一、引言
企业落实预算管理的必要性在于：借助全面预算编制，实现层层细化企业发展的战略目标;加强企业内部各部门的沟通效应，提升企业内在的协调能力;有效发现企业潜在的风险问题，实现对经营发展战略提出有效调整方案，减少企业经营性风险，为企业发展增添经济收入;考核与评价制度，有助于激发员工工作热情，增强企业运行活力。
二、企业开展全面预算管理工作面临的困境
(一)局限性认知
企业管理层对全面预算管理工作，尚未建立明确的定位，并且尚未采取系统化的工作流程，并且意识到企业全面预算工作，在企业发展、战略目标制定方面的重要价值。企业管理层的不善经营，在一定程度上，弱化了企业的生存能力，造成预算目标设定的不科学，战略目标与企业经营相脱节等问题。此类管理类问题，造成企业内的预算管理工作，各个环节尚不能处于良好的合作与协调中，致使预算工作停留于日常经营活动层次，尚未融合投资融资方面的预算工作。与此同时，企业内部缺乏专业的预算管理团队，难以对企业整体预算工作开展有效的统筹规划，造成部门之间工作缺乏协调性，预算管理工作趋于形式化，难以发挥预算管理工作的真实价值[1]。
(二)制度不成熟
预算管理制度不成熟的具体表现：大多数企业在组织架构层次，不具有专业的搭建经验，不存在运行成熟的预算制度;一部分企业内部呈现出权责分配混乱的问题，造成预算编制与实施两部分工作相互分离;个别企业存在预算管理经验不足的问题，采取套用形式，搬用其他企业的预算管理制度，造成管理制度与企业发展之间存在适用性问题;部分企业信息技术水平较低，造成部门之间信息无法有效传输，预算工作难以获取实质性反馈，造成预算工作不具有专业的运营指导，难以形成具有执行效力的考核制度，一定程度上难以激发员工的工作热情。由此发现，预算管理制度的不成熟，影响着企业的整体发展。
(三)参与人员较少
全面预算管理工作，应建立在企业全员参与与认可的基础上。实际上部分企业，基于领导认知层次的偏差，将企业预算工作狭隘的当作是财务部门工作项目，造成参与人员有限，难以落实全员参与，造成财务部门编制的预算流程，参照企业以往的采取数据，而未考虑企业未来发展情况，造成预算工作难以获得各部门工作人员的认可与配合，认为预算工作与部门发展不存在较高的关联性，致使全面预算管理工作，在企业发展中难度推进。
(四)预算管理模式陈旧
企业在运行全面预算管理工作期间，通过比较预算期和会计期，如日历年，企业实现了两种不同类型数据的良好对比，即预算期与财务期的比较。此类应用适用于企业发展状态较为稳定的单位。然而，实际情况在于：企业难以实现对自身未来发展的有效预测。企业内部在发生较为频繁的人事变动时，比如岗位轮换制，在大型企业中管理层轮换，难以实现岗位有效控制，然而，此类管理活动，对企业经营管理效应造成了一定程度的影响。
(五)尚未建立有效考核制度
在大部分企业内部，尚未建立有效考核制度。考核制度是保障企业全面预算管理有效落实的基础环节。在企业开展日常管理活动期间，部分企业在不具有运行成熟的考核制度时，造成企业对预算编制工作的侧重，弱化了预算执行结果应配置的奖惩制度。部分企业存在考核制度运行不善，甚至是事后考核，造成员工尚未在有效时间内获取工作成果的有效反馈，造成员工工作热情的缺失，威胁着企业健康发展。
三、改善措施
(一)改善认知局限性
