        Asset\
        Management\" 17

    -   Lease-back Arrangements 18

    -   Authority to Retain Proceeds 18

    -   Mexico\'s New General Law Governing National Property and
        INDAABIN 19

-   **Asset Management**

    -   Canadian Government Streamlines Life-Cycle Costing And Asset\
        Management 21

    -   Portfolio Restructuring Initiative Improves Asset Management 23

-   **Security and Design**

    -   Juggling the Demands of Security with Public Design/Construction
        24\
        Excellence

-   Tools and Models

    -   Building Smart - GSA\'s Building Information Modeling Initiative
        28

**[TEMAS:]{.underline}**

-   **Carta al taller de TWN de 2005** 30

-   **Colaboración**

    -   La colaboración es una tradición entre GSA y PWGSC 31

-   **Servicio al Cliente**

    -   INDAABIN se centra en el servicio al cliente en propiedades
        federales**\
        compartidas** 32

-   **Sostenibilidad**

    -   La equidad social es fundamental para un mundo mejor, sostenible
        33

    -   El diseño sostenible: un compromiso con el futuro 35

-   **Soluciones innovadoras para oficinas**

    -   *Enderezar la torre de aprendizaje:* Lugar de trabajo 20•20 de
        PBS 36

    -   Mejoramiento de la organización mediante el perfeccionamiento
        del\
        lugar de trabajo: la Oficina de Derechos Civiles de GSA 39

    -   Plan para el capital humano 40

-   **Prestación de servicios a distancia**

    -   Formulación de políticas para la realización de teleconferencias
        por\
        computadora: presencia virtual 42

-   **Reglamentos nuevos**

    -   Nuevo decreto del ejecutivo 13327 para mejorar "la
        administración\
        del patrimonio de bienes raíces federales" 43

    -   Disposiciones para el retroarriendo 44

    -   Autoridad para conservar los ingresos 45

    -   Nueva ley general de México que rige la propiedad nacional e
        INDAABIN 45

-   **Gestión del patrimonio**

    -   El gobierno canadiense agiliza la contabilidad de fondos
        aplicada a\
        la vida útil y la gestión de activos 47

    -   La Iniciativa para la reestructuración de la cartera mejora la\
        administración de activos 49

-   **Seguridad y Diseño**

    -   Reorganización de las demandas de seguridad y la excelencia en\
        el diseño y la construcción del sector público 51

-   Herramientas y Modelos

    -   Construcción inteligente: Iniciativa de GSA para la creación de
        modelos\
        de información 55

# 

**[THÈMES]{.underline}**

-   **Lettre à l'intention des participants à l'atelier TWN 2005** 59

-   **Collaboration**

    -   La collaboration entre la GSA et TPSGC : une tradition 60

-   **Service à la clientèle**

    -   L'INDAABIN met l'accent sur le service à la clientèle dans\
        les immeubles fédéraux partagés 61

-   **Durabilité**

    -   L'équité sociale : un élément essentiel à un monde durable et
        *meilleur 62*

    -   La conception durable : un engagement pour demain 64

-   **Solutions novatrices dans l'aménagement des bureaux**

    -   *Redresser la tour penchée :* le principe 20•20 du PBS pour\
        l'aménagement des locaux de travail 66

    -   Améliorer l'organisme en améliorant le milieu de travail --
        Office of\
        Civil Rights de la GSA 68

    -   Un plan pour le capital humain 70

-   **Télétravail**

    -   Élaboration d'une politique pour la vidéoconférence à l'aide\
        d'ordinateurs personnels -- la présence virtuelle 71

-   **Nouveau règlement**

    -   Executive Order 13327 visant à améliorer la « gestion des biens\
        immobiliers fédéraux » 73

    -   Accords de cession-bail 74

    -   Autorisation permettant de conserver le produit de l'aliénation
        des\
        biens immobiliers 74

    -   La nouvelle loi générale régissant les biens immobiliers du
        Mexique 75\
        et l'INDAABIN 75

-   **Gestion des biens**

    -   Le gouvernement du Canada simplifie le calcul des coûts et la\
        gestion des biens selon le cycle de la durée utile 77

    -   Une initiative de restructuration du portefeuille permet
        d'améliorer\
        la gestion des biens 79

-   **Sécurité et Conception**

    -   Harmoniser les impératifs de sécurité et l'excellence\
        dans la conception et la construction des immeubles publics 81

-   Outils et modèles

    -   Building Smart -- L'initiative de modélisation de l'information\
        sur les immeubles de la GSA 86

# ================================================================ 

# 

# *[LETTER TO THE TWN 2005 WORKSHOP]{.underline}*

Dear Colleagues:

Public sector workplace professionals around the world are in step with
their private sector counterparts in creating workplaces that fit not
only the needs of today's workforce -- but also anticipating what those
needs will be in the future. Public sector organizations are moving away
from bureaucratic cookie cutter real estate and becoming increasingly
business-like, innovative, and customer-focused.

Public sector innovators are developing ideas, tools and methods to
improve asset management, manage customer relationships, and develop
human capital strategies. These innovations will enable us to develop
higher performing workforces, focus on the customer and run like a
business, which will result in becoming a strategic partner with
customers---anticipating what they need before they do.

The Spring Edition of the Real Property Policysite Newsletter highlights
public sector best practices in the areas of sustainability, innovative
office solutions, teleworking, optimizing the portfolio, building
design, and life-cycle costing.

Working collaboratively to share best practices and networking with your
colleagues in the public sector real estate arena, helps workplace
professionals learn how to optimize the portfolio, reshape the workforce
and focus on the customer. The Workplace Network provides this
opportunity, and we welcome you to our 2005 Workshop in Washington, DC.

Sincerely,

*David L. Bibb*

Deputy Administrator

U.S. General Services Administration

*F. Joseph Moravec*

Commissioner, Public Buildings Service

U.S. General Services Administration

*Juan Pablo Gomez Morin Rivera*

Mexico Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales.

*Alphonse Cormier*

Assistant Deputy Minister

Real Property Branch

Public Works and Government Services Canada

**\
**

**[COLLABORATION]{.underline}**

**COLLABORATION A TRADITION BETWEEN GSA AND PWGSC\
**(article provided by Pierre Hogle, Manager, Strategic Relations, Real
Property Branch, Public Works and Government Services Canada)

***As the common service organizations for their respective governments,
the U.S. General Services Administration (GSA) and Public Works and
Government Services Canada (PWGSC) have a long, proud history of meeting
the needs of their client agencies and departments.***

They also have a lengthy record of joint collaboration that began when
Supply and Services Canada --- one of PWGSC's predecessors --- signed a
Memorandum of Understanding (MOU) with GSA in the 1970s.

As comparable organizations, both face the same challenges, offer a
corresponding range of services to an analogous client base, and require
employees with similar skills. This evolving relationship has the
potential to deliver great mutual benefits. In each of the last two
years, the GSA Administrator and the Deputy Minister of PWGSC, along
with their senior executive teams, have met to discuss areas of common
interest. A third meeting is planned for this June in Ottawa.

During their June 2003 meeting, GSA Administrator Stephen Perry (on
right in photo) and Deputy Minister David Marshall signed an MOU that
formalized the collaborative relationship between the two organizations,
committing them to an organized and systematic approach for exchanging
knowledge and best practices in the areas of federal
supply/acquisitions, e-infrastructure/e-government, and public
buildings/real property.

Both had enthusiastic comments about the growing collaboration. \"Our
two organizations are the most similar in the world, and we have much to
learn from each other," said Mr. Perry. Mr. Marshall agreed, adding,
\"We share many of the same challenges. The MOU helps us meet our
challenges and represents an investment in our shared future. The work
of the forums, established under the MOU, will be critical to
identifying cost-effective and proven solutions for achieving our
goals.\"

The Public Buildings/Real Property area committed to focus this
relationship in the areas of human capital, portfolio management and
joint research. Thanks to its Human Capital Strategy, GSA is able to
advise PWGSC as it implements its current renewal initiatives. In the
portfolio management area, documents and strategies of common interest
are being shared, and joint research projects in technical areas such as
applied research and heritage conservation are being identified for
collaboration.

**[CUSTOMER SERVICE]{.underline}**

**INDAABIN FOCUSES ON CUSTOMER SERVICE IN FEDERAL SHARED PROPERTY**

(article provided by Mexico Instituto de Administración y Avalúos de
Bienes Nacionales)

The [General Office of Administration and Works in Federal
Property]{.underline} of INDAABIN is the office that administers,
preserves, maintains, executes work, and arranges the space in an
optimal manner for properties where the offices of various public
institutions are located.

The current trend in real estate design is to create offices that
preserve their historical past and at the same time allow efficiency in
occupation and productivity for the occupants. This will be through
administrative actions based on the optimization of resources and
improvements in the image of public service offices.

***INDAABIN is aware of the significance and value of the property that
we manage. We pay special attention to this matter, so that the use and
the preservation of these properties are kept in line with their
capacities.***

This involves coordination with the respective offices to take
collaborative actions not only to preserve, but also to revitalize our
properties, considering them as an infrastructure that will greatly
support modernization and development of Public Federal Buildings.

The permanent preservation and maintenance of this federal
infrastructure requires a timeline of activities that includes the
resources of property administration. At the conclusion of this effort,
those responsible for its maintenance will project the expenses that
will allow them to achieve an appearance worthy of public offices for
the benefit of this infrastructure.

We have instituted property user support programs such as:

1\. The [Accessibility Program]{.underline} for federal properties for
persons with disabilities, whose objective is to make the property
freely accessible through the construction of ramps, restroom
facilities, and parking, as well as special signage.

2\. The [Image of the Property]{.underline}: We are working towards
institutional standardization through the use of colors and signage; the
placement of accessories and installations that offer comfort to the
people who use them, such as garden areas, the placement of benches and
awnings, among others.

3\. [Actions of Sustainability]{.underline}: This is based on designing
workspace that combines comfort in the work area with savings,
efficiency, and functionality for its installations. In this matter, the
Office of Federal Buildings and Border Ports has implemented actions
that allow the preservation and provision of natural resources such as
water, gas, electricity, and green space, for which work in the
following areas has been done: the replacement of equipment with
water-saving devices in restrooms, the detection and repair of water
leaks, the replacement of conventional bulbs with energy saving bulbs,
replacement and cleaning of fixtures, conducting studies and diagnostics
of the electrical installations, identification of gas leaks, the
installation of movement detectors, the establishment of routines for
fire prevention and fire fighting, the placement of receptacles for
garbage collection considering the separation of waste, just to mention
a few. At the same time, they have promoted a collaboration agreement
between INDAABIN and the National Energy Commission for the development
of action for energy efficiency.

We have also designed plans that identify the use and the function of
the property, so that it fits in with the urban surroundings of each
location.

A semi-annual survey is conducted in order to measure customer and
occupant satisfaction regarding cleaning, surveillance, preservation,
and maintenance. At the same time, we analyze the functionality of the
installations and the physical appearance of the property. We identify
the status of preservation and maintenance of the property. During the
year 2004, 98% of the users of the Federal Buildings and the Border
Ports consider the service received by INDAABIN to be satisfactory.

This survey is composed in the following manner: a part on general
survey data and includes the following topics so that a score may be
obtained:

-   ***Quality** -* -The level of satisfaction in rendering the
    cleaning, surveillance, preservation, and maintenance services in
    the different common areas of the property.

-   ***Personnel***.- The degree of willingness to help, knowledge, and
    attitude of the personnel working in each property office.

-   ***Service***.- Evaluation of the time of attention and response to
    requests, and the provision of information, newspapers, and
    accounts.

-   ***Installations***.- The state of preservation and the function of
    the electrical, water, sanitary, emergency, and air conditioning
    systems, according to the equipment in each property site.

-   ***Image***.- The physical appearance of the various common areas,
    including internal and external signage.

An INDAABIN goal in the realm of property management is to integrate
into each property and in accordance with the architectural objectives
and limitations, elements that merge comfort and functionality in the
buildings, based on the use of techniques and measures for
sustainability. We are looking to generate a culture of saving the
natural resources, using standard equipment for all the properties, to
promote the use of properties in line with their architectural vocation
or context, and to use common areas to develop cultural events in each
locale that support the development of its artists.

**[SUSTAINABILITY]{.underline}**

**SOCIAL EQUITY FUNDAMENTAL TO A SUSTAINABLE, *[BETTER]{.underline}*
WORLD\
**(Excerpts from preface by William McDonough to the report
\"Sustainable Development and Society,\" published by GSA Office of Real
Property Management; article provided by Jonathan Herz, GSA Office of
Real Property Management)

When Thomas Jefferson wrote of the human desire for life, liberty and
the pursuit of happiness, the revolutionary in him was essentially
railing at the idea of remote tyranny.

Political tyranny was the stated object of Jefferson's scorn, but
tyranny of any kind---economic, physical, emotional, mental or
spiritual---is anathema to the full expression of human life. No one
wants to be tyrannized. If our goal is to bring forth a truly life
sustaining world, then it is imperative that we understand the tyrannies
of our time and the ways in which they undermine our hopes for a just,
prosperous and healthy future.

Doing so places human-centered concerns at the heart of the contemporary
conversation on "sustainability." Indeed, equity and fairness permeate
all aspects of sustainability. Questions of social equity beget economic
and ecological questions and the lenses of each can be used to examine
each other. Economic activity, for example, has a huge social impact,
which can be seen in the shifting fortunes of the public realm during
times of prosperity or poverty. Social well-being is also dramatically
affected by the health, or ill health, of ecosystems: Farmers with no
water, buildings that make their inhabitants sick, coal-fired power
plants releasing neurotoxins into the food chain---these are all forms
of remote tyranny that oppress the life and liberty of workers, families
and communities.

So how do we consider social factors when designing a building, a master
plan for a site, or a housing complex? What about the materials used in
building construction and the infrastructure that services the built
environment? To begin, we can consider social factors right from the
start, at the beginning of the design process. An architect designing a
new facility might ask: Are the materials and products I am going to
specify safe for all the people producing, installing and using them?
Are all the people associated with the building earning a living wage?
How will the facility affect the surrounding community?

But these questions alone will not ensure good, life-sustaining designs.
They can ensure that social factors will be considered a fundamental
element of the design process, but we need to remember to always
consider the social realm in relation to economic and environmental
concerns. To make any single area of concern a primary focus can distort
the design process to the detriment of the whole, as we see in designs
for energy-efficient buildings that pay scant attention to the impact of
materials on human health. When we consider the rich connectivity of
economy, ecology, and equity, however, we begin to notice the many ways
in which their interplay generates unforeseen possibilities. We discover
that we can create buildings that have a positive impact on the world\--
buildings that are not simply less polluting or less harmful to their
inhabitants, but which generate a wide spectrum of beneficial, even
regenerative effects.

This is not only possible, it's an effective, proven design strategy.
Its practitioners, while maintaining the need to be practical and
profitable in the conventional sense, are following Einstein's insight
that no problem can be solved by the same consciousness that created it.
So rather than trying to be "less bad" or more efficient within the
framework of conventional design, they are innovating, enhancing the
positive impacts of human activity and leaving the world a better place
for having been here.

The impact of this shift is growing. In the realm of product design, we
see safe, healthful materials that can be perpetually recovered and
re-manufactured, effectively closing the loop on material flows. We see
buildings designed to generate more energy than they consume and
green-roofed manufacturing plants that create habitat, restore
landscapes, and cost-effectively filter storm water while also providing
safe, comfortable places to work. We see public facilities with
operations that approach the effectiveness of natural systems that also
offer delightful, refreshing places to meet, confer and learn. From this
perspective, one can ask, not "How can I meet the minimum standards for
building design?" but "How can I enhance the economic, ecological and
social health of those who construct, work in, and live near my
facility?"

Peter Drucker, the well-known management guru, has said that a manager's
job is to do something right (to be efficient), but an executive's job
is to do the right thing (to be effective). Once the executive defines
the right thing to do---create a safe, healthful product people want;
generate quality work by investing in people; develop policy that
generates more benefits rather than fewer detriments---it becomes the
manager's job to perform based on the strategy.

Executives, therefore, have a strategic leadership role. This book
(**Sustainable Development and Society**) is designed with that role in
mind. Its purpose is to encourage the development of meaningful
strategies of change, to empower leaders to do the right thing. Through
detailed analysis, case studies, and informed commentary it refines and
expands the conventional understanding of sustainable development,
giving policy-makers the tools they need to make intelligent choices
today and chart an ethical, effective path into the 21st century.

**William McDonough, FAIA\
**William McDonough + Partners

Mr. McDonough is the founding principal of William McDonough + Partners,
Architecture and Community Design, an internationally recognized design
firm practicing ecologically, socially, and economically intelligent
architecture and planning in the U.S. and abroad. **Sustainable
Development and Society**, published by GSA\'s Office of Real Property
Management, is available on: **www.gsa.gov/realpropertypolicy.**

**SUSTAINABLE DESIGN - COMMITMENT TO THE FUTURE**\
(by Don Horn, AIA, LEED AP, Sustainable Design Program, Office of
Applied Science, GSA Public Buildings Service)\
\
***As the U.S. Government's largest civilian property management
organization, providing buildings and facilities for over 1.1 million
Federal workers, GSA considers it appropriate for the federal government
to take a leading role in green building design.***

The terms "green building," "high-performance building" and "sustainable
design" all refer to buildings that enhance the indoor environment,
reduce consumption of non-renewable resources, and minimize waste.
Creating healthy, productive workplaces and buildings that are efficient
to operate makes good business sense.

GSA is committed to sustainability in building design, construction and
operations, consistent with its mission to provide a superior workplace
for the federal worker and superior value for the American taxpayer. GSA
believes high-performance green buildings can help to achieve this.

GSA uses the Leadership in Energy and Environmental Design (LEED^®^)
Green Building Rating System as both design criteria and a measure of
success in applying sustainable design principles. Since 2003, all new
GSA building projects must be certified through LEED and a Silver level
rating is encouraged. Seven GSA projects have earned LEED ratings and
more than 50 others are working toward ratings -- more than any another
organization in the world.

The general design philosophy of the Facilities Standards for the Public
Buildings Service -- GSA's design standards and criteria for new
buildings and alterations -- embodies this commitment to sustainable
design. It includes provisions for sustainable landscape design, energy
efficiency, use of recycled-content products, LEED requirements, and
other guidance to help make GSA's facilities more sustainable.

GSA is reducing negative impacts on the environment through clauses in
its lease solicitations that increase energy efficiency, reduce waste
and encourage the use of environmentally preferable products. GSA also
supports the new LEED for Commercial Interiors rating system. The agency
leases over 150 million square feet across the country and is eager to
see a green building rating tailored for tenant spaces in office
buildings.

GSA recently completed a study to estimate the costs to develop
buildings using the LEED rating system. The results, posted on the Whole
Building Design Guide website at www.wbdg.org, indicate that the costs
associated with meeting LEED standards vary depending on the strategies
used. For a new courthouse project, LEED Certified and Silver ratings
can be achieved from no additional cost up to a 4% premium. A Gold LEED
rating may cost up to 8% more. Because these percentages fall within
project estimating assumptions and design contingencies, standard GSA
project budgets can result in high-performance green buildings.

GSA is helping to transform society's perception of building green by
making it the standard way of doing business. From excavation through
construction, to occupancy and use, GSA is committed to creating
superior workplaces that reduce negative impacts on the environment,
while enhancing the health and comfort of the building occupants.

To learn more about GSA's sustainable design program visit
**www.gsa.gov/sustainabledesign**.

Photos:

Alfred A. Arraj U.S. Courthouse, Denver, CO. LEED Registered.

Social Security Adminstration Complex (renovation), Woodlawn, MD. LEED
Certified.

EPA New England Regional Laboratory (lease), Chelmsford, MA. LEED Gold.

**[INNOVATIVE OFFICE SOLUTIONS]{.underline}**

***MAKING THE LEANING TOWER STRAIGHT*: PBS' Workplace 20•20\
**(article by Kevin Kelly, Director, WorkPlace 20•20, GSA Public
Buildings Service)

With fundamental changes such as inexpensive computing power and
internet access on virtually every desk in every business in America,
deep changes in the way commerce is conducted have become starkly
apparent the last 25 years. Technology has fostered a revolution by
streamlining work processes and accelerating information in new ways. As
a result, workers are now more productive and businesses more
profitable. However, the innovative thinking apparent in the movement to
efficient electronic work tools by American business has not yet been
applied to the *space* in which office work is done; buildings and work
places are, for the most part, still being designed with no reference to
the work that is performed within. GSA\'s Public Buildings Service (PBS)
believes there is a more effective way to use space, and is testing new
methodologies to determine if and how the physical work environment
itself be designed to be a more efficient and useful work tool.

There is another reason why it is important that GSA provides leadership
in this area: In the next ten years, one in two Federal employees will
be eligible to retire. Couple this fact with a recent survey showing
that the physical design of a workplace is one of three leading factors
influencing the decision to take a job - or stay in a job - and it is
clear that PBS needs to work with its clients to ensure that new Federal
office spaces are anything but the dysfunctional work environments - the
"Dilbertvilles" - that hamper recruitment and retention, frustrate
employees, reduce productivity and thwart organizational effectiveness.

As early as 1999, GSA's Integrated Workplace (IW) Program started
addressing the connection between workplace design and organizational
success. It established an important conceptual framework as exemplified
by its *Hallmarks of The Productive Workplace*. PBS established its
WorkPlace 20•20 Program to apply the vision of the Integrated Workplace
to actual projects.

To deliver on this ambitious innovation, PBS initiated a pilot project
process. As a variety of workplace pilot projects are executed, 20•20
explores practical solutions to issues raised by the IW. The results are
monitored to gauge the extent to which the Process has enhanced the
Agency's ability to perform its mission. With its partners, PBS has
developed a rich set of tools and techniques to expedite this daunting
task. Pilots are beginning to come on line, with some fascinating
lessons learned about everything from collaborative work to inexpensive
ways of enhancing speech privacy in open office space - and more to
come. Project evaluation and application of lessons learned are central
to 20•20.

Without using a more proactive approach to determine user needs, a move
to a new office usually starts (and ends) with a purely physical,
square-foot-per-person approach. Unfortunately, dealing with just the
"math" aspect of the workplace leads to the sort of deadening,
unproductive, workspaces we are trying to move beyond! WorkPlace 20•20,
on the other hand, employs a very different tactic. Before
designing---or even programming---a workplace, 20•20 helps the client
identify its key work processes and strategic goals. Working this way to
build a strong conceptual foundation takes advantage of the flexibility
and low cost of change which is available at the pre-design stage,
before the final concept and design stages "get rolling". All too many
project managers are ruefully familiar with the expense of change orders
late in a design or construction process. To use a historical analogy,
they find themselves in the predicament of the builders of *Leaning
Tower of Pisa*, finding out too late that the assumptions -- the
foundation upon which the project was built\-\-- were inadequate or just
plain wrong. Expensive compromises at that point are the only option to
keep the project from "toppling over." Customer satisfaction is
invariably the victim of this kind of accommodation: A leaning tower was
not, after all, what the Pisans had in mind when they began
construction!

WorkPlace 20•20 differs from traditional "space planning" in several
important ways. The program begins with a quick and innovative
**Discovery Process.** During this phase, a consultant works with the
agency to identify internal and external drivers for change, and define
existing and desired ways of working. It is facilitated with
computer-based surveys. Results are analyzed in depth and then followed
by **Scenario** **Development** , which includes workplace programming,
and the development of alternative concepts and solutions. **Design
Translation** involves a series of checks and balances that assure a
handshake, rather than a handoff, as the project moves through the
consulting, design, and construction phases. The WorkPlace 20•20 program
also uses **Change Management** tools. To fully realize the
opportunities a move into a new physical environment presents, cultural
and organizational factors that can inhibit or facilitate change are
identified at the outset, and an ongoing process to manage these factors
is put in place. Finally, the finished workspace is evaluated during a
**Measurement Phase**, to make sure that the organization's performance
criteria have been achieved. Central to the 20•20 approach is the use of
a Balanced Scorecard Framework. Hypotheses are developed linking
organizational processes and goals to changes in the physical workplace.
These are clearly stated in ways that will optimize the organization's
Customer, Financial, Organizational and Individual performance.

None of this emphasis on the organizational means that WorkPlace 20•20
ignores the *tangible* side of real estate - far from it. WorkPlace
20•20 employs robust measures, specifically designed physical
measurement devices and accumulated professional insight aimed at
lowering the cost and rate of churn, establishing branding, improving
aesthetics, and measuring the effect of a new workplace on occupant
satisfaction (even down to acoustics and lighting). By using innovative
diagnostic techniques to focus on the true reason for a physical
location, Workplace 20•20 hearkens back to one of the bedrock
philosophies of the early modern design movement. The master architect,
Louis Sullivan declared: "Form follows function." The tools which PBS
has developed with its academic and private sector partners promise to
assist in the creation of a spatial form that supports organizational
requirements -- all because *function* has been more deeply understood
at project outset Thus, a move into a new space is not just a nuisance
or an overhead cost -- it offers the possibility of reinforcing an
organization's business strategy and strengthening its work processes,
while increasing workplace effectiveness .

For more information, please contact the Director of WorkPlace 20•20,
Mr. Kevin Kelly at (202) 253-2042 or. kevin.kelly@gsa.gov.

**IMPROVING THE ORGANIZATION BY IMPROVING THE WORKPLACE - The GSA Office
of Civil Rights**

(Article provided by Rob Obenreder, AIA, GSA Office of Real Property
Management, and Fran Mazarella, ASID, LEED AP, GSA Public Buildings
Service)

When Madeline Caliendo got funding to redo her organization's office
space, she never thought that her new space design, in addition to
improving her workspace, could also improve her organization. As
Associate Administrator for the GSA Office of Civil Rights, Caliendo
intuitively knew that her current workspace was a liability to her
organization, but not until she saw a presentation on the Integrated
Workplace by the GSA Office of Governmentwide Policy did she realize the
greater potential of the workplace to advance the mission and improve
the performance of her organization. Working with Fran Mazarella, an
interior designer with the GSA Public Buildings Service (PBS), Leigh
Stringer and Jim Rice of HOK Advance Strategies, and Carol Jones, a
lighting designer working with FEMP\*, Caliendo and her staff took a
journey of discovery to learn how their organization work and how their
workplace could help them.

Through the WorkPlace 20.20 process the Office of Civil Rights (OCR)
engaged their entire staff of 15 in determining what was important in
their organization, what needed improvement, and how the workplace could
be reconfigured to help meet those goals. They first delineated their
business objectives:

-   Moving toward a more strategic approach to operations and customer
    service,

-   Shifting from enforcement to prevention through increased field
    training,

-   Promoting better communication,

-   Developing a more formal claims tracking process supported by better
    technology, and

-   Resolving the tension between the need for individual concentration
    and group interaction.

These objectives grew out of a number of key drivers identified during
the process, including dissatisfaction with the existing workspace and
making the best use of limited resources.

The planning team and OCR staff arrived at decisions to address these
needs based on group consensus and by using a design charette, or
workshop, where the client helped formulate the design and even got to
do some drawing. The results of the workshop were then delineated in a
written document called a strategic brief that described a feasible
workplace strategy directly linked to the client's business needs. The
WorkPlace 20.20 process helped the OCR staff gain a better understanding
of the reasons for the final space design and how they would support
their work. Referring to this document during project execution helped
assure that the new workplace responded directly to OCR's strategic
business needs and work patterns. Most importantly, it kept the design
team and users focused on the important issues.

The final workplace design for the Office of Civil Rights specifically
addressed the organization's strategic needs and written design
directives by:

# Providing space for collaboration and informal interaction by consolidating staff workspace and providing a small meeting area near their offices.

-   **Balancing privacy and confidentially with access and group work**
    by separating spaces for public interaction and staff work, using
    lower panel heights between workstations, providing a shared private
    work area, and establishing office use protocols.

-   **Providing a better physical environment** by improving air
    circulation with ceiling fans, using paint, carpet and furniture
    that do not pollute the indoor air, and providing living plants to
    help clean the air and link to nature.

-   **Make better use of existing space** by developing more efficient
    workstation configurations that free up space for group amenities.

-   **Allowing for individualization of workspace** by using
    freestanding modular furniture and task lights that occupants can
    easily rearrange to suit their needs and by providing individual
    control of lighting, fans, and window shades.

Mazarella used the LEED CI\*\* criteria checklist to determine
sustainable design direction and resources. The project endorses GSA's
commitment to sustainable design by using furniture and carpet that
contain recycled material, energy-saving lighting and fans, providing
all occupants access to natural daylight and views, more individual
control of environmental conditions, and improved air quality.

The new workspace has truly made a difference to the OCR staff.
According to Caliendo, "The WorkPlace 20.20 process has us thinking
differently about our workplace. As a result of examining the important
roles of each associate, we have succeeded in creating a workplace that
is strategic and proactive." The staff agrees that the space has a
positive influence on their morale, has increased knowledge sharing and
opportunities for collaboration, and offers the right types of
workspaces to accomplish their diverse tasks. The Office of Civil Rights
has learned their workplace dollars can go far beyond better appearance
-- they can "buy" more value by using the workplace as a tool to improve
their organization.

\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_

\* FEMP -- The Federal Energy Management Program

\*\* LEED CI -- Leadership in Energy and Environmental Design for
Commercial Interiors

**A PLAN FOR HUMAN CAPITAL\
**(article provided by Stephen Hochman, Acting Director, PBS Workforce
Planning, GSA Public Buildings Service)

*\
**"Human Capital is the knowledge, experience, talent, enthusiasm and
effort that people invest in their work."***

Strategic Management of Human Capital is the first of five
government-wide goals that are defined in the President's Management
Agenda. Commitment and follow through on the President's Management
Agenda will allow agencies to become more responsive and
process-oriented, and less bureaucratic and hierarchical. The
implementation of a Human Capital Strategy that is aligned with our
mission and the needs of our client agencies will allow us to make the
most of our associates' knowledge, skills, and abilities. Simply put,
it's about putting the right people in the right job at the right time
to meet the current and future needs of our customers.

Of course, understanding the benefits of an initiative and implementing
that initiative are two very different things. The complexities of
instituting a Human Capital Strategy are enormous, as we\'ve seen in
Central Office of the Public Buildings Service (PBS). A Human Capital
initiative was launched in PBS in the Summer of 2002. The impetus of
this exercise was two-fold: a) PBS senior management determined a
genuine need to approach human capital in a prudent, business-like
manner and b) GSA and other Federal Agencies were challenged to satisfy
specific elements of the President\'s Management Agenda. This initial
effort was constrained by the existing PBS mission and highlighted the
need for a comprehensive evaluation of PBS\' future role and mission.
PBS was traditionally seen as a provider of office space to other
Federal Agencies and was often referred to as the \"Landlord of the
Government.\" The central question was whether PBS would strictly remain
in this business or expand its horizons and increase its relevance in
the Federal sector.

An assessment of PBS\' primary functions/business and potential
positioning for future offerings was deemed necessary prior to launching
a more formal human capital initiative. Simply put, PBS needed a
self-assessment of its future work and a sound business strategy prior
to evaluating the required composition of its workforce.

A steering committee comprised of top management from numerous regions
and Central Office evaluated the existing PBS mission and potential
arenas to consider for the future. As new opportunities were considered,
teams comprised of regional program experts were assembled in order to
evaluate current work processes as well as improved, future processes
and processes for newly defined work. Roles, work and the associated
processes were defined as accurately as possible, and then the
corresponding competencies required to accomplish the work were also
identified. Position descriptions were developed as the new roles were
crystallized and the existing workforce applied for positions in the new
organization. Competency-based assessments were conducted to determine
the qualifications of applicants and the workforce was placed in
positions based upon individual preferences and organizational needs.

The overall strategy devised is dedicated to moving the organization
from \"A\" case to \"B\" case to \"C\" case. The \"A\" case is defined
as a "traditional service" business approach, whereby PBS provides space
to its customers. \"B\" case is a more proactive customer-oriented
approach. It places PBS in an advisory capacity with its clients, where
PBS provides \"workspace solutions\" that are geared towards enhancing
the performance of the customer agencies. Finally, the \"C\" case
expands PBS\' consultative role with its customers and envisions PBS
offering a broad variety of workplace solutions that go well beyond just
rented/owned work space. The intent is to provide offerings to the
client based upon a thorough understanding of the client\'s work,
mission and needs and provide options that they might not otherwise have
considered or even known about.

As PBS Central Office morphs into a new customer driven organization,
the new functions and roles are still being defined everyday. There will
always be an evolution of functions since concepts on paper do not
always match realities on the ground. It is clear that the Human Capital
Strategy was never intended to be a one-time exercise. In fact, one of
the offices that resulted from this effort is the Human Capital Asset
Management (HCAM) Division and it is charged with continually evaluating
PBS\' Human Capital needs and providing recommendations and solutions to
accommodate those needs. Basically, this group\'s charge is to implement
a Human Capital Strategy on an ongoing basis. A continual assessment of
evolving organizational needs must be viewed against the composition of
our workforce and the constraints we might encounter. As an example, GSA
is facing a generation gap in the composition of its personnel. Most
associates are under 28 years of age or over 55. With this in mind, our
Human Capital Strategy will help identify the future competencies that
PBS needs in order to extend the organization\'s ability to add
essential value to our customers and eliminate Human Capital gaps in the
most prudent manner possible.

The bottom line is that PBS is committed to implementing a Human Capital
Strategy that will ensure we are always looking towards the horizon in
anticipation of organizational needs\....and providing a workforce that
is more than ready to satisfy those needs. Let\'s put the right people
in the right jobs at the right time.

**[\
TELEWORK]{.underline}**

## POLICY DEVELOPMENT FOR DESKTOP VIDEO CONFERENCING - VIRTUAL PRESENCE

(by Theresa Noll, GSA Office of Real Property Management)

### BACKGROUND: In April 2004, the GSA Governmentwide Telework Team embarked on a Pilot Project, in partnership with the Telework Consortium, to test and study the potential for providing 'virtual presence' (i.e., desktop video conferencing) to home-based teleworkers. The Telework Consortium is a non-profit organization established "to speed the early adoption of cost-effective, easy-to-use designs and technologies for working and collaborating from remote locations" (see http://www.teleworkconsortium.org). 

Throughout the summer, the team worked through many of the technical
issues surrounding the ability to conduct a desktop videoconference
among their home-based offices. Success was achieved in late Summer 2004
for desktop video conferencing between home-based teleworkers, the
Telework Consortium, and the Winchester, Virginia Telework Center. Plans
then began for expanding the Telework Pilot Project to the GSA
Headquarters Central Office in Washington, DC, a more challenging
endeavor. In December 2004, a successful desktop videoconference was
conducted between GSA Headquarters, the Telework Consortium, and the
Winchester Telework Center. Currently, the GSA Telework Team is
developing policy and procedures for the use of 'virtual presence' as an
enhanced form of communication for remote workers.

[BENEFITS OF VIRTUAL PRESENCE:]{.underline} Desktop video conferencing
is a progressive method of communication in the increasingly mobile and
distributed workforce. Communication via traditional email can sometimes
lack subtle meanings that voice inflections can indicate. Voice
communication over the telephone can lack the emphasis that body
language contributes to the meaning of the message. Desktop video
conferencing is closer to live, face-to-face communication between two
or more people because it incorporates body language and voice
inflections. This leads to better communication and understanding, which
can contribute to greater productivity. Video conferencing is used
increasingly to reduce travel. Long distance communication around the
globe is increasing. GSA, in its leadership role in telecommunication,
serves as a model to other Federal Agencies. Pilot testing of desktop
video conferencing helps GSA to effectively share the knowledge it gains
with other agencies. Desktop video conferencing may help pave the way
for managers in the Federal government to embrace telework and meet the
legislative objectives to provide telework opportunities to eligible
employees.

### 

[TECHNOLOGY CONSIDERATIONS]{.underline}: As a Pilot Project partner, the
Telework Consortium provided the collaboration software, video systems,
hardware and network to support desktop video conferencing. Home-based
offices require broadband (i.e., high-speed) communications capability
to accommodate live video data transfer. Security is a major
consideration for GSA Headquarters. Special server configurations were
put in place to ensure the security of the GSA Central Office network.
Due to the high bandwidth requirements associated with conducting a
desktop videoconference, network degradation in the GSA Central Office
is another major area for analysis. Thus far, no negative performance
impact on the network has been realized; however, testing of throughput
and traffic will continue as additional desktops are added.

[CONCLUSION]{.underline}: The GSA Telework Team is developing policy and
procedures to govern the use of desktop video conferencing for GSA.
Security and bandwidth requirements dictate the judicious use of desktop
video conferencing. Privacy considerations will be included in the
policy, as well. GSA plans to continue expansion of the virtual presence
capability, with implementation in one program office within GSA
Headquarters underway. For more information, please contact Theresa Noll
via email at Theresa.Noll@gsa.gov.

**[\
NEW REGULATIONS]{.underline}**

**EXECUTIVE ORDER 13327 TO IMPROVE "FEDERAL REAL PROPERTY ASSET
MANAGEMENT\"\
**(By Dennis Goldstein, GSA Office of Real Property Management)

(pull quote) EO 13327 sets forth specific requirements that promote
efficiency and effectiveness of federal real property management.

On February 4, 2004, the President signed Executive Order (EO) 13327
entitled "Federal Real Property Asset Management." The order expands on
EO 12512 "Federal Real Property Management" that was signed by President
Reagan in 1985, and strengthens the landholding agency stewardship of
real property. EO 13327 sets forth specific requirements that promote
efficiency and effectiveness of federal real property management.

 ***Establish a Senior Real Property Officer (SRPO)*** \... in the
agency to develop and implement the agency asset planning process. This
applies to those agencies covered under sections 901 (b)(10 and 901
(b)(2) of title 31 USC.

 ***Create a Federal Real Property Council (FRPC)*** \... in the Office
of Management and Budget (OMB) to develop guidance and provide
leadership to ensure success of implementing a comprehensive and
integration transformation strategy for federal real property. The
Council will consist of agency SRPO's, Administrator of General
Services, Chief Financial Officer at OMB and chaired by the Deputy
Director of Management at OMB.

 ***Provide performance measures*** \... to assess real property
performance. These measures will be developed by OMB's FRPC and
published by the General Services Administration (GSA).

 ***Create and maintain a governmentwide database*** \... to better
manage the government's 3.4 billion square feet inventory of realty
assets. Also, GSA, in consultation with the FRPC, may establish
information technology standards to facilitate the reporting of
inventory data on a uniform basis.

 ***Develop and promote real property legislative initiatives*** \...
for passage by the Congress. OMB and GSA, in collaboration with
landholding agencies, will propose legislative proposals to improve real
property management though adoption of appropriate private sector
management techniques.

In order to accomplish these requirements, the FRPC established four
committees: Asset Management Planning; Performance Measures; Property
Inventory; and Systems. These committees worked together to establish
FRPC guiding principles, required components for an agency Asset
Management Plan, property inventory data elements, and governmentwide
performance measures.

-   [Guiding Principles]{.underline}: The Guiding Principles serve as
    the FRPC's strategic objectives for real property management
    improvement. Agencies must ensure that all real property initiatives
    are carried out consistent with these principles.

-   [Asset Management Plan]{.underline}: Each agency will draft an Asset
    Management Plan (AMP) that addresses, at a minimum, the FRPC Guiding
    Principles and the AMP components. The AMP\'s are subject to Office
    of Management and Budget review.

-   [Property Inventory Data Elements and Performance
    Measures]{.underline}: The FRPC identified and defined 23 mandatory
    data elements that are to be captured and reported by all agencies.
    These data elements support the goals of the Executive Order, as
    well as the requirements of the Performance Measures Committee.

The FRPC will be continuing in its efforts under the Executive Order to
increase the effectiveness of real property asset management throughout
the Federal Government.

**LEASE-BACK ARRANGEMENTS\
**(by Ron Whitley, GSA Office of Real Property Management)

Piloting Existing Authority To Improve Real Property Stewardship \-- The
General Services Administration (GSA) has obtained permission from the
Office of Management and Budget (OMB) to pilot an existing statutory
authority to improve the stewardship of real property. GSA in its Fiscal
Year 1986 annual Appropriations Act (P.L. 99-190), was authorized by the
Congress to enter into ground lease -- lease back arrangements pursuant
to 40 U.S.C. 585(c). The law stipulates "amounts made available to the
General Services Administration for the payment of rent may be used to
lease space, for a period of not more than 30 years, in buildings
erected on land owned by the Government." GSA has been unable to use the
authority because these arrangements would be scored as capital leases.

However, as of July 2003, OMB issued new A-11 scoring guidance that
allows 585(c) arrangements to be scored as an operating lease. GSA and
OMB both agree that it is important to assess the benefits of this
authority in improving the management of real property. Therefore, GSA
will be allowed to pilot a single site in its real property inventory,
and can outlease up to 50 percent of the building space constructed on
the Federally-owned land. Further use of the 585(c) authority will be
based on an assessment of the pilot. GSA is working with OMB and plans
to pilot the 585(c) authority in Fiscal Year 2005. For more information
on this effort to improve the stewardship of real property, contact Ron
Whitley at 202-501-1505 or e-mail him at ronald.whitley@gsa.gov

AUTHORITY TO RETAIN PROCEEDS

(by Ron Whitley, GSA Office of Real Property Management)

GSA's New Authority to Retain Proceeds from the Disposition of its Real
Property \-- On December 8, 2004, President George W. Bush signed into
law the "Consolidated Appropriations Act, 2005 (P.L. 108-447)." In
Section 412 of the General Services Administration (GSA) General
Provisions, the agency is granted the authority to retain the net
proceeds from the disposal of real and related personal property. These
proceeds will be deposited into GSA's Federal Building Fund and be used
for real property capital needs, notwithstanding any other provision of
law.

The authority that GSA received, which had been requested for all
landholding agencies in our real property reform legislation, will
enable GSA to improve the stewardship of its inventory of Federal
buildings. This will allow GSA to systematically reduce the amount of
deteriorated and underutilized space in its inventory of real property
through capital asset projects like the acquisition of new facilities
and equipment; undertaking major construction, capital improvement, and
non-recurring maintenance projects (renovations, alterations, expansions
and environmental remediations), as well as cover property disposition
expenses.

The new authority will be applied only to real property assets under
GSA's custody and control. Net proceeds received by GSA from the
disposal of real property owned by other landholding agencies will be
deposited into the Land and Water Conservation Fund. Landholding
agencies with statutory authority to retain proceeds from the
disposition of real property will receive their net proceeds as deposits
to financial accounts that are established for the agencies. For more
information on this authority, please contact Ron Whitley at 501-1505 or
e-mail at ronald.whitley@gsa.gov

**MEXICO\'S NEW [GENERAL LAW GOVERNING NATIONAL PROPERTY]{.underline}
AND *INDAABIN***

(article provided by Mexico Instituto de Administración y Avalúos de
Bienes Nacionales)

Due to various constitutional and legal reforms that Mexico has
undergone in recent years, the National Property Act of 1982, was
rendered obsolete. Due to this and to the interest on the part of the
Office of the President of the Republic and together with the
legislative power that was put into effect and published in the Official
Gazette of the Federation, the [New General Law Governing National
Property]{.underline} was passed in 2004, containing many innovative
principle aspects such as the following:

-   Greater protection for national property

-   Precision in the competencies among the Offices of the
    Administration

-   The decentralization of functions

-   An efficient Administration

-   Administrative Simplification

-   Integral Regulation of National Assets

-   Mechanisms to Support Resources

Several substantive elements associated with these categories include:

-   the conception of new administrative procedures that allow the
    Federal Government to protect and preserve the federal property
    assets;

-   establishment of mechanisms that support the adoption of uniform
    criteria to solve the problems that affect the federal property
    assets;

-   simplification of procedures for the sale of national assets and for
    the diminution of the concept of the public domain and its enactment
    when this operation is proceeding well and to earmark public
    resources to contribute to the actions of administration and the
    sale of federal property when this is more efficient.

In accordance with the needs and premises of the new law and the
property policies implemented by the Secretary of Public Functions,
there was a need to strengthen the structure of the Commission for the
Enrichment of National Property, by forming an Institute with a broader
field of action, which acquired the new attributes, functions, and
powers established by law, and also the ones exercised by CABIN.

For these reasons, on September 2, 2004, the Regulation of the Institute
for the Administration and Enrichment of National Property,
**INDAABIN**, was published in the Official Gazette of the Federation,
and this body replaced CABIN. This organization is charged with
providing real estate, recording, and enrichment services to the Federal
Public Administration, with opportunity, transparency, impartiality,
competitiveness, legal security, and technical reliability, in
accordance with international standards.

This organization was instituted by the President, the General Offices
of Federal Property Assets, for Enrichment, Administration, and Works on
Federal Property, Administration and Finance and Law; and through the
Coordination of Institutional Development.

**General Enrichment Office:** This Office provides enrichment services
and determines the rent values for the Public Administration. The
Services are conducted in accordance with the parameters of opportunity,
transparency, impartiality, competitiveness, legal security, and
technical reliability.

**The General Office of Federal Property Assets:** This Office controls
Federal assets and administers those under its area of competence,
coordinating the regulations with the institutions of the Federal Public
Administration in property asset matters.

**The General Office of Administration and Works on Federal Property:**
Handles the shared property of the Federal Government with efficiency
and transparency. It improves the image and sees to its optimal use,
issuing regulations and guidelines applicable to the federal property
under its jurisdiction, in accordance with the best international
practices in the field.

The Office supervises the provision of space, executes works and
projects, coordinates the preservation and maintenance of properties
occupied by various public institutions, performs and supervises actions
that are oriented towards administering, preserving, and maintaining the
infrastructure of 27 Federal Buildings, 49 Border Ports, and 137 Federal
Shared Facilities.

**The General Legal Office:** Provides legal services in respect to
regulations, dispute resolution, consulting and contracts, in real
estate and valuation matters, required by the administrative units of
INDAABIN and public institutions. This Office also promotes the
effective and timely legal defense of federal property under the
Secretary of Public Function.

**The General Office of Administration and Finance:** Provides support
in the realm of human and financial resources, materials, general
services, and strategic planning, with timeliness, quality, and
transparency, to the administrative units of INDAABIN for its optimal
operation.

**Coordination of Institutional Development:** With the goal of
increasing efficiency in all the activities that the Institute handles,
and particularly for those areas that provide a direct service to the
public and that generate resources for the Federation, during the year
2001 the Office of Coordination of Assignments was created. It is now
called the Office of Coordination of Institutional Development and the
operational scheme of the Regional Offices has also been modified. It is
oriented towards improving and modernizing the daily tasks of our
offices around the Republic and also towards gaining significant savings
to reorient expenses and fortify the priority programs of INDAABIN.

INDAABIN has tried to convert itself into a cutting-edge institution in
terms of administration, preservation, maintenance, public works, and
legal defense of federal property assets; and it has broadened its field
of endeavor and of influence in the evaluation process, trying to
convert itself into an oversight body.

***We are looking to improve and determine the future of the property
asset administration at a Federal level. We think that with a precise
regulatory framework, we will build the foundation, as we have done, so
that we can convert ourselves into an innovative public administration
on the [cutting edge of change]{.underline}.***

**[ASSET MANAGEMENT]{.underline}**

**CANADIAN GOVERNMENT STREAMLINES life-cycle costing and asset
management**\
(article provided by Brian R. Kyle, P. Eng., Facilities Life-cycle
Management, Innovations and Solutions, Professional and Technical
Programs, Real Property Branch, Public Works and Government Services
Canada)

**Life-cycle Costing and Life-cycle Asset Management**

Most consumers have a very strong belief that if an item is of higher
quality, typically reflected by price, there will be lower downstream
costs, reduced operations and maintenance (O&M) requirements and fewer
replacements resulting from longer service lives, the conventional
wisdom being represented by "pay me now or pay me later."

Despite widespread acceptance of this view, traditional acquisition
practices have tended to focus on lowest up-front price with the intent
of minimizing initial capital expenditures.

The U.S. Governmental Accounting Standards Board, Canada's Treasury
Board Secretariat and other agencies world-wide have relatively recently
acknowledged the significance of life-cycle cost considerations and have
implemented practices to more readily determine the relative proportions
of the costs attributed to capital expenses, O&M and re-capitalization.

**Life-cycle Costing (LCC)** is a process for evaluating the total
economic value of an asset by analyzing initial costs and discounted
future costs and revenues. These include maintenance, user and
socio-economic costs as well as fees that are expected to be incurred to
keep an asset in full performance over its intended service life. LCC
employs discounted cash-flow principles to examine financial
performance, at time-zero, with the goal of minimizing long-term costs.
The primary indicators of economic performance typically used in these
procedures are net present value and return on investment or internal
rate of return. Numerous LCC standards and tools exist, with guidance
being provided by several international standards; a number of
general-purpose financial assessment packages are also available on the
market.

**Life-cycle Management (LCM)** is the process of managing the key
aspects of an asset's performance throughout its service life. The goal
of LCM is to sustain a balance between the fulfillment of function, the
consequences of inadequate performance, and the optimization of economic
performance.

An important aspect of LCM is that the performance elements being
considered vary with time and that at any point they may be in conflict
with one another. An effective LCM approach will therefore find
equilibrium between the level of service or performance provided,
environmental or other, the impact of failure or non-conformance, and
the financial considerations.

PWGSC has undertaken several initiatives to enhance its capabilities for
the LCC and LCM of its real property inventory. With the growing number
of products and systems marketed as environmentally sensitive, the need
intensifies for comprehensive methods to evaluate their net impact and
to permit evaluations between potential \"green\" choices.

**Probabilistic LCC Approach - *LESS***

Life-cycle Economic Simulation Software (*LESS*) is a PWGSC database
application designed to evaluate the economic aspects of proposed
projects. Building on a foundation of existing in-house tools, it
applies established PWGSC principles to the calculation of cash flows
over the life of a project. *LESS* provides for the application of
probability distributions to reflect the many and diverse uncertainties
inherent in trying to estimate future revenues and costs. *LESS*
includes new features such as component recapitalization based on
variable life and cost of components, and permits the generation and
storage of multiple project scenarios. These reflect different design
decisions for the subsequent processing of many iterations of each
situation to highlight how the combination of uncertainties can result
in a wide variation between best case and worst case models of the same
scenario.

**LCM -- Life-cycle Optimization**

At the network-level of asset management, such as for a portfolio of
buildings, critical decision-making involves optimal selection or
prioritization of numerous projects, generally not a straightforward
task. Maintenance management is a multi-objective problem, requiring the
determination of the most advantageous strategy to achieve the best
trade-offs between the conflicting objectives. For example, maintenance
optimization may include the following three objectives: (a)
minimization of costs; (b) maximization of network performance; and (c)
minimization of risk of failure.

As part of the Building Envelope Life Cycle Asset Management (*BELCAM*)
project, a joint endeavor of the National Research Council of Canada and
PWGSC (1998 to 2001), a framework for multi-objective maintenance
optimization was developed. The system is based on a compromise
programming method where the simultaneous satisfaction of conflicting
objectives is considered with recognition that owners or managers will
accept some risk of failure in order to reduce maintenance, repair and
replacement costs.

**Visualizer**

*Visualizer* is a second-generation, two-dimensional, graphical
prototype application, developed within the *BELCAM* project, to
demonstrate maintenance prioritization and decision support
capabilities. The initial proof-of-concept targeted roofing management.
*Visualizer* calculates future effects of planned maintenance and
restoration, and displays this and existing data from condition
assessment surveys. Potential projections include costs, condition,
remaining service life, and consequences of failure. The program applies
formulas for the probabilistic prediction of system performance, the
assessment of risk and cost, and procedures for the multi-objective
optimization of maintenance activities.

**[PORTFOLIO RESTRUCTURING INITIATIVE IMPROVES ASSET
MANAGEMENT]{.underline}**

(article provide by William Matthews, Assistant Commissioner, Office of
Real Property Asset Management, GSA Public Buildings Service)

***One of the priorities of the President's Management Agenda and for
GSA is to achieve responsible asset management.***

To achieve this goal, GSA is undertaking a strategic and comprehensive
review of public buildings to best align the portfolio with the GSA/PBS
mission. The **Portfolio Restructuring Initiative** is part of GSA's
systematic implementation of an overall strategy to focus limited
resources on performing assets. This initiative will restructure the
government-owned portfolio to consist primarily of strong
income-producing properties generating sufficient funds to meet their
own capital reinvestment needs. The ultimate outcome is to provide
quality workplaces, increase customer satisfaction and enhance the asset
value of our real estate portfolio for the benefit of the taxpayer.

The Restructuring Initiative will look at the financial performance and
capital needs of each asset using a series of diagnostic tests. Each
asset needs to serve a predominant federal need and must generate
sufficient income to contribute to its own replacement. All assets
within the portfolio will be placed in one of the following three
categories, based on the results of the performance review:

-   **Performing** -- solid financial performance that generates
    sufficient capital flow to fund its own operations, repairs and
    capital needs.

-   **Under performing** -- Assets with either: (a) good financial
    performance and large capital improvements required; or (b) poor
    financial performance.

-   **Non-performance** -- Poor financial performance, assets with
    negative cash flow.

Since return on investment is a key measure of performance, GSA will
determine the current value of each asset. Beginning with non-performing
properties, assets will be posted to a watch list. Each watch-listed
asset will be examined and a workout strategy selected and implemented.
These actions will be repeated for under-performing properties. Possible
resolution strategies for watch-listed assets include: exchange,
disposal, renegotiated rents, section outlease, public-private
partnership conveyance to tenants, cost containment and short-term hold.

PBS's Office of Real Property Asset Management assumed the
responsibility for providing strategic direction, administration and
management support services for real estate portfolio management, asset
business strategies, capital allocation, portfolio analysis, building
operations and maintenance, occupancy administration, and property
disposal.

PBS is in the third year of implementing a Portfolio Strategy for
Restructuring and Reinvesting in the Owned Inventory that is culling
non-performing assets from the portfolio and targeting capital
reinvestment funds to performing assets for which there is a long-term
federal need.

Implementation of the PBS Strategy is resulting in workout solutions or
redeployment of non-performing assets and an increase in the value of
the portfolio, decrease in reinvestment needs, and improved space
quality for our customer agencies. Pursuing this five-year initiative to
completion will ensure the opportunity for realizing continued
improvement in portfolio performance. In the first two years of
implementing the PBS Strategy, our accomplishments are significant:

-   The percentage of financially performing assets has increased from
    36 percent to 50 percent.

-   The percentage of rentable square feet of financially performing
    assets has increased from 52 percent to 66 percent.

-   Seventy percent of the assets are earning at least a 6 percent
    Return on Equity - demonstrating strong positive annual income
    relative to investment.

-   Seventy-eight percent of the assets are achieving a positive Funds
    From Operations.

-   Vacant space in the assets has reduced 8.9 percent to 7.9 percent --
    significantly below the 2004 industry average of 14 percent.

-   One hundred and seventy-eight assets have been reported excess and
    47 buildings demolished -- eliminating 2.2 million rentable square
    feet of vacant space and achieving a cost avoidance of \$207 million
    in capital reinvestment needs.

-   Customer agency tenant satisfaction scores have increased from 81
    percent to 89 percent.

The principles of the Portfolio Restructuring Initiative are aimed at
enhancing the asset value of GSA's real estate portfolio for the benefit
of customer agencies and taxpayers. They are the "owner's objectives"
for successful management of the portfolio.

-   Customer needs will drive portfolio composition.

-   All assets must have a predominantly federal use.

-   All assets must perform financially.

-   Rents will be based on market rates and will reflect asset quality.

-   Assets will have a business plan and strategy, updated annually.

-   Performing assets will have priority for reinvestment dollars.

This strategy is transforming PBS from a caretaker of properties to a
responsible asset manager, seeking to optimize the value and performance
of its portfolio. Through restructuring the owned inventory will shift
to more specialized types of space, such as courthouses and
high-security installations and the majority of our standard office
space will be in leases. The portfolio will be more efficient with a
higher return and a lower repair liability.

**[\
SECURITY AND DESIGN]{.underline}**

**[JUGGLING THE DEMANDS OF SECURITY WITH PUBLIC DESIGN/ CONSTRUCTION
EXCELLENCE]{.underline} \--** *A CREATIVE CHALLENGE ACCEPTED BY GSA\
*(article by: Steven C. Smith, CCM, AIA, Director, Construction
Excellence and Project Management Division, GSA Public Buildings
Service)\
\
*(photo: New Los Angeles United States Federal Courthouse will
incorporate Federal Security Standards.)*

The Construction Excellence Program provides policy, guidance and
assistance to GSA regional offices to improve the delivery of the
government's Construction Program. With an annual budget that includes
funding for approximately \$1.5 billion of federal construction, *[GSA
has proactively worked to incorporate security into its design and
construction program.]{.underline}*

##### The PBS Design and Construction Program

The Public Building Service (PBS) design and construction program
currently involves 111 major renovations or additions to existing
buildings projects, while the new construction program involves
thirty-seven courthouses, nineteen new office buildings and
laboratories, and 15 border stations. With the advent of Construction
Excellence, the PBS is dedicated with great intensity to delivering all
projects on--budget, on-time with high quality and meeting all scope
requirements. PBS relies on three basic approaches for developing
properties: design-bid-build, design/build and construction manager at
risk. GSA uses a quantitative tool developed by the Construction
Industry Institute (http://construction-institute.org) to assist making
the determination of which approach to follow. Many factors affect the
decision. One driving factor is that the budget process of the
Government in which appropriations for each building can stretch out
over more than one fiscal year. This limits options since, for example,
"design-build" requires that total funding for the site acquisition as
well as design and construction be appropriated in the beginning of the
project.

PBS has thirty design/build projects underway -- including major
projects in California, Arizona, Colorado, Iowa, and Maryland. The
challenge for PBS has been that for Design/Build to be effective, a
detailed and complete understanding of our requirements must be
produced. Given the complexity of our buildings, the political
environment in which we operate, with extremely prolonged and uncertain
funding time frames, public sensitivities and sometimes demanding
clients, it is often difficult to take the design-build approach. On a
large-scale project, it is virtually impossible without the support of
Congress.

"Bridging" is a preferred approach for us in about a third of our
design-build projects (See photo, Los Angeles United States Federal
Courthouse). This allows us to be deeply involved in all of the details
of planning and design, up through concepts. Once satisfied, we issue a
design/build contract for the remainder of the delivery.

Regardless of the method of delivery selected, security requirements
remain and are now considered an integral part of the process from the
concept stages through project completion.

##### Background

The events of September 11th generated many articles, books and pundits
that heralded a new age of security awareness for the country. Everyone
has been affected. Topics such as security and terrorism dominate the
media. However, for the Federal Government and especially for the Public
Buildings Service (PBS) of the General Services Administration, April
19, 1995 is when the change began dramatically for design and
construction programs. On that day, the Alfred P. Murrah Federal
Building in Oklahoma City was bombed, killing 168 people.

The federal government responded swiftly to the Oklahoma City bombing.
The day after the event, the President of the United States directed the
Department of Justice to assess the vulnerability of domestic federal
facilities to acts of violence. The report, known as the "Department of
Justice Report" recommended among other things that the government
established an Inter-agency Security Committee to develop the security
standards for federal design and construction. These standards are known
today as the "*ISC Security Design Criteria for New Federal Office
Buildings and Major Modernization Projects*". The criteria responds to
many security needs and focuses on what was perceived as the greatest
threat which at the time was a vehicular bomb that could create hazards
from flying glass and debris, or as in the case of Oklahoma City -- in
the near total collapse of a building.

Since 1995 our security needs and response to threats have evolved. The
ISC recognized that we must be prepared not only for truck bombs, but
also chemical and biological weapons and weapons of mass destruction.

##### Putting Security and Design Issues in Context: Threat/Vulnerability Assessments and Risk Analysis

In the past, security was treated as an after thought because the
typical methods for protection from the recognized threats could be
added after the design was complete. Risks from attack were perceived as
low and these methods would have met the minimum standards at the time.
These methods include the introduction of fences, bollards, cameras and
other monitoring devices. These methods could even be installed after
the building was constructed.

However, security is now recognized as a priority. With the advent of
GSA's Design Excellence program that elevated the profile of design for
GSA and reestablished the Federal government as one of the nation's
preferred patrons of architecture and art, security needed to be
effectively and unobtrusively integrated with design and construction.

The authors of the ISC recognized the necessity to ensure a quality
design with a fully integrated security program. The threats are
multi-spectral; hence the approaches are varied and building specific.
For example: to protect the perimeter of a facility, fencing and
bollards are the usual response. The threat may be a car bomb with the
ability to get close or even drive into an unprotected area of the
building causing collapse of the structure. The threat could be
mitigated through early planning and an integrated design could consider
alternatives such as location of the building on the site to improve
set-back, other site elements such as water features, landscaping,
planters, etc. that can be effective, affordable and attractive.

(photos: The designs for the new Federal Campus in Oklahoma City and the
Federal Courthouse, Central Islip, NY balances the goals of effective
security and a welcoming environment.

The ISC Security Criteria states, "*The application of the Security
Design Criteria is based on a project-specific risk assessment that
looks at threat, vulnerability, and consequences, three important
components of risk . . . The building's specific security requirements
should be based on a risk assessment -- done at the earliest stages of
programming . . .."* Every building has unique security requirements
depending on the evaluated threat and risk level. A building security
committee determines the level of protection or response for mitigating
the threats.

"The need for security is particularly high in government buildings, and
the General Service Administration\'s (GSA) Design Excellence Program,
encompassing federal courthouses and office buildings, has produced
award-winning architecture that strengthens urban centers and the civic
landscapes through attention to transparent security measures," Ed
Feiner, (previous) Chief Architect of PBS.

The criteria takes a balanced approach to security, considering cost
effectiveness, acknowledging acceptance of some risk, and recognizing
that Federal buildings should be not bunker- or fortress-like, but open,
accessible, attractive, and representative of the democratic spirit of
the country. Facilities owned by and serving the public must incorporate
prudent, but not excessive, security measures.

Security design requires a multi-disciplinary approach and coordination
among many professionals. Yet most design professionals are not trained
to incorporate security into design, and most security professionals are
not trained in architecture and engineering. The need to include
security features in most building systems require effective
communication between all professionals beginning at the pre-conceptual
stage of each project.

Overcoming these challenges begin with the interaction of specialty
consultants and the design Architect/Engineers. The Architect usually
initiates the process with the Conceptual Design, which should involve a
blast/security consultant who performs a threat and risk analysis while
coordinating with the A/E to provide a comprehensive protective design.
The involvement of a specialized and highly trained blast/security
consultant throughout the planning and design process is essential to
achieving effective, affordable protection and security in an
attractive, functional and affordable facility. Selection of such
specialty consultants should be based upon the consultant's background,
training and experience, as many unqualified persons have been known to
offer services in the wake of recent events. Cost estimates and value
engineering may redirect the process and the team develops the design
and protection requirements.

The threat assessment methodology for each building and the ISC create a
set of countermeasures designed to reduce the threat at that building
while maintaining levels of protection against defined threats. All
facilities face a certain level of risk associated with various threats.
These threats may be the result of natural events, accidents, or
intentional acts to cause harm. Regardless of the nature of the threat,
the Federal Government, as a facility owner has a responsibility to
limit or manage risks from these threats to the extent possible.

By examining the threats and countermeasures as applied to assets, the
impact of a loss and the vulnerability can be evaluated to establish a
risk rating. Risk evaluations are important because they offer a
rational approach for determining which risks require immediate action,
which risks can be acted upon at a future date and which risks can be
accepted.

The Department of Homeland Security's Federal Protective Service (FPS)
has implemented Federal Security Risk Management (FSRM) as its standard
method for assessing the security of over 8000 GSA Federal facilities.
In order to facilitate the risk evaluation of its facilities, GSA
through FPS has sponsored the development of automated risk assessment
writing tools. Development of such tools is the only way that GSA could
expect to perform rational, standardized assessments of its thousands of
facilities in a reasonable time frame. The tool produced for this
purpose is known as FSR-Manager developed by Applied Research
Associates.

The first step in a balanced approach to protecting a facility is
identifying the threat through a threat assessment. Type of asset,
activity at the facility, attractiveness as a target, and method of
attack most likely to be successful are all considerations in an
assessment. Threat identification, coupled with the choices of
mitigation: site layout; perimeter protection, and security procedures,
provides the required background information from which prudent retrofit
options may be developed.

##### Security Cost Considerations and Building Security and Technology Program

The General Services Administration (GSA) is committed to excellence in
the design and development of its sites and buildings. This requires an
integrated approach that achieves the highest quality of aesthetics in
meeting client and building requirements, while delivering a building
that is cost effective to maintain throughout its useful life. One
challenge to the GSA is to ensure that security-related costs are
adequately included in the budgets of both new construction and major
modernization projects.

GSA has achieved significant progress improving building security while
minimizing cost increases through the use of technology. GSA is
committed to continuing its support and funding for the Building
Security Technology Program that has helped GSA in its efforts to
provide cost-effective and prudent hazard mitigation in the spaces
provided to our tenants. GSA offers more information for the Building
Security Technology Program on their website www.oca.gsa.gov. The
website was developed, in part, in response to PBS Commissioner Joseph
Moravec's desire and commitment to share as much information as possible
with the public. Different levels of permission for accessing various
areas within the website protect and control information deemed
sensitive.

The increase in cost to the Government is not limited to building
systems that mitigate the risks associated with a particular threat.
Additional costs for designers and construction contractors must be
considered in project budgets. For example, for a firm to retain
personnel that hold particular security clearances will increase the
cost of a project. Designers and contractors may be ineligible to
participate without the necessary clearances. These requirements are not
normally found on a PBS project however there is an increasing desire on
the part of tenants and customers to incorporate them. For most PBS
projects, the most a designer and or contractor would experience is a
criminal background check or the employee must be a United States
citizen.

***[Conclusion]{.underline}: There isn't one way to protect all federal
property and those using our facilities from all risks. GSA is moving
forward to develop answers. The necessary and prudent steps undertaken
will effectively implement a hazard reduction program in a cost
efficient manner while simultaneously maintaining the need to balance
security. Providing the necessary protection while avoiding
fortress-like construction is a creative challenge that the GSA has
proactively accepted.***

**[TOOLS AND MODELS]{.underline}**

**[BUILDING SMART - *GSA'S BUILDING INFORMATION MODELING INITIATIVE\
*]{.underline}**(article provided by Thomas Graves, Charles Matta, FAIA,
and Stephen R. Hagan, FAIA, GSA Public Buildings Service)

PBS is one major owner organization committed to making **BUILDING
SMART** a reality.

GSA's Public Buildings Service (PBS) is at the forefront of an effort to
reinvent the U.S. construction industry, with the hope of emulating the
productivity gains seen in major manufacturing and other industry
sectors over the last 40 years.

Construction productivity has failed to keep pace with steadily
increasing productivity in U. S. non-farm industries since 1964. While
other industries have benefited from new technologies and innovations
such as supply chain management and concurrent engineering during this
era, construction methods and practices have seen little change.

But we in PBS believe that U. S. construction is poised to begin playing
catch-up. Other industries have achieved major quality and productivity
improvements through the use of object model technology based on open
standards for interoperability. This technology is now available to the
construction industry in the form of interoperable building information
modeling using Industry Foundation Classes (IFC's). Interoperable object
model technology also allows automated standards checking and cost
estimating to better control project scope and cost. Beyond the expected
improvements in design quality, this technology will enable full
transfer of design information into construction, facility management,
operations, and maintenance.

Following on the success of its Design and Construction Excellence
programs, the PBS Chief Architect's office has undertaken a series of
actions to jump-start major process changes in capital project planning,
design and construction as necessary to adopt and maximize the potential
benefits of this new technology. Through connections with the
Construction Users Roundtable (CURT) and the Federal Facilities Council
(FFC), we are urging other major private and public sector owners to
follow PBS' lead. In concert with other member organizations of the
National Institute of Building Sciences, International Alliance for
Interoperability (NIBS/IAI), we have organized our efforts into an
umbrella program under the rubric, "BUILDING SMART".

Some of the key activities underway in support of the PBS BUILDING SMART
program are:

-   Pursuing a support agreement with NIBS/IAI -- starting with
    requirements and gap analysis

-   Continuing leadership and support of CURT working groups in the
    areas of Owner-Led Collaborative Project Teams, Integrated Project
    Structure, Open, Timely, and Reliable Information Sharing, and
    Building Information Modeling.

-   Participating in leading Industry Organizations, such as Stanford
    University's Center for Integrated Facility Engineering (CIFE),
    Fully Integrated and Automated Technology (FIATECH), the Open
    Standards Consortium of Real Estate (OSCRE), the Building Lifecycle
    Interoperable Software (BLIS) consortium, and others.

-   Testing New Solutions -- i.e. use of Solibri Model Checker for
    standards compliance checking

-   Issuing an industry-wide Request for Information (RFI) and creation
    of an on-line clearinghouse for BIM information

-   Making presentations on our progress to major industry groups such
    as Zweig White, the American Institute of Architects, and Senaatti
    Properties (Finland's GSA)

-   Conducting pilot applications of object modeling tools focused on
    solutions to specific project issues, including complex construction
    sequencing, construction phasing and tenant relocation,
    sustainability and energy simulations, animation and virtual reality
    for customer visualization, coordination of component assemblies in
    a complex facade system, and others.

(Photos: Pilot Projects -- Jacob Javits Building Plaza, GSA
Headquarters, Pioneer Courthouse)

All participants in the capital project delivery process stand to gain
from increased productivity in the construction industry, but it is the
owners who have the most to gain over the entire facility lifecycle. PBS
is one major owner organization committed to making **BUILDING SMART** a
reality. Toward this end, we have set a goal to employ Building
Information Modeling in support of our major project designs starting in
2006. We encourage other U.S. and global owner groups to join in this
effort.

# *[Carta al taller de TWN de 2005]{.underline}*

Estimados colegas:

Los profesionales del sector público en todo el mundo se mantienen en
sintonía con las contrapartes del sector privado en lo referente a la
creación de lugares de trabajo que respondan no solo a las necesidades
del personal actual sino también que prevean las necesidades en el
futuro. Las organizaciones del sector público se apartan del modelo
burocrático de bienes raíces y se tornan cada vez más profesionales,
innovadoras y centradas en el cliente.

Los innovadores del sector público están formulando ideas, herramientas
y métodos a fin de mejorar la administración del patrimonio, gestionar
las relaciones con el cliente y crear estrategias para el capital
humano. Estas innovaciones nos permitirán formar una fuerza laboral con
mejor desempeño, centrarnos en el cliente y funcionar como una empresa,
lo cual nos convertirá en un socio estratégico de los clientes y así
lograremos pronosticar sus necesidades de antemano.

La edición de primavera del Real Property Policysite destaca las
prácticas óptimas del sector público en los ámbitos de sostenibilidad,
soluciones innovadoras para oficinas, trabajo a distancia, optimización
de la cartera, diseño edilicio y contabilidad de fondos aplicada a la
vida útil.

La colaboración destinada a compartir prácticas óptimas y crear redes
con sus colegas en el ámbito inmobiliario del sector público ayuda a los
profesionales del lugar de trabajo a aprender sobre la manera de
optimizar la cartera, reformar la fuerza laboral y centrarse en el
cliente. La Red de Lugares de Trabajo brinda esta oportunidad y le damos
la bienvenida a nuestro Taller 2005 en Washington, DC.

Atentamente,

*David L. Bibb*

Administrador adjunto

Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos

*F. Joseph Moravec*

Comisionado del Servicio de Edificios Públicos

Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos

*Juan Pablo Gomez Morin Rivera*

Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales de México

*Alphonse Cormier*

Viceministro adjunto

Delegación de Bienes Raíces

Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá

**\
**

**[COLABORACIÓN]{.underline}**

**LA COLABORACIÓN ES UNA TRADICIÓN ENTRE GSA Y PWGSC\
**(artículo suministrado por Pierre Hogle, Gerente de Relaciones
Estratégicas, Delegación de Bienes Raíces, Obras Públicas y Servicios
Gubernamentales de Canadá)

***En calidad de las organizaciones que prestan servicios comunes para
sus gobiernos respectivos, la Administración de Servicios Generales de
los Estados Unidos (GSA) y Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de
Canadá (PWGSC) tienen una larga y orgullosa historia en relación con
ofrecer respuesta a las necesidades de los organismos y los
departamentos de sus clientes.***

También poseen amplios antecedentes en materia de colaboración que
comenzó en la década de 1970, cuando Abastecimiento y Servicios de
Canadá, uno de los predecesores de PWGSC, firmó un memorando de
entendimiento con GSA.

Como organizaciones comparables, ambas se enfrentan a los mismos retos,
ofrecen una gama correspondiente de servicios a una base de clientes
análoga y utilizan empleados con capacidad similar. Esta relación en
evolución tiene el potencial de prestar grandes beneficios mutuos. En
los dos últimos años, el Administrador de GSA y el Viceministro de
PWGSC, con sus equipos de ejecutivos principales, se han reunido para
abordar las áreas de interés común. Se ha planeado una tercera reunión
que se celebrará en junio en Ottawa.

Durante la reunión celebrada en junio de 2003, el Administrador de GSA
Stephen Perry (a la derecha en la foto) y el Viceministro David Marshall
firmaron un memorando de entendimiento que formalizó la colaboración
entre las dos organizaciones, con lo cual se las comprometió a una
estrategia organizada y sistemática para intercambiar conocimiento y
prácticas óptimas en los ámbitos de abastecimiento y adquisiciones
federales, infraestructura electrónica y gobierno electrónico, edificios
y propiedad inmueble del sector público.

Ambos pronunciaron comentarios entusiastas sobre la colaboración
creciente. El Sr. Perry afirmó que "nuestras dos organizaciones son las
más similares en el mundo y tenemos mucho por aprender de nuestras
actividades". El Sr. Marshall asintió y agregó: "Compartimos muchos de
los mismos retos. El memorando de entendimiento nos ayuda a responder a
nuestros desafíos y representa una inversión en el futuro compartido. El
trabajo de los foros, establecidos en virtud del memorando de
entendimiento, será crítico para identificar soluciones eficaces en
función de los costos y probadas en pos de nuestras metas".

El área de Edificios Públicos y Bienes Raíces está comprometida a
centrar esta relación en las esferas de capital humano, administración
de la cartera e investigación conjunta. Gracias a su estrategia para el
capital humano, GSA está en condiciones de asesorar a PWGSC en la
ejecución de sus iniciativas de renovación actuales. En el tema de la
administración de la cartera, se están compartiendo documentos y
estrategias de interés común y se están identificando proyectos para la
investigación conjunta en temas técnicos como investigación aplicada y
conservación del patrimonio para la colaboración.

**[SERVICIO AL CLIENTE]{.underline}**

**INDAABIN se centra en el servicio al cliente en propiedades federales
compartidas**

(artículo suministrado por el Instituto de Administración y Avalúos de
Bienes Nacionales de México)

La [Oficina General de Administración y Obras en la Propiedad
Federal]{.underline} de INDAABIN es la oficina que administra, conserva,
mantiene, realiza trabajo y organiza el espacio de manera óptima para
las propiedades donde se sitúan las oficinas de varias instituciones
públicas.

La tendencia actual en el diseño de la propiedad inmueble es crear
oficinas que preserven su pasado histórico y que simultáneamente
permitan la eficiencia en relación con la ocupación y la productividad
de los ocupantes. Esto se realizará con medidas administrativas basadas
en la optimización de recursos y mejoras a la imagen de las oficinas del
servicio público.

***INDAABIN conoce la importancia y el valor de la propiedad que
administramos. Prestamos especial atención a este tema, de manera que el
uso y la preservación de estas propiedades se mantengan a la par de sus
capacidades.***

Esto requiere la coordinación con las oficinas respectivas a fin de
adoptar medidas en colaboración no solo para preservar, sino también
para reactivar nuestras propiedades, considerándolas como una
infraestructura que respaldará en gran medida la modernización y el
desarrollo de Edificios Federales Públicos.

La preservación y el mantenimiento permanentes de esta infraestructura
federal requieren una relación cronológica de actividades como los
recursos de la administración de la propiedad. Al finalizar este
esfuerzo los encargados del mantenimiento proyectarán los gastos que les
permitirán lograr un aspecto digno de las oficinas públicas para el
beneficio de esta infraestructura.

Hemos introducido programas para el apoyo de la propiedad del usuario
como:

1\. El [programa de fácil acceso]{.underline} a las propiedades
federales para las personas discapacitadas, cuyo objetivo es lograr que
la propiedad ofrezca acceso sin restricciones mediante la construcción
de rampas, instalaciones de baños y estacionamiento, así como
señalización especial.

2\. La [imagen de la propiedad]{.underline}: Estamos trabajando hacia la
estandarización institucional mediante el uso de colores y señalización;
la colocación de accesorios e instalaciones cómodas para los usuarios,
como zonas de jardines, la instalación de bancos y toldos, entre otros.

3\. [Medidas de sostenibilidad]{.underline}: Se basa en el diseño de
lugares de trabajo que combinen comodidad en la zona de trabajo con
ahorros, eficiencia y funcionalidad para sus instalaciones. En tal
sentido, la Oficina de Edificios Federales y Puertos Fronterizos ha
puesto en marcha medidas que permiten la preservación y el
abastecimiento de recursos naturales como agua, gas, electricidad y
espacios verdes para lo cual se ha trabajado en las siguientes áreas: el
reemplazo de equipos con dispositivos para el ahorro de agua en los
baños, la detección y la reparación de pérdidas de agua, el reemplazo de
bombillas tradicionales por bombillas que consumen menos energía, el
reemplazo y la limpieza de artefactos, la realización de estudios y
diagnóstico de las instalaciones eléctricas, la identificación de fugas
de gas, la instalación de detectores de movimiento, el establecimiento
de rutinas para la prevención y el combate de incendios, la colocación
de receptáculos para la recolección de basura con la separación de los
residuos, solo para mencionar unos pocos. Simultáneamente, se ha
promovido un acuerdo de colaboración entre INDAABIN y la Comisión
Nacional de Energía para la formulación de medidas que permitan la
eficiencia energética.

También hemos diseñado planes para identificar el uso y la función de la
propiedad, de manera que encaje en el entorno urbano de cada lugar.

Se realiza una encuesta semestral a fin de medir la satisfacción del
cliente y el ocupante en relación con la limpieza, la vigilancia, la
preservación y el mantenimiento. Al mismo tiempo, analizamos la
funcionalidad de las instalaciones y el aspecto físico de la propiedad.
Identificamos el estado de preservación y mantenimiento de la propiedad.
Durante el año 2004, 98% de los usuarios de los edificios federales y
los puertos fronterizos consideraron que el servicio recibido por
INDAABIN fue satisfactorio.

Esta encuesta comprende lo siguiente: una sección sobre datos de
encuesta generales con los siguientes temas para obtener un puntaje:

-   ***Calidad***: El nivel de satisfacción en la prestación de
    servicios de limpieza, vigilancia, preservación y mantenimiento en
    las diferentes áreas comunes de la propiedad.

-   ***Personal**:* El grado de voluntad para ayudar, el conocimiento y
    la actitud del personal que trabaja en cada oficina de propiedad.

-   ***Servicio:*** Evaluación del tiempo de atención y respuesta a las
    solicitudes y el suministro de información, periódicos y cuentas.

-   ***Instalaciones***: El estado de preservación y el funcionamiento
    de los sistemas eléctrico, hídrico, sanitario, de emergencia y de
    aire acondicionado, según el equipo en cada sitio de propiedad.

-   ***Imagen***: El aspecto físico de las diversas áreas comunes, la
    señalización interna y externa.

Una meta de INDAABIN en el campo de la administración de propiedad es
integrar elementos en cada propiedad, de acuerdo con los objetivos y las
limitaciones en materia de arquitectura, que fusionen comodidad y
funcionalidad en los edificios con técnicas y medidas para la
sostenibilidad. Buscamos generar una cultura de ahorro de los recursos
naturales, con el uso de equipos estándar para todas las propiedades,
promover el empleo de propiedades en consonancia con su vocación
arquitectónica y contexto, y emplear las áreas comunes para llevar a
cabo eventos culturales en cada escenario en respaldo del desarrollo de
sus artistas.

**[SOSTENIBILIDAD]{.underline}**

**LA EQUIDAD SOCIAL ES FUNDAMENTAL PARA UN MUNDO [*MEJOR,*
SOSTENIBLE]{.underline}\
**(Pasajes del prólogo de William McDonough en el informe "Sustainable
Development and Society" \[Desarrollo Sostenible y Sociedad\], publicado
por la Oficina de Administración de Bienes Raíces de GSA; artículo
suministrado por Jonathan Herz, de la Oficina de Administración de
Bienes Raíces de GSA)

Cuando Thomas Jefferson escribió sobre el deseo humano de vida, libertad
y búsqueda de la felicidad, su lado revolucionario recriminaba
básicamente por la idea de tiranía lejana.

La tiranía política era el objeto consagrado de desdén de Jefferson,
pero la tiranía de cualquier tipo, ya sea económica, física, emocional,
mental o espiritual, es el anatema de la expresión plena de la vida
humana. Nadie desea ser tiranizado. Si nuestra meta es crear un mundo
que realmente sustente la vida, se impone entonces la necesidad de que
entendamos las tiranías de nuestra época y las maneras en las que
socavan nuestras esperanzas por un futuro justo, próspero y sano.

Esto coloca las preocupaciones en torno a las personas en el centro de
la conversación contemporánea sobre "sostenibilidad". En realidad, la
equidad y la imparcialidad penetran todos los aspectos de la
sostenibilidad. Las preguntas sobre equidad social engendran preguntas
económicas y ecológicas y las lentes de cada una se pueden usar para
examinarlas. Por ejemplo, la actividad económica tiene una repercusión
social de gran envergadura, la cual se ve en la trayectoria cambiante
del ámbito público en períodos de prosperidad o pobreza. El bienestar
social es afectado drásticamente también por la salud o la mala salud de
los ecosistemas. Campesinos sin agua, edificios que enferman a sus
habitantes, plantas eléctricas a carbón que liberan neurotoxinas a la
cadena alimentaria son todas formas de tiranía lejana que oprimen la
vida y la libertad de los campesinos, las familias y las comunidades.

Entonces, ¿como tenemos en cuenta los factores sociales en el diseño de
un edificio, un plan maestro para un sitio o un complejo de viviendas?
¿Qué ocurre con los materiales que se emplean en la construcción del
edificio y la infraestructura que presta servicios en el entorno
construido? Para comenzar, podemos considerar factores sociales desde el
comienzo mismo, al inicio del proceso de diseño. Un arquitecto que
diseña un establecimiento nuevo podría preguntarse: ¿Son los materiales
y los productos que voy a especificar inocuos para las personas que los
producen, instalan y usan? ¿Ganan todas las personas relacionadas con el
edificio un salario vital? ¿Cómo influirá el establecimiento la
comunidad circundante?

Pero estas preguntas solamente no garantizarán buenos diseños que
sustenten la vida. Pueden garantizar que los factores sociales se
considerarán un elemento fundamental del proceso de diseño, pero
necesitamos recordar que siempre debemos tener en cuenta el ámbito
social en relación con las inquietudes económicas y ambientales. La
concentración primariamente en un tema único motivo de preocupación
distorsiona el proceso de diseño en perjuicio del todo, como lo vemos en
diseños para edificios eficientes energéticamente que prestan escasa
atención a la repercusión de los materiales en la salud humana. Sin
embargo, cuando consideramos la amplia conectividad de la economía, la
ecología y la equidad comenzamos a notar las muchas maneras en las
cuales su interacción genera posibilidades imprevistas. Descubrimos que
podemos crear edificios que dejen una huella positiva en el mundo;
edificios que no son simplemente menos contaminantes o menos dañinos
para los habitantes sino que generen un espectro amplio de efectos
beneficiosos, incluso revitalizantes.

Esto no es solo posible sino que es una estrategia de diseño eficaz y
comprobada. Si bien sus profesionales mantienen la necesidad de ser
prácticos y redituables en el sentido convencional, están inspirados por
Einstein que ningún problema puede ser resuelto por el mismo
conocimiento que lo creó. De manera que en lugar de intentar ser "menos
malos" o más eficientes dentro del marco del diseño convencional,
innovan y afianzan las influencias positivas de la actividad humana y
dejan un mundo mejor por haber pasado por aquí.

La incidencia de este cambio crece. En el ámbito del diseño de
productos, vemos materiales inocuos, sanos que se pueden recuperar
perpetuamente y refabricarse con lo cual se cierra eficazmente el
círculo de flujos de materiales. Vemos edificios diseñados para generar
más energía de la que consumen y plantas fabriles con techo ecológico
que crean hábitat, restauran paisajes y filtran agua de lluvia de manera
eficaz en función de los costos al tiempo que sirven de lugares seguros
y cómodos para trabajar. Vemos establecimientos públicos con operaciones
que enfocan la eficacia de los sistemas naturales que también ofrecen
lugares muy agradables, refrescantes para reunirse, consultar y
aprender. Desde esta perspectiva, en lugar de preguntar: ¿Cómo puedo
satisfacer las normas mínimas para el diseño edilicio? uno se puede
preguntar: ¿Cómo puedo afianzar la salud económica, ecológica y social
de aquellos que construyen, trabajan y residen cerca de mi
establecimiento?

Peter Drucker, el famoso gurú de la administración, ha dicho que el
trabajo de un gerente es hacer algo bien (ser eficiente) pero el trabajo
de un ejecutivo es hacer lo correcto (ser eficaz). La función del
administrador pasa a ser el trabajo en virtud de la estrategia una vez
que el ejecutivo define lo correcto que se debe hacer: crear un producto
seguro y sano que la gente desea; generar trabajo de calidad mediante la
inversión en las personas; formular política que genera más beneficios
en lugar de menos perjuicios.

En consecuencia, los ejecutivos tienen una función de liderazgo
estratégico. Este libro (**Desarrollo Sostenible y Sociedad**) está
diseñado con esa función en mente. Su propósito es fomentar la
formulación de estrategias importantes para el cambio, empoderar a los
líderes para hacer lo correcto. Mediante el análisis detallado, los
estudios de casos y el comentario informado perfecciona y expande el
entendimiento convencional de desarrollo sostenible, lo cual brinda a
los encargados de la formulación de políticas las herramientas que
necesitan para tomar decisiones inteligentes en la actualidad y trazar
una ruta ética, eficaz, hacia el siglo XXI.

**William McDonough, FAIA\
**William McDonough + Partners

El Sr. McDonough es el director fundador de William McDonough +
Partners, *Architecture and Community Design*, una firma de diseño
reconocida internacionalmente que realiza trabajos de arquitectura y
planificación inteligentes desde el punto de vista ecológico, social y
económico en los Estados Unidos y en el exterior. ***Sustainable
Development and Society***, publicado por la Oficina de Administración
de Bienes Raíces de GSA, está disponible en:
**www.gsa.gov/realpropertypolicy.**

**El diseño sostenible: un compromiso con el futuro**\
(por Don Horn, AIA, LEED AP, Programa de Diseño Sostenible, Oficina de
Ciencia Aplicada, Servicio de Edificios Públicos de GSA)

***GSA, como la organización de administración de la propiedad civil más
grande del gobierno de los Estados Unidos, que suministra edificios y
establecimientos para más de 1,1 millón de trabajadores federales,
considera apropiado que el gobierno federal adopte un papel líder en el
diseño de edificios ecológicos.***

Los términos "edificio ecológico", "edificio de alto rendimiento" y
"diseño sostenible" hacen referencia a edificios que afianzan el entorno
interior, reducen el consumo de recursos no renovables y disminuyen al
mínimo los desechos. La creación de lugares y edificios de trabajo sanos
y productivos, con operación eficiente, tiene sentido empresarial.

GSA mantiene un compromiso con la sostenibilidad en el diseño, la
construcción y las operaciones de edificios, lo cual es congruente con
la misión de suministrar un lugar de trabajo superior para el trabajador
federal y un valor superior para el contribuyente estadounidense. GSA
considera que los edificios ecológicos de alto rendimiento pueden ayudar
a lograr esto.

GSA utiliza el Sistema de Clasificación de Edificios Ecológicos de
Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED) como criterio para el
diseño y como una medida del éxito en la aplicación de principios de
diseño sostenibles. A partir de 2003, los nuevos proyectos edilicios de
GSA deben certificarse mediante LEED y se insta a lograr una
clasificación de nivel plateado. Siete proyectos de GSA han alcanzado
clasificaciones de LEED y más de 50 están tratando de obtener
clasificaciones, lo cual supera a cualquier otra organización en el
mundo.

La filosofía de diseño general de las Normas de Establecimientos para el
Servicio de Edificios Públicos, es decir las normas y los criterios de
diseño de GSA para los edificios nuevos y las reformas, representa este
compromiso con el diseño sostenible. Incluye disposiciones para el
diseño sostenible de paisajes, la eficiencia energética, el uso de
productos con contenido reciclado, los requisitos de LEED y otras
directrices a fin de que los establecimientos de la Administración sean
más sostenibles.

GSA está mitigando las consecuencias negativas en el medio ambiente
mediante cláusulas en sus solicitudes de arrendamiento que aumentan la
eficiencia energética, reducen los residuos e instan al uso de productos
preferibles desde el punto de vista ambiental. GSA respalda también el
nuevo sistema de clasificación de LEED para Interiores Comerciales. El
organismo arrienda más de 150 millones de pies cuadrados en todo el país
y está ansioso por ver una clasificación para los edificios ecológicos
adaptada para los espacios arrendados en los edificios de oficinas.

GSA finalizó recientemente un estudio para calcular los costos de
construir edificios con el empleo del sistema de clasificación de LEED.
Los resultados, publicados en el sitio Web de la Guía para el Diseño
Completo de Edificios en www.wbdg.org, indican que los costos para
satisfacer las normas de LEED varían según las estrategias utilizadas.
Para un proyecto por el cual se construirá un tribunal nuevo, se pueden
lograr clasificaciones certificadas y plateadas de LEED sin costo
adicional hasta una prima de 4%. Una clasificación dorada de LEED cuesta
hasta 8% más. Dado que estos porcentajes encajan en las suposiciones de
cálculo del proyecto y los imprevistos del diseño, los presupuestos
estándar para el proyecto de GSA generan edificios ecológicos de alto
rendimiento.

GSA está ayudando a transformar la percepción de la sociedad en torno a
la construcción ecológica y la está transformando en la manera estándar
de operar comercialmente. Desde la excavación a la construcción, la
ocupación y el uso, GSA mantiene un compromiso con la creación de
lugares de trabajo superiores que reduzcan los efectos negativos en el
medio ambiente y afiancen la salud y la comodidad de los ocupantes.

Si desea más información sobre el programa de diseño sostenible de GSA,
visite **www.gsa.gov/sustainabledesign**.

Fotos:

Alfred A. Arraj U.S. Courthouse, Denver, CO. LEED Registered.

Social Security Adminstration Complex, Woodlawn, MD. LEED Certified.

EPA New England Regional Laboratory, Chelmsford, MA. LEED Gold.

**[\
SOLUCIONES INNOVADORAS PARA OFICINAS]{.underline}**

***Enderezar la torre de aprendizaje*: Lugar de trabajo 20•20 de PBS\
**(artículo de Kevin Kelly, Director de Lugar de Trabajo 20•20, Servicio
de Edificios Públicos de GSA)

Con cambios fundamentales como las computadoras y la conexión a Internet
de bajo costo en casi todos los escritorios de cada empresa en Estados
Unidos, los cambios profundos en la manera en que se realiza el comercio
se han tornado evidentes crudamente en los últimos 25 años. La
tecnología ha dado lugar a una revolución mediante la agilización de los
procesos laborales y la aceleración de la información de maneras
innovadoras. Como consecuencia, los trabajadores son ahora más
productivos y las empresas más redituables. No obstante, el pensamiento
innovador que es aparente en el avance hacia herramientas eficientes
para el trabajo electrónico por parte de las empresas estadounidenses no
se ha aplicado aún al *espacio* en el cual se realiza el trabajo de
oficina; los edificios y los lugares de trabajo son, en gran parte,
diseñados aún sin referencia alguna a la tarea que allí se realiza. El
Servicio de Edificios Públicos de GSA (PBS) considera que existe una
manera más eficaz de usar el espacio y está experimentando con métodos
nuevos para determinar cómo el entorno del trabajo físico mismo se puede
diseñar de manera que sea una herramienta de trabajo más eficaz y útil.

Hay otra razón por la cual es importante que GSA suministre liderazgo en
este ámbito: En los próximos diez años, uno de cada dos empleados
federales estará en condiciones de jubilarse. Esto sumado a una encuesta
reciente en la cual se muestra que el diseño físico de un lugar de
trabajo es uno de tres factores principales que repercuten en la
decisión de aceptar un trabajo, o permanecer en un trabajo, dejan en
claro que PBS necesita trabajar con los clientes a fin de garantizar que
los nuevos espacios de oficinas federales no sean los entornos de
trabajo disfuncionales, las "villas de Dilbert\", que dificultan la
contratación y la retención, frustran a los empleados, reducen la
productividad y desbaratan la eficacia institucional.

Desde 1999, el Programa de lugares de trabajo integrados de GSA comenzó
a abordar la conexión entre el diseño del lugar de trabajo y el éxito
institucional. Estableció un marco conceptual importante según es
ejemplificado por sus *Hitos del lugar de trabajo productivo.* PBS
estableció el Programa lugar de trabajo 20•20 para aplicar la visión del
lugar de trabajo integrado a proyectos reales.

A fin de llevar adelante esta innovación ambiciosa, PBS inició un
proceso de proyectos piloto. Con la ejecución de varios proyectos piloto
para el lugar de trabajo, 20•20 explora soluciones prácticas a
cuestiones que se desprenden del lugar de trabajo integrado. Los
resultados son supervisados con el propósito de calcular el grado en el
cual el proceso ha afianzado la capacidad del organismo de realizar su
misión. PBS y sus socios han creado una serie abundante de herramientas
y técnicas que aceleran está tarea sobrecogedora. Las pruebas
experimentales están comenzando a ponerse a la altura, con algunas
lecciones fascinantes que se aprendieron sobre todo desde la
colaboración hasta maneras económicas de afianzar la privacidad del
discurso en espacios de oficina abiertos y con más por venir. La
evaluación del proyecto y la aplicación de las lecciones aprendidas son
esenciales para 20•20.

Si no se emplea una estrategia más dinámica para determinar las
necesidades de los usuarios, el paso hacia una oficina nueva en general
comienza (y culmina) con un mero enfoque físico de pies cuadrados por
persona. Lamentablemente, el tratamiento exclusivo del aspecto
"matemático" del lugar de trabajo lleva al tipo de lugares de trabajo
entorpecedores, improductivos ¡que estamos tratando de abandonar! Por
otra parte, el Lugar de Trabajo 20•20 emplea una táctica muy diferente.
Antes de diseñar, o incluso programar, un lugar de trabajo, 20•20 ayuda
al cliente a identificar los procesos laborales clave y las metas
estratégicas. Al trabajar de esta manera para crear una base conceptual
sólida se aprovecha la flexibilidad y el bajo costo del cambio que está
disponible en la etapa previa al diseño, antes de que "comiencen a
rodar" las etapas finales del concepto y diseño. Demasiados gerentes de
proyectos están familiarizados lamentablemente con el costo de las
solicitudes de modificaciones cuando el proceso de diseño o construcción
se encuentra avanzado. Empleando una analogía histórica, se encuentran
en el apuro en el que se encontraron los constructores de la *Torre
inclinada de Pisa*, descubrieron demasiado tarde que las presunciones,
la base sobre la que se construyó el proyecto, eran inadecuadas o
simplemente equívocas. Los compromisos costosos en ese momento son la
única opción a fin de evitar que el proyecto se desmorone. La
satisfacción del cliente se convierte invariablemente en la víctima de
este tipo de disposición: Después de todo, ¡una torre inclinada no era
lo que los habitantes de Piza querían cuando comenzó la construcción!

Lugar de trabajo 20•20 difiere de la "planificación del espacio"
tradicional de varias maneras importantes. El programa comienza con un
**proceso de descubrimiento** rápido e innovador. Durante esta fase, el
consultor trabaja con el organismo para identificar los factores
determinantes internos y externos del cambio y definir maneras
existentes y convenientes de trabajar. Esto es facilitado por encuestas
por computadoras. Los resultados se analizan en profundidad y luego son
seguidos por el **desarrollo del escenario**, el cual incluye la
programación del lugar de trabajo y la formulación de conceptos y
soluciones alternativas. La **traducción al diseño** requiere una serie
de contrapesos y salvaguardias que garantizan un apretón de manos, en
lugar de un rechazo, cuando el proyecto avanza por las fases de
consultoría, diseño y construcción. El programa del Lugar de Trabajo
20•20 utiliza también herramientas para la **gestión del cambio**. A fin
de convertir en realidad plenamente las oportunidades de un paso hacia
un entorno físico nuevo, se identifican en un principio factores
culturales e institucionales que inhiben o facilitan el cambio, y se
ejecuta un proceso continuo para gestionar estos factores. Por último,
se evalúa el área de trabajo finalizada durante una **fase de medición**
a fin de garantizar que se hayan alcanzado los criterios de desempeño de
la organización. En esta estrategia de 20•20 es esencial el uso de un
marco de puntuación equilibrada. Se trazan hipótesis para vincular
procesos y metas institucionales a los cambios en el lugar de trabajo
físico. Estas se expresan claramente a fin de optimizar el desempeño de
la clientela, de los aspectos financieros, institucionales e
individuales de la organización.

Este énfasis en el aspecto institucional no significa que el Lugar de
Trabajo 20•20 ignore el aspecto *tangible* de los bienes raíces, ni
mucho menos. El Lugar de Trabajo 20•20 emplea medidas robustas,
dispositivos para la medición diseñados específicamente y conocimientos
profesionales acumulados que se proponen reducir el costo y la tasa de
alquiler temporal, con lo cual se establece reconocimiento de marca,
mejoramiento estético y medición del efecto de un nuevo lugar de trabajo
en la satisfacción del cliente (incluso la acústica y la iluminación).
Mediante el empleo de técnicas de diagnóstico innovadoras para centrarse
en la razón verdadera detrás de un lugar físico, el Lugar de Trabajo
20•20 se remonta a una de las filosofías base del movimiento de diseño
moderno temprano. El arquitecto maestro, Louis Sullivan declaró: "La
forma sigue a la función". Las herramientas que PBS ha creado con los
socios de los sectores académico y privado prometen contribuir a la
creación de una forma espacial que respalde las condiciones
institucionales, todo porque la *función* se entendió más profundamente
al comienzo del proyecto.

De este modo, un paso a un espacio nuevo no es meramente un fastidio o
un gasto indirecto dado que ofrece la posibilidad de reforzar una
estrategia empresarial de la organización y fortalecer sus procesos
laborales, al tiempo que aumenta la eficacia del lugar de trabajo. Si
necesita información adicional, sírvase comunicarse con el Director de
Lugar de Trabajo 20•20, el Sr. Kevin Kelly en (202) 253-2042 o
kevin.kelly@gsa.gov.

**Mejoramiento de la organización mediante el perfeccionamiento del
lugar de trabajo: la Oficina de Derechos Civiles de GSA**

(Artículo suministrado por Rob Obenreder, AIA, Oficina de Administración
de Bienes Raíces de GSA y Fran Mazarella, ASID, LEED AP, Servicio de
Edificios Públicos de GSA.)

Cuando Madeline Caliendo recibió financiación para rehacer su espacio de
oficina en la organización, nunca pensó que su nuevo diseño del espacio,
además de mejorar su área de trabajo, podría mejorar también su
organización. En calidad de Administradora Asociada de la Oficina de
Derechos Civiles de GSA, Caliendo sabía intuitivamente que su área de
trabajo corriente constituía un problema para su organización, pero
recién cuando accedió a la presentación sobre el Lugar de Trabajo
Integrado de la Oficina de Política Gubernamental de GSA se dio cuenta
del potencial mayor del lugar para fomentar la misión y mejorar el
desempeño de la organización. Al trabajar con Fran Mazarella, un
diseñador de interiores en el Servicio de Edificios Públicos de GSA
(PBS), Leigh Stringer y Jim Rice de HOK Advance Strategies y Carol
Jones, una diseñadora de iluminación que trabaja en FEMP\*, Caliendo y
su personal comenzaron un viaje de descubrimiento para determinar cómo
el trabajo en su organización y cómo su lugar de trabajo podría
ayudarlos.

A través del proceso del Lugar de Trabajo 20•20, la Oficina de Derechos
Civiles (OCR) incorporó a los 15 miembros de su personal para determinar
lo que era importante en su organización, lo que necesitaba mejorarse y
cómo podría reconfigurarse el lugar de trabajo para ayudar a satisfacer
estas metas. Esbozaron en primer término los objetivos empresariales:

-   Adopción de un enfoque más estratégico para las operaciones y el
    servicio al cliente,

-   Paso del cumplimiento de la ley a la prevención mediante mayor
    capacitación en el terreno,

-   Promoción de mejor comunicación,

-   Creación de un proceso formal para el seguimiento de las
    reclamaciones respaldado por tecnología mejorada, y

-   Resolución de la tensión entre la necesidad de concentración
    individual y la interacción grupal.

Estos objetivos se desprendieron de un número de factores determinantes
clave identificados durante el proceso, como la insatisfacción con el
lugar de trabajo corriente y el mejor uso de recursos limitados.

El equipo de planificación y el personal de OCR llegaron a decisiones
para abordar estas necesidades en virtud del consenso grupal y mediante
el uso de un *charette* o taller de diseño, donde el cliente ayudó a
formular el diseño e incluso llegó a diseñar algo. Los resultados del
taller se delinearon luego por escrito en un informe estratégico que
describió un método viable para el lugar de trabajo vinculado
directamente con las necesidades empresariales del cliente. El proceso
del Lugar de Trabajo 20•20 ayudó al personal de OCR a comprender mejor
las razones del diseño final del espacio y cómo se apoyarían las tareas
realizadas. La referencia a este documento durante la ejecución del
proyecto ayudó a garantizar que el nuevo lugar de trabajo respondiera
directamente a las necesidades empresariales estratégicas y los patrones
de trabajo de OCR. Lo que es más importante, mantuvo el foco del equipo
de diseño y los usuarios en las cuestiones importantes.

El diseño final del lugar de trabajo para la Oficina de Derechos Civiles
abordó específicamente las necesidades estratégicas y las directivas
escritas para el diseño de la organización mediante:

# Espacio para la colaboración y la interacción informal con la consolidación del área de trabajo del personal y un área pequeña de reuniones próxima a las oficinas.

-   **El equilibrio entre la privacidad y la confidencialidad y el
    acceso y trabajo en grupo** mediante la separación de los espacios
    para la interacción pública y el trabajo del personal, con paneles
    más bajos entre las estaciones de trabajo, lo cual brinda una zona
    de trabajo privada compartida y establece protocolos para el uso de
    la oficina.

-   **Un mejor entorno físico** al mejorar la circulación de aire con
    ventiladores de techo, el uso de pintura, tapete y muebles que no
    contaminan el aire interior y plantas naturales para ayudar a
    purificar el aire y establecer un nexo con la naturaleza.

-   **Mejor uso del espacio existente** mediante la creación de
    configuraciones más eficientes de la estación de trabajo que liberan
    espacio para los servicios grupales.

-   **La individualización del área de trabajo** con muebles modulares
    no empotrados y alumbrado para las tareas visuales, que los
    ocupantes reorganizan fácilmente a fin de adaptar a sus necesidades,
    y el control individual de las luces, los ventiladores y las
    persianas.

Mazarella utilizó la lista de verificación para los criterios de LEED
CI\*\* a fin de determinar la dirección del diseño y los recursos
sostenibles. El proyecto avala el compromiso de GSA con el diseño
sostenible mediante el uso de muebles y tapete de material reciclado,
luces y ventiladores que ahorran energía, con lo cual se ofrece a los
ocupantes acceso a luz y vistas naturales, control más individual de las
condiciones ambientales y calidad mejorada del aire.

La nueva área de trabajo ha realmente tenido consecuencias para el
personal de OCR. De acuerdo con Caliendo, "el proceso de Lugar de
Trabajo 20•20 nos lleva a pensar de manera diferente sobre nuestro lugar
de trabajo. Como resultado de examinar las funciones importantes de cada
colega, hemos logrado crear un lugar de trabajo que es estratégico y
dinámico". Los miembros del personal concuerdan con que el área
repercute positivamente en su estado de ánimo, aumenta la divulgación de
conocimiento y las oportunidades para la colaboración y ofrece los tipos
correctos de áreas de trabajo para las diversas tareas. La Oficina de
Derechos Civiles ha entendido que los dólares invertidos en el lugar de
trabajo van mucho más allá del aspecto mejorado, "compran" más valor
mediante el uso del lugar como una herramienta para mejorar la
organización.

\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_

\* FEMP -- Programa Federal para la Gestión Energética

\*\* LEED CI -- Liderazgo en el Diseño Energético y Ambiental para los
Interiores Comerciales

**PLAN PARA EL CAPITAL HUMANO\
**(artículo suministrado por Stephen Hochman, Director interino,
Planificación de la Fuerza Laboral de PBS, Servicio de Edificios
Públicos de GSA)

*\
**"El capital humano es el conocimiento, la experiencia, el talento, el
entusiasmo y el esfuerzo que las personas aportan a su trabajo".***

La gestión estratégica del capital humano es la primera de cinco metas
gubernamentales definidas en el programa de gestión del Presidente. El
compromiso y la continuación del Programa del Presidente permitirá a los
organismos tornarse más receptivos y orientados a los procesos y menos
burocráticos y jerárquicos. La ejecución de una estrategia de capital
humano que armonice con nuestra misión y las necesidades de los
organismos de nuestros clientes nos permitirá aprovechar al máximo el
conocimiento, la capacidad y las aptitudes de los colegas. En términos
simples, se refiere a colocar a las personas correctas en el puesto
correcto en el momento oportuno, a fin de satisfacer las necesidades
actuales y futuras de nuestros clientes.

Claramente, entender los beneficios de una iniciativa y la ejecución de
esa iniciativa son dos cosas muy diferentes. Las complejidades de
establecer una estrategia para el capital humano son enormes, como hemos
visto en la Oficina Central del Servicio de Edificios Públicos (PBS). En
PBS se lanzó una iniciativa para el capital humano en el verano de
2002.El ímpetu de este ejercicio fue doble: a) la administración
superior de PBS determinó una necesidad genuina de enfocar el capital
humano de manera prudente, empresarial y b) se desafió a GSA y a otros
organismos federales a que cumplieran elementos específicos del Programa
de gestión del Presidente. Este esfuerzo inicial fue limitado por la
misión de PBS existente y destacó la necesidad de una evaluación
integral del papel y la misión futuros de PBS. Tradicionalmente PBS era
considerado proveedor de locales de oficina a otros organismos federales
y frecuentemente era conocido como el "terrateniente del gobierno". La
pregunta central fue si PBS permanecería estrictamente en este rubro o
si expandiría su horizonte y aumentaría la relevancia en el sector
federal.

Antes del lanzamiento de una iniciativa más formal para el capital
humano se consideró necesaria una evaluación de las funciones y negocios
primarios así como el posicionamiento potencial de PBS para ofertas
futuras. En términos simples, PBS necesitaba una autoevaluación del
trabajo futuro y una estrategia empresarial racional antes de evaluar la
composición necesaria de su población activa.

Un comité directivo compuesto de ejecutivos principales provenientes de
varias regiones y la Oficina Central evaluaron la misión corriente de
PBS y los ámbitos potenciales para considerar en el futuro. Al estudiar
oportunidades nuevas, se reunieron equipos compuestos por expertos
regionales en el programa con el propósito de evaluar los procesos
laborales actuales así como los procesos futuros mejorados y los
procesos para tareas recientemente definidas. Se identificaron también
las funciones, el trabajo y los procesos asociados de manera tan precisa
como fue posible y luego las competencias correspondientes necesarias
para realizar la tarea. Se describieron los cargos cuando se
materializaron las nuevas funciones y la fuerza laboral existente
solicitó cargos en la nueva organización. Se llevaron a cabo
evaluaciones en virtud de la competencia para determinar las
calificaciones de los postulantes y se asignó la fuerza laboral a cargos
en virtud de las preferencias individuales y las necesidades
institucionales.

La estrategia general concebida está dedicada a trasladar la
organización de un caso "A" a un caso "B" a un caso "C". El caso "A" se
define como una estrategia comercial del "servicio tradicional",
mediante la cual PBS suministra espacio a los clientes. El caso "B" es
una estrategia más dinámica orientada al cliente. Coloca a PBS en una
posición de asesoramiento en relación con los clientes, donde PBS
suministra "soluciones para la población activa" dirigidas a afianzar el
desempeño de los organismos de los clientes. Finalmente, el caso "C"
expande la función consultora de PBS ante los clientes y prevé que PBS
ofrecerá una variedad amplia de soluciones para el área de trabajo que
van mucho más allá de simplemente arrendar o poseer el área. La
intención es que los ofrecimientos al cliente se hagan en virtud de una
comprensión minuciosa de su trabajo, misión y necesidades y creen
opciones que no habrían considerado o conocido de otra manera.

Con la metamorfosis de la Oficina Central de PBS en una organización
nueva determinada por las necesidades de los clientes, las nuevas
funciones y papeles se están definiendo aún cotidianamente. Siempre
habrá una evolución de las funciones dado que los conceptos en los
documentos no siempre se corresponden con las realidades en el terreno.
Queda claro que la estrategia de capital humano nunca estuvo pensada
como un ejercicio en un momento único. De hecho, una de las oficinas que
surgió de este esfuerzo es la División para la Gestión de Activos de
Capital Humano (HCAM, por sus siglas en inglés) y tiene a su cargo la
evaluación ininterrumpida de las necesidades de capital humano de PBS y
la presentación de recomendaciones y soluciones en respuesta a esas
necesidades. Básicamente, la responsabilidad de este grupo es poner en
marcha una estrategia de capital humano de manera continua. La
evaluación ininterrumpida de las necesidades institucionales cambiantes
debe considerarse en relación con la composición de nuestra fuerza
laboral y de las limitaciones a las que podríamos enfrentarnos. A manera
de ejemplo, GSA se está enfrentando a una brecha entre generaciones en
la composición de su personal. La mayoría de los colegas tienen menos de
28 años de edad o más de 55.

A la luz de esto, la estrategia de capital humano ayudará a identificar
las competencias futuras que PBS necesita a fin de ampliar la capacidad
de la institución para sumar valor esencial a los clientes y eliminar
las deficiencias de capital humano de la manera más prudente posible. La
conclusión es que PBS mantiene un compromiso con la ejecución de una
estrategia de capital humano que garantizará la mirada constante hacia
el horizonte para prever las necesidades institucionales\...y
suministrar una fuerza de trabajo más que preparada para dar respuesta a
esas necesidades. Asignemos las personas correctas a los puestos
pertinentes en el momento oportuno.

**[\
PRESTACIÓN DE SERVICIOS A DISTANCIA]{.underline}**

## Formulación de políticas para la realización de teleconferencias POR COMPUTADORA: presencia virtual

(artículo de Theresa Noll, Oficina de Administración de Bienes Raíces de
GSA)

### ANTECEDENTES: En abril de 2004, el Equipo de trabajo a distancia gubernamental de GSA se embarcó en un proyecto piloto, en asociación con el Consorcio de Trabajo a Distancia, a fin de evaluar y estudiar el potencial para suministrar una "presencia virtual" (es decir, teleconferencia por computadora) a trabajadores a distancia en sus hogares. El Consorcio de Trabajo a Distancia es una organización sin fines de lucro establecida "para acelerar la adopción temprana de diseños y tecnologías eficaces en función de los costos y fáciles de usar para trabajar y colaborar desde lugares remotos" (véase http://www.teleworkconsortium.org).

Durante el verano, el equipo trabajó en muchas de las cuestiones
técnicas en torno a la capacidad para realizar una teleconferencia por
computadora entre las oficinas en los hogares. A finales del verano de
2004 se logró el éxito en el ámbito de teleconferencias por computadora
entre los trabajadores a distancia en los hogares, el Consorcio de
Trabajo a Distancia y el Centro de Trabajo a Distancia en Winchester,
Virginia. Luego comenzaron los planes para expandir el proyecto piloto a
la oficina central de la sede de GSA en Washington, DC, un
emprendimiento más difícil. En diciembre de 2004, se realizó una
teleconferencia satisfactoria por computadora entre la sede de GSA, el
Consorcio de Trabajo a Distancia y el Centro de Trabajo a Distancia de
Winchester. En la actualidad, el Equipo de trabajo a distancia de GSA
está formulando una política y procedimientos para el uso de la
"presencia virtual" como una forma afianzada de comunicación para los
trabajadores en sus hogares.

[BENEFICIOS DE LA PRESENCIA VIRTUAL:]{.underline} La teleconferencia por
computadora es un método progresivo de comunicación en el área de
trabajo cada vez más móvil y distribuida. La comunicación por correo
electrónico tradicional puede algunas veces carecer de significados
sutiles que son indicados por las inflexiones de la voz. La comunicación
telefónica tal vez no transmita el énfasis que aporta el lenguaje
corporal al significado del mensaje. La teleconferencia por computadora
se aproxima más a la comunicación en vivo, cara a cara, entre dos o más
personas dado que incorpora el lenguaje corporal y las inflexiones de la
voz. Esto mejora la comunicación y la comprensión, lo cual aumenta la
productividad. Cada vez más la teleconferencia se usa para reducir el
número de viajes. Está creciendo la comunicación a larga distancia en
todo el mundo. GSA, en su función líder en telecomunicaciones, sirve de
modelo a otros organismos federales. La prueba piloto de la
teleconferencia por computadora ayuda a GSA a compartir eficazmente con
otros organismos el conocimiento obtenido. Tal vez contribuya a preparar
el terreno para que los administradores en el gobierno federal adopten
el trabajo a distancia y satisfagan los objetivos legislativos de
suministrar oportunidades de trabajo a distancia a empleados que reúnen
las condiciones.

### 

[CONSIDERACIONES TECNOLÓGICAS]{.underline}: Como socio del proyecto
piloto, el Consorcio de Trabajo a Distancia suministró los programas
informáticos, los sistemas de video, los equipos informáticos y las
redes en colaboración para respaldar la teleconferencia por computadora.
Las oficinas en los hogares necesitan las medios para mantener
comunicaciones por banda ancha (es decir de alta velocidad) a fin de
posibilitar la transferencia de datos de video en vivo. La seguridad es
una inquietud importante para la sede de GSA. Se configuraron los
servidores especialmente con el propósito de garantizar la seguridad de
la red de la Oficina Central de GSA. Debido a las altas necesidades de
la banda ancha para llevar a cabo una teleconferencia por computadora,
la degradación de la red en la Oficina Central de GSA es otro ámbito
importante para el análisis. Hasta el momento, no se ha visto una
repercusión negativa en el rendimiento de la red; no obstante, las
pruebas de volumen y tráfico continuarán con la incorporación de otras
computadoras.

[CONCLUSIÓN]{.underline}: El Equipo de Trabajo a Distancia de GSA está
formulando políticas y procedimientos para regir el uso de la
teleconferencia por computadora para GSA. Las condiciones de seguridad y
banda ancha determinan el uso sensato de la teleconferencia. La política
hará referencia también a cuestiones de confidencialidad. GSA planea
continuar la expansión de los medios para la presencia virtual, con la
ejecución en una oficina del programa dentro de la sede de GSA en curso.
Si desea más información, sírvase comunicarse con Theresa Noll por
correo electrónico a Theresa.Noll@gsa.gov.

**[\
REGLAMENTOS NUEVOS]{.underline}**

**NUEVO DECRETO DEL EJECUTIVO 13327 PARA MEJORAR LA "ADMINISTRACIÓN DEL
PATRIMONIO DE BIENES RAÍCES FEDERALES\"\
**(Autora: Dennis Goldstein, Oficina de Administración de Bienes Raíces
de GSA)

El 4 de febrero de 2004 el Presidente firmó el decreto ejecutivo 13327
titulado "Administración del Patrimonio de Bienes Raíces Federales". El
decreto amplía el decreto del ejecutivo 12512 "Administración de Bienes
Raíces Federales" firmado por el Presidente Reagan en 1985 y fortalece
la rectoría del organismo en materia de tenencia de tierras para los
bienes raíces. El decreto del ejecutivo 13327 estableció condiciones
específicas que promueven la eficiencia y la eficacia de la gestión de
los bienes raíces federales.

 ***Establecer un funcionario principal para los bienes raíces***\...en
el organismo para crear y poner en vigencia el proceso de planificación
de los activos del organismo. Esto se aplica a los organismos cubiertos
en las secciones 901 (b) 10 y 901 (b) (2) del título 31 del USC.

 ***Crear un Consejo Federal de Bienes Raíces***\...en la Oficina de
Administración y Presupuesto (OMB) a fin de formular directrices y
suministrar liderazgo que garanticen el éxito en la ejecución de una
estrategia de transformación amplia a integradora para los bienes raíces
federales. El Consejo comprenderá al funcionario principal para los
bienes raíces, el Administrador de Servicios Generales, el Funcionario
Financiero Principal en OMB y estará presidido por el Vicedirector de
Administración en OMB.

 ***Suministrar medidas de desempeño***\...para evaluar el desempeño de
los bienes raíces. Estas medidas serán formuladas por el funcionario
principal para los bienes raíces de OMB y serán publicas por la
Administración de Servicios Generales (GSA).

 ***Crear y mantener una base de datos gubernamental***\...para
administrar mejor el inventario de 3.400 millones de pies cuadrados en
bienes raíces del gobierno. Del mismo modo, GSA en consulta con el
funcionario principal para bienes raíces puede establecer normas para la
tecnología de la información destinadas a facilitar la notificación de
datos del inventario de manera estandarizada.

 ***Crear y promover iniciativas legislativas para los bienes
raíces***\...para aprobación del Congreso. OMB y GSA, en colaboración
con los organismos con tenencia de tierras, presentarán propuestas
legislativas para mejorar la gestión de los bienes raíces mediante la
adopción de técnicas de gestión del sector privado apropiadas.

A fin de satisfacer estas condiciones, el funcionario principal para
bienes raíces estableció cuatro comités: Planificación para la Gestión
de Activos; Medidas de Desempeño; Inventario de la Propiedad y Sistemas.
Estos comités trabajaron juntos para establecer principios rectores para
el funcionario principal para bienes raíces, establecieron los
componentes de un plan de gestión destinado a los activos del organismo,
elementos de datos del inventario de la propiedad y medidas de desempeño
gubernamentales.

-   [Principios rectores]{.underline}: Los principios rectores sirven
    como los objetivos estratégicos del funcionario principal para
    bienes raíces a fin de mejorar la gestión de la propiedad inmueble.
    Los organismos deben garantizar que todas las iniciativas para los
    bienes raíces sean llevadas adelante de manera congruente con estos
    principios.

-   [Plan de gestión de activos]{.underline}. Cada organismo redactará
    un plan de gestión de activos que aborde, al menos, los principios
    rectores del funcionario principal y los componentes del plan. El
    plan de gestión de activos está sujeto a la revisión de la Oficina
    de Gestión y Presupuesto.

-   [Elementos del inventario de propiedad y medidas de
    desempeño:]{.underline} El funcionario principal para bienes raíces
    identificó y definió 23 elementos de datos obligatorios que deben
    ser captados y notificados por los organismos. Estos elementos de
    datos respaldan las metas del decreto del ejecutivo, así como las
    condiciones del Comité de Medidas de Desempeño.

El funcionario principal para bienes raíces seguirá con los esfuerzos en
virtud del decreto del ejecutivo para aumentar la eficacia de la gestión
de los bienes raíces en el gobierno federal.

**DISPOSICIONES PARA EL RETROARRIENDO\
**(autor: Ron Whitley, Oficina de Administración de Bienes Raíces de
GSA)

Direccionamiento de la autoridad existente para mejorar la custodia de
los bienes raíces: La Administración de Servicios Generales (GSA) ha
obtenido el permiso de la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB)
para experimentar con una autoridad reglamentaria a fin de mejorar la
custodia de los bienes raíces. En la ley de presupuesto anual para el
año fiscal 1986 (P.L. 99-190) el Congreso autorizó a GSA a contar con
disposiciones de arriendo de terreno-retroarriendo en virtud de 40
U.S.C. 585(c). La ley determina que "las cantidades puestas a
disposición de la Administración de Servicios Generales para el pago de
arriendo se pueden usar para arrendar locales por un período inferior a
los 30 años, en los edificios construidos en terrenos propiedad del
Gobierno". GSA no ha logrado usar la autoridad porque estas
disposiciones se calificarían como arriendos de capital.

No obstante, a partir de julio de 2003, OMB publicó su nueva pauta de
evaluación A-11 que permite que las disposiciones 585(c) se cuenten como
un contrato de arrendamiento operativo. GSA y OMB concuerdan que es
importante evaluar los beneficios de esta autoridad para mejorar la
gestión de los bienes raíces. En consecuencia, se permitirá a GSA
evaluar un sitio único en el inventario de bienes raíces y arrendar a
otros hasta 50% de los locales del edificio construido en los terrenos
de propiedad federal. El uso adicional de la autoridad establecida en
585(c) se basará en una evaluación del piloto. GSA está trabajando con
OMB y planea probar la autoridad establecida en 585(c) en el año fiscal
2005.

Si desea más información sobre esta iniciativa para mejorar la custodia
de los bienes raíces, comuníquese con Ron Whitley al 202-501-1505 o por
correo electrónico a ronald.whitley@gsa.gov.

AUTORIDAD PARA CONSERVAR LOS INGRESOS

(autora: Ron Whitley, Oficina de Administración de Bienes Raíces de GSA)

Nueva autoridad de GSA para conservar los ingresos devengados de la
enajenación de bienes raíces: el 8 de diciembre de 2004, el Presidente
George W. Bush firmó la "Ley de asignaciones consolidadas de 2005 (P.L.
108-447)". En la sección 412 de las disposiciones generales de la
Administración de Servicios Generales (GSA), el organismo concedió la
autoridad de conservar los ingresos netos de la enajenación de propiedad
personal real y relacionada. Estos fondos se depositarán en el Fondo de
Edificios Federales de GSA y se usarán para las necesidades de capital
para bienes raíces, a pesar de otras disposiciones legales.

La autoridad concedida a GSA, que se había solicitado para todos los
organismos tenedores de tierras en nuestra legislación para la reforma
de los bienes raíces, le permitirá mejorar la custodia de su inventario
de edificios federales. Esto ayudará a GSA reducir sistemáticamente la
cantidad de locales deteriorados o subutilizados en el inventario de
bienes raíces mediante proyectos para activos de capital como la
adquisición de establecimientos y equipos nuevos, construcciones
importantes, mejoras y proyectos de mantenimiento no recurrente
(renovaciones, modificaciones, expansiones y aplicación de remedios en
relación con el medio ambiente), así como cobertura de los gastos para
la enajenación de propiedad.

La autoridad nueva se aplicará solamente a los bienes raíces en custodia
y control de GSA. Los ingresos netos recibidos por GSA por la
enajenación de bienes raíces propiedad de otros organismos con tenencia
de tierras se depositarán en el Fondo para la Conservación de Tierras y
Agua. Los organismos para la tenencia de tierras con autoridad
reglamentaria para conservar los ingresos derivados de la enajenación de
bienes raíces recibirán los ingresos netos en forma de depósitos a las
cuentas financieras que se establezcan para los organismos. Si desea más
información sobre esta autoridad, sírvase comunicarse con Ron Whitley al
501-1505 o por correo electrónico a ronald.whitley@gsa.gov.

**Nueva ley general de México que rige la propiedad nacional e
*INDAABIN***

(artículo suministrado por el Instituto de Administración y Avalúos de
Bienes Nacionales de México)

A la luz de varias reformas constitucionales y legales a las que estuvo
expuesto México en los últimos años, la Ley Nacional de Propiedad de
1982 se tornó obsoleta. Como consecuencia de esto y a raíz del interés
por parte de la Oficina del Presidente de la República y con el poder
legislativo que entró en vigencia y que se publicó en la Gaceta Oficial
de la Federación, se aprobó en 2004 la [nueva ley que rige la propiedad
nacional]{.underline}, la cual contiene muchos aspectos de principios
innovadores como los siguientes:

-   Mayor protección para la propiedad nacional

-   Precisión en las competencias entre las Oficinas de la
    Administración

-   Descentralización de funciones

-   Una Administración eficiente

-   Simplificación administrativa

-   Regulación integral de los activos nacionales

-   Mecanismos para apoyar los recursos

Varios elementos sustanciales relacionados con estas categorías
comprenden:

-   la concepción de procedimientos administrativos nuevos que permitan
    al gobierno federal proteger y conservar los bienes raíces;

-   el establecimiento de mecanismos en apoyo de la adopción de
    criterios uniformes para solucionar los problemas que afectan a los
    bienes raíces;

-   la simplificación de procedimientos para la venta de activos
    nacionales y para la disminución del concepto de dominio público y
    su sanción cuando esta operación avance bien y para reservar
    recursos públicos como contribución a las medidas de administración
    y la venta de la propiedad federal cuando sea más eficiente.

De acuerdo con las necesidades y las premisas de la nueva ley y las
políticas sobre propiedad ejecutadas por la Secretaría de Funciones
Públicas, era necesario fortalecer la estructura de la Comisión para el
Fortalecimiento de la Propiedad Nacional, mediante la formación de un
Instituto con un campo de acción más amplio, el cual absorbió las
atribuciones, funciones y poderes nuevos establecidos por ley y también
los ejercidos por CABIN.

Por estas razones, el 2 de septiembre de 2004, se publicó el Reglamento
del Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales,
**INDAABIN**, en la Gaceta Oficial de la Federación y este ente
reemplazó a CABIN. La organización tiene a su cargo el suministro de
servicios inmobiliarios, de registro y fortalecimiento a la
Administración Pública Federal, con puntualidad, transparencia,
imparcialidad, competitividad, seguridad legal y confiabilidad técnica,
de acuerdo con las normas internacionales.

Esta organización fue establecida por el Presidente, las Oficinas
Generales de Bienes Raíces Federales, para el Fortalecimiento, la
Administración y Obras en Propiedad Federal, Administración, Finanzas y
Ley y mediante la Coordinación del Desarrollo Institucional.

**Oficina de Fortalecimiento General:** Esta Oficina suministra
servicios de fortalecimiento y determina los valores de arriendo para la
Administración Pública. Los servicios se llevan a cabo de acuerdo con
los parámetros de oportunidad, transparencia, imparcialidad,
competitividad, seguridad legal y confiabilidad técnica.

**La Oficina General de Bienes Raíces Federales:** Esta Oficina controla
los activos federales y administra los activos en su ámbito de
competencia, con la coordinación de los reglamentos con las
instituciones de la Administración Pública Federal en cuestiones de
activos de propiedad.

**La Oficina General de Administración y Obras en la Propiedad
Federal:** Maneja la propiedad compartida del gobierno federal con
eficacia y transparencia. Mejora la imagen y vigila el uso óptimo, con
la publicación de reglamentos y directrices aplicables a la propiedad
federal en su jurisdicción, de acuerdo con las prácticas internacionales
óptimas en el ámbito.

La Oficina supervisa el suministro de locales, ejecuta obras y
proyectos, coordina la conservación y el mantenimiento de las
propiedades ocupadas por diversas instituciones públicas, realiza y
supervisa medidas orientadas hacia la administración, la conservación y
el mantenimiento de la infraestructura de 27 edificios federales, 49
puertos fronterizos y 137 establecimientos federales compartidos.

**La Oficina Legal General:** Brinda servicios legales en relación con
reglamentos, solución de controversias, consultoría y contratos en
cuestiones de bienes raíces y tasación, solicitados por las unidades
administrativas de INDAABIN y las instituciones públicas. Esta Oficina
promueve también la defensa legal eficaz y oportuna de la propiedad
federal dentro de la Secretaría de la Función Pública.

**La Oficina General de Administración y Finanzas:** Ofrece respaldo en
el ámbito de los recursos humanos y financieros, los materiales, los
servicios generales y la planificación estratégica, con puntualidad,
calidad y transparencia, a las unidades administrativas de INDAABIN para
su operación óptima.

**Coordinación del Desarrollo Institucional:** En 2001 se creó la
Oficina de Coordinación de las Asignaciones con la meta de aumentar la
eficacia en todas las actividades que competen al Instituto, y en
especial en las áreas que suministran un servicio directo al público y
generadoras de recursos para la Federación. Se llama ahora la Oficina de
Coordinación del Desarrollo Institucional y se ha modificado también el
esquema operativo de las oficinas regionales. Se orienta al mejoramiento
y a la modernización de las tareas cotidianas de nuestras oficinas en la
República y también a lograr ahorros considerables para redireccionar
los gastos y fortalecer los programas prioritarios de INDAABIN.

INDAABIN ha procurado convertirse en una institución de vanguardia en
cuanto a la administración, la preservación, el mantenimiento, las obras
públicas y la defensa legal de los activos de bienes raíces federales y
ha ampliado su campo de trabajo y de influencia en el proceso de
evaluación en un intento por transformarse en un ente de supervisión.

***Procuramos mejorar y determinar el futuro de la administración de
bienes raíces a nivel federal. Pensamos que con un marco reglamentario
preciso, construiremos la base, como lo hemos hecho, que permita
convertirnos en una administración pública innovadora a [la vanguardia
del cambio.]{.underline}***

**[GESTIÓN DEL PATRIMONIO]{.underline}**

**EL GOBIERNO CANADIENSE AGILIZA LA CONTABILIDAD DE FONDOS APLICADA A LA
VIDA ÚTIL Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS**\
(artículo suministrado por Brian R. Kyle, P. Ingeniero, Gestión de la
vida útil de los establecimientos, Innovaciones y Soluciones, Programas
profesionales y técnicos, Delegación de Bienes Raíces, Obras Públicas y
Servicios Gubernamentales de Canadá)

**Contabilidad de fondos aplicada a la vida útil y gestión de la vida
útil de los activos**

La mayoría de los consumidores creen fervientemente que si algo es de
calidad superior, en general reflejado en el precio, los costos en
adelante serán más bajos, las necesidades de operaciones y mantenimiento
(O y M) se reducirán y habrá menos reemplazos a raíz de vidas útiles más
prolongadas, la idea generalmente aceptada está representada por "me
pagas ahora o me pagas después".

A pesar de la aceptación generalizada de esta visión, las prácticas
tradicionales de adquisición han tendido a centrarse en el precio
inicial más bajo con la intención de reducir a un mínimo los gastos de
capital iniciales.

La Junta de Normas Contables del Gobierno de los Estados Unidos, la
Secretaría de la Junta del Tesoro de Canadá y otros organismos en todo
el mundo han reconocido hace relativamente poco tiempo la importancia de
las consideraciones sobre el costo de la vida útil y han puesto en
vigencia prácticas para determinar más fácilmente las proporciones
relativas de los costos atribuidos a los gastos de capital, operaciones
y mantenimiento y recapitalización.

La **contabilidad de fondos aplicada a la vida útil** es un proceso para
evaluar el valor económico total de un activo mediante el análisis de
los costos iniciales y los costos e ingresos futuros descontados. Estos
comprenden mantenimiento, costos de usuario y socioeconómicos así como
honorarios que se prevé serán incurridos para mantener el rendimiento
pleno de un activo en el curso de su vida útil prevista. La contabilidad
de fondos aplicada a la vida útil emplea principios de la actualización
de los flujos de fondos para examinar el rendimiento financiero, en el
momento cero, con la meta de reducir a un mínimo los costos a largo
plazo. Los indicadores primarios del rendimiento económico que suelen
usarse en estos procedimientos son el valor actual bruto y el
rendimiento de la inversión o la tasa de rendimiento interna. Las normas
y herramientas de la contabilidad de fondos aplicada a la vida útil son
numerosas y varias normas internacionales suministran orientación; en el
mercado se encuentran también algunos documentos para la evaluación
financiera con fines generales.

La **gestión del ciclo de vida** es el proceso de gestión utilizado para
los aspectos clave de un rendimiento de activos durante su vida útil. La
meta de la gestión del ciclo de vida es mantener un equilibrio entre el
cumplimiento de la función, las consecuencias del rendimiento inadecuado
y la optimización del desempeño económico.

Un aspecto importante de la gestión del ciclo de vida es que los
elementos de desempeño que se consideran cambian con el tiempo y en
cualquier momento pueden entrar en conflicto entre sí. Por tanto, un
enfoque eficaz para la gestión del ciclo de vida encontrará un
equilibrio entre el nivel de servicio o rendimiento suministrado, de
carácter ambiental o de otro tipo, la repercusión de la deficiencia o el
incumplimiento y las consideraciones financieras.

PWGSC ha llevado adelante varias iniciativas con el propósito de
afianzar sus medios para la contabilidad de fondos aplicada a la vida
útil y la gestión del ciclo de vida de su inventario de bienes raíces.
Con el número creciente de productos y sistemas comercializados que
tienen en cuenta el medio ambiente, se intensifica la necesidad de
contar con métodos integrales para evaluar la repercusión neta y
permitir evaluaciones entre las opciones \"ecológicas\" posibles.

**Estrategia probabilística para la contabilidad de fondos aplicada a la
vida útil: *LESS***

El programa informático para la simulación económica de la vida útil
(*LESS*, por sus siglas en inglés) es una aplicación de base de datos de
PWSGC diseñada para evaluar los aspectos económicos de los proyectos
propuestos. Aprovecha las herramientas internas existentes y aplica
principios establecidos de PWGSC al cálculo de los flujos de caja
durante un proyecto. *LESS* contempla la aplicación de distribuciones de
probabilidad para reflejar las muchas y diversas incertidumbres
inherentes a fin de calcular los ingresos y los costos futuros. *LESS*
comprende características nuevas como la recapitalización de los
componentes según la vida útil variable y el costo de los componentes y
permite la generación y el almacenamiento de múltiples casos hipotéticos
para el proyecto. Estos reflejan las diferentes decisiones sobre el
diseño para el procesamiento posterior de muchas repeticiones de cada
situación a fin de destacar la manera en que la combinación de las
incertidumbres genera una variación amplia entre los modelos optimistas
y los modelos pesimistas del mismo caso hipotético.

**Gestión del ciclo de vida: Optimización**

A nivel de la red de gestión de activos, como para una cartera de
edificios, la toma de decisiones críticas comprende la selección óptima
o la prioritización de muchos proyectos, lo cual en general no es una
tarea sencilla. La gestión del mantenimiento es un problema con
objetivos múltiples, que requiere la determinación de la estrategia más
ventajosa para lograr los mejores equilibrios entre los objetivos en
pugna. Por ejemplo, la optimización del mantenimiento tal vez comprenda
los tres objetivos a continuación: a) reducción al mínimo de los costos;
b) maximización del rendimiento de la red; y c) minimización del riesgo
de fracaso.

Como parte del proyecto para la Gestión de activos en la vida útil de la
envolvente edilicia, un emprendimiento conjunto del Consejo de
Investigación Nacional de Canadá y PWSGC (1998 a 2001), se creó un marco
para la optimización del mantenimiento con objetivos múltiples. El
sistema se basa en un método de programación por compromiso donde la
satisfacción simultánea de objetivos encontrados se considera con el
reconocimiento que los propietarios o los gerentes aceptarán cierto
riesgo de fracaso a fin de reducir los costos de mantenimiento,
reparación y reemplazo.

**Visualizador**

*Visualizador* es una aplicación con un prototipo gráfico bidimensional,
de segunda generación creada dentro del proyecto *BELCAM* para demostrar
la prioritización en el mantenimiento y los medios de respaldo a las
decisiones. La comprobación inicial del concepto estuvo destinada a la
gestión de techumbres. *Visualizador* calcula los efectos futuros del
mantenimiento y la renovación planeados y muestra estos datos y datos
existentes derivados de las encuestas de evaluación de condiciones. Las
proyecciones posibles comprenden costos, condición, vida útil restante y
consecuencias de la falla. El programa aplica fórmulas para la
predicción probabilística del rendimiento del sistema, la evaluación del
riesgo y el costo y los procedimientos para la optimización con
objetivos múltiples de las actividades de mantenimiento.

**[LA INICIATIVA PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA MEJORA LA
ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS]{.underline}**

(artículo suministrado por William Matthews, Subcomisionado, Oficina de
Administración de Bienes Raíces, Servicio de Edificios Públicos de GSA)

***Una de las prioridades del Programa de gestión del Presidente y GSA
es lograr la administración responsable de activos.***

Para tal fin, GSA está revisando de manera estratégica e integral los
edificios públicos a fin de equiparar mejor la carta con la misión de
GSA y PBS. La **iniciativa para la reestructuración de la cartera** es
parte de la ejecución sistemática de GSA de una estrategia general para
centrar los recursos limitados en activos redituables. Esta iniciativa
reestructurará la cartera del gobierno de manera que comprenda
principalmente propiedades sólidas redituables que generen suficientes
fondos para satisfacer las necesidades propias de reinversión del
capital. El resultado definitivo es suministrar lugares de trabajo de
calidad, aumentar la satisfacción del cliente y afianzar el valor de los
activos de nuestra cartera inmobiliaria para el beneficio del
contribuyente.

La Iniciativa para la reestructuración analizará el desempeño financiero
y las necesidades de capital de cada activo con una serie de pruebas de
diagnóstico. Cada activo debe responder a una necesidad federal
preponderante y generar suficientes ingresos para contribuir a su propio
reemplazo. Los activos en la cartera se colocarán en una de las tres
siguientes categorías, en virtud de los resultados de la evaluación de
desempeño:

-   **Redituables**: desempeño financiero sólido que genera suficiente
    flujo de capitales para financiar sus propias operaciones,
    reparaciones y necesidades de capital.

-   **Subredituable**: Activos con: a) buen desempeño financiero y
    necesidad de grandes mejoras de capital; o b) rendimiento financiero
    deficiente.

-   **No redituable:** Rendimiento financiero deficiente, activos con
    flujo de caja negativo.

Dado que el rendimiento de la inversión es una medida clave del
desempeño, GSA determinará el valor actual de cada activo. Comenzando
con las propiedades no redituables, los activos se colocarán en una
lista de vigilancia. Se examinará cada activo bajo vigilancia y se
seleccionará y ejecutará una estrategia de reestructuración. Estas
medidas se repetirán para las propiedades con subrendimiento. Las
estrategias posibles para la resolución de los activos bajo vigilancia
comprenden: intercambio, liquidación, arriendos renegociados, arriendo
externo por sección, transferencias de propiedad de los valores
inmobiliarios a los arrendatarios con alianza entre los sectores público
y privado, contención de los costos y retención a corto plazo.

La Oficina de Administración de los Bienes Raíces de PBS asumió la
responsabilidad por suministrar servicios de dirección estratégica,
administración y apoyo a la gestión para la gestión de la cartera
inmobiliaria, las estrategias comerciales de activos, la asignación de
capital, el análisis de la cartera, las operaciones de construcción y
mantenimiento, la administración de la ocupación y la enajenación de la
propiedad.

PBS se encuentra en el tercer año de ejecución de una estrategia de
cartera para la reestructuración y la reinversión en el inventario que
se posee y selecciona los activos no redituables de la cartera y
dirigiendo los fondos para la reinversión del capital a activos
redituables para los cuales existe una necesidad federal a largo plazo.

La puesta en marcha de la estrategia de PBS está produciendo soluciones
para la reestructuración o el redespliegue de los activos no redituables
y un aumento en el valor de la cartera, disminución en las necesidades
de reinversión y mejor calidad del espacio para los organismos de
nuestros clientes. La finalización de esta iniciativa a cinco años
garantizará la oportunidad de realizar mejoras continuas al rendimiento
de la cartera. En los dos primeros años de ejecución de la estrategia de
PBS, nuestros logros son considerables:

-   El porcentaje de activos redituables ha aumentado de 36% a 50%.

-   El porcentaje de pies cuadrados arrendable de activos redituables ha
    aumentado de 52% a 66%.

-   Setenta por ciento de los activos tienen al menos una rentabilidad
    sobre capital propio de 6%, lo cual demuestra un ingreso anual
    positivo sólido en relación con la inversión.

-   Setenta y ocho por ciento de los activos están alcanzando fondos
    positivos de las operaciones.

-   Los locales vacantes en los activos se han reducido de 8.9% a 7.9%,
    considerablemente por debajo del promedio del sector de 14% para
    2004.

-   Se notificaron 178 activos como superávit y se demolieron 47
    edificios, con lo cual se eliminaron 2.2 millones de pies cuadrados
    arrendables de locales vacantes y se logró eludir costos de \$207
    millones en necesidades de reinversión del capital.

-   Los puntajes por satisfacción de los arrendatarios del organismo
    cliente aumentaron de 81% a 89%.

Los principios de la iniciativa para la reestructuración de la cartera
tienen como propósito afianzar el valor del patrimonio de la cartera
inmobiliaria de GSA para beneficio de los organismos cliente y los
contribuyentes. Son los "objetivos del propietario" para la gestión
exitosa de la cartera.

-   Las necesidades del cliente determinarán la composición de la
    cartera.

-   Todos los activos deben tener un uso federal predominante.

-   Los activos deben ser redituables.

-   Los arriendos se basarán en las tasas del mercado y reflejarán la
    calidad de los activos.

-   Los activos tendrán un plan y una estrategia comercial, que se
    actualizará anualmente.

-   Los activos redituables tendrán prioridad para los dólares
    destinados a reinversión.

Esta estrategia está transformando a PBS de una entidad que se encarga
de propiedades a un administrador de activos responsable, que procura
optimizar el valor y el rendimiento de la cartera. Con la
reestructuración del inventario que se posee se pasará a tipos más
especializados de locales, como tribunales e instalaciones de alta
seguridad y la mayoría del espacio de oficina estándar consistirá en
arriendos. La cartera será más eficiente con un rendimiento más alto y
menor responsabilidad de corrección.

**[\
SEGURIDAD Y DISEÑO]{.underline}**

**REORGANIZACIÓN DE LAS DEMANDAS DE SEGURIDAD Y LA EXCELENCIA EN EL
DISEÑO Y LA CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR PÚBLICO**: *UN DESAFÍO CREATIVO
ACEPTADO POR GSA\
*(artículo de Steven C. Smith, CCM, AIA, Director de Excelencia en la
Construcción y la División de Administración de Proyectos, Servicio de
Edificios Públicos de GSA)\
\
*(foto: El Tribunal Federal de Estados Unidos en Los Angeles incorporará
las normas federales de seguridad.)*

El Programa de Excelencia para la Construcción suministra política,
orientación y asistencia a las oficinas regionales de GSA para mejorar
la prestación del programa de construcción del gobierno. Con un
presupuesto anual que comprende financiación para casi \$1.500 millones
de construcción federal, *[GSA ha trabajado dinámicamente para
incorporar seguridad al programa de diseño y construcción.]{.underline}*

##### Programa de diseño y construcción de PBS

El programa de diseño y construcción del Servicio de Edificios Públicos
(PBS) incluye actualmente 111 restauraciones o adiciones principales a
proyectos de construcción existentes, mientras que el programa de
construcción nuevo comprende 37 tribunales, 19 edificios de oficina y
laboratorios nuevos y 15 estaciones fronterizas. Con el advenimiento de
Excelencia en Construcción, PBS está dedicado intensamente a realizar
los proyectos dentro del presupuesto, oportunamente con alta calidad y
satisfacción de las condiciones de alcance. PBS recurre a tres
estrategias básicas para la construcción de propiedades: diseño,
licitación y construcción, diseño y construcción y director de obras con
riesgo. GSA utiliza una herramienta cuantitativa creada por el Instituto
del Sector de la Construcción (http://construction-institute.org) para
determinar el enfoque que seguirá. Muchos factores repercuten en la
decisión. Un factor determinante es el proceso presupuestario del
gobierno en el cual las asignaciones para cada edificio pueden
extenderse a lo largo de más de un año fiscal. Esto limita las opciones
dado que, por ejemplo, \"diseño-construcción\" requiere que la
financiación total para la adquisición del sitio así como el diseño y la
construcción se asignen al comienzo del proyecto.

PBS tiene 30 proyectos de diseño-construcción en curso, entre ellos
proyectos importantes en California, Arizona, Colorado, Iowa y Maryland.
El reto para PBS ha sido que diseño-construcción sean eficaces y para
ello comprender nuestros requisitos de manera detallada y completa. A la
luz de la complejidad de nuestros edificios, el entorno político en el
cual operamos, con plazos para el financiamiento extremadamente
prolongados e inciertos, sensibilidades del público y algunas veces
clientes exigentes, suele ser difícil adoptar el enfoque de
diseño-construcción. En un proyecto a gran escala, es prácticamente
imposible sin el respaldo del Congreso.

El "financiamiento transitorio" es una estrategia que preferimos en casi
un tercio de los proyectos de diseño-construcción (véase la fotografía,
Tribunal Federal de los Estados Unidos en Los Angeles). Esto nos permite
participar profundamente en todos los detalles de la planificación y el
diseño, hasta los conceptos. Una vez satisfechos, emitimos un contrato
de diseño-construcción para el resto del trabajo.

Independientemente del método de prestación seleccionado, las
condiciones de seguridad perduran y se consideran en este momento una
parte integral del proceso desde las etapas del concepto hasta la
finalización del proyecto.

##### Antecedentes

Los acontecimientos del 11 de septiembre generaron muchos artículos,
libros y expertos que presagiaron una nueva era en lo referente a
concientización sobre seguridad para el país. Todos fueron afectados.
Temas como seguridad y terrorismo dominan los medios de comunicación. No
obstante, para el gobierno federal y, en especial, para el Servicio de
Edificios Públicos (PBS) de la Administración General de Servicios, el
cambio comenzó drásticamente el 19 de abril de 1995 para los programas
de diseño y construcción. Ese día una bomba colocada en el edificio
federal Alfred P. Murrah en la ciudad de Oklahoma cobró la vida de 168
personas.

El gobierno federal respondió rápidamente al atentado en la ciudad de
Oklahoma. El día después a ese acontecimiento, el Presidente de los
Estados Unidos instruyó al Departamento de Justicia a que evaluara la
vulnerabilidad de los establecimientos federales internos a actos de
violencia. El informe, conocido como el \"Informe del Departamento de
Justicia\" determinó entre otras recomendaciones que el gobierno
estableciera un Comité de Seguridad Interinstitucional para la creación
de las normas de seguridad aplicables al diseño y la construcción en el
ámbito federal. Estas normas se conocen actualmente como los *"Criterios
para el diseño de seguridad del Comité de Seguridad Interinstitucional
para los edificios de oficina y los principales proyectos de
modernización federales nuevos".* Los criterios responden a muchas
necesidades en materia de seguridad y se centran en lo que se percibió
como la amenaza más importante que en ese momento era una bomba en un
vehículo que podría crear peligros desde trozos de vidrio y escombros en
el aire o, como ocurrió en la ciudad de Oklahoma, el desmoronamiento
casi completo de un edificio.

A partir de 1995 nuestras necesidades en materia de seguridad y la
respuesta a las amenazas han evolucionado. El Comité de Seguridad
Interinstitucional reconoció que debemos estar preparados no solo para
bombas en camionetas sino también para armas químicas y biológicas y
armas de destrucción masiva.

##### Contextualización de las cuestiones de seguridad y diseño: Evaluaciones de amenazas y vulnerabilidad y análisis de riesgos

Anteriormente, la seguridad era tratada como algo en lo que se pensaba
posteriormente porque los métodos típicos para protección contra
amenazas reconocidas podían incorporarse una vez concluido el diseño.
Los riesgos de ataques eran considerados bajos y estos métodos
satisfacían las normas mínimas en el momento. Estos métodos comprenden
la introducción de cercos, bolardos, cámaras y otros dispositivos para
la vigilancia. Incluso se instalaban después de concluida la
construcción del edificio.

No obstante, la seguridad se reconoce ahora como una prioridad. Con la
llegada del programa para la Excelencia en Diseño de GSA que elevó el
perfil del diseño para la Administración y reestableció al gobierno
federal como uno de los clientes preferidos del país para de
arquitectura y arte, era necesario integrar a la seguridad eficaz y
discretamente con el diseño y la construcción.

Los autores del Comité reconocieron la necesidad de garantizar un diseño
de calidad con un programa de seguridad plenamente integrado. Las
amenazas cubren muchos espectros; por ello los enfoques son variados y
específicos a los edificios. Por ejemplo: la protección del perímetro de
un establecimiento, cercas y bolardos son la respuesta habitual. La
amenaza tal vez provenga de una bomba en un vehículo que puede acercarse
o incluso ingresar a una zona desprotegida del edificio con lo cual
colapsa la estructura. La amenaza podría mitigarse con planificación
temprana y el diseño integrado podría incorporar alternativas como la
ubicación del edificio en el sitio para mejorar un retraso, otros
elementos del sitio como las características del agua, el paisaje,
macetas, etc. que pueden ser eficaces, asequibles y atractivos.

(foto: Los diseños para el nuevo campus federal en la ciudad de Oklahoma
y el Tribunal Federal, Central Islip, NY, equilibra las metas de
seguridad eficaz y un entorno acogedor.)

Los criterios de seguridad de ISC establecen: *"la aplicación de los
criterios para el diseño de la seguridad se basa en una evaluación de
los riesgos del proyecto que considera la amenaza, la vulnerabilidad y
las consecuencias, tres componentes importantes del riesgo. . . Las
condiciones de seguridad específicas para el edificio deben basarse en
una evaluación de los riesgos, realizada en las primeras etapas de la
programación\..."* Cada edificio posee condiciones únicas para la
seguridad según la amenaza y el nivel de riesgo evaluados. Un comité de
seguridad edilicia determina el nivel de protección o respuesta para
mitigar las amenazas.

"La necesidad de seguridad es específicamente alta en los edificios del
gobierno, y el Programa de Excelencia en Diseño de la Administración de
Servicios Generales (GSA), que abarca los tribunales federales y los
edificios de oficinas, ha producido arquitectura premiada que fortalece
los centros urbanos y los paisajes cívicos mediante atención a medidas
de seguridad transparente", Ed Feiner, Arquitecto principal (anterior)
de PBS.

Los criterios adoptan un enfoque equilibrado a la seguridad, con
consideración de la eficacia en función de los costos, con
reconocimiento de la aceptación de algunos riesgos y el reconocimiento
que los edificios federales no deben asemejarse a búnkeres o fortalezas,
sino ser abiertos, accesibles, atractivos y representativos del espíritu
democrático del país. Los establecimientos que son propiedad del público
y al servicio del público deben incorporar medidas de seguridad
prudentes pero no excesivas.

El diseño para la seguridad requiere una estrategia y coordinación
multidisciplinaria entre muchos profesionales. Pero la mayoría de los
profesionales del diseño no están capacitados para incorporar la
seguridad al diseño y la mayoría de los profesionales de la seguridad no
están capacitados en arquitectura e ingeniería. La necesidad de incluir
características de seguridad en la mayoría de los sistemas edilicios
incluye comunicación eficaz entre los profesionales que comienza en la
etapa preconceptual de cada proyecto.

La superación de estos retos se inicia con la interacción de consultores
especializados y el arquitecto y los ingenieros especializados en
diseño. En general, el arquitecto inicia el proceso con el diseño
conceptual, lo cual debe incluir un consultor en explosiones y
seguridad, quien realiza un análisis de las amenazas y los riesgos
mientras que coordina con A/E para suministrar un diseño protector e
integral. La participación de un consultor en explosiones y seguridad
especializado y altamente capacitado durante el proceso de planificación
y diseño es esencial para lograr la protección y la seguridad eficaces y
asequibles La selección de estos consultores especializados debe basarse
en los antecedentes, la capacitación y la experiencia del consultor,
dado que se sabe que muchas personas no calificadas ofrecen servicios
tras acontecimientos recientes. Las estimaciones de costos y el análisis
del valor pueden redirigir el proceso y el equipo formula las
condiciones para el diseño y la protección.

La metodología para la evaluación de amenazas en cada edificio y el
Comité de Seguridad Interinstitucional crean un conjunto de
contramedidas diseñadas para reducir la amenaza en ese edificio con el
mantenimiento de los niveles de protección contra amenazas específicas.
Los establecimientos se enfrentan a un determinado nivel de riesgo en
relación con varias amenazas. Estas amenazas tal vez sean consecuencias
de acontecimientos naturales, accidentes o actos intencionales para
producir daño. Independientemente de la naturaleza de la amenaza, el
gobierno federal, como propietario del establecimiento tiene la
responsabilidad de limitar o administrar los riesgos de estas amenazas
en la medida de lo posible.

Al examinar las amenazas y las contramedidas según se aplican a los
activos, se evalúan la repercusión de una pérdida y la vulnerabilidad
para clasificar el riesgo. Las evaluaciones de riesgos son importantes
porque ofrecen una estrategia racional que determina los riesgos que
necesitan medidas inmediatas, los riesgos en relación de los cuales se
actuará en el futuro y los riesgos que se pueden aceptar.

determining which risks require immediate action, which risks can be
acted upon at a future date and El Servicio de Protección Federal (FPS,
por sus siglas en inglés) del Departamento de Seguridad Nacional ha
gestionado los riesgos a la seguridad federal como el método estándar
para evaluar la seguridad de más de 8.000 establecimientos federales de
la GSA. A fin de facilitar la evaluación de riesgos en sus
establecimientos, GSA a través del Servicio de Protección Federal ha
patrocinado la creación de herramientas para la redacción de
evaluaciones automatizadas de riesgos. La creación de estas herramientas
es la única manera en que GSA prevé evaluaciones racionales,
estandarizadas de sus miles de establecimiento en un marco temporal
aceptable. La herramienta producida para tal fin se conoce como
Administrador FSR creado por *Applied Research Associates*.

El primer paso en un enfoque equilibrado para proteger un
establecimiento es identificar la amenaza mediante una evaluación. En
esta evaluación se consideran el tipo de activo, la actividad en el
establecimiento, el grado de atracción como blanco y el método de ataque
que seguramente funcionará. La identificación de las amenazas con las
opciones de mitigación: distribución del sitio; protección del perímetro
y procedimientos de seguridad suministran la información de antecedentes
necesaria a partir de la cual se generan opciones prudentes para la
modernización.

##### Consideraciones de los costos de la seguridad y Programa de seguridad y tecnología edilicias

La Administración de Servicios Generales (GSA) mantiene un compromiso
con la excelencia en el diseño y la construcción de sitios y edificios.
Requiere de una estrategia integrada que logra la calidad más alta de la
estética para responder a las necesidades de los clientes y de los
edificios, al tiempo que se ofrece un edificio cuyo mantenimiento es
efectivo en función de los costos durante su vida útil. GSA se enfrenta
al reto de garantizar que los costos relacionados con la seguridad se
incluyan adecuadamente en los presupuestos de proyectos de construcción
nueva y de modernización importante.

GSA ha logrado avances importantes en el mejoramiento de la seguridad de
los edificios al tiempo que se minimizan los aumentos de costos mediante
el uso de tecnología. GSA está comprometida a continuar el apoyo y el
financiamiento para el Programa Tecnológico de Seguridad Edilicia que ha
sido útil para suministrar sus iniciativas mitigadoras de peligros
eficaces en función de los costos y prudentes en los locales
suministrados arrendados. GSA ofrece más información sobre el Programa
Tecnológico de Seguridad Edilicia en su sitio Web www.oca.gsa.gov. El
sitio Web nació en respuesta parcialmente al deseo del Comisionado
Joseph Moravec de PBS y su compromiso para compartir tanta información
como fuera posible con el público. Hay niveles distintos de permiso para
consultar las diferentes áreas dentro del sitio Web a fin de proteger y
controlar información que se considera sensible.

El incremento en el costo para el gobierno no se limita a sistemas de
construcción que mitigan los riesgos en relación con una amenaza
específica. En los presupuestos para proyectos deben incorporarse los
costos adicionales para los diseñadores y los contratistas de la
construcción. Por ejemplo, a fin de que una empresa retenga personal que
tiene acreditaciones de seguridad específicas se aumentará el costo de
un proyecto. Los diseñadores y los contratistas tal vez no reúnan las
condiciones para participar sin las acreditaciones necesarias. Estas
condiciones en general no se encuentran en un proyecto de PBS, pero los
arrendatarios y los clientes manifiestan un deseo creciente por
incorporarlas. En la mayoría de los proyectos de PBS, en general el
diseñador o el contratista están sujetos como máximo a una evaluación de
antecedentes delictivos o el empleado deben ser un ciudadano de los
Estados Unidos.

***[Conclusión]{.underline}: No existe una manera única de proteger la
propiedad federal y las personas que usan estos establecimientos frente
a todos los riesgos. GSA está avanzando en la formulación de respuestas.
Las medidas necesarias y prudentes adoptadas ejecutarán eficazmente un
programa para la reducción de peligros de manera eficiente en función de
los costos mientras que al mismo tiempo mantendrán la necesidad de
equilibrar la seguridad. El suministro de la protección necesaria sin
construcciones del tipo fortaleza es un reto creativo que GSA ha
aceptado de manera dinámica.***

[HERRAMIENTAS Y MODELOS]{.underline}

**CONSTRUCCIÓN INTELIGENTE: INICIATIVA DE GSA PARA LA CREACIÓN DE
MODELOS DE INFORMACIÓN*\
***(artículo suministrado por Thomas Graves, Charles Matta, FAIA, y
Stephen R. Hagan, FAIA, Servicio de Edificios Públicos de GSA)

El Servicio de Edificios Públicos (PBS) de GSA encabeza un esfuerzo para
reinventar la industria de la construcción de los Estados Unidos, con la
esperanza de emular las ganancias en productividad observados en los
sectores principales de la fabricación y otros sectores en los últimos
40 años.

La productividad de la construcción no ha logrado mantenerse al ritmo de
la productividad en alza constante en los sectores no agrícolas de los
Estados Unidos desde 1964.

Si bien otros sectores se han beneficiado de las tecnologías nuevas y
las innovaciones como la gestión de la cadena de abastecimiento y la
ingeniería simultánea durante este período, los métodos y las prácticas
de construcción no se han modificado en gran medida. Pero en PBS creemos
que la construcción en los Estados Unidos está preparada para comenzar a
ponerse al día. Otros sectores han logrado mejoras importantes en la
calidad y la productividad a través del uso de tecnología con modelos de
objetos basada en normas abiertas para la interoperabilidad. Esta
tecnología está disponible en la actualidad para el sector de la
construcción en forma de modelos interoperables con información sobre la
construcción y el uso de Clases de Fundaciones de la Industria (IFC, por
sus siglas en inglés). La tecnología con modelos de objetos
interoperables permite también el control automatizado de normas y la
estimación de costos para perfeccionar el control del alcance y el costo
del proyecto. Más allá de las mejoras previstas en la calidad del
diseño, esta tecnología permitirá transferir plenamente la información
sobre diseño a la construcción, la gestión de establecimientos, las
operaciones y el mantenimiento.

A la luz del éxito de los programas para la Excelencia en Diseño y
Construcción, la oficina del arquitecto principal de PBS ha adoptado una
serie de medidas a fin de reactivar los cambios principales en los
procesos de planificación en proyectos de capital, diseño y construcción
como necesarios para adoptar y maximizar los beneficios potenciales de
esta tecnología nueva. Mediante contactos con la Mesa Redonda de
Usuarios de la Construcción (CURT, por sus siglas en inglés) y el
Consejo de Establecimientos Federales (FFC, por sus siglas en inglés),
instamos a otros propietarios de los sectores privado y público
principales a que sigan la dirección de PBS. Con otras organizaciones
miembro del Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción, la
Alianza Internacional para la Interoperabilidad (NIBS/IAI, por sus
siglas en inglés), hemos organizado nuestros esfuerzos en un programa
general bajo el título "CONSTRUCCIÓN INTELIGENTE".

Algunas de las actividades esenciales en curso que apoyan el programa
CONSTRUCCIÓN INTELIGENTE de PBS son:

-   Lograr un convenio de apoyo con NIBS/IAI, que comienza con los
    requisitos y el análisis de las deficiencias.

-   Liderazgo y respaldo ininterrumpidos de los grupos de trabajo de
    CURT en los ámbitos de equipos de colaboración para proyectos
    dirigidos por propietarios, estructura integrada de los proyectos,
    divulgación de información abierta, oportuna y confiable y modelo de
    información sobre la construcción.

-   Participación en organizaciones líderes del sector, como el Centro
    de Ingeniería Integrada para Establecimientos de la Universidad de
    Stanford (CIFE, por sus siglas en inglés), Tecnología totalmente
    integrada y automatizada (FIATECH, por sus siglas en inglés),
    Consorcio de normas abiertas para los bienes raíces (OSCRE, por sus
    siglas en inglés), Consorcio del programa informático interoperable
    para la vida útil del edificio (BLIS, por sus siglas en inglés),
    entre otros.

-   Corroboración de soluciones nuevas, es decir el uso del Sistema de
    Verificación para el Modelo Solibri dirigido a controlar el
    cumplimiento de normas.

-   Emisión de una solicitud de información sectorial y creación de un
    centro en línea para información sobre BIM

-   Presentaciones sobre los avances logrados ante grupos principales
    del sector como Zweig White, el Instituto Estadounidense de
    Arquitectos y Senaatti Properties (GSA de Finlandia)

-   Realización de aplicaciones experimentales de herramientas para el
    modelaje de objetos centrados en soluciones a cuestiones específicas
    de proyectos, como secuenciación de construcciones complejas,
    división en etapas de la construcción y reubicación de
    arrendatarios, simulacros de sostenibilidad y energía, animación y
    realidad virtual para la visualización de clientes, coordinación de
    los montajes de componentes en un sistema de fachadas complejo,
    entre otros.

(fotos: Proyectos piloto -- Jacob Javits Building Plaza, Sede del GSA,
Tribunal pionero)

Los participantes en el proceso del proyecto de capitales se
beneficiarán con mayor productividad en el sector de la construcción
pero son los propietarios los que se beneficiarán más durante la vida
útil del establecimiento. PBS es una organización propietaria importante
comprometida a que la **CONSTRUCCIÓN INTELIGENTE** se torne una
realidad. Para tal fin hemos establecido la meta de emplear un modelo de
información sobre construcción en apoyo de nuestros diseños de proyectos
más importantes a partir de 2006. Invitamos a otros grupos propietarios
estadounidenses y mundiales a que se unan a este esfuerzo.

# 

# *[LETTRE À L'INTENTION DES PARTICIPANTS À L'ATELIER TWN 2005]{.underline}*

Chers collègues,

Dans le monde entier, les professionnels de l'immobilier du secteur
public harmonisent leurs activités avec leurs homologues du secteur
privé dans l'aménagement d'établissements de travail qui non seulement
répondent aux besoins des effectifs d'aujourd'hui, mais qui permettent
aussi de prévoir ces besoins. Les organismes du secteur public
délaissent progressivement les principes bureaucratiques immuables de la
gestion immobilière et adoptent de plus en plus des principes de gestion
novateurs, axés sur la clientèle.

Dans le secteur public, les professionnels innovent et mettent au point
des idées, des outils et des méthodes pour améliorer la gestion des
biens, pour gérer les relations avec la clientèle et pour élaborer des
stratégies afin de promouvoir le capital humain. Grâce à ces
perfectionnements, nous pourrons nous doter d'effectifs plus
performants, mettre l'accent sur la clientèle et exercer nos activités
comme le font les entreprises; nous pourrons ainsi devenir un partenaire
stratégique pour nos clients, en prévoyant leurs besoins avant qu'ils le
fassent eux-mêmes.

Cette édition du printemps du Real Property Policysite Newsletter met en
relief les pratiques exemplaires du secteur public dans les secteurs de
la durabilité, des solutions novatrices pour l'aménagement des bureaux,
du télétravail, de l'optimisation du portefeuille, de la conception des
immeubles et du calcul des coûts selon le cycle de la durée utile.

En travaillant en collaboration pour diffuser les pratiques exemplaires
et pour créer des réseaux de contacts avec vos collègues de l'immobilier
dans le secteur public, nous aiderons les professionnels de l'immobilier
à apprendre à optimiser le portefeuille, à réaménager les locaux des
effectifs et à mettre l'accent sur le client. L'atelier de
Workplace Network permet justement de le faire. Voilà pourquoi nous vous
souhaitons la plus cordiale bienvenue à notre atelier de 2005 à
Washington (DC).

Bien cordialement,

*David L. Bibb*

Sous-administrateur

General Services Administration des États-Unis

*F. Joseph Moravec*

Commissaire, Public Buildings Service

General Services Administration des États-Unis

*Juan Pablo Gomez Morin Rivera*

Mexico Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales

*Alphonse Cormier*

Sous-ministre adjoint

Direction générale des biens immobiliers

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

**[COLLABORATION]{.underline}**

**LA COLLABORATION ENTRE LA GSA ET TPSGC : UNE TRADITION\
**(Article fourni par Pierre Hogle, gestionnaire,
Relations stratégiques, Direction générale des biens immobiliers,
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada)

[Parce qu'ils sont comparables, ces deux organismes relèvent les mêmes
défis, offrent à peu près les mêmes services à une clientèle analogue et
ont besoin d'employés dont les compétences sont similaires.]{.underline}

***À titre d'organismes de services communs pour le gouvernement de leur
pays, la General Services Administration (GSA) des États-Unis et
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) sont fiers de
répondre depuis si longtemps aux besoins de leurs organismes et
ministères clients.***

Leur collaboration ne date pas d'hier : elle remonte à l'époque où
Approvisionnements et Services Canada -- qui est l'un des organismes
dont TPSGC est issu -- a signé un protocole d'entente (PE) avec la GSA
dans les années 1970.

Parce qu'ils sont comparables, ces deux organismes relèvent les mêmes
défis, offrent à peu près les mêmes services à une clientèle analogue et
ont besoin d'employés dont les compétences sont similaires. L'évolution
de cette relation pourrait faire rejaillir des avantages énormes de part
et d'autre. Au cours de chacune des deux dernières années,
l'administrateur de la GSA et le sous-ministre de TPSGC se sont réuni,
avec leurs équipes de cadres supérieurs, pour discuter des points
d'intérêt commun. Une troisième réunion est prévue en juin 2005 à
Ottawa.

Pendant leur réunion de juin 2003, l'administrateur de la GSA,
M. Stephen Perry (à droite sur la photo), et le sous-ministre de TPSGC,
M. David Marshall, ont signé un PE qui a officialisé les liens de
collaboration entre ces deux organismes, qui se sont engagés à adopter
une approche structurée et systématique pour échanger des connaissances
et des pratiques exemplaires dans les secteurs des opérations
d'approvisionnement et d'acquisition fédérales, de l'infrastructure et
du gouvernement électroniques, ainsi que des immeubles et des biens
immobiliers publics.

Tous deux ont fait des commentaires enthousiastes à propos de cette
collaboration qui ne cesse de se développer. « Nos deux organismes sont
ceux qui ont le plus de points en commun au monde, et nous avons
beaucoup à apprendre l'un de l'autre », a affirmé M. Perry. M. Marshall
était parfaitement d'accord avec cette déclaration et a renchéri : « les
défis que nous avons en commun sont nombreux. Le protocole d'entente
nous aide à les relever; il représente un investissement dans notre
avenir à tous. Les activités qui se dérouleront dans le cadre des
forums, et qui sont prévues dans le protocole d'entente, seront
essentielles pour trouver des solutions rentables et éprouvées qui nous
permettront d'atteindre nos objectifs. »

Dans le secteur des immeubles et des biens immobiliers publics, la GSA
et TPSGC se sont engagés à axer leurs liens de collaboration sur le
capital humain, la gestion de portefeuille et la recherche conjointe.
Grâce à sa stratégie pour le capital humain, la GSA peut conseiller
TPSGC dans la mise en œuvre de ses initiatives de renouvellement à
l'heure actuelle. Dans le domaine de la gestion de portefeuille, les
deux organismes s'échangent des documents et des stratégies d'intérêt
commun, et on définit actuellement les modalités de collaboration à des
projets conjoints de recherche dans des domaines techniques comme la
recherche appliquée et la conservation du patrimoine.

**[SERVICE À LA CLIENTÈLE]{.underline}**

**L'INDAABIN MET L'ACCENT SUR LE SERVICE À LA CLIENTÈLE DANS LES
IMMEUBLES FÉDÉRAUX PARTAGÉS**

(Article fourni par le Mexico Instituto de Administración y Avalúos de
Bienes Nacionales)

Le [General Office of Administration and Works in Federal
Property]{.underline} de l'INDAABIN veille à l'administration, à la
préservation, à l'entretien et à l'aménagement des locaux et y exécute
des travaux afin d'optimiser les propriétés qui abritent les bureaux de
différentes institutions publiques.

Selon la tendance actuelle constatée dans la conception des biens
immobiliers, on crée des bureaux qui préservent leur histoire, tout en
faisant la promotion de l'efficience dans l'occupation et la
productivité des locaux pour les occupants. Pour ce faire, on adoptera
des mesures administratives fondées sur l'optimisation des ressources et
sur l'amélioration de l'image de marque des bureaux de la fonction
publique.

***L'INDAABIN est conscient de l'importance et de la valeur des biens
immobiliers qu'il gère. Nous portons une attention particulière à cette
question, pour veiller à harmoniser, avec nos compétences, l'utilisation
et la préservation de ces propriétés.***

Il faut donc assurer la coordination avec les différents bureaux pour
réaliser des activités en collaboration, qui visent non seulement à
préserver, mais aussi à revitaliser nos propriétés, en les considérant
comme des infrastructures qui permettront de soutenir massivement la
modernisation et la mise en valeur des édifices publics fédéraux.

Pour veiller à la préservation et à l'entretien permanents de cette
infrastructure fédérale, il faut adopter un calendrier d'activités qui
tient compte des ressources de l'administration immobilière. À la fin de
ce travail, les responsables de l'entretien projetteront les dépenses
qui leur permettront de donner à ces propriétés un aspect digne des
bureaux de l'administration fédérale, dans l'intérêt de cette
infrastructure.

Nous avons institué des programmes de soutien pour les utilisateurs des
biens immobiliers, par exemple :

1\. le [programme d'accessibilité]{.underline} des propriétés fédérales
pour les personnes handicapées, dont l'objectif consiste à rendre les
immeubles faciles d'accès, en construisant des rampes, des toilettes et
des stationnements adaptés et en installant des panneaux indicateurs
spéciaux.

2\. l'[image de la propriété]{.underline} : nous travaillons à la
normalisation institutionnelle en faisant appel à des couleurs et à des
panneaux indicateurs, en installant des accessoires permettant
d'améliorer le confort des personnes qui s'en servent, par exemple des
jardins ornementaux, de même qu'en posant des bancs publics et des
auvents, entre autres.

3\. [les opérations de durabilité]{.underline} : nous aménageons des
locaux de travail qui sont non seulement confortables, mais qui
permettent également de réaliser des économies et d'assurer l'efficience
et la fonctionnalité des installations. Dans ce domaine, l'Office of
Federal Buildings and Border Ports a adopté des mesures qui permettent
de préserver et de fournir des ressources naturelles comme l'eau, le
gaz, l'électricité et les espaces verts, pour lesquelles on a effectué
des travaux, par exemple le remplacement de l'équipement par des
dispositifs économes d'eau dans les toilettes, la détection et la
réparation des fuites d'eau, le remplacement des ampoules
traditionnelles par des ampoules économes d'énergie, le remplacement et
le nettoyage des accessoires, la réalisation d'études et de diagnostics
pour les installations électriques, le dépistage des fuites de gaz,
l'installation de détecteurs de mouvement, l'établissement de
sous-programmes pour la prévention des incendies et la lutte contre les
incendies, l'installation de bacs pour la collecte des ordures en tenant
compte de la séparation des déchets, et ainsi de suite. Parallèlement,
cet organisme fait la promotion d'un accord de collaboration entre
l'INDAABIN et la Commission nationale de l'énergie afin d'élaborer des
mesures d'économie de l'énergie.

Nous avons aussi conçu des plans pour l'utilisation et le fonctionnement
des propriétés afin de mieux les intégrer dans l'environnement urbain de
chaque ville.

Chaque semestre, nous procédons à un sondage pour mesurer la
satisfaction des clients et des occupants en ce qui concerne le
nettoyage, la surveillance, la préservation et l'entretien.
Parallèlement, nous analysons la fonctionnalité des installations et
l'aspect matériel des immeubles. Nous faisons le point sur la
préservation et l'entretien des propriétés. En 2004, 98 % des clients
des édifices fédéraux et des ports frontaliers considéraient que les
services de l'INDAABIN étaient satisfaisants.

Ce sondage comprend une section sur les données générales, de même que
les sujets suivants, que l'on peut coter :

-   ***qualité*** : degré de satisfaction à l'égard des services de
    nettoyage, de surveillance, de préservation et d'entretien dans les
    différentes zones communes des propriétés;

-   ***personnel*** : importance des prédispositions à aider,
    connaissances et attitude du personnel travaillant dans chaque
    immeuble;

-   ***service*** : évaluation de la durée d'attention et des réponses
    apportées aux demandes, ainsi qu'à la transmission de l'information,
    des journaux et des comptes;

-   ***installations*** : état de préservation et de fonctionnement des
    systèmes électriques, d'aqueduc, sanitaires, de secours et de
    conditionnement d'air, selon l'équipement qu'on trouve dans chaque
    propriété;

-   ***image*** : aspect matériel des différentes zones communes, dont
    les panneaux indicateurs internes et externes.

Dans le domaine de la gestion immobilière, un des objectifs de
l'INDAABIN consiste à intégrer, dans chaque propriété et conformément
aux objectifs et aux limites de l'architecture, des éléments qui
regroupent le confort et la fonctionnalité dans les immeubles, en
faisant appel à des techniques et à des indicateurs de durabilité. Nous
tâchons d'instituer une culture qui privilégie la conservation des
ressources naturelles et l'utilisation d'appareils normalisés pour
toutes les propriétés, afin d'en promouvoir l'utilisation conformément à
leur vocation ou à leur contexte architectural et d'utiliser les zones
communes pour organiser des activités culturelles dans chaque ville,
afin de promouvoir le développement de sa vie artistique.

**[DURABILITÉ]{.underline}**

**L'ÉQUITÉ SOCIALE : UN ÉLÉMENT ESSENTIEL À UN MONDE DURABLE ET
*MEILLEUR*\
**(Extraits de l'avant-propos de William McDonough dans le rapport
intitulé « Sustainable Development and Society » et publié par
l'Office of Real Property Management de la GSA; article fourni par
Jonathan Herz, Office of Real Property Management de la GSA)

Lorsque Thomas Jefferson a écrit sur la volonté humaine de vivre, sur
son souci de liberté et sur sa recherche du bonheur, le révolutionnaire
qui sommeillait en lui pestait en fait essentiellement contre l'idée
d'une tyrannie indirecte.

La tyrannie politique était certes l'objectif avoué du mépris de
Jefferson; or, qu'elle soit économique, physique, affective,
intellectuelle ou spirituelle, la tyrannie est à l'opposé même de la
notion de la vie humaine. Personne ne veut être tyrannisé. Si notre
objectif consiste à créer un monde vraiment durable, il est impératif de
comprendre la tyrannie de notre époque et la manière dont elle nous
empêche d'aspirer à un avenir juste, prospère et sain.

Se faisant, nous plaçons les préoccupations purement humaines au cœur du
dialogue contemporain sur la « durabilité. L'équité et la justice
imprègnent effectivement tous les aspects de la durabilité. Les
questions d'équité sociale suscitent des interrogations économiques et
écologiques, que l'on peut examiner selon un prisme différent. Par
exemple, l'activité économique a un impact social énorme, que l'on peut
constater dans l'évolution des fortunes du domaine public pendant les
périodes de prospérité ou de pauvreté. Le mieux-être social est lui
aussi sensiblement déterminé par l'état de santé, bon ou mauvais, des
écosystèmes. Exploitations agricoles privées d'eau, immeubles rendant
leurs occupants malades, centrales au charbon rejetant des neurotoxines
dans la chaîne alimentaire : voilà autant de formes de tyrannie
indirecte qui oppriment la vie et la liberté des travailleurs, des
familles et des collectivités.

Comment donc doit-on tenir compte des facteurs sociaux dans la
conception d'un immeuble, d'un plan directeur pour un site ou d'un
complexe d'habitation? Que dire des matériaux qu'on utilise dans la
construction des immeubles et de l'infrastructure qui sert
l'environnement bâti? Nous pouvons d'abord tenir compte des facteurs
sociaux dès le départ, au début du processus de conception. L'architecte
qui conçoit un nouvel établissement pourrait par exemple se poser les
questions suivantes : les matériaux et les produits que je vais
spécifier sont-ils sécuritaires pour tous ceux et celles qui les
fabriqueront, qui les installeront et qui s'en serviront? Toutes les
personnes qui participeront à la construction de l'immeuble et qui y
travailleront gagneront-elles un salaire qui leur permettra de vivre?
Comment l'établissement touchera-t-il la collectivité?

Or, ces questions ne permettront pas, à elles seules, d'assurer la
qualité et la durabilité des travaux de conception. Elles pourront
certes permettre de veiller à ce qu'on tienne compte des facteurs
sociaux comme éléments essentiels du processus de conception; toutefois,
nous devons nous rappeler qu'il faut toujours tenir compte du domaine
social par rapport aux préoccupations économiques et environnementales.
Si on donne la priorité à une seule préoccupation, on peut créer des
distorsions dans le processus de conception au détriment de l'ensemble,
comme on peut le constater dans la conception des immeubles économes
d'énergie qui porte à peine attention à l'impact des matériaux sur la
santé humaine. Toutefois, lorsque nous analysons les liens très étroits
entre l'économie, l'écologie et l'équité, nous commençons à constater
les mille et une possibilités offertes par ces liens. Nous constatons
que nous pouvons créer des immeubles qui ont un impact positif sur le
monde et qui non seulement polluent moins ou sont moins nuisibles pour
leurs habitants, mais qui ont également des retombées vastes, positives
et même redynamisantes.

Il s'agit non seulement d'un objectif envisageable, mais aussi d'une
stratégie de conception efficace et confirmée. Ses praticiens, qui
doivent s'assurer de rester pratiques et de veiller à ce que leurs
activités soient rentables dans le sens traditionnel de ce terme,
appliquent le principe d'Einstein selon lequel on ne peut pas demander
de résoudre des problèmes à celui ou à celle qui les a créés. Par
conséquent, au lieu d'essayer de « réduire les inconvénients » ou d'être
plus économes dans le contexte de la conception traditionnelle, ils
innovent, en améliorant les incidences positives de l'activité humaine
et en améliorant les conditions d'existence sur leur passage.

L'impact de cette transformation est chaque jour plus important. Dans le
domaine de la conception des produits, nous découvrons des matériaux
sains et sécuritaires, qu'on peut constamment récupérer et réusiner, en
fermant effectivement la boucle des courants de transformation de la
matière. Nous assistons à la construction d'immeubles conçus pour
produire plus d'énergie que ce qu'ils consomment et d'usines dotées de
toits écologiques qui permettent de créer des habitats, de réaménager
les paysages et de filtrer économiquement les eaux de pluie, tout en
offrant des établissements de travail sécuritaires et confortables. Nous
assistons à la construction d'établissements publics qui sont presque
aussi efficaces que les systèmes naturels et qui offrent des locaux
agréables et rafraîchissants pour les réunions, les entretiens et
l'apprentissage. Selon ce point de vue, on peut se demander non pas
comment respecter les normes minimums pour la conception des immeubles,
mais plutôt comment améliorer la santé économique, écologique et sociale
de ceux et celles qui construisent les installations, qui y travaillent
et qui habitent à proximité.

Peter Drucker, le grand prêtre bien connu du domaine de la gestion, a
dit que le travail du gestionnaire consistait à bien faire (pour être
efficient) alors que le travail du cadre supérieur consistait à faire ce
qu'il fallait (pour être efficace). Lorsque le cadre supérieur définit
ce qu'il faut faire -- soit créer un produit sain et sécuritaire dont
les gens veulent, veiller à la qualité du travail en investissant dans
les ressources humaines et élaborer des politiques qui apportent plus
d'avantages et moins d'inconvénients --, le travail du gestionnaire
consiste à appliquer cette stratégie.

Les cadres supérieurs ont donc un rôle stratégique important à jouer.
Cet ouvrage (**Sustainable Development and Society**) porte justement
sur ce rôle. L'objectif consiste à encourager les cadres supérieurs à
élaborer des stratégies de changement enrichissantes, pour habiliter les
dirigeants à faire ce qu'il faut. Grâce à une analyse détaillée, à des
études de cas et à des commentaires pertinents, cet ouvrage perfectionne
et enrichit la notion traditionnelle du développement durable, en
offrant aux responsables de l'élaboration des politiques les outils dont
ils ont besoin pour faire des choix judicieux dans le contexte actuel et
en traçant la voie éthique et efficace du XXI^e^ siècle.

**William McDonough, FAIA\
**William McDonough + Partners

M. McDonough est le dirigeant fondateur de William McDonough + Partners,
Architecture and Community Design, cabinet de conception de notoriété
mondiale, qui pratique l'architecture et la planification
écologiquement, socialement et économiquement réfléchies aux États-Unis
et à l'étranger. On peut consulter l'ouvrage **Sustainable Development
and Society** qui a été publié par l'Office of Real Property Management
de la GSA, sur le site suivant : **www.gsa.gov/realpropertypolicy**.

**LA CONCEPTION DURABLE : UN ENGAGEMENT POUR DEMAIN**\
(Don Horn, AIA, LEED AP, Sustainable Design Program, Office of Applied
Science, Public Buildings Service de la GSA)

Les termes « écologisation des immeubles », « immeubles très
performants » et « conception durable » désignent tous des immeubles qui
améliorent l'environnement intérieur, qui réduisent la consommation des
ressources non renouvelables et qui diminuent les déchets. Il est
parfaitement logique, commercialement, de créer des établissements de
travail et des immeubles sains, productifs et dont l'exploitation est
économique.

La GSA s'engage à assurer la durabilité dans la conception, la
construction et l'exploitation des immeubles, conformément à sa mission,
qui consiste à offrir des locaux supérieurs aux travailleurs fédéraux et
à faire fructifier l'argent des contribuables américains. À son avis,
des immeubles écologiques très performants permettront de réaliser cet
objectif.

La GSA fait appel au système de cotation des immeubles écologiques
LEED^®^ (Leadership in Energy and Environmental Design) pour évaluer la
conception et pour mesurer le succès remporté dans l'application des
principes de la conception durable. Depuis 2003, tous les nouveaux
projets immobiliers de la GSA doivent être certifiés dans le cadre de ce
système; on vise la cote de niveau « argent ». Dans le cadre du système
LEED, la GSA a obtenu des cotes pour sept projets et elle entend en
obtenir pour plus de 50 autres. Aucun autre organisme dans le monde n'en
fait autant.

La doctrine générale de conception des normes et des critères de
conception de la GSA pour les nouveaux immeubles, y compris les
modifications qui y sont apportées (Facilities Standards for the Public
Buildings Service), témoigne de cet engagement sur la voie de la
conception durable. Ces normes prévoient des dispositions pour la
conception de paysages durables, l'économie de l'énergie, l'utilisation
de produits dont le contenu est recyclé, les exigences du système LEED
et d'autres lignes directrices permettant d'accroître la durabilité des
installations de la GSA.

La GSA réduit les incidences négatives de la conception des immeubles
sur l'environnement, en reproduisant dans ses baux des clauses qui
visent à améliorer l'économie de l'énergie, à réduire les déchets et à
encourager les travailleurs à faire appel à des produits écologiques. La
GSA est également favorable à l'application du nouveau système de
cotation LEED pour l'aménagement intérieur des locaux commerciaux. Cet
organisme, qui loue à bail plus de 150 millions de pieds carrés de
superficie dans l'ensemble des États-Unis, a très hâte qu'on applique un
système de cotation des immeubles écologiques adapté aux locaux des
locataires dans les immeubles à bureaux.

La GSA a récemment terminé une étude visant à estimer les coûts de mise
en valeur des immeubles en faisant appel au système de cotation LEED.
Les résultats de cette étude, qui ont été publiés sur le site Web du
Whole Building Design Guide (www.wbdg.org), révèlent que les coûts
relatifs à l'application des normes LEED varient en fonction des
stratégies adoptées. Pour un projet portant sur un nouveau palais de
justice, on peut obtenir les cotes de certification et « argent » LEED
parfois sans engager de supplément de frais; dans d'autres cas, il se
peut qu'on doive payer un supplément de 4 %. La cote « or » du système
LEED peut représenter un supplément de 8 %. Parce que ces pourcentages
font partie des hypothèses d'estimation des projets et des imprévus dans
la conception, les budgets standard des projets de la GSA permettent
parfois de réaliser des immeubles écologiques très performants.

La GSA apporte son concours à la transformation de l'opinion publique à
propos de l'écologisation des immeubles, en faisant de l'écologisation
une méthode d'exploitation normalisée. Dans les travaux de déblaiement
et de construction, comme dans l'occupation et l'exploitation des
immeubles, la GSA s'engage à aménager des locaux de travail supérieurs,
qui réduisent les incidences négatives sur l'environnement, tout en
améliorant la santé et le confort des occupants des immeubles.

Pour en apprendre davantage à propos du programme de conception durable
de la GSA, nous vous invitons à visiter le site
**www.gsa.gov/sustainabledesign**.

Photos:

Alfred A. Arraj U.S. Courthouse, Denver, CO. LEED Registered.

Social Security Adminstration Complex, Woodlawn, MD. LEED Certified.

EPA New England Regional Laboratory, Chelmsford, MA. LEED Gold.

**[\
SOLUTIONS NOVATRICES DANS L'AMÉNAGEMENT DES BUREAUX]{.underline}**

***REDRESSER LA TOUR PENCHÉE : LE PRINCIPE* 20•20 du PBS pour
l'aménagement des locaux de travail\
**(Article de Kevin Kelly, directeur, WorkPlace 20•20, Public Buildings
Service de la GSA)

Les transformations radicales qui s'opèrent sur le marché, par exemple
la réduction des coûts de la puissance informatique et l'accès à
Internet sur presque tous les postes de travail dans toutes les
entreprises américaines, produisent depuis 25 ans des retentissements
évidents sur le déroulement des opérations commerciales. La technologie
a provoqué une révolution en rationalisant les processus de travail et
en accélérant la diffusion de l'information. Désormais, les travailleurs
sont plus productifs, et les entreprises, plus rentables. Toutefois, les
idées nouvelles qui se font jour en ce qui concerne les outils de
travail électroniques efficaces adoptés par les entreprises américaines
n'ont pas encore été appliquées aux locaux dans lesquels ces outils sont
utilisés; les immeubles et les locaux de travail sont, pour la plupart,
toujours conçus sans être adaptés aux travaux qui s'y déroulent. Le
Public Buildings Service (PBS) de la GSA croit qu'on peut exploiter plus
efficacement les locaux, et il soumet actuellement à des essais des
méthodes nouvelles pour savoir comment on peut, le cas échéant,
concevoir l'environnement de travail lui-même pour en faire un outil de
travail plus efficient et plus utile.

Il y a une autre raison pour laquelle il est essentiel que la GSA prêche
par l'exemple dans ce domaine : dans les dix prochaines années, un
employé fédéral sur deux pourra partir à la retraite. Si, en plus, on
tient compte d'un récent sondage qui démontre que la conception
matérielle des locaux de travail est l'un des trois premiers facteurs
qui détermineront la décision d'accepter un poste -- ou de le garder --,
il est évident que le PBS doit s'assurer, en collaboration avec ses
clients, que les nouveaux locaux fédéraux ne seront pas des
environnements de travail dysfonctionnels -- les « Dilbertvilles » \--
qui font obstacle au recrutement et à la fidélisation, frustrent les
employés, réduisent la productivité et nuisent à l'efficacité
organisationnelle.

Dès 1999, la GSA a adopté le programme IW (Integrated Workplace), pour
commencer à se pencher sur le lien entre la conception des locaux de
travail et le succès organisationnel. Ce programme constituait un cadre
théorique important, comme en témoignent les *Hallmarks of The
Productive Workplace*. Le PBS a donc lancé son programme WorkPlace
20•20, afin d'appliquer la vision du milieu de travail intégré à des
projets à réaliser effectivement.

Afin d'atteindre cet objectif ambitieux, le PBS a lancé un projet
pilote. Dans le cadre de la réalisation de différents projets pilotes
dans les milieux de travail, le programme 20•20 permet d'analyser des
solutions pratiques à apporter au problème du milieu de travail intégré.
On surveille les résultats pour savoir dans quelle mesure ce processus
permet à la GSA de mieux s'acquitter de sa mission. En collaboration
avec ses partenaires, le PBS a mis au point une vaste panoplie d'outils
et de techniques pour pouvoir accomplir plus rapidement cette tâche
redoutable. On commence donc à lancer des projets pilotes et à en tirer
des enseignements fascinants, aussi bien sur le travail en collaboration
que sur des méthodes moins chères qui permettent d'améliorer la
confidentialité des entretiens dans les locaux à bureaux ouverts. Le PBS
ne s'arrêtera pas en si bon chemin. L'évaluation des projets et
l'application des leçons apprises sont essentielles à la réalisation du
programme 20•20.

Si on ne fait pas appel à une méthode qui permet de mieux prévoir les
besoins des utilisateurs, on commence généralement (et on finit) par
adopter le principe purement matériel de superficie en pieds carrés par
personne pour aménager de nouveaux bureaux. Malheureusement, en se
préoccupant exclusivement de l'aspect « comptable » du milieu de
travail, on finit par aménager des locaux de travail mornes et
improductifs, que nous essayons justement de reléguer aux oubliettes.
Par contre, dans le cadre du programme WorkPlace 20•20, on fait appel à
une méthode très différente. Avant de concevoir -- ou même de programmer
-- des locaux de travail, on fait appel au programme 20•20 pour
permettre au client de définir ses principaux processus d'exécution et
objectifs stratégiques. Ainsi, on adopte un principe rigoureux, qui
permet de profiter de la souplesse et de l'économie du changement que
l'on peut apporter à l'étape préalable à la conception, avant de lancer
les étapes de l'avant-projet final et de la conception. Trop de
gestionnaires de projets ont fait amèrement les frais d'autorisations de
modification lancées trop tard dans la conception ou la construction.
Pour reprendre une analogie historique, ils se retrouvent captifs de la
fâcheuse position dans laquelle se sont retrouvés les constructeurs de
la *Tour penchée de Pise*, qui ont constaté trop tard que les hypothèses
qu'ils avaient adoptées -- soit les fondements mêmes de la réalisation
de ce projet -- étaient inadéquates ou tout simplement fausses.
Lorsqu'on en est rendu là, la seule solution à adopter pour éviter que
le projet « bascule » consiste à consentir des compromis onéreux.
Invariablement, on doit sacrifier la satisfaction du client dans ce
genre de décision : car après tout, ce n'est pas une tour penchée que
les Pisans voulaient lorsqu'on a commencé à la construire!

Le programme WorkPlace 20•20 est très différent de la « planification
des locaux » traditionnelle. Au début de ce programme, on réalise un
**processus de découverte** rapide et novateur. Pendant cette phase, un
expert-conseil travaille en collaboration avec la GSA afin de recenser
les facteurs internes et externes de changement et de définir les
méthodes de travail existantes et souhaitées. On fait appel à des
relevés établis par ordinateur. On analyse en profondeur les résultats,
avant d'enchaîner avec l'**élaboration de scénarios**, ce qui consiste à
programmer les locaux de travail et à mettre au point d'autres
avant-projets et solutions. La **conversion de la conception** comporte
une série de contre-vérifications pour s'assurer qu'on s'entend avec le
client lorsqu'on réalise les phases de l'expertise-conseil, de la
conception et de la construction. Dans le cadre du programme WorkPlace
20•20, on fait également appel à des outils de **gestion du
changement**. Pour profiter pleinement des possibilités offertes par
l'aménagement d'un nouvel environnement matériel, on définit d'emblée
les facteurs culturels et organisationnels qui peuvent faire obstacle au
changement ou le faciliter, et on met en place un processus qui vise à
gérer ces facteurs. Enfin, on évalue les locaux de travail achevés
pendant la **phase de la mesure**, pour s'assurer qu'on a respecté les
critères de rendement de l'organisme. L'application d'un cadre-tableau
de bord équilibré (Balanced Scorecard Framework) est essentielle au
principe du programme 20•20. On élabore des hypothèses pour établir des
liens entre les processus et objectifs organisationnels d'une part et,
d'autre part, les changements à apporter au milieu de travail matériel.
On définit clairement ces processus et objectifs afin d'optimiser le
rendement financier, organisationnel et individuel du client de
l'organisme.

Ce n'est pas parce qu'on consacre autant d'importance aux aspects
organisationnels que l'on néglige, dans le cadre du programme WorkPlace
20•20, l'aspect *concret* de l'immobilier, loin de là. Ce programme fait
appel à des mesures rigoureuses, à des dispositifs de mesure concrets
conçus expressément pour les besoins de la cause et à l'ensemble des
conseils professionnels, afin de réduire le coût et l'importance du
roulement, d'établir l'image de marque, d'améliorer l'esthétique et
d'évaluer l'effet des nouveaux aménagements sur la satisfaction des
occupants (en les consultant même sur l'acoustique et l'éclairage). En
faisant appel à des techniques diagnostiques novatrices, pour mettre
l'accent sur la véritable raison d'être d'un milieu de travail matériel,
le programme Workplace 20•20 fait écho à l'une des doctrines
essentielles de la conception au début de l'ère moderne. Comme l'a
déclaré Louis Sullivan, maître en architecture, « la fonction détermine
la forme ». Les outils que le PBS a développés avec ses partenaires dans
les milieux universitaires et dans le secteur privé pourraient permettre
de créer une forme spatiale qui répond aux impératifs organisationnels,
tout simplement parce que la *fonction* est mieux analysée dès le début
du projet. Par conséquent, l'aménagement de nouveaux locaux n'est pas
seulement un obstacle ou une dépense générale : ce travail permet de
renforcer la stratégie opérationnelle de l'organisme et ses processus de
travail, tout en augmentant l'efficacité du milieu de travail.

Pour de plus amples renseignements, veuillez contacter le directeur de
WorkPlace 20•20, M. Kevin Kelly au (202) 253‑2042 ou à l'adresse
suivante : kevin.kelly@gsa.gov.

**AMÉLIORER L'ORGANISME EN AMÉLIORANT LE MILIEU DE TRAVAIL -- Office of
Civil Rights de la GSA**

(Article fourni par Rob Obenreder, AIA, Office of Real Property
Management de la GSA, et Fran Mazarella, ASID, LEED AP, Public Buildings
Service de la GSA)

Lorsque Madeline Caliendo a obtenu le financement nécessaire au
réaménagement des bureaux de son organisme, elle n'aurait jamais cru que
le réaménagement de ses locaux pourrait aussi améliorer son organisme,
ainsi que son milieu de travail. Administratrice associée de l'Office of
Civil Rights de la GSA, M^me^ Caliendo savait intuitivement que son
milieu de travail actuel représentait un handicap pour son organisme;
toutefois, ce n'est qu'après avoir assisté à un exposé de l'Office of
Governmentwide Policy de la GSA sur le milieu de travail intégré qu'elle
a réalisé l'énorme potentiel du milieu de travail dans la promotion de
la mission et dans l'amélioration du rendement de son organisme. En
collaboration avec Fran Mazarella, architecte d'intérieur au
Public Buildings Service (PBS) de la GSA, Leigh Stringer et Jim Rice de
HOK Advance Strategies, et Carol Jones, conceptrice en éclairage au
service du FEMP\*[^1], M^me^ Caliendo et ses employés ont fait un tour
d'horizon des méthodes de travail de l'organisme et des moyens à adopter
pour que le milieu de travail permette d'améliorer le déroulement des
opérations.

Dans le cadre du programme WorkPlace 20•20, l'Office of Civil Rights
(OCR) a consulté l'ensemble des 15 employés de l'organisme pour
connaître les aspects importants des activités de l'organisme, les
points à améliorer et la manière de reconfigurer les locaux pour
réaliser ces objectifs. Ils ont d'abord défini leurs objectifs
opérationnels :

-   adopter une approche plus stratégique pour l'exploitation et le
    service à la clientèle;

-   faire appel à la prévention en intensifiant la formation pratique,
    au lieu de se contenter d'appliquer des lois et des règlements;

-   favoriser l'amélioration de la communication;

-   élaborer un processus plus formel de suivi des demandes, grâce à une
    meilleure technologie;

-   harmoniser le besoin de concentration individuelle et les échanges
    collectifs.

Ces objectifs étaient déterminés par un certain nombre de facteurs clés,
définis pendant ce processus, dont le mécontentement à l'égard des
locaux existants et l'optimisation de ressources limitées.

L'équipe chargée de la planification et les employés de l'OCR ont adopté
des décisions afin de répondre à ces besoins, en dégageant un consensus
et en organisant un atelier de conception; à cette occasion, le client a
collaboré à la formulation de la conception et a même été appelé à faire
certains dessins. On a ensuite transcrit les résultats de cet atelier
dans un document imprimé appelé « énoncé stratégique », qui décrivait
une stratégie d'aménagement viable et liée directement aux besoins
opérationnels du client. Grâce au programme WorkPlace 20•20, les
employés de l'OCR ont pu mieux connaître les raisons de la conception
finale de leurs locaux et le soutien qu'ils pourraient apporter à leur
aménagement. En consultant ce document pendant l'exécution du projet, on
s'est assuré que les nouveaux locaux de travail répondaient directement
aux besoins opérationnels stratégiques et étaient parfaitement adaptés
aux habitudes de travail de l'OCR. Par-dessus tout, ce document a permis
à l'équipe de concepteurs et aux utilisateurs de se consacrer aux
questions importantes.

La conception finale des locaux de travail de l'Office of Civil Rights a
surtout permis de répondre aux besoins stratégiques de l'organisme et de
respecter ses directives imprimées pour la conception :

# en aménageant des locaux pour la collaboration et les échanges informels, grâce au regroupement des bureaux des employés et à l'aménagement d'une petite salle de réunion près de leurs bureaux;

-   **en mettant en équilibre l'intimité et la confidentialité dans la
    consultation de l'information et les travaux en groupe**, grâce à la
    séparation des locaux pour les contacts avec le public et les
    travaux des employés, à des cloisons moins hautes pour séparer les
    postes de travail, à l'aménagement d'une zone de travail privée et
    partagée et à l'adoption de protocoles pour l'utilisation des
    bureaux;

-   **en améliorant l'environnement matériel**, grâce à une meilleure
    circulation de l'air assurée par des ventilateurs au plafond, en
    utilisant des peintures, des moquettes et des meubles qui ne
    polluent pas l'air ambiant et en installant des végétaux pour
    permettre d'assainir l'air et d'établir un lien avec la nature;

-   **en améliorant les conditions d'utilisation des locaux existants**,
    grâce à des configurations plus efficientes pour les postes de
    travail, afin de libérer une superficie pour l'aménagement des
    installations collectives;

-   **en individualisant les locaux**, grâce au mobilier modulaire
    autonome et à l'éclairage spécialisé, que les occupants peuvent
    facilement réaménager en fonction de leurs besoins, de même qu'en
    leur permettant de régler individuellement l'éclairage, les
    ventilateurs et les stores à enroulement automatique des fenêtres.

M. Mazarella a appliqué à la liste de vérification des critères LEED
CI[^2]^\*^ pour établir l'orientation et les ressources de la conception
durable. Dans le cadre de ce projet, on entérine l'engagement de la GSA
en matière de conception durable, en utilisant des meubles et des
moquettes fabriqués à partir de matériaux recyclés, ainsi que des
appareils d'éclairage et des ventilateurs économes d'énergie, en
permettant à tous les occupants d'avoir accès à la lumière du jour et au
paysage, en personnalisant le réglage des conditions d'ambiance et en
améliorant la qualité de l'air.

Les nouveaux locaux sont vraiment très utiles pour le personnel de
l'OCR. Selon M^me^ Caliendo, « grâce au programme WorkPlace 20•20, nous
nous faisons une idée différente de notre milieu de travail. Après avoir
examiné les fonctions essentielles de chaque collaborateur, nous avons
réussi à créer un milieu de travail stratégique et prospectif. » Les
employés sont d'accord pour dire que leurs nouveaux locaux ont une
incidence positive sur l'ambiance de travail, leur permettent de mieux
échanger les connaissances et collaborer et d'être dans des espaces
adéquats pour s'acquitter de leurs différentes tâches. L'Office of Civil
Rights sait désormais qu'il ne s'agit pas simplement d'investir dans
l'aspect des locaux : on peut optimiser les ressources financières en
faisant du milieu de travail un outil pour améliorer l'organisme.

**UN PLAN POUR LE CAPITAL HUMAIN\
**(Article fourni par Stephen Hochman, directeur intérimaire, PBS
Workforce Planning, Public Buildings Service de la GSA)

La gestion stratégique du capital humain est le premier des cinq grands
objectifs du gouvernement qui sont définis dans le programme de gestion
du président des États-Unis. Grâce à l'engagement et aux mesures
complémentaires adoptés dans ce programme, les organismes de l'État
pourront mieux s'adapter et mettre davantage l'accent sur les processus,
en réduisant l'importance de la bureaucratie et de la hiérarchie dans
leurs activités. En mettant en œuvre une stratégie de gestion du capital
humain qui s'harmonise avec notre mission et les besoins de notre
clientèle d'organismes, nous pourrons tirer le meilleur parti possible
des connaissances, des compétences et des aptitudes de nos
collaborateurs. En somme, il s'agit d'affecter les personnes compétentes
aux bons postes et au moment voulu pour répondre aux besoins actuels et
futurs de nos clients.

Il va de soi que la compréhension des avantages d'une initiative et la
mise en œuvre de cette initiative sont deux activités très différentes.
L'institution d'une stratégie de gestion du capital humain donne lieu à
des problèmes très complexes, comme nous l'avons constaté au bureau
central du Public Buildings Service (PBS). Le PBS a lancé, à l'été 2002,
une initiative pour la gestion du capital humain. Cette initiative avait
un double objectif : a) la haute direction du PBS a constaté qu'il
fallait vraiment gérer le capital humain dans un souci de circonspection
et de rentabilité; b) on a confié à la GSA et à d'autres organismes
fédéraux le soin de répondre aux exigences précises du programme de
gestion du président des États-Unis. Ces premiers efforts ont été
limités par la mission existante du PBS et ont mis en évidence la
nécessité d'évaluer globalement le rôle et la mission de cet organisme à
l'avenir. Traditionnellement, le PBS était considéré comme un
fournisseur de locaux à bureaux pour les autres organismes fédéraux;
c'est pourquoi on l'appelait souvent le « propriétaire foncier du
gouvernement ». Il s'agissait essentiellement de savoir si le PBS
continuerait d'exercer rigoureusement cette activité ou s'il étendrait
ses horizons et s'il accroîtrait son utilité dans le secteur fédéral.

On a jugé nécessaire d'évaluer les fonctions principales et le
positionnement opérationnel et potentiel du PBS pour les services à
offrir avant de lancer une initiative plus formelle de gestion du
capital humain. En définitive, le PBS devait évaluer lui-même ses
activités projetées et adopter une stratégie opérationnelle rigoureuse
avant d'évaluer la composition des effectifs dont il devait se doter.

Un comité directeur constitué de cadres supérieurs de différentes
régions et du bureau central a évalué la mission existante du PBS et les
secteurs potentiels à considérer pour l'avenir. Dans l'étude des
nouvelles perspectives, on a réuni des équipes constituées d'experts des
programmes régionaux afin d'évaluer les processus d'exécution actuels et
d'analyser les processus améliorés à adopter et les processus à
instituer pour les nouveaux travaux définis. On a défini le plus
exactement possible les fonctions, les travaux et les processus
connexes, avant d'établir les compétences correspondantes nécessaires
pour exécuter les travaux. On a élaboré des descriptions de postes
lorsque les nouvelles fonctions ont été arrêtées et que les employés en
fonction ont posé leur candidature pour des postes dans la nouvelle
structure. On a procédé à l'évaluation des compétences pour établir les
qualifications des candidats et affecté les employés à des postes
d'après les préférences personnelles et les besoins organisationnels.

Dans l'ensemble, la stratégie mise au point vise à permettre à
l'organisme d'avancer et de passer de la case A à la case B, puis à la
case C. La case A représente une méthode de gestion des « services
traditionnels », selon laquelle le PBS fournit des locaux à ses clients.
La case B représente une méthode de gestion plus prospective et mieux
axée sur la clientèle. Grâce à cette méthode, le PBS joue un rôle
consultatif auprès de sa clientèle, en lui offrant des « solutions
d'aménagement » dans le but d'améliorer le rendement des organismes
clients. Enfin, la case C étend le rôle consultatif du PBS auprès de sa
clientèle et vise à lui permettre d'offrir un large éventail de
solutions d'aménagement qui débordent largement le cadre des locaux de
travail loués ou dont il est propriétaire. L'objectif consiste à offrir
aux clients des services définis après avoir analysé attentivement leurs
travaux, leur mission et leurs besoins, ainsi qu'à proposer des options
qu'ils n'auraient peut‑être pas normalement étudiées ou dont ils
n'auraient sans doute même pas eu connaissance.

Puisque le bureau central du PBS est en train de devenir un nouvel
organisme axé sur la clientèle, on continue de définir, tous les jours,
les nouvelles fonctions et les nouvelles attributions. Il y aura
toujours une évolution des fonctions, puisque les principes notés par
écrit ne correspondent pas toujours à la réalité pratique. Il est
évident qu'on n'a jamais voulu que la stratégie de gestion du capital
humain soit un travail ponctuel. En fait, ce projet a eu pour effet de
créer un bureau, soit la Division HCAM (Human Capital Asset Management),
qui doit évaluer constamment les besoins en capital humain du PBS et
proposer des recommandations et des solutions pour y répondre.
Essentiellement, ce groupe doit continuellement mettre en œuvre une
stratégie de gestion du capital humain. Il faut analyser l'évaluation
continue des besoins organisationnels évolutifs par rapport à la
composition de nos effectifs et aux contraintes auxquelles nous
pourrions être soumis. À titre d'exemple, la GSA doit résoudre le
problème du fossé entre les générations dans la composition de son
personnel. La plupart des collaborateurs ont moins de 28 ans ou plus de
55 ans. Voilà pourquoi notre stratégie de gestion du capital humain nous
permettra de définir les compétences dont le PBS aura besoin pour
pouvoir mieux offrir à nos clients un rapport qualité-prix essentiel et
éliminer les lacunes dans le capital humain en faisant preuve de la plus
grande circonspection possible.

Essentiellement, le PBS s'engage à mettre en œuvre une stratégie de
gestion du capital humain qui permettra de s'assurer que nous sommes
toujours tournés vers l'avenir afin de prévoir les besoins
organisationnels et de nous doter d'un effectif qui sera vraiment prêt à
répondre à ces besoins. Nous devons veiller à affecter les bonnes
personnes aux bons postes au bon moment.

**[TÉLÉTRAVAIL]{.underline}**

## ÉLABORATION D'UNE POLITIQUE POUR LA VIDÉOCONFÉRENCE À L'AIDE D'ORDINATEURS PERSONNELS -- LA PRÉSENCE VIRTUELLE

(Theresa Noll, Office of Real Property Management de la GSA)

### CONTEXTE : en avril 2004, l'équipe responsable du télétravail de la GSA pour l'ensemble du gouvernement a lancé, en collaboration avec le Telework Consortium, un projet pilote visant à vérifier et à étudier la possibilité d'assurer une « présence virtuelle » (grâce à la vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels) à l'intention des télétravailleurs qui exercent leurs fonctions chez eux. Le Telework Consortium est un organisme à but non lucratif qui a été fondé pour « accélérer l'adoption de modèles de conception et de technologies économiques et faciles d'emploi pour travailler et collaborer à partir d'établissements éloignés ». (Veuillez consulter le site http://www.teleworkconsortium.org.)

Pendant toute la période estivale, cette équipe a travaillé à de
nombreux dossiers techniques pour savoir s'il était possible de tenir
des vidéoconférences à l'aide d'ordinateurs personnels avec les
télétravailleurs. À la fin de l'été 2004, on a constaté le succès
remporté par la vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels avec
les télétravailleurs, le Telework Consortium et le Telework Center de
Winchester, en Virginie. On a ensuite lancé des plans pour étendre le
projet pilote de télétravail à l'administration centrale de la GSA à
Washington (DC); il s'agissait d'un projet plus riche en défis. En
décembre 2004, on a organisé avec succès une vidéoconférence à l'aide
d'ordinateurs personnels, à laquelle ont participé l'administration
centrale de la GSA, le Telework Consortium et le Telework Center de
Winchester. Aujourd'hui, l'équipe responsable du télétravail de la GSA
élabore des politiques et une procédure pour l'utilisation de la
« présence virtuelle » comme moyen amélioré de communication pour les
télétravailleurs.

[AVANTAGES DE LA PRÉSENCE VIRTUELLE]{.underline} : la vidéoconférence à
l'aide d'ordinateurs personnels est une méthode progressive de
communication pour des effectifs de plus en plus mobiles et
décentralisés. Dans la communication grâce au courriel traditionnel, on
perd parfois des nuances que les intonations de la voix peuvent révéler.
La communication par téléphone n'a pas toujours toute l'importance que
le langage corporel apporte à la signification du message. La
vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels se rapproche de la
communication directe entre deux ou plusieurs personnes, puisqu'elle
permet de transmettre le langage corporel et les intonations de la voix.
On peut ainsi mieux communiquer et mieux se comprendre, ce qui a pour
effet d'accroître la productivité. On fait de plus en plus appel, dans
le monde entier, à la vidéoconférence pour réduire les déplacements. Les
communications interurbaines ne cessent de s'accroître. À titre de chef
de file dans le domaine des télécommunications, la GSA sert de modèle
aux autres organismes fédéraux. En soumettant à des essais la
vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels, la GSA peut échanger
efficacement avec d'autres organismes les connaissances qu'elle réunit.
La vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels permettra aux
gestionnaires du gouvernement fédéral des États-Unis de soutenir le
télétravail et de réaliser les objectifs des lois, qui visent à offrir
aux employés admissibles des perspectives de télétravail.

[CONSIDÉRATIONS TECHNOLOGIQUES]{.underline} : à titre de partenaire dans
le cadre de ce projet pilote, le Telework Consortium a fourni le
synergiciel, les systèmes vidéo, le matériel et le réseau nécessaires
pour assurer la vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels. Les
bureaux de travail aménagés au domicile de télétravailleurs doivent être
dotés de moyens de communication à large bande (c'est-à-dire à grande
vitesse) pour permettre de transférer les données vidéo en direct. La
sécurité est une considération majeure pour l'administration centrale de
la GSA. On a configuré les serveurs de façon à assurer la sécurité du
réseau du bureau central de la GSA. À cause des besoins énormes en
largeur de bande dans l'organisation des vidéoconférences à l'aide
d'ordinateurs personnels, la dégradation du réseau du bureau central de
la GSA est un autre aspect essentiel à analyser. Jusqu'à maintenant, on
n'a pas constaté d'incidences négatives sur le rendement de ce réseau;
toutefois, on continuera de faire des essais sur le débit de transfert
et le trafic au fur et à mesure qu'on augmentera le nombre d'ordinateurs
personnels connectés au réseau.

[CONCLUSION]{.underline} : l'équipe responsable du télétravail de la GSA
est en train d'élaborer des politiques et une procédure sur
l'utilisation de la vidéoconférence à l'aide d'ordinateurs personnels
pour répondre à ses besoins. Pour des raisons de sécurité et de largeur
de bande, il faut faire appel judicieusement à cette fonction. Dans les
politiques, on tiendra également compte des considérations relatives à
la protection de la vie privée. La GSA prévoit de continuer à étendre sa
capacité de présence virtuelle, puisqu'elle met actuellement en œuvre un
bureau de programme à son administration centrale. Pour de plus amples
renseignements, veuillez contacter Theresa Noll par courriel
(Theresa.Noll@gsa.gov).

###### NOUVEAU RÈGLEMENT

**EXECUTIVE ORDER 13327 VISANT À AMÉLIORER LA « GESTION DES BIENS
IMMOBILIERS FÉDÉRAUX »\
**(Dennis Goldstein, Office of Real Property Management de la GSA)

Le 4 février 2004, le président des États-Unis a signé l'Executive Order
(EO) 13327 intitulé « Federal Real Property Asset Management » (gestion
des biens immobiliers fédéraux). Cet ordre complète l'EO 12512 intitulé
« Federal Real Property Management » (gestion des immeubles fédéraux),
qui a été signé par le président Reagan en 1985 et qui renforce la
fonction d'intendance immobilière de l'organisme foncier. L'EO 13327
fait état des exigences précises à respecter pour promouvoir
l'efficience et l'efficacité de la gestion des immeubles fédéraux.

 ***Établissement de la fonction du Senior Real Property Officer
(SRPO)*** \... au sein de l'organisme, pour élaborer et mettre en œuvre
le processus de planification des biens immobiliers de la GSA. Ces
modalités s'appliquent aux organismes visés par les sections 901 (b)(10)
et 901 (b)(2) du titre 31 USC.

 ***Création du Federal Real Property Council (FRPC)*** \... à
l'Office of Management and Budget (OMB) pour élaborer des lignes
directrices et exercer un encadrement afin d'assurer le succès de la
mise en œuvre d'une stratégie complète d'intégration et de
transformation pour les immeubles fédéraux. Le FRPC, qui sera constitué
du SRPO de la GSA, de l'administrateur des Services généraux et du
directeur financier de l'OMB, sera présidé par le sous-directeur de la
gestion de l'OMB.

 ***Établissement d'indicateurs de rendement*** \... pour évaluer le
rendement des biens immobiliers. Le FRPC de l'OMB élaborera ces
indicateurs, qui seront publiés par la General Services Administration
(GSA).

 ***Création et mise à jour d'une base de données pour l'ensemble du
gouvernement*** \... afin de mieux gérer le parc immobilier du
gouvernement, qui comprend une superficie de 3,4 milliards de pieds
carrés. De plus, en collaboration avec le FRPC, la GSA pourra établir
des normes de technologie de l'information afin de permettre d'établir
uniformément les rapports de données sur le parc immobilier.

 ***Élaboration et promotion d'initiatives législatives dans la gestion
des biens immobiliers*** \... pour les faire adopter par le Congrès. En
collaboration avec les organismes fonciers, l'OMB et la GSA déposeront
des projets de loi visant à améliorer la gestion des biens immobiliers,
en adoptant les techniques appropriées de gestion du secteur privé.

Afin de répondre à ces impératifs, le FRPC a mis sur pied quatre
comités : le Comité de planification de la gestion des biens, le
Comité responsable des indicateurs de rendement, le Comité responsable
du parc immobilier et le Comité responsable des systèmes. Ces comités
ont travaillé de concert pour établir les principes directeurs du FRPC,
les éléments à prévoir dans le plan de gestion des biens immobiliers de
l'organisme, les données sur le parc immobilier et les indicateurs de
rendement pour l'ensemble du gouvernement.

-   [Principes directeurs]{.underline} : les principes directeurs
    constituent les objectifs stratégiques du FRPC pour l'amélioration
    de la gestion immobilière. Les organismes doivent s'assurer que
    toutes les initiatives immobilières se déroulent conformément à ces
    principes.

-   [Plan de gestion des biens immobiliers]{.underline} : chaque
    organisme rédigera un plan de gestion des biens immobiliers (PGBI),
    qui tiendra au moins compte des principes directeurs du FRPC et des
    éléments du PGBI. Les PGBI seront soumis à l'examen de l'Office of
    Management and Budget.

-   [Données sur le parc immobilier et indicateurs de
    rendement]{.underline} : le FRPC a recensé et défini 23 données
    obligatoires que tous les organismes doivent enregistrer et dont ils
    doivent rendre compte. Ces données permettent de réaliser les
    objectifs de l'Executive Order et de répondre aux exigences du
    Comité responsable des indicateurs de rendement.

Dans le cadre de l'Executive Order, le FRPC poursuivra ses efforts pour
améliorer l'efficacité de la gestion des biens immobiliers dans
l'ensemble du gouvernement fédéral des États-Unis.

**ACCORDS DE CESSION-BAIL\
**(Ron Whitley, Office of Real Property Management de la GSA)

Projet pilote de l'administration existante pour améliorer l'intendance
immobilière -- L'Office of Management and Budget (OMB) a autorisé la
General Services Administration (GSA) à réaliser un projet pilote dans
le cadre d'une loi existante afin d'améliorer l'intendance immobilière.
Dans sa *Loi annuelle de crédits* (P.L. 99-190), pour son premier
exercice financier, la GSA a été autorisée par le Congrès à conclure des
accords de cession-bail conformément à l'article 585 c) du
*Règlement 40 U.S.C.* La *Loi* précise que « les sommes mises à la
disposition de la General Services Administration pour le paiement des
loyers peuvent servir à louer, pour une durée d'au plus 30 ans, des
locaux dans les immeubles construits sur des terrains appartenant au
gouvernement ». La GSA n'a pas pu se prévaloir de cette autorisation,
parce que ces accords étaient considérés comme des contrats de
location-acquisition.

Toutefois, en date de juillet 2003, l'OMB a publié de nouvelles lignes
directrices pour la cotation A-11, qui permettent de considérer que les
accords conclus en vertu de l'article 585 c) constituent des contrats de
location-exploitation. La GSA et l'OMB sont tous deux d'accord pour dire
qu'il est important d'analyser les avantages de cette autorisation en
vue d'améliorer la gestion des biens immobiliers. C'est pourquoi la GSA
pourra réaliser, dans un établissement de son parc immobilier, un projet
pilote pour relouer au plus 50 % de l'immeuble construit sur le terrain
appartenant au gouvernement fédéral. Pour continuer de se prévaloir de
l'autorisation prévue à l'article 585 c), on s'en remettra à
l'évaluation de ce projet pilote. La GSA prévoit de réaliser, en
collaboration avec l'OMB, un projet pilote pour l'autorisation conférée
en vertu de l'article 585 c) durant l'exercice financier 2005. Pour de
plus amples renseignements sur ce projet dont le but est d'améliorer
l'intendance immobilière, veuillez contacter Ron Whitley au
(202) 501-1505 ou par courriel à l'adresse suivante :
ronald.whitley@gsa.gov.

AUTORISATION PERMETTANT DE CONSERVER LE PRODUIT DE L'ALIÉNATION DES
BIENS IMMOBILIERS

(Ron Whitley, Office of Real Property Management de la GSA)

Nouvelle autorisation permettant à la GSA de conserver le produit de
l'aliénation de ses biens immobiliers -- Le 8 décembre 2004, le
président George W. Bush a signé le projet de loi intitulé
*Consolidated Appropriations Act*, 2005 (P.L. 108-447), qui a pris force
de loi. À l'article 412 des dispositions générales relatives à la
General Services Administration (GSA), on donne à cet organisme
l'autorisation de conserver le produit net de l'aliénation des biens
immobiliers et des biens personnels connexes. Le produit de ces
opérations sera déposé dans le Federal Building Fund de la GSA et
servira à répondre aux besoins en dépenses d'immobilisations, sans égard
à toutes les autres dispositions de la *Loi*.

Grâce à l'autorisation qui lui a été donnée et qui avait été demandée
pour tous les organismes fonciers dans le cadre de notre Loi sur la
réforme des biens immobiliers, la GSA pourra améliorer l'intendance de
son parc d'immeubles fédéraux. Elle pourra ainsi réduire
systématiquement la superficie des locaux détériorés et sous-utilisés de
son parc immobilier en réalisant des projets d'immobilisations comme
l'acquisition de nouvelles installations et de nouveaux biens
d'équipement, et en procédant à des projets de construction majeur ainsi
que des projets d'amélioration des immobilisations et d'entretien non
récurrents (travaux de rénovation, de réparation, d'agrandissement et
d'assainissement environnemental), en plus de financer les dépenses
d'aliénation des biens immobiliers.

Cette nouvelle autorisation s'appliquera uniquement aux biens
immobiliers dont la GSA assure la garde et le contrôle. Le produit net
encaissé par la GSA au titre de l'aliénation des biens immobiliers
appartenant à d'autres organismes fonciers sera déposé dans le Land and
Water Conservation Fund. Les organismes fonciers qui sont habilités, en
vertu de la loi, à conserver le produit de l'aliénation des biens
immobiliers, toucheront le produit net de leurs opérations d'aliénation,
qui sera déposé dans des comptes financiers établis à leur intention.
Pour de plus amples renseignements au sujet de cette autorisation,
veuillez contacter Ron Whitley au 501‑1505 ou par courriel à l'adresse
suivante : ronald.whitley@gsa.gov.

**LA NOUVELLE LOI GÉNÉRALE RÉGISSANT LES BIENS IMMOBILIERS DU MEXIQUE ET
L'INDAABIN**

(Article fourni par le Mexico Instituto de Administración y Avalúos de
Bienes Nacionales)

En raison des différentes réformes constitutionnelles et législatives
que le Mexique a subies ces dernières années, la Loi sur la propriété
nationale de 1982 était devenue désuète. Pour cette raison et à cause de
l'intérêt exprimé par le Bureau du président de la République et des
pouvoirs législatifs qui ont pris effet et qui ont été publiés dans la
Gazette officielle de la Fédération, on a adopté, en 2004, la
Nouvelle loi générale régissant la propriété nationale, qui comporte de
nombreux principes novateurs, par exemple :

-   une meilleure protection de la propriété nationale;

-   des précisions sur les compétences pour les bureaux de
    l'administration;

-   la décentralisation des fonctions;

-   l'efficience de l'administration;

-   la simplification administrative;

-   la réglementation à part entière des biens nationaux;

-   des mécanismes permettant de soutenir les ressources.

Voici les éléments essentiels relatifs à ces catégories :

-   la conception de nouvelles méthodes administratives permettant au
    gouvernement fédéral de protéger et de préserver les biens
    immobiliers fédéraux;

-   l'établissement de mécanismes permettant d'adopter des critères
    uniformes pour résoudre les problèmes touchant les biens immobiliers
    fédéraux;

-   la simplification des méthodes liées à la vente des biens nationaux,
    un moins grand recours au concept du domaine public et à son
    application lorsque cette opération se déroule de manière
    satisfaisante en vue de réserver des ressources publiques et de
    contribuer aux activités de l'administration et à la vente des biens
    immobiliers fédéraux lorsque cela est plus rentable.

Conformément aux besoins et aux principes des nouvelles politiques
foncières et immobilières mises en œuvre par le secrétaire des fonctions
publiques, il a fallu renforcer la structure de la Commission pour
l'enrichissement de la propriété nationale, en mettant sur pied un
institut doté de responsabilités plus vastes, auquel on a confié des
nouvelles attributions et fonctions et les nouveaux pouvoirs prévus dans
la loi, de même que les attributions, les fonctions et les pouvoirs
exercés par le CABIN.

Voilà pourquoi on a publié, dans la Gazette officielle de la Fédération,
le 2 septembre 2004, le Règlement de l'Institut pour l'administration et
l'enrichissement de la propriété nationale (l'**INDAABIN**), qui
remplace la CABIN. Cet organisme est chargé de fournir à
l'administration publique fédérale les services de gestion,
d'enregistrement et d'enrichissement des biens immobiliers, dans un
souci d'équité, de transparence, d'impartialité, de compétitivité, de
sécurité juridique et de fiabilité technique, conformément aux normes
internationales.

Cet organisme a été créé par le président et par les bureaux généraux de
l'enrichissement, de l'administration et des ouvrages des propriétés
fédérales, de l'administration, des finances et des lois, dans le cadre
de la concertation du développement institutionnel.

**Bureau général d'enrichissement :** ce bureau offre des services
d'enrichissement et calcule les loyers pour l'administration publique.
Les services sont assurés conformément aux conditions d'équité, de
transparence, d'impartialité, de compétitivité, de sécurité juridique et
de fiabilité technique.

**Bureau général des biens immobiliers fédéraux :** ce bureau contrôle
les biens fédéraux et administre les biens relevant de sa compétence, en
coordonnant les règlements avec les institutions de l'administration
publique fédérale pour les questions immobilières.

**Bureau général de l'administration et des ouvrages sur les propriétés
fédérales :** ce bureau gère, avec efficience et transparence, les
propriétés communes du gouvernement fédéral. Il améliore l'image et
veille à l'optimiser, en publiant des règlements et des lignes
directrices applicables aux biens immobiliers fédéraux relevant de sa
compétence, conformément aux pratiques internationales courantes en
vigueur dans ce domaine.

Ce bureau surveille la fourniture des locaux, réalise des travaux et des
projets, coordonne la préservation et l'entretien des propriétés
occupées par les différentes institutions publiques et exerce des
activités axées sur l'administration, la préservation et le maintien de
l'infrastructure des 27 immeubles fédéraux, des 49 ports frontaliers et
des 137 installations fédérales communes, et en assure la surveillance.

**Bureau général des services juridiques :** ce bureau fournit des
services juridiques en ce qui a trait à la réglementation, au règlement
des différends, à l'expertise-conseil et aux contrats pour les questions
de gestion et d'évaluation des biens immobiliers, afin de répondre aux
besoins des unités administratives de l'INDAABIN et des institutions
publiques. Ce bureau s'occupe également de promouvoir, devant les
tribunaux, la défense efficace et rapide des propriétés fédérales qui
sont du ressort du Secrétaire de la fonction publique.

**Bureau général de l'administration et des finances :** ce bureau
apporte son concours à la gestion des ressources humaines et
financières, des matériaux, des services généraux et de la planification
stratégique dans un souci de ponctualité, de qualité et de transparence,
à l'intention des unités administratives de l'INDAABIN, pour en
optimiser les opérations.

**Coordination du développement institutionnel :** afin d'accroître
l'efficience dans toutes les activités gérées par l'Institut, et en
particulier en ce qui concerne les secteurs dans lesquels on offre
directement des services au public et qui apportent des ressources à la
Fédération, on a créé le Bureau de la coordination des affectations en
2001. Cet organisme s'appelle désormais le Bureau de la coordination du
développement institutionnel; on a également modifié le régime
opérationnel des bureaux régionaux, qui vise désormais à améliorer et à
moderniser les tâches journalières accomplies par nos bureaux pour la
République et à réaliser des économies importantes afin de réorienter
les dépenses et de renforcer les programmes prioritaires de l'INDAABIN.

L'INDAABIN s'est efforcé de se convertir pour devenir une institution
avant-gardiste dans l'administration, la préservation et l'entretien des
ouvrages publics et dans la défense juridique des biens immobiliers
fédéraux; il a étendu son domaine d'intervention dans le processus
d'évaluation, en essayant de se convertir pour devenir un organisme de
surveillance.

**[GESTION DES BIENS]{.underline}**

**Le gouvernement du Canada simplifie le calcul des coûts et la gestion
des biens selon le cycle de la durée utile**\
(Article fourni par Brian R. Kyle, ing., Gestion du cycle de vie des
installations, Innovations et Solutions, Programmes professionnels et
techniques, Direction générale des biens immobiliers, Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada)

**Le calcul des coûts et la gestion des biens selon le cycle de la durée
utile**

La plupart des consommateurs croient vraiment que plus les biens sont de
meilleure qualité, ce dont témoignent généralement les prix, moins les
frais en aval seront élevés, plus les travaux d'exploitation et
d'entretien seront réduits et moins il faudra les remplacer, en raison
de leur durée utile plus longue; comme on dit couramment, « soit vous me
payez maintenant, soit vous me paierez plus tard ».

Bien que ce principe soit largement accepté, les pratiques
traditionnelles d'acquisition visent généralement à payer d'emblée les
prix les plus avantageux, afin de réduire le plus possible les dépenses
initiales d'immobilisations.

À une époque relativement récente, le Governmental Accounting Standards
Board des États-Unis, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et
d'autres organismes dans le monde entier ont constaté l'importance des
considérations relatives aux coûts du cycle de la durée utile et ont
adopté des pratiques visant à calculer plus facilement la part relative
des coûts attribués aux dépenses d'immobilisations, à l'exploitation et
à l'entretien, ainsi qu'à la recapitalisation.

Le **calcul des coûts du cycle de la durée utile (CCCDU)** est un
processus qui permet de calculer la valeur financière totale d'un bien
immobilier, en analysant les coûts initiaux, de même que les coûts et
les recettes projetés et actualisés. Il s'agit notamment des frais
d'entretien et d'utilisation, des coûts socioéconomiques et des frais
qu'on devrait engager afin de préserver l'intégralité du rendement des
biens pendant leur durée utile prévue. Dans le CCCDU, on fait appel à
des principes d'actualisation de la trésorerie pour examiner le
rendement financier au point zéro, afin de réduire le plus possible les
coûts à long terme. Dans cette procédure, la valeur nette actualisée et
le rendement des investissements ou le taux de rendement interne
constituent les principaux indicateurs généralement utilisés pour
calculer le rendement financier. Il existe de nombreuses normes et de
nombreux outils de CCCDU; plusieurs normes internationales renferment
des lignes directrices utiles à cet égard. Il existe également, sur le
marché, un certain nombre de logiciels d'évaluation financière à
vocation générale.

La **gestion du cycle de la durée utile (GCDU)** est le processus qui
permet de gérer les aspects essentiels du rendement d'un bien immobilier
pendant toute sa durée utile. L'objectif de la GCDU consiste à préserver
l'équilibre entre l'exécution de la fonction, les conséquences d'un
rendement insuffisant et l'optimisation du rendement financier.

Selon l'un des principaux aspects de la GCDU, les éléments analysés pour
ce qui est du rendement varient dans le temps et peuvent se contredire à
tout moment. Une méthode efficace de la GCDU permettra donc d'assurer
l'équilibre entre le niveau de service ou le rendement fourni, au plan
environnemental par exemple, l'incidence d'une défaillance ou d'un
problème de non-conformité et les considérations financières.

TPSGC a réalisé plusieurs initiatives afin d'améliorer la capacité du
CCCDU et de la GCDU pour son parc immobilier. En raison du nombre
croissant de produits et de systèmes écologiques offerts sur le marché,
on a de plus en plus besoin de méthodes globales pour en évaluer
l'incidence nette et pour permettre de faire des choix « écologiques »
éventuellement.

Approche probabiliste du **CCCDU -- *LESS***

Le logiciel *LESS* (Life-cycle Economic Simulation Software) est une
application de base de données de TPSGC qui vise à permettre d'évaluer
les aspects financiers des projets proposés. Ce logiciel, qui est
exploité sur une plate-forme d'outils internes existants, applique les
principes établis à TPSGC dans le calcul de la trésorerie pendant la
durée d'un projet. Il permet d'appliquer la distribution des
probabilités afin de tenir compte des nombreuses incertitudes que
comporte l'estimation des recettes et des coûts projetés. Il comprend de
nouvelles fonctions comme la recapitalisation des composants d'après la
durée utile variable et le coût des composants et permet de générer et
d'archiver différents scénarios pour les projets. Ces scénarios tiennent
compte des différentes décisions dans la conception pour le traitement
ultérieur des nombreuses itérations pour chaque cas, afin de faire
ressortir les variations importantes, attribuables à l'ensemble des
incertitudes, entre les modèles optimistes et les modèles pessimistes du
même scénario.

**GCDU -- Optimisation du cycle de la durée utile**

Dans la gestion des biens, au niveau des réseaux, par exemple pour un
portefeuille immobilier, il faut prendre des décisions importantes dans
la sélection optimale des priorités à attribuer à de nombreux projets;
généralement, cette tâche n'est pas simple. La gestion de l'entretien
est un problème pour la réalisation des différents objectifs; cette
activité oblige à définir la stratégie la plus avantageuse pour réaliser
les meilleurs compromis entre les objectifs contradictoires. Par
exemple, l'optimisation de l'entretien peut comprendre les trois
objectifs suivants : a) la réduction des coûts le plus possible; b) la
maximisation du rendement des réseaux; et c) la réduction des risques
d'échec le plus possible.

Dans le cadre du projet *BELCAM* (gestion des biens au cours du cycle de
vie de l'enveloppe du bâtiment, réalisé en collaboration entre le
Conseil national de recherches du Canada et TPSGC (de 1998 à 2001), on a
élaboré un cadre pour l'optimisation de l'entretien afin de répondre à
différents objectifs. Ce système se fonde sur une méthode de
programmation des compromis; selon cette méthode, on tient compte de la
réalisation simultanée d'objectifs contradictoires, en sachant que les
propriétaires ou les gestionnaires accepteront certains risques d'échec
afin de réduire les frais d'entretien, de réparation et de remplacement.

**Visualisateur BELCAM**

Le *visualisateur BELCAM* est un prototype d'application graphique à
deux dimensions de la deuxième génération, qui a été développé dans le
cadre du projet *BELCAM*, pour démontrer les fonctions d'établissement
des priorités dans l'entretien et de soutien des décisions. À l'origine,
le contrôle de validation de principe portait essentiellement sur la
gestion de la toiture. Le *visualisateur BELCAM* permet de calculer les
effets éventuels des travaux planifiés d'entretien et de restauration et
d'afficher les résultats de ces calculs et les données existantes
provenant des relevés d'évaluation de l'état des biens. Il permet de
projeter éventuellement les coûts, l'état des biens, le reste de leur
durée utile et les conséquences d'une défaillance ou d'une panne. Ce
programme permet d'appliquer les formules pour la prévision probabiliste
du rendement des systèmes, de même que pour l'évaluation des risques et
des coûts, ainsi que des méthodes pour l'optimisation des activités
d'entretien afin de répondre à différents objectifs.

**UNE INITIATIVE DE RESTRUCTURATION DU PORTEFEUILLE PERMET D'AMÉLIORER
LA GESTION DES BIENS**

(Article fourni par William Matthews, commissaire adjoint, Office of
Real Property Asset Management, Public Buildings Service de la GSA)

Pour réaliser cet objectif, la GSA procède actuellement à un examen
stratégique complet des immeubles publics, pour mieux harmoniser le
portefeuille avec la mission du PBS, qui relève d'elle.
L'**Initiative de restructuration du portefeuille** s'inscrit dans le
cadre de la mise en œuvre systématique, à la GSA, d'une stratégie
globale visant à consacrer des ressources limitées aux biens immobiliers
performants. Cette initiative permettra de restructurer le portefeuille
appartenant au gouvernement et qui sera constitué essentiellement de
propriétés très lucratives, qui rapporteront suffisamment de fonds pour
répondre à ses besoins en dépenses d'immobilisations. L'objectif ultime
consiste à aménager des locaux de qualité, à accroître la satisfaction
des clients et à améliorer la valeur des biens de notre portefeuille
immobilier dans l'intérêt des contribuables.

L'Initiative de restructuration portera sur le rendement financier et
les besoins en immobilisations de chacun des biens immobiliers et
consistera à réaliser une série de contrôles diagnostiques. Chaque bien
immobilier doit répondre à un besoin fédéral prépondérant et doit
produire suffisamment de recettes pour contribuer à son propre
amortissement. Tous les biens du portefeuille seront classés dans l'une
des trois catégories suivantes, d'après les résultats de l'examen du
rendement :

-   **biens performants** : rendement financier solide produisant des
    capitaux suffisants pour permettre d'en financer l'exploitation, la
    réparation et les dépenses en immobilisations;

-   **biens sous-performants** : biens : a) dont le rendement financier
    est satisfaisant, mais auquel il faut consacrer d'importantes
    dépenses en immobilisations pour les améliorer; ou b) dont le
    rendement financier est insatisfaisant;

-   **biens non performants** : biens dont le rendement financier est
    insatisfaisant et dont la trésorerie est négative.

Comme le rendement des investissements est un des principaux indicateurs
de la performance des immeubles, la GSA calculera la valeur actuelle de
chaque bien. Ces biens seront inscrits dans une liste de surveillance,
en commençant par les propriétés non performantes. On examinera
attentivement chaque bien inscrit dans cette liste, et on sélectionnera
et mettra en œuvre une stratégie de correction. On reprendra ces
activités pour les propriétés sous-performantes. L'échange,
l'aliénation, la renégociation des loyers, la sous-location de certaines
sections, les partenariats publics-privés, les transferts à des
locataires, la limitation des coûts et la détention à court terme seront
au nombre des stratégies envisageables pour résoudre les problèmes des
biens inscrits dans cette liste.

L'Office of Real Property Asset Management du PBS assume la
responsabilité qui consiste à fournir des services stratégiques
d'orientation, d'administration et de soutien en gestion pour le
portefeuille des biens immobiliers, les stratégies d'exploitation des
biens, l'affectation des dépenses en immobilisations, l'analyse du
portefeuille, l'exploitation et l'entretien des immeubles,
l'administration des locaux occupés et l'aliénation des biens
immobiliers.

Le PBS met en œuvre depuis trois ans une stratégie de portefeuille pour
la restructuration du parc immobilier appartenant à l'État et le
réinvestissement dans celui-ci, qui consiste à retrancher les biens non
performants du portefeuille et à consacrer les fonds à réinvestir dans
les dépenses en immobilisations aux biens performants dont le
gouvernement fédéral a besoin à long terme.

Grâce à la stratégie du PBS, on peut faire des arrangements ou
redéployer des biens non performants et accroître la valeur du
portefeuille, réduire les besoins en réinvestissement et améliorer la
qualité des locaux pour nos organismes clients. En menant à terme cette
initiative quinquennale, on s'assurera de profiter de l'occasion qui
permettra d'améliorer continuellement le rendement du portefeuille. Pour
les deux premières années de l'application de la stratégie du PBS, nos
réalisations sont importantes :

-   le pourcentage des biens financièrement performants a augmenté pour
    passer de 36 % à 50 %;

-   le pourcentage de la superficie louable des biens financièrement
    performants s'est accru pour passer de 52 % à 66 %;

-   70 % des biens réalisent un rendement sur l'avoir d'au moins 6 %, ce
    qui démontre qu'on génère des recettes annuelles très importantes
    par rapport aux investissements;

-   78 % des biens dégagent des fonds d'exploitation positifs;

-   dans les biens immobiliers, la part des locaux vacants a diminué
    pour passer de 8,9 % à 7,9 %, ce qui est nettement inférieur à la
    moyenne sectorielle de 14 % en 2004;

-   178 biens immobiliers ont été déclarés excédentaires et 47 immeubles
    ont été démolis, ce qui a permis d'éliminer 2,2 millions de pieds
    carrés louables de locaux vacants et d'éviter d'avoir à réinvestir
    207 millions de dollars dans les immobilisations;

-   le pourcentage de satisfaction des locataires parmi les organismes
    clients a augmenté pour passer de 81 % à 89 %.

Les principes de l'Initiative de restructuration du portefeuille ont
pour but d'améliorer la valeur de l'actif du portefeuille immobilier de
la GSA dans l'intérêt des organismes clients et des contribuables. Il
s'agit des « objectifs du propriétaire » pour une gestion fructueuse du
portefeuille immobilier.

-   Les besoins des clients déterminent la composition du portefeuille.

-   Tous les biens immobiliers doivent avoir une vocation
    essentiellement fédérale.

-   Tous les biens doivent offrir un certain rendement financier.

-   Les loyers sont établis d'après les taux du marché et correspondent
    à la qualité des biens.

-   Les biens font l'objet d'un plan d'affaires et d'une stratégie, qui
    sont mis à jour chaque année.

-   On donne la priorité aux biens performants pour ce qui est du budget
    à réinvestir.

Grâce à cette stratégie, PBS devient non plus un responsable de
l'intendance immobilière, mais plutôt un gestionnaire immobilier
compétent, qui entend optimiser la valeur et le rendement de son
portefeuille. Dans le cadre de la restructuration du parc immobilier
appartenant à l'État, nous ferons l'acquisition de types de locaux plus
spécialisés, par exemple des palais de justice et des installations à
sécurité maximale, et la majorité de nos locaux à bureaux standard
seront loués à bail. Le portefeuille sera plus rentable, puisque le
rendement financier sera supérieur et que l'État assumera une moins
grande part de responsabilité pour ce qui est des réparations.

**[SÉCURITÉ ET CONCEPTION]{.underline}**

**HARMONISER LES IMPÉRATIFS DE SÉCURITÉ ET L'EXCELLENCE DANS LA
CONCEPTION ET LA CONSTRUCTION DES IMMEUBLES PUBLICS :** *UN DÉFI POUR
L'INGÉNIOSITÉ DE LA GSA\
*(Article de Steven C. Smith, CCM, AIA, directeur, Division de
l'excellence dans la construction et de la gestion de projets, Public
Buildings Service de la GSA)

(Photo: Le palais de justice fédéral des États-Unis, à Los Angeles, sera
réalisé selon les normes de sécurité fédérales.)

Dans le cadre du Programme d'excellence dans la construction, on définit
des politiques et des lignes directrices à l'intention des bureaux
régionaux de la GSA et on leur apporte de l'aide pour améliorer la
réalisation du Programme de construction du gouvernement. Dotée d'un
budget annuel qui prévoit un financement de l'ordre de 1,5 milliard de
dollars pour la construction d'ouvrages fédéraux, [la GSA a pris les
devants pour intégrer la sécurité dans son programme de conception et de
construction]{.underline}.

##### Le Programme de conception et de construction du PBS

Le Programme de conception et de construction du Public Building Service
(PBS) prévoit actuellement 111 projets majeurs de rénovation ou
d'agrandissement d'immeubles existants, alors que le nouveau programme
de construction prévoit 37 palais de justice, 19 nouveaux immeubles de
bureaux et laboratoires et 15 gares frontalières. Dans le cadre du
Programme d'excellence dans la construction, le PBS ne néglige aucun
effort pour réaliser tous les projets dans le respect des budgets et des
délais, dans un souci aigu de qualité, en se conformant à toutes les
exigences relatives à la portée des travaux. Il s'en remet à trois
principes fondamentaux pour la mise en valeur des propriétés : la
conception-soumission-construction, la conception-construction et la
gestion des risques de construction. La GSA fait appel à un outil
quantitatif développé par le Construction Industry Institute
(http://construction-institute.org) pour permettre de choisir le
principe à appliquer. Ce genre de décision fait intervenir de nombreux
facteurs. Selon l'un de ces facteurs déterminants, on peut échelonner
sur plusieurs exercices financiers le financement par crédits dans le
cadre du processus budgétaire du gouvernement. Ce facteur limite les
options puisque, par exemple, pour la « conception-construction », il
faut affecter dès le début du projet la totalité des fonds pour
l'acquisition du site, ainsi que pour les travaux de conception ou de
construction.

Le PBS réalise actuellement 30 projets de conception-construction,
notamment de grands projets en Californie, en Arizona, au Colorado, dans
l'Iowa et dans le Maryland. Pour le PBS, tout l'art consiste, pour
l'efficacité des travaux de conception-construction, à connaître nos
besoins dans les détails et dans leur ensemble. En raison de la
complexité de nos immeubles, de la conjoncture politique dans laquelle
nous exerçons nos activités, des délais de financement extrêmement longs
et incertains, de l'attention soutenue du public et parfois, des
exigences de la clientèle, il est souvent difficile d'appliquer le
principe de la conception-construction. Dans un projet à grande échelle,
cela est quasiment impossible sans le soutien du Congrès.

La « liaison » est un principe que nous privilégions dans environ le
tiers de nos projets de conception‑construction. (Voir la photo du
palais de justice fédéral des États-Unis à Los Angeles.) Ainsi, nous
pouvons intervenir massivement dans tous les détails de la planification
et de la conception, jusqu'à l'étape de l'avant-projet. Lorsque nous
sommes satisfaits, nous attribuons un contrat de conception-construction
pour le reste des travaux.

Sans égard à la méthode sélectionnée pour la réalisation des travaux,
les impératifs de sécurité doivent toujours être respectés et font
désormais partie intégrante du processus, à partir des étapes de
l'avant-projet jusqu'à la fin des projets.

##### Contexte

Les événements du 11 septembre 2001 ont donné lieu à de nombreux
articles, livres et déclarations officielles qui annonçaient une ère de
sensibilisation à la sécurité pour les États-Unis. Ces événements ont
touché tous les citoyens. Des thèmes comme la sécurité et le terrorisme
sont abondamment traités dans les médias. Toutefois, pour le
gouvernement fédéral américain et, en particulier, pour le
Public Buildings Service (PBS) de la General Services Administration,
c'est le 19 avril 1995 qu'on a commencé à transformer de façon
spectaculaire les programmes de conception et de construction. Ce
jour-là, l'explosion de l'immeuble fédéral Alfred P. Murrah, à
Oklahoma City, a fauché la vie de 168 personnes.

Le gouvernement fédéral a réagi rapidement à la catastrophe
d'Oklahoma City. Dès le lendemain, le président des États-Unis demandait
au ministère de la Justice d'évaluer la vulnérabilité des installations
fédérales du pays aux actes de violence. Dans son rapport, le ministère
de la Justice a recommandé, entre autres, que le gouvernement mette sur
pied l'Inter-agency Security Committee (ISC) pour élaborer des normes de
sécurité dans la conception et la construction des immeubles fédéraux.
Ces normes sont aujourd'hui publiées sous le titre *ISC Security Design
Criteria for New Federal Office Buildings and Major Modernization
Projects*. Les critères adoptés répondent aux nombreux besoins en
sécurité et mettent l'accent sur la menace la plus importante selon
l'opinion publique à l'époque : une bombe placée dans un véhicule et qui
pourrait entraîner des catastrophes à cause du verre qui vole en éclats
et des débris ou, comme dans la catastrophe d'Oklahoma City, de
l'effondrement quasi total d'un immeuble.

Depuis 1995, nos besoins en sécurité et les mesures que nous adoptons
pour réagir aux menaces ont évolué. L'ISC a reconnu que nous devions
être préparés non seulement pour les bombes posées dans les camions,
mais aussi pour les armes chimiques et biologiques et les armes de
destruction massive.

##### Mettre en contexte les problèmes de sécurité et de conception : l'évaluation des menaces et de la vulnérabilité et l'analyse des risques

Auparavant, on pensait à la sécurité *a posteriori*; en effet, on
appliquait parfois les méthodes types de protection contre les menaces
reconnues à la fin des travaux de conception. On jugeait que les risques
d'attentats étaient faibles, et à l'époque, ces méthodes permettaient
que l'on respecte les normes minimums. Ces méthodes consistaient à
installer des clôtures, des bornes, des caméras et d'autres dispositifs
de surveillance. On pouvait même le faire lorsqu'on avait fini de
construire l'immeuble.

Toutefois, on donne aujourd'hui à la sécurité une priorité absolue. En
raison du lancement du Programme d'excellence dans la conception de la
GSA, qui a eu pour effet d'accroître l'importance de la conception pour
cet organisme et de refaire du gouvernement fédéral l'un des clients
privilégiés du pays pour l'architecture de l'art, il fallait intégrer la
sécurité, efficacement et harmonieusement, dans la conception et la
construction des immeubles.

Ceux qui ont fondé l'ISC savaient que l'on devait assurer la qualité de
la conception grâce à un programme de sécurité parfaitement intégré.
Plusieurs spectres brandissent ces menaces; voilà pourquoi les méthodes
sont variées et adaptées à chaque immeuble. Par exemple, pour protéger
le périmètre d'un établissement, on installe souvent des clôtures et des
bornes. La menace peut être une bombe posée dans une voiture qui peut
s'approcher ou même entrer dans une zone non protégée de l'immeuble; si
la bombe explose, la structure pourrait s'effondrer. On pourrait
atténuer cette menace en planifiant dès le début les mesures à adopter;
dans la conception intégrée, on pourrait tenir compte de solutions comme
l'installation d'immeubles sur le site pour améliorer la marge de recul
ou d'autres éléments comme des plans d'eau, des aménagements paysagers,
des plates-bandes, et ainsi de suite, éléments qui peuvent être
efficaces, abordables et attrayants.

(Photos:

Dans la conception du nouveau campus fédéral à Oklahoma City et du
palais de justice fédéral à Central Islip à New York, on vise à la fois
l'efficacité de la sécurité et l'aménagement d'un environnement
accueillant.)

Dans les critères de sécurité qu'il a adoptés, l'ISC précise que *« pour
appliquer les critères de la conception de la sécurité, on procède à une
évaluation des risques propres au projet afin d'examiner les menaces, la
vulnérabilité des lieux et les conséquences; il s'agit de trois aspects
importants des risques ... Les exigences de sécurité propres à
l'immeuble devraient s'inspirer d'une évaluation des risques, qu'il faut
faire dès les premières étapes de la programmation... »* Chaque immeuble
a ses impératifs de sécurité, qui dépendent de l'évaluation des menaces
et des risques. Le comité de sécurité de l'immeuble détermine le niveau
de protection ou d'intervention pour atténuer ces menaces.

« Les besoins en sécurité sont particulièrement aigus dans les immeubles
du gouvernement; le Programme d'excellence dans la conception de la
General Service Administration (GSA), qui s'étend aux palais de justice
et aux immeubles à bureaux du gouvernement fédéral des États-Unis, donne
naissance à une architecture primée qui renforce les centres urbains et
les paysages municipaux, grâce à des mesures de sécurité dont on ne
s'aperçoit pas. » (Ed Feiner, architecte en chef du PBS)

Dans l'application de ces critères, on assure l'équilibre avec la
sécurité, en tenant compte de la rentabilité, en acceptant de courir
certains risques et en reconnaissant que les immeubles fédéraux
devraient s'apparenter non pas à des bunkers ou à des forteresses, mais
qu'ils devraient plutôt être des lieux ouverts, accessibles, attrayants
et représentatifs de l'esprit démocratique de ce pays. Les installations
qui appartiennent à l'État et qui sont destinées à servir le public
doivent être dotées de mesures de sécurité prudentes, mais non
excessives.

La conception de la sécurité requiert une approche pluridisciplinaire et
de la coordination parmi les nombreux professionnels. Or, la plupart des
concepteurs professionnels n'ont pas suivi de formation pour
l'intégration de la sécurité dans la conception, et la plupart des
professionnels de la sécurité n'ont pas suivi non plus de formation en
architecture et en génie. Pour intégrer des fonctions de sécurité dans
la plupart des systèmes des immeubles, tous les professionnels doivent
communiquer efficacement, dès le début de l'étape de l'avant-projet dans
le cadre de chaque réalisation.

Pour surmonter ces difficultés, les experts-conseils spécialisés et les
architectes et ingénieurs responsables de la conception doivent d'abord
se concerter. L'architecte amorce généralement ce processus en lançant
les travaux d'avant-projet, auxquels devrait participer un spécialiste
des mesures de sécurité et des explosifs; ce dernier devrait effectuer
une analyse des menaces et des risques, en s'entendant avec l'architecte
et l'ingénieur pour concevoir des mesures de protection complètes. Il
est essentiel de faire appel à un spécialiste très compétent des mesures
de sécurité et des explosifs dans le processus de planification et de
conception, pour assurer une protection et une sécurité efficaces et
abordables, dans une installation attrayante, fonctionnelle et également
abordable. Pour sélectionner ces spécialistes, il faut analyser leur
dossier, leur formation et leur expérience, puisque dans la foulée des
événements récents, on sait que de nombreuses personnes non qualifiées
ont offert leurs services. Les estimations de coût et l'analyse de la
valeur peuvent avoir pour effet de réorienter le processus; l'équipe
élabore les exigences relatives à la conception et à la protection de
l'immeuble.

Grâce à la méthode d'évaluation des menaces pour chaque immeuble, l'ISC
crée un ensemble de contre-mesures conçues pour réduire les menaces dans
les immeubles, tout en préservant les niveaux de protection par rapport
aux menaces définies. Toutes les installations comportent un certain
niveau de risque qui est déterminé par les différentes menaces. Ces
menaces peuvent être le résultat de catastrophes naturelles, d'accidents
ou d'actes intentionnellement malveillants. Sans égard à la nature de
ces menaces, le gouvernement fédéral doit, comme propriétaire des
installations, limiter ou gérer, dans toute la mesure du possible, les
risques imputables à ces menaces.

En examinant les menaces et les contre-mesures par rapport aux biens
immobiliers, on peut évaluer l'impact de la perte et de la vulnérabilité
d'un immeuble pour coter les risques. L'évaluation des risques est
importante, puisqu'elle constitue une méthode rationnelle pour définir
les risques qui exigent une intervention immédiate, les risques pour
lesquels on peut intervenir ultérieurement et les risques que l'on peut
courir.

Le Federal Protective Service (FPS) du département de la Sécurité
intérieure a adopté la Federal Security Risk Management (FSRM) comme
méthode normalisée pour évaluer la sécurité de plus de
8 000 installations fédérales de la GSA. Pour faciliter l'évaluation des
risques de ses installations, la GSA parraine, par l'entremise du FPS,
le développement d'outils automatisés pour la rédaction de l'évaluation
des risques. L'élaboration de ces outils est le seul moyen qui pourrait
permettre à la GSA de procéder à l'évaluation rationnelle et normalisée
des milliers d'installations qu'elle gère dans un délai raisonnable.
L'outil développé pour cette activité s'appelle FSR‑Manager; il a été
mis au point par Applied Research Associates.

La première étape à adopter, dans le cadre d'un principe équilibré, pour
protéger une installation consiste à évaluer les menaces. La nature des
biens, les activités qui s'y déroulent, leur attrait comme cible pour
des attentats et la méthode qui serait vraisemblablement fructueuse pour
des terroristes sont autant de considérations dont on doit tenir compte
dans cette évaluation. La définition des menaces, ainsi que le choix des
mesures d'atténuation (aménagement du site, protection du périmètre et
mesures de sécurité) apportent l'information générale nécessaire pour
élaborer des options de réaménagement avisées.

##### Considérations relatives au coût de la sécurité et Programme de technologie de la sécurité des immeubles

La General Services Administration (GSA) entend faire preuve
d'excellence dans la conception et la mise en valeur de ses sites et
immeubles. Elle doit donc adopter une approche intégrée, qui permet de
réaliser une qualité supérieure d'esthétique en répondant aux besoins
des clients et de l'immeuble, tout en réalisant un ouvrage dont
l'entretien sera économique pendant toute sa durée utile. Pour la GSA,
tout l'art consiste à s'assurer qu'on tient compte comme il se doit des
coûts de la sécurité dans les budgets des projets de construction et des
grands projets de modernisation.

La GSA a réalisé des progrès énormes dans l'amélioration de la sécurité
des immeubles, tout en réduisant le plus possible les hausses de coût
grâce à la technologie. Elle s'engage à continuer à soutenir et à
financer le Programme de technologie de la sécurité des immeubles, qui
lui a permis d'atténuer les risques économiquement et avec
circonspection dans les locaux aménagés pour nos locataires. Elle
diffuse sur son site Web (www.oca.gsa.gov) de plus amples renseignements
sur ce programme. Ce site a été développé en partie pour répondre au
souhait et à la volonté du commissaire du PBS, M. Joseph Moravec, qui
voulait diffuser publiquement le plus d'informations possible. Grâce à
différentes autorisations donnant accès aux divers secteurs de ce site
Web, on peut protéger et contrôler les renseignements jugés
confidentiels.

La hausse des coûts pour le gouvernement n'est pas limitée aux systèmes
des immeubles qui permettent d'atténuer les risques relatifs à certaines
menaces. Il faut aussi tenir compte, dans les budgets des projets, des
coûts supplémentaires pour les concepteurs-conseils et les entrepreneurs
en bâtiment. Par exemple, si une entreprise doit recruter des employés
qui sont titulaires de cotes de sécurité particulières, cela aura pour
effet d'accroître les coûts du projet. Il se peut que des
concepteurs-conseils et des entrepreneurs soient exclus d'un projet
s'ils n'ont pas les cotes de sécurité nécessaires. Normalement, on n'a
pas à répondre à ces exigences dans les projets du PBS; toutefois, les
locataires et les clients souhaitent de plus en plus qu'on y réponde.
Pour la plupart des projets du PBS, un contrôle du casier judiciaire ou
l'obligation d'avoir à leur service des employés qui sont des citoyens
américains représente les exigences les plus rigoureuses auxquelles les
concepteurs-conseils ou les entrepreneurs devraient se soumettre.

***[Conclusion]{.underline} : plusieurs méthodes permettent de protéger,
contre tous les risques, l'ensemble des biens immobiliers fédéraux et
les personnes qui utilisent nos installations. La GSA est en train de
mettre au point des solutions. Les mesures nécessaires et prudentes
adoptées permettront effectivement de mettre en œuvre, de façon
économique, un programme de réduction des risques, tout en continuant à
répondre aux impératifs de sécurité. Assurer la protection nécessaire
tout en évitant de construire des forteresses : tel est le défi
d'ingéniosité que la GSA relève d'emblée.***

[OUTILS ET MODÈLES]{.underline}

**[\
]{.underline}BUILDING SMART : L'INITIATIVE DE MODÉLISATION DE
L'INFORMATION SUR LES IMMEUBLES DE LA GSA*\
***(Article fourni par Thomas Graves, Charles Matta, FAIA, et Stephen R.
Hagan, FAIA, Public Buildings Service de la GSA)

Le Public Buildings Service (PBS) de la GSA est à l'avant-garde d'un
effort visant à réinventer le secteur du bâtiment aux États-Unis, en
espérant qu'on pourra réaliser les gains de productivité constatés dans
d'importants secteurs industriels et dans d'autres secteurs d'activité
depuis les 40 dernières années.

Depuis 1964 aux États-Unis, la productivité du secteur du bâtiment
n'arrive plus à soutenir le rythme de l'augmentation constante de la
productivité dans les secteurs non primaires. Bien que d'autres secteurs
aient profité des technologies nouvelles et des perfectionnements de la
technologie, par exemple la gestion de la chaîne d'approvisionnement et
l'ingénierie parallèle, au cours de cette période, les méthodes et les
pratiques du secteur du bâtiment n'ont guère évolué.

Au PBS, nous croyons toutefois que le secteur du bâtiment devrait
commencer à rattraper le terrain perdu aux États-Unis. D'autres secteurs
ont réalisé d'importants progrès pour ce qui est de la qualité et de la
productivité, en faisant appel à la technologie des modèles d'objets,
qui se fonde sur des normes ouvertes pour l'interopérabilité. Le secteur
du bâtiment peut désormais faire appel à la technologie, qui se présente
sous la forme de modèles interopérables d'information sur les immeubles,
établis selon les IFC (Industry Foundation Classes). La technologie des
modèles d'objets interopérables permet aussi de vérifier automatiquement
les normes et d'estimer les coûts pour mieux contrôler la portée et les
coûts des projets. En plus des améliorations qu'elle devrait permettre
d'apporter à la qualité de la conception, on pourra, grâce à cette
technologie, transposer complètement l'information sur la conception
dans les travaux de construction, de gestion des installations,
d'exploitation et d'entretien.

En misant sur le succès de ses programmes d'excellence dans la
conception et la construction, le bureau de l'architecte en chef du PBS
a adopté une série de mesures pour accélérer la modification des
principaux processus de planification des projets d'immobilisations, de
conception et de construction, dans les cas nécessaires, pour profiter
au maximum des avantages potentiels de cette nouvelle technologie. Grâce
à nos liens avec la Construction Users Roundtable (CURT) et le
Federal Facilities Council (FFC), nous invitons les autres grands
propriétaires des secteurs privé et public à suivre l'exemple du PBS. De
concert avec d'autres organismes membres du National Institute of
Building Sciences de l'International Alliance for Interoperability
(NIBS/IAI), nous avons organisé nos efforts selon un programme cadre
intitulé « BUILDING SMART ».

Voici certaines activités essentielles réalisées à l'heure actuelle dans
le cadre du programme BUILDING SMART du PBS :

-   conclure un accord cadre avec le NIBS/IAI, en commençant par
    l'analyse des besoins et des lacunes;

-   continuer d'exercer un leadership auprès des groupes de travail de
    la CURT dans les secteurs des équipes des projets réalisés en
    collaboration (équipes dirigées par les propriétaires), de la
    structure intégrée des projets, de l'échange ouvert, ponctuel et
    fiable de l'information et de la modélisation de l'information sur
    les immeubles et d'assurer le soutien de ces groupes;

-   participer aux activités des organismes sectoriels chefs de file,
    par exemple le Center for Integrated Facility Engineering (CIFE) de
    l'Université Stanford, le Fully Integrated and Automated Technology
    (FIATECH), l'Open Standards Consortium of Real Estate (OSCRE), le
    consortium Building Lifecycle Interoperable Software (BLIS) et
    d'autres organismes;

-   tester des solutions nouvelles, par exemple l'utilisation du
    Solibri Model Checker pour vérifier que les normes sont respectées;

-   lancer une demande de renseignements (DR) dans l'ensemble du secteur
    privé et créer un centre de documentation électronique pour
    l'information sur la modélisation de l'information sur les
    immeubles;

-   présenter aux principaux groupes sectoriels, par exemple
    Zweig White, l'American Institute of Architects et
    Senaatti Properties (le modèle de la GSA en Finlande), des exposés
    sur les progrès que nous réalisons;

-   effectuer des projets pilotes pour des outils de modélisation par
    objets en mettant l'accent sur les solutions à certains problèmes de
    réalisation de projets, dont le séquençage des activités complexes
    de construction, l'échelonnement de la construction et la
    réinstallation des locataires, les simulations de durabilité et
    d'énergie, l'animation et la réalité virtuelle pour la visualisation
    des clients, la coordination des ensembles de composants dans un
    système de façades complexes, et ainsi de suite.

(Photos: Projets pilote -- Jacob Javits Building Plaza, administration
centrale de la GSA, Pioneer Courthouse.)

Tous les organismes qui participent au processus de réalisation des
projets d'immobilisations ont tout à gagner grâce à l'accroissement de
la productivité dans le secteur du bâtiment; ce sont toutefois les
propriétaires qui en récolteront les avantages les plus importants
pendant tout le cycle de la durée utile des installations. Le PBS est
l'un des principaux organismes propriétaires qui s'engage à réaliser le
projet **BUILDING SMART**. Voilà pourquoi nous voulons, à partir de
2006, faire appel à la modélisation de l'information sur les immeubles
dans le cadre de la conception de nos grands projets. Nous encourageons
d'autres groupes de propriétaires aux États-Unis et partout ailleurs
dans le monde à participer à cet effort.

[^1]: ^^ FEMP -- Federal Energy Management Program

[^2]: ^\*\*^ LEED CI -- Leadership in Energy and Environmental Design
    for Commercial Interiors