企业应改善自身对全面预算管理工作的局限性认知，以全局性视角开展全面预算管理，应采取的有效措施为：从根本上改善对预算管理工作的局限性认知，以企业发展战略为基础，开展对企业总发展目标的有效分解，实现将责任目标分化在企业每个环节、每个责任个体中，并且保障企业内部全员参与，各级管理者参与预算编制与执行程序中;全面认知预算管理活动，并不局限于日常经营活动的预算与管理，涵盖着企业生产经营、融资等多项活动;企业应建立有效的考核制度，将预算工作的编制程序、落实发展等程序，融合在考核体系中，激发员工参与预算管理的积极性，促进员工在工作中具有良好的创造性思维，以此协调职能部门之间的合作效应，促进企业内部各级部门良好配合，促进企业良好发展。
(二)完善运行制度
企业应为预算管理工作配置具有适应性的运行制度，高层管理人员应对此类工作保持高度重视，加强企业各部门之间的合作效应。企业应结合自身经营发展情况，开展有效调研工作，制定完善的预算管理制度。在此基础上，加强预算执行的严格管控，促进预算制度涉猎在企业诸多部门，比如财务、业务经营、管理活动中，实现部门工作的有效分工，保障全员参与预算管理工作，实现对预算执行效果的有效分析与总结，促进预算编制工作发展成为具有高度可行性的调整性机制，实现为企业发展提供实质性助力[2]。
(三)要求全员参与
全面预算管理应全面渗透在企业生产的各个环节中，要求全员参与。企业应建立预算培训队伍，队伍中成员应包括：掌握企业发展规划的管理人员、财务部门的管理人员、熟知企业生产经营活动的管理人员、市场洞察能力较好的营销人士，此四类人员对应的具体职位为：企业高管、财务部负责人、经营部门负责人、阶段性销售冠军。在此基础上，发动各个部门优秀人士，参与预算管理的编制工作，保障预算管理制度具有高度的可行性，并且此类人群应为基层员工开展培训工作，促进企业全员对预算管理制度拥有较为全面的认知，熟练掌握预算管理的操作技能，认同预算制度的考核流程。
(四)创新预算管理模式
全面预算管理应结合市场实际发展，制定适应自身发展管理方式，采取具有创新性质的管理理念，关注内外部诸多因素的发展趋势，试图通过预算管理的调整与规划能力，有效控制诸多因素波动状态下为企业发展带来的影响，保持企业发展的稳定性。与此同时，企业应采取动态化预算编制方式，借助互联网与信息技术的科学力量，实现企业内外部相关经济数据的有效分析与评估，促进企业预算工作良好反映市场的发展变化，保障预算跨期的平衡性，促进预算准确性的稳定提升，保障预算工作的弹性，实现为企业运营提供指导性规划，以此彰显预算流程决策功能[3]。
(五)建立有效的考核制度
企业在运行全面预算管理体系时，应为其配置完善的激励奖惩机制，保障预算工作的全面落实，实现为企业发展提供有效助力。企业应结合自身发展的经营类、业务类特点，制定具有高度适用性的考核制度，以此彰显企业文化，激发员工的工作热情，为企业发展注入活力。企业制定的考核制度中，不应局限于物质层次的奖惩措施，奖惩措施应具有创新意识，彰显企业的人文文化，以此加强员工的企业凝聚力。为此，企业应采取的考核制度措施为：针对连续三个月评为销售冠军的员工，为其制作销售光荣榜，并且在评选当日起，持续六个月给予其优秀员工奖励，每月200元补助，以示嘉奖;针对连续三个月，营销业绩未达到基础要求的员工，管理层与其谈话，了解其内心职业规划，制定相适宜的惩罚措施，比如值日一星期。值日打扫工作，一方面有助于提升员工对企业文化的理解，另一方面有利于平复员工的悲观心态，具有良好的应用效果。
四、结论
综上所述，全面预算管理是一项综合性工作，企业应建立良好的全局性观念，制定与预算管理工作相适应的制度，保障全员积极参与，并且结合企业的实际发展制定具有针对性的全面预算管理制度，加强考核制度的落实与运行，以此提升企业员工工作热情，保障企业资源获得优化配置，全面提升企业运行活动，增强企业发展综合竞争力，创造良好的企业经济收入